geva institut Persönlich/Vertraulich Herrn Holger Mustermann München, den

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1 Gesellschaft für Verhaltensanalyse und Evaluation geva institut Elisabethstraße München Persönlich/Vertraulich Herrn Holger Mustermann Telefon (089) Telefax (089) Internet: München, den geva Gesellschaft für Verhaltensanalyse und Evaluation mbh Geschäftsführung: Gerhard Bruns Britta Grebe-Bruns Michael Kratzmair Sehr geehrter Herr Mustermann, souveräne Führungskräfte sind sich selbst und ihrem Verhalten gegenüber kritisch. Wer in Sachen Führung selbstkritisch ist, sucht immer nach Verbesserungsmöglichkeiten, auch dann, wenn das eigene Niveau bereits hoch ist. Für die Führungsstilanalyse des geva-instituts haben Sie sich und Ihre Führungseigenschaften eingeschätzt. Da man von beobachtbarem Verhalten diagnostisch sehr viel genauer auf Eigenschaften rückschließen kann als aufgrund von Meinungsäußerungen, Leitsätzen oder Absichtserklärungen, haben wir in unserem Fragebogen mit solchen Verhaltensbeschreibungen gearbeitet. Handelsregister München HRB Ust.-Id Nr. DE Stadtsparkasse München BLZ Kto BIC: SSKMDEMM IBAN: DE Deutsche Bank München BLZ Kto BIC: DEUTDEDBMUC IBAN: DE In Ihrer Auswertung finden Sie ein Profil Ihrer Stärken und Schwächen, das wir auch mit dem anderer Fach- und Führungskräfte verglichen haben. Außerdem beschreiben wir Ihren Führungstyp und leiten Vorschläge ab, wie Sie Ihr Führungsverhalten weiter optimieren können. Mit freundlichen Grüßen Ihr geva-team

2 Ihr Führungsstil: Die Potenzialanalyse für Führungskräfte Persönliche Auswertung für Holger Mustermann.

3 Das sind die Inhalte Ihrer persönlichen Analyse: Was haben wir getestet? Ihre Auswertung ist in fünf Kapitel gegliedert: Ihre Auswertung enthält fünf Kapitel. In den ersten drei Kapiteln haben wir mehrere Dimensionen beschrieben, die zu größeren Themenbereichen zusammengefasst sind. Was jede Dimension bedeutet, finden Sie in den vorgeschalteten Texten. Wie stark Sie selbst jede Dimension bei sich ausgeprägt sehen, können Sie dem schwarzen Balken und der daneben stehenden Prozentzahl entnehmen. Beide bezeichnen, wie viel Prozent der möglichen Punkte Sie dabei erreicht haben. Unter den schwarzen Balken finden Sie in hellgrau die Ergebnisse von Fach- und Führungskräften, die mit Ihnen vergleichbar sind. I. Persönlichkeit In diesem Kapitel geht es um Persönlichkeitseigenschaften, die im Führungsgeschäft besonders wichtig sind: Entschlusskraft, Risikofreude, Initiative und Konfliktfähigkeit. II. Führung Gute Führung hat zwar immer mit Intuition und Erfahrung zu tun, sie setzt aber auch Wissen voraus. Das kann man planmäßig erwerben und man kann lernen, es systematisch in die Praxis umzusetzen. In diesem Kapitel finden Sie zehn wichtige Führungsmerkmale und das Ausmaß, in dem Sie sie beherrschen. III. Interaktion Wie gut versteht es eine Führungskraft, ihre Mitarbeiter für sich einzunehmen, sie zu motivieren und mitzureißen? Kann sie die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter zutreffend einschätzen? Gelingt es ihr, ihre Arbeitsgruppe zu einem Team zusammenzuschweißen? Alle diese Fragen haben damit zu tun, wie die Führungskraft mit anderen Menschen interagiert und das ist Thema dieses Kapitels. IV. Welcher Führungstyp sind Sie In diesem Kapitel haben wir die drei wichtigsten Führungstypen genauer beschrieben und außerdem berechnet, wie stark die Anteile jedes dieser Führungstypen bei Ihnen sind bzw. welchem Sie von Ihrem Stärken- und Schwächen-Profil her besonders ähnlich sind. V. Wo könnten Sie Ihren Führungsstil verbessern? In diesem Kapitel haben wir noch einmal zusammengefasst, in welchen Führungseigenschaften Sie besonders gut abschneiden und in welchen besonders schlecht; vor allem an den letzteren sollten Sie noch ein wenig arbeiten. Seite 2

4 I. Persönlichkeit In diesem ersten Kapitel geht es um Ihre Persönlichkeitseigenschaften, und zwar ganz gezielt um diejenigen, die im Führungsalltag besonders wichtig sind. Wer kann sich einen Chef oder eine Chefin ohne Entschlusskraft vorstellen? Oder ohne die Fähigkeit, Konflikte zu lösen? % Ihr Ergebnis Vergleichsgruppe Entschlusskraft Offenheit für Neues / Risikobereitschaft Initiative Konfliktstärke 93,8% 72,5% 79,2% 73,3% 95,0% 75,9% 100,0% 68,9% Entschlusskraft Offenheit für Neues / Risikobereitschaft Initiative Der Berufsalltag von Führungskräften ist geprägt von Situationen, in denen sie schnell reagieren und sich entscheiden müssen. Oft haben sie nicht genügend Zeit, um sich nach allen Seiten hin abzusichern und sämtliche denkbare Konsequenzen gegeneinander abzuwägen. Das ist um so häufiger, je höher sie auf der Hierarchieleiter stehen. Wer wichtige Chancen nicht verpassen will, muss blitzschnell wenigstens die wichtigsten Vor- und Nachteile komplexer Sachverhalte beurteilen können und auf dieser unvollständigen Wissensbasis Entscheidungen treffen und verantworten. Darüber hinaus dienen Entscheidungen der Führungskraft den Mitarbeitern als Leitlinie. Für Führungskräfte sind deshalb Entschlusskraft und Entscheidungssicherheit unerlässlich. Sie gehen Ihre Aufgaben ausgesprochen pragmatisch an, entscheiden sich deutlich zügiger als andere Fach- und Führungskräfte und sichern sich nicht immer ängstlich nach allen Seiten hin ab. Das ist eine gute Voraussetzung für eine Führungskraft falls Sie dabei Augenmaß behalten. Sicherheit ist kein Wert an sich. Zwischendurch muss man auch einmal Risiken eingehen, nur dann kann man im Geschäftsleben etwas bewegen, nur dann wird man selbst beruflich weiterkommen. Risikoverhalten ist immer ein Spiel mit einigen Unbekannten und setzt voraus, dass man mit einer Restunsicherheit zu leben vermag. Erfolgreiche Führungskräfte sind risikofreudig, kalkulieren aber dennoch mit Weitblick. Sie sind etwa so risikofreudig und offen für Neues wie andere Führungskräfte. Sie sind also bereit etwas zu riskieren, wägen dabei aber in aller Regel die Vor- und Nachteile so ab, dass Sie keine ernsthaften Gefahren heraufbeschwören. Damit haben Sie gute Chancen, Ihre Vorhaben erfolgreich anzustoßen und abzuschließen. Impulse setzen, eigene Ideen entwickeln, Projekte konzipieren und ihre Umsetzung sicher leiten all das zeichnet Personen mit einer hohen Initiative aus. Wer keine Ideen hat und die Dinge nicht in die Hand nimmt, wird als Führungskraft nicht weit kommen. Voraussetzung ist natürlich, dass Initiative von "oben" zugelassen wird. Wer selbst Initiative hat, fördert übrigens auch die Eigeninitiative seiner Mitarbeiter. Sie ergreifen ausgesprochen häufig und vielleicht auch besonders nachhaltig die Initiative. Sie sind ein Mensch der Tat. Achten Sie aber darauf, dass sich Ihre Kollegen und direkten Vorgesetzten nicht durch Ihre Initiativen bedroht fühlen. Seite 3

5 Konfliktstärke Als Führungskraft können Sie es nicht vermeiden, mit Konfliktsituationen konfrontiert zu werden entweder zwischen Mitarbeitern oder zwischen Mitarbeitern und Ihnen. Wenn Sie diese Konflikte souverän lösen, ohne Partei zu ergreifen und sich persönlich hineinziehen zu lassen, verhindert das häufig weitere Eskalationen. Eine gute Basis, um Probleme kooperativ zu lösen, sind Verständnis und Vertrauen zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern. Sie nehmen Konflikte schneller wahr als andere und sprechen sie auch offen an. So verhindern Sie, dass sich Konflikte zu unlösbaren Problemen aufschaukeln. Sie weichen nicht aus, sind direkt, offen und in der Lage, Ihren Standpunkt deutlich zu machen. Achten Sie aber darauf, dass Sie dabei nicht distanzlos wirken. Seite 4

6 II. Führung Im zweiten Kapitel geht es um Handwerk oder Techniken der Mitarbeiterführung: Optimieren Sie die Arbeitsabläufe Ihres Teams und leiten Sie Ihre Mitarbeiter im Arbeitsalltag effektiv? Achten Sie nicht nur auf ein gutes Arbeitsergebnis, sondern berücksichtigen Sie auch die Belange Ihrer Mitarbeiter? Ihre Selbsteinschätzungen haben wir zu zehn Merkmalen zusammengefasst, die beschreiben, wie Sie im Alltag ganz praktisch mit Ihren Mitarbeitern zusammenarbeiten und wie effektiv das ist % Ihr Ergebnis Vergleichsgruppe Prioritätensetzung und Projektmanagement Vereinbarung von Zielen Kontrolle Autoritäres Verhalten Rückmeldung Delegationsbereitschaft Handlungsspielräume gewähren Transparenz Mitarbeiterförderung Kundenorientierung 89,3% 74,8% 87,5% 77,9% 75,0% 58,1% 12,5% 18,6% 91,7% 78,5% 87,5% 73,8% 95,8% 80,5% 93,8% 76,9% 100,0% 77,6% 91,7% 77,2% Prioritätensetzung und Projektmanagement Vereinbarung von Zielen Wer Projekte erfolgreich abschließen will, muss sie gut planen, sinnvoll aufeinander folgende Arbeitsschritte festlegen und Prioritäten setzen, um die eigenen Kapazitäten zu bündeln. Dazu gehört auch, Zeitreserven für sich selbst und seine Mitarbeiter einzuplanen, damit unvorhergesehene Ereignisse ein Projekt nicht gefährden können. Eine vorausschauende Führungskraft lässt sich durch kleinere Probleme nicht aus der Ruhe bringen und behält den eingeschlagenen Kurs bei, solange dieser sich nicht als falsch herausstellt. Sie nutzt die verfügbaren personellen Ressourcen optimal und bindet die Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten und Zeitbudgets angemessen ein. Sie gehen bei Ihren Aktivitäten erheblich systematischer vor als andere. Kaum etwas überlassen Sie dem Zufall. Dieser persönliche Stil hilft Ihnen, Ihre Arbeitsziele effektiv zu erreichen und auch Ihre Karriere dürfte davon profitieren. Kann man allerdings bei einem Menschen alles vorausberechnen, wirkt er schnell farblos und uninteressant. Vielleicht lohnt es sich, gelegentlich vom vorgeplanten Pfad abzuweichen und eine unvorhergesehene Möglichkeit zu prüfen. Erfolgreich führen besagt auch, für die eigenen Mitarbeiter konkrete und realisierbare Ziele zu formulieren, die diese in einem bestimmten Zeitraum erreichen sollen und auch können. Das funktioniert nur, wenn Sie Ihre Mitarbeiter persönlich für diese Ziele gewinnen und sie darauf verpflichten. Es funktioniert noch besser, wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihr Chef nicht nur Ziele vorgibt, sondern ihnen auch mit Rat und Tat zur Seite steht. Sie messen der Zielvereinbarung höhere Bedeutung bei als viele Ihrer Kollegen in vergleichbaren Positionen. Das kann an Ihrer Unternehmenskultur liegen, es kann aber auch Ihr eigenes Verdienst sein. Auf jeden Fall ist es positiv. Achten Sie nur darauf, dass Sie Ihre Mitarbeiter dabei nicht einengen. Seite 5

7 Kontrolle Autoritäres Verhalten Rückmeldung Delegationsbereitschaft Handlungsspielräume gewähren Ergebnis- und Verlaufskontrollen dienen dazu, Arbeit und Zeitmanagement Ihrer Mitarbeiter zu optimieren. Manche Führungsexperten betrachten Kontrolle sogar als einen der zentralen Führungsaspekte. Sie will aber gekonnt sein und das bedeutet: konstruktiv. Man prüft, ob Mitarbeiter die angestrebten Ziele erreicht haben. Falls ja, kann man es sofort positiv zurückmelden und so kann der einzelne Mitarbeiter gleich genau einschätzen, wie die Führungskraft seine Leistung sieht. Im negativen Fall kann man schnell Korrekturen einleiten. Konstruktive Kontrolle muss allerdings weitmaschig sein; Mitarbeiter sollten sich nicht gegängelt fühlen. Sie kontrollieren wesentlich intensiver als andere Führungskräfte, was Ihre Mitarbeiter leisten. Damit sind Sie zwar immer auf dem Laufenden aber es kostet Sie auch ziemlich viel Zeit. Wer viel überwacht und kontrolliert, kann sich nur sehr eingeschränkt anderen Aktivitäten widmen. Wer restriktiv kontrolliert, muss auch damit rechnen, dass Mitarbeiter ihre eigene Motivation verlieren und Dienst nach Vorschrift machen. Einige Führungskräfte diskutieren nicht mit ihren Mitarbeitern, halten Distanz zu ihnen und geben strikte Anweisungen. Konflikte lösen sie nicht kooperativ, sondern via Anordnung. Wenn Mitarbeiter bei einer Tätigkeit nicht weiterkommen oder sie gar wirklich unzureichend bearbeiten, weisen sie diese unmittelbar zurecht oder reagieren sonst negativ. Sie neigen zu disziplinarischen Maßnahmen, unterstützen ihre Mitarbeiter nur selten und belohnen wenn überhaupt eher willkürlich. Kurz: Der Typ, der dazu neigt, grundsätzlich autoritär durchzugreifen. Genau so klar wie Ihre Referenzgruppe vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern, was Sie wollen und wie Sie es wollen, ohne deshalb autoritär und unkooperativ zu werden. Man weiß, was man hat, und kann wahrscheinlich in der Regel gut mit Ihnen zurechtkommen. Wenn Führungskräfte gute Leistungen zum Anlass nehmen, ihre Mitarbeiter zu loben und ihre Arbeit anzuerkennen; wenn sie schlechtere Leistungen sachlich und fair ansprechen und dabei vermitteln, dass es ihnen darum geht, den Fehler oder das Problem zu beheben und künftig zu vermeiden; wenn sie Mitarbeiter dabei nicht tadeln und vor allem nicht bloßstellen: Dann geben sie konstruktive Rückmeldung. Damit schaffen sie ein positives Arbeitsklima und fördern die Motivation der Mitarbeiter. Sie arbeiten viel häufiger als andere Führungskräfte mit Rückmeldungen ein angenehmer und motivationsfördernder Umgangsstil. Die Methode "positives Feedback" ist ausgesprochen erfolgreich und für alle Beteiligten angenehm, so lange Sie dabei echte Fehler nicht unter den Tisch wischen. Wer delegiert, übergibt kompetenten Mitarbeitern Aufgaben, die sie eigenverantwortlich bearbeiten. Wer als Führungskraft delegiert, entlastet sich wirksam und gewinnt so mehr Zeit für planerische, konzeptionelle und strategische Aufgaben. Umgekehrt wirkt sich Delegation positiv auf die Mitarbeiter aus: Sie werden selbstständiger, zeigen mehr Initiative, sind leistungsmotivierter und allgemein zufriedener mit ihrer Arbeit. Sie delegieren deutlich mehr als andere in Ihrer Position. Sie hängen nicht an Aufgaben, sondern geben diese frühzeitig weiter. Achten Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter auch ungestört und eigenverantwortlich den an sie delegierten Aufgaben nachgehen können, ohne Chef-Einmischung. Mitarbeiter können ihre fachlichen Kompetenzen nur dann voll entfalten, wenn sie sie relativ frei umsetzen können. Wer zu enge Richtlinien oder Durchführungsanweisungen bekommt, fühlt sich bevormundet und wird niemals ausreichend kreativ arbeiten. Großzügige Handlungs- und Entscheidungsspielräume dagegen fördern es, dass sich Mitarbeiter engagieren und einbringen, auch wenn sie in Ergebniskontrollen nachweisen müssen, was sie geleistet haben. Ihre Mitarbeiter arbeiten außergewöhnlich frei und haben besonders große Handlungs- und Entscheidungsspielräume. Achten Sie darauf, dass Sie die Übersicht nicht verlieren. Seite 6

8 Transparenz Mitarbeiterförderung Kundenorientierung Immer wieder stellen sich ähnliche Fragen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern: Wer erhält wann welche Informationen? Und wie ausführlich sollen die Informationen sein? Das lässt sich natürlich nicht pauschal beantworten. Praktisch kommt es immer darauf an, wie man die Informationen vermittelt ob man unklare Info-Brocken verteilt, oder ob die Mitarbeiter die Informationen verstehen und kreativ umsetzen können. Letzteres bezeichnet man als Transparenz. Fragt man Mitarbeiter, welche Managerqualitäten sie an Vorgesetzten besonders schätzen, so benennen sie Transparenz übereinstimmend als eine der wichtigsten. Ihre Mitarbeiter sind erheblich besser über Ihre Ziele und Entscheidungen informiert als die anderer Führungskräfte, Ihr Führungsstil ist ausgesprochen transparent und damit vertrauensfördernd. Manchmal wird das von "oben" nicht vollständig akzeptiert. Falls Sie Ihre Informationsbereitschaft zu viel Zeit kostet, könnten Sie sich auch einige zeitliche Limits setzen. Realistische Aufstiegsperspektiven beeinflussen die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern sehr stark. Aufstiegsorientierte Mitarbeiter messen ihre Vorgesetzten daran, wie stark sich diese für ihre persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten einsetzen. Dabei berücksichtigen sie nicht immer die tatsächliche Organisationsstruktur. Die Kehrseite effektiver Mitarbeiter-Förderung: Man läuft Gefahr, gerade die Besten durch Aufstieg zu verlieren. Doch das nimmt eine gute Führungskraft in Kauf sie kann auch neue Mitarbeiter fördern. Sie verstehen sich in weit größerem Maße als andere Führungskräfte als Mentor Ihrer Mitarbeiter und sorgen dafür, dass gute Leute weiterkommen. Das ist nicht nur nett, sondern auch klug, weil Sie damit nicht nur aktuell ein positives Klima schaffen, sondern auch langfristig effektive Netzwerke, auf die Sie im Bedarfsfall zurückgreifen können. Kundenorientierung und Service-Mentalität sind in Deutschland, so heißt es, noch immer Fremdworte. Dabei wird niemand am Markt Erfolg haben, der sich nicht an den Kunden orientiert. Kunden sind alle Abnehmer von Produkten und Dienstleistungen, und wer deren Wünsche und Erwartungen, Sichtweisen und Interessen wahrnimmt und angemessen berücksichtigt, handelt kundenorientiert. Dafür braucht man Interesse, eine gute Nase und Fingerspitzengefühl. Kunden sind nicht nur außen: Auch die Kollegen in anderen Abteilungen sind Kunden, "interne Kunden". Sie messen Kundenwünschen eine im Vergleich zu anderen Führungskräften hohe Priorität bei. Damit erreichen Sie eine hohe Akzeptanz Ihrer Arbeit. Auch die Kooperation mit Kollegen dürfte von dieser Einstellung profitieren. Sie sollten Ihren kundenorientierten Arbeitsstil unbedingt beibehalten. Allerdings sollten Sie nicht übertrieben beflissen wirken: Der Kunde hat dann möglicherweise das Gefühl, manipuliert oder übervorteilt zu werden und wird misstrauisch. Seite 7

9 III. Interaktion In diesem Kapitel geht es darum, wie Sie den persönlichen Umgang mit Ihren Mitarbeitern gestalten. Diese "Interaktion" wirkt sich ganz unmittelbar darauf aus, wie stark sich Ihre Mitarbeiter Ihnen und dem Unternehmen verpflichtet fühlen, ob sie "Dienst nach Vorschrift" machen oder mit Leib und Seele dabei sind, ob sie ihre Arbeit als "Job" betrachten oder als "Beruf", in dem sie sich wirklich engagieren. In aller Regel werden Sie umso mehr Erfolg haben, je engagierter Ihre Mitarbeiter sind % Ihr Ergebnis Vergleichsgruppe Souveräne Gesprächsführung Einfühlungsvermögen Mitarbeiter-Motivation Teamorientierung 93,8% 61,2% 87,5% 75,2% 88,9% 68,3% 100,0% 79,6% Souveräne Gesprächsführung Einfühlungsvermögen Ein Gespräch oder eine Verhandlung souverän zu steuern setzt verschiedenes voraus: Man ist sich seiner selbst sicher, nimmt nicht alles persönlich und stellt sich aktiv auf das Gegenüber ein. Man kann zwischenmenschliche Situationen intuitiv richtig einschätzen, auch wenn diese sich plötzlich verändern. Geistig ist man sehr präsent und kann jederzeit schnell entscheiden, was man wie sagt. Technisch erreicht man im Gespräch eigene Ziele dann besonders gut, wenn man Argumente oder Einwände des Gegenübers vorwegnimmt und immer nahe an dessen Gedankenführung bleibt, ohne diese unterwürfig anzunehmen. Auch wenn nur wenigen die volle Souveränität in die Wiege gelegt ist bis zu einem gewissen Grade kann man sie üben. Sie beherrschen die Klaviatur strategisch-taktischer Verhandlungssteuerung besser als die meisten anderen Personen Ihrer Referenzgruppe. Sie setzen Ihre Verhandlungstechniken strategisch ein und können Ihre Verhandlungspartner auch schon mal subtil "über den Tisch ziehen". Achten Sie aber darauf, dass Sie partnerschaftlich und fair bleiben, wenn Sie langfristig an tragfähigen Geschäftsbeziehungen interessiert sind. Sich in andere Menschen und damit auch in seine Mitarbeiter hineinversetzen, sich Zeit nehmen und zuhören können: Das zeigt, dass man Interesse an anderen hat. So fördert man persönliche Nähe und eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre. Eine Führungskraft, die sich in andere einfühlen kann, kann nicht nur in schwierigen sozialen Situationen schneller und passender reagieren, sondern ihre Mitarbeiter auch adäquater beurteilen. Die Folge: Die richtigen Mitarbeiter sitzen an der richtigen Stelle und die Arbeitsgruppe ist erfolgreicher. Deutlich besser als andere können Sie sich in Schwierigkeiten und Probleme Ihrer Mitarbeiter einfühlen und Stimmungsänderungen in Ihrer Umgebung besonders sensibel wahrnehmen. Dadurch können Sie häufig schwierige Situationen gut abfangen. Solche einfühlsamen Chefs werden gerne als "Kummerkasten" missbraucht und dadurch an ihren eigentlichen Aufgaben gehindert. So weit sollten Sie es nicht kommen lassen. Seite 8

10 Mitarbeiter-Motivation Teamorientierung Jede Arbeitsgruppe ist so gut wie ihre Mitarbeiter und deshalb um so besser, je motivierter und engagierter diese sind. Die Motivation zu fördern ist eine der zentralen Führungsaufgaben. Finanzielle Anreize eignen sich dafür nur in begrenztem Ausmaß, der Weg der Anordnung noch weniger. Erst wenn eine Führungskraft auch überzeugen und bis zu einem gewissen Grade begeistern kann, zieht sie die Mitarbeiter so mit, dass diese wirklich motiviert sind. Dafür muss man zunächst selbst von der Sache begeistert sein, aber auch gut kommunizieren können, mit Worten und auch ohne Worte. Eine Dienst nach Vorschrift -Mentalität in einer Arbeitsgruppe lässt auf Motivationsdefizite schließen. Und es ist nicht unwahrscheinlich, dass das mit der Führungskraft zu tun hat. Nicht von ungefähr bezeichnen Fachkräfte Unzufriedenheit mit dem Vorgesetzten als Kündigungsgrund, der wichtiger ist als ein ungenügendes Gehalt. Mitarbeiter motivieren gelingt Ihnen besser als den meisten Personen Ihrer Referenzgruppe, Sie können Ihre Mitarbeiter besser mitreißen und für Ihre Ziele begeistern als andere. Mit dieser Art der Interaktion sind nicht nur Ihre Mitarbeiter besonders motiviert, sondern auch Ihre Verhandlungspartner und Kunden. Teamorientiert ist eine Führungskraft, wenn sie in einer freundschaftlich getönten Atmosphäre reibungslos mit anderen zusammenarbeitet, der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Kollegen vertraut sowie Aufgaben sinnvoll verteilt. Wer darüber hinaus in seinem Team für ein dauerhaft positives Arbeitsklima sorgt, fördert das Leistungsvermögen der gesamten Gruppe. Immerhin arbeitet ein sich ergänzendes Team aus Spezialisten produktiver und effektiver als die gleiche Anzahl Einzelkämpfer. Doch das setzt voraus, dass jemand den Prozess der Teamarbeit sensibel anstößt und steuert. Ihre Teamorientierung ist überdurchschnittlich, Ihre Referenzgruppe verhält sich Kollegen und Mitarbeitern gegenüber weit weniger kooperativ als Sie. Als Teammoderator achten Sie darauf, dass die Teammitglieder die Regeln der Zusammenarbeit einhalten und neue Mitglieder integrieren. Sie sorgen außerdem dafür, dass alle Teammitglieder am Gruppenerfolg partizipieren. Eine hervorragende Basis für gemeinsamen Erfolg. Seite 9

11 IV. Welcher Führungstyp sind Sie? Untersucht man die Fragebogen-Daten zum Führungsverhalten einer sehr großen Zahl von Führungskräften, dann kann man verschiedene Führungstypen herausfiltern. Bei unserer Analyse ergaben sich auf diesem Weg drei Führungstypen. Jeder Typ lässt sich durch ganz bestimmte Einstellungen, Eigenschaften und Verhaltensweisen charakterisieren. Es handelt sich dabei um Idealtypen, in Reinform wird niemand exakt einem dieser Typen entsprechen. Die wirklich gute Führungskraft verfügt über Verhaltensweisen aller drei Typen, die eine hat mehr von dem, die andere mehr vom andern Typ. Welches Mischungsverhältnis optimal ist, hat mit Branche und Tätigkeit zu tun, aber auch mit dem Persönlichkeitstyp. Denn eins ist für Führungskräfte immer wichtig: authentisch sein. Wie weit Ihre Selbsteinschätzung mit jedem der drei Typen übereinstimmt, haben wir Ihnen unten als Prozentzahl aufgeschrieben. Der soziale Typ Ihr Anteil: 36,8% Das Hauptaugenmerk der sozialen Führungskraft liegt auf dem Wohlergehen der ihr unterstellten Menschen. Diese Führungskräfte sind mitarbeiterorientiert, sozial kompetent und kümmern sich um die zwischenmenschlichen Belange im Team. Aufkeimende Konflikte sprechen sie sofort an, um Disharmonien zu vermeiden. Dabei hilft ihnen ihr stark ausgeprägtes Einfühlungsvermögen. Sie gewähren umfassende Handlungsspielräume und geben ausführliche Rückmeldung so fördern sie die berufliche Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter. Durch die positive Arbeitsatmosphäre gelingt es ihnen, ihr Team zu motivieren. Besonders erfolgreich sind mitarbeiterorientierte Führungskräfte, wenn sie mit einem Team aus Fachspezialisten zusammenarbeiten, die wenig Vorgaben und viel Raum zur Entfaltung ihrer Kompetenzen wünschen. Erfordert hingegen die Arbeitsaufgabe viel Anleitung sowie enge Vorgaben, eine gute Planung und viel Kontrolle, sind die Mitarbeiter mit diesem Führungsstil möglicherweise überfordert. Der sachliche Typ Ihr Anteil: 42,9% Sachliche Führungskräfte sind Meister im Planen und Organisieren. Sie ergreifen häufig die Initiative und sind sehr entschlussstark. Über ihre Ideen und Entscheidungen halten sie ihre Mitarbeiter permanent auf dem Laufenden. Sie führen, indem sie delegieren, Ziele vereinbaren und den Grad der Zielerreichung kontrollieren ohne die Mitarbeiter dabei zu bevormunden. Sie sind hochgradig kundenorientiert und starke Verhandlungspartner. Ihre Stärken kann die sachliche Führungskraft zum Beispiel bei der Führung von projektbezogen arbeitenden Teams voll ausspielen. Der direktive Typ Ihr Anteil: 20,3% Führungskräfte dieses Typs versuchen, mit minimalem Aufwand das maximal Mögliche zu erreichen. Die Belange ihrer Mitarbeiter kümmern sie wenig sie führen durch Anweisung und Kontrolle und greifen, wenn es sein muss, hart durch. Sie delegieren in normalem Umfang Aufgaben, ohne dabei Handlungsspielräume zu gewähren. Dieser enge Führungsstil und ihre guten Planungsfähigkeiten ermöglichen ihnen, immer Herr der Lage zu sein und bei Bedarf rasch eingreifen zu können. Durch ihre direktive Gesprächsführung beeinflussen sie andere oft in ihrem Sinne und setzen so ihre Entscheidungen um. Begeisterung bei den Mitarbeitern weckt das nicht unbedingt. Vor allem selbstbewusste Mitarbeiter werden langfristig bei diesem Führungsverhalten nicht ihr Optimum an Leistung bringen. Seite 10

12 V. Wo könnten Sie Ihren Führungsstil verbessern? gevainstitut Im Gutachten haben wir für jedes Merkmal Ihr Ergebnis dem anderer Führungskräfte direkt gegenübergestellt. Auf dieser Basis haben wir Ihre Angaben normiert, das heißt, jeden Wert auf den Durchschnitt sämtlicher anderer Testteilnehmer bezogen. Damit können wir Ihre eigenen Ergebnisse in jedem Merkmal miteinander vergleichen. Das haben wir getan und sie gleich in eine Rangfolge gebracht. Am oberen Ende dieser Rangfolge stehen Ihre persönlichen Stärken, am unteren Ihre Schwächen. Beides ist relativ zu verstehen, im Vergleich zu Ihren übrigen Eigenschaften und Fähigkeiten. Normalerweise verspricht es am meisten Erfolg, die eigenen Stärken weiter auszubauen und die Schwächen ein wenig in die Schranken zu weisen. Falls Ihre Ergebnisse insgesamt sehr gut sind, können Ihre persönlichen Schwächen im Vergleich immer noch gute Ergebnisse darstellen. Dann ist eigentlich alles in Ordnung, nur übermütig sollten Sie nicht werden. Ist es umgekehrt und Sie liegen durchwegs unter den Ergebnissen der übrigen, dann sind auch Ihre persönlichen Stärken ausschließlich relativ. Dann sollten Sie unbedingt Ihre Stärken so ausbauen, bis Sie dort irgendwann besser werden als andere. Ihre besten Führungsmerkmale im Vergleich zu anderen Führungskräften: 1. Souveräne Gesprächsführung 2. Teamorientierung Ihre schwächsten Führungsmerkmale im Vergleich zu anderen Führungskräften: 1. Offenheit für Neues / Risikobereitschaft 2. Vereinbarung von Zielen Positive Selbstdarstellung Wie weit Ihnen die Hinweise dieser Auswertung nutzen, hat auch damit zu tun, wie zutreffend Sie Ihren Fragebogen ausgefüllt haben. Bis zu einem gewissen Grade haben wir das überprüft; das ist möglich, weil wir Kontrollfragen in den Testbogen integriert hatten, mit denen wir die Gültigkeit der Ergebnisse einschätzen können. Selbstverständlich gehen wir zunächst davon aus, dass Sie Ihre Testauswertung zur persönlichen und möglichst objektiven Standortbestimmung nutzen wollen - und da würde Ihnen Augenwischerei natürlich nichts helfen. Dennoch ist es ziemlich verbreitet, die Qualitäten der eigenen Person zu überschätzen und sich selbst positiver darzustellen, als man tatsächlich ist manchmal auch, ohne dass es einem bewusst wird. Positive Selbstdarstellung: Ihre Angaben im Fragebogen sind realistisch. Die Auswertung der Kontrollindikatoren hat ergeben, dass Sie sich nicht übertrieben positiv dargestellt haben. Seite 11