Erfolgsfaktoren im Management von Netzwerken. als besondere Form betrieblicher Kooperationen

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1 Erfolgsfaktoren im Management von Netzwerken als besondere Form betrieblicher Kooperationen Hochschule Heilbronn, und Leiter des Controlling Dialogs 3. Netzwerkmanager-Treffen "Netz der Netze Erfolgsfaktoren im Management von Netzwerken als besondere Form betrieblicher Kooperationen 1. Überblick Controlling-Dialog 2. Netzwerke und Kooperationen in der Unternehmensführung 3. Kooperationen 4. Netzwerke als besondere Kooperationen 5. Erfolgsfaktoren im Management von Netzwerken Seite 2 1

2 Controlling-Dialog im Überblick Fakten & Zahlen 2012/13 8 Vorträge 514 Teilnehmer unterjähriger Veranstaltungen 8 Seminare 7 Workshops 2 Transfer-Projekte 361 Mitglieder 91% der Mitglieder aus 150 km Umkreis 3 Premium-Partner Veranstaltungen 1 x Gemeinsam in Bewegung 27 Downloadangebote der Veranstaltungen incl. Videos 32 Premium-Partner Seite 3 Integriertes System der Unternehmensführung Seite 4 2

3 Auszug zu Kooperationen & Netzwerken Seite 5 Kooperation als Mischform Eine Kooperation ist eine längerfristige Zusammenarbeit mit gemeinsamer Nutzung von Ressourcen zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen. Marktliche Koordination Markt arm's length Internalisierung Hybridformen Kooperation "quasi firm" Hierarchische Koodination Hierarchie firm Externalisierung Theoretische Erklärungsansätze Transaktionskostentheoretische Erklärung Marktorientierte Erklärungen Ressourcenorientierte Perspektive Seite 6 3

4 Kooperationsformen Institutionalisierung Vertragslose Zusammenarbeit Vertragliche Zusammenarbeit Kapitalbeteiligung Joint Ventures Richtung Vertikal Horizontal Konglomerat Intensität Erfahrungsaustauscabstimmung Spezialisierung unternehmen Aufgaben- Wechselseitige Gemeinschafts- Kooperationsgegenstand Einkauf Vertrieb forschung Entwicklung Beschaffung/ Absatz/ Markt- Forschung & Produktion Sonstige Partneranzahl Bilaterale Kooperation (zwei Partner) Netzwerk (mehr als zwei Partner) Machtrelation Partnerschaft Führerschaft Zeitperspektive Vorübergehend Mittelfristig Dauerhaft Partnerherkunft Lokal Regional International Markt Kooperation Hierarchie Institutionalisierung Kaufvertrag Vertragslose Zusammenarbeit Kooperations- / Lizenzverträge Kapitalbeteiligung Joint Venture Akquisition Seite 7 Praxisbeispiel: Erfilgsfaktoren im Joint Venture bei Brüggemann Sicht der Partner Gemeinsame Strategie Kultureller Fit Vertrauen zwischen den Partnern Marktsituation Gemeinsames Controllingsystem Rechtliche Rahmenbedingungen Commitment Sicht des Joint Ventures Managementfähigkeit Operative Autonomie Lernfähigkeit Human Resources Performance Struktureller Fit Anreizsystem Seite 8 4

5 Praxisbeispiel: Partnership: Das GETRAG Erfolgsmodell Joint Venture GETRAG FORD Transmissions GmbH 1. Februar 2001 Joint Venture mit der Jiangling Motors Company Group 1. Januar 2007 Joint Venture Dongfeng GETRAG Transmission Co. Ltd. Oktober 2012 Seite 9 Vorteile und Risiken einer Kooperation Vorteile Markt Kompetenz Ressourcen und Kosten Zeit Flexibilität Risiko(streuung) Risiken Abhängigkeit Stabilitätsrisiko Führungsrisiko Seite 10 5

6 Netzwerke als Best of Everything -Kooperation Netzwerke sind unternehmensübergreifende Kooperationen von mehr als zwei rechtlich selbständigen Unternehmen, die zur Erreichung gemeinsamer Ziele freiwillig und koordiniert zusammenarbeiten. Seite 11 Netzwerktypen in Abhängigkeit der Koordinationsform Charakteristika von Netzwerken Projektbezogene Zusammenarbeit je nach der Dauer der (Projekt-) Aufgabe Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung und Kernkompetenzen der Partner Aufgabenspezifische Zusammenstellung in einer optimalen Betriebsgröße Netzwerkweites Informationssystem Koordination durch Kommunikation PARITÄTISCHE NETZWERKE UNTERSTÜTZUNGS- NETZWERKE Koordination durch zentrale Einheit FOKALE NETZWERKE Seite 12 6

7 Beispiel Fokales Netzwerk: Automobilindustrie Automobilhersteller Kooperation Zulieferer der ersten Ebene (first tier ) Markt Zulieferer der zweiten Ebene (second tier ) Markt Zulieferer der dritten Ebene ( third tier) Seite 13 Praxisbeispiel: Netzwerk der STAR ALLIANCE Das Star Alliance Netzwerk wurde 1997 als erste globale Allianz von Fluglinien gegründet, um Reiseziele auf der ganzen Welt abdecken zu können und den Kunden eine angenehme Reise zu ermöglichen. Die Star Alliance besteht aus 27 Fluggesellschaften, die täglich mehr als Flüge durchführen und Ziele in 194 Ländern anfliegen. Die Mitglieder des Netzwerks sind u.a. Air Canada, Air China, Air New Zealand, ANA (Japan), Asiana Airlines, Copa Airlines, Croatia Airlines, EGYPTAIR, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Shenzhen Airlines, Singapore Airlines, South African Airways, SWISS, TAM Airlines, TAP Portugal, THAI, Turkish Airlines, United und US Airways. Ein einheitliches Code Sharing System ermöglicht aufeinander abgestimmte Linienflüge in einem weltweiten Netzwerk und verbessert die Kapazitätsauslastung, indem die Kunden der unterschiedlichen Unternehmen mit denselben Flugzeugen befördert werden. Zudem kann durch die Kooperation das Einkaufsvolumen gebündelt und Verbundeffekte durch wechselseitige Pflege- und Wartungsdienste erreicht werden. Die Marketingaktivitäten zeichnen sich durch gemeinsame Markenwerbung und Kundenbindungsprogramme aus. So sind die Bonusmeilen-Programme, Reservierungssysteme und die Angebote für Kunden der First und Business Class aufeinander abgestimmt. Um Mitgliedsgesellschaft zu werden, muss jede Fluglinie die Standards der Allianz in Bezug auf Kundendienst, Sicherheit und technischer Infrastruktur erfüllen. Seite 14 7

8 Praxisbeispiel: Paritätisches Netzwerk Linux Ein Extrembeispiel für wenig koordinierte virtuelle Netzwerke ist die Softwareentwicklung in Open Source Communities. Dabei entwickeln Unternehmen oder einzelne Personen eine Software und machen deren Quellcode offen zugänglich (sog. Open Source). Diese Open Source-Software kann von jedem Nutzer angepasst und verbessert werden. Der Austausch und Diskussion in den Communities ermöglichen gemeinsame software Softwareentwicklungen. Auf diese Weise entstand das PC-Betriebssystem Linux begann Linus Torvalds in Helsinki mit der Entwicklung einer Terminal-Emulation, um unter anderem seinen eigenen Computer besser zu verstehen. Mit der Zeit merkte er, dass sich das System immer mehr zu einem Betriebssystem entwickelte und kündigte es daraufhin in der Usenet-Themengruppe als Betriebssystem an. Torvalds entschied sich dazu, allen Ent- wicklern deutlich mehr Freiraum zu geben und es als erstes freies Betriebssystem zu vertreiben. Dies machte das System für eine noch größere Zahl von Entwicklern interessant, da somit dessen Modifikation und weitere Verbreitung erleichtert wurde ging aus einem Wettbewerb der Pinguin Tux als Maskottchen für Linux hervor Seite 15 Voraussetzungen für den Erfolg von Netzwerken Koordinationsmechanismen Geringe Transaktionskosten Vorhandene Beziehungen und Vertrauen Netzwerkbereitschaft Seite 16 8

9 Lebenszyklus einer Kooperation/eines Netzwerks Verflechtungsintensität AUSGRÜNDUNG AUFLÖSUNG Zeit Gründung Wachstum Verfestigung Reife Abschluss Seite 17 Management in den Netzwerkphasen Potenzielle Probleme in den Netzwerkphasen Fluktuationskosten Egoistische Ziele Abstimmung der Individualziele Komplexitätserhöhung und Planungsunsicherheit Potenzielle Konzentrationsprozesse Funktionen, um diese Gefahren zu umgehen Selektionsfunktion Regulationsfunktion Allokationsfunktion Evaluationsfunktion Seite 18 9

10 Vor- und Nachteile von Kooperationen Vorteile Strategische Flexibilität Kernkompetenzen Effizienzsteigerung Kundennutzen geringe Transaktionskosten Nachteile Traditionelle Beschäftigungsverhältnisse Risiko von Autonomieverlusten Kurzfristige Effizienzsteigerungen Instabilität und Komplexität Seite 19 Management Summary Kooperationen bezeichnen die Zusammenarbeit selbstständiger Unternehmen. Netzwerke sind Kooperationen mit mehr als zwei Partnern. Strategische Allianzen sind lockere horizontale Kooperationen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Kooperationen sind eine Koordinationsform zwischen Markt und Hierarchie. Es gibt eine Vielzahl an Kooperationsformen, die sich nach der Institutionalisierung und der Kooperationsrichtung unterscheiden lassen. Kooperationen bieten Flexibilität, Kompetenz- und Effizienzvorteile und erlauben kundenspezifische Angebote. Dem stehen jedoch Autonomieverluste, Instabilität und erhöhter Führungsaufwand gegenüber. Zusätzliche Führungsaufgaben entstehen in der Ziel-, Markt- und Kompetenzfestlegung sowie in der Suche nach geeigneten Partnern. Eine bestehende Kooperation muss partnerschaftliche Abstimmungs- und Integrationsmechanismen entwickeln und zu einer gerechten Aufgaben- und Ressourcenverteilung kommen. Schließlich ist ein angemessenes Verhältnis von Beiträgen und Ergebnissen der Partner für die Stabilität einer Kooperation wichtig. Seite 20 10

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