Übersicht BWL 4 Organisation und HRM

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1 Übersicht BWL 4 Organisation und HRM TEIL I 0. Einführung 0.2. Die soziökonomische Vernunft Effektivität Effizienz Politische Rationalität Stakeholder-Konzept Ansatz der Ressourcenabhängigkeit (Ressource-Dependence Model) Shareholder Value Eigentümer Principal-Agent-Theorie Soziokulturelle Rationalität Die Unternehmung als gesellschaftliche Veranstaltung Interkulturelle Unterschiede Unternehmenskultur Die ethische Dimension der Unternehmung (Unternehmensethik) 1. Grundlagen der Organisation: Was ist unter Organisation zu verstehen? 1.2. Ein erster Blick in die Organisationspraxis: Organisations als Erfolgsfaktor 1.4. Grundbegriffe der Organisation Was ist <Organisation>? Effektivität und Effizienz von Organisationen Organisation und Unternehmen 1.5. Organisation als Instrument der Unternehmensführung 2. Ansätze der Organisationstheorie: vom Bürokratiemodell zum situativen Ansatz 2.2. Einordnung organisationstheoretischer Ansätze 2.3. Klassische Ansätze der Organisationstheorie Bürokratiemodell Scientific Management Ansatz der Administrations- und Managementlehre Betriebswirtschaftliche Organisationslehre 2.4. Verhaltenstheoretische Ansätze 2.5. Entscheidungstheoretische Ansätze 2.6. Systemtheoretische Ansätze 2.7. Ökonomische Ansätze 2.8. Situativer Ansatz 2.9. Bedeutung der organisationstheoretischen Ansätze für die praktische Organisationsarbeit 3. Organisatorische Differenzierung und Integration 3.2. Von der Gesamtaufgabe zur formalen Organisationsstruktur 3.3. Das Problem der Aufgaben- und Arbeitsteilung Aufgabenanalyse Arbeitsanalyse 3.4. Das Problem der Aufgaben- und Arbeitsvereinigung Aufgabensynthese Arbeitssynthese 3.5. Bedeutung des Analyse-Synthese-Konzeptes für die praktische Organisationsarbeit

2 4. Organisationseinheiten als Elemente der Aufbauorganisation 4.2. Merkmale von Organisationseinheiten 4.3. Arbeitsteilung: Bildung von Organisationseinheiten 4.4. Arten von Organisationseinheiten: Stellen und Gremien Stellenarten Kriterien zur Unterscheidung von Stellen Linienstellen Unterstützende Stellen Gremienarten Merkmale von Gremien (Personengruppe) Kriterien zur Unterscheidung der Gremien Hauptamtliche Gremien Nebenamtliche Gremien Haupt- oder Nebenamtlich: Projektgruppen 4.5. Konfiguration: Zusammenfassung von Organisationseinheiten Gründe für Konfiguration Kriterien für Konfiguration Leitungsspanne, Leitungstiefe und Leitungsintensität 4.6. Koordiantion: Gestaltung der Beziehungen zwischen Organisationseinheiten Notwendigkeit der Koordination Der <Beziehungseisberg> Formale Beziehungen Gestaltung der Leitungsbeziehungen Einsatz formaler Koordinationsinstrumente Informale Beziehungen Arten informaler Beziehungen Organisationskultur als Instrument zur Beeinflussung informaler Bezieh. 5. Organisationskonzepte der Praxis 5.2. Gestaltungsalternative: Primär- und Sekundärorganisation 5.3. Anforderungen an die Organisationskonzepte 5.4. Formen der Primärorganisation Funktionale Organisation Divisionale Organisation Matrix- und Tensororganisation Holdingorganisation 5.5. Formen der Sekundärorganisation Produktmanagement Kundenmanagement Funktionsmanagement Projektmanagement Strategische Geschäftseinheiten 7. Change Management Gestaltung des organisatorischen Wandels 7.2. Unternehmenswandel als kontinuierlicher Prozess Formen des Wandels Change Management Modewort oder Erfolgsmodell? Drei Beispiele organisatorischen Wandels --> S Ursachen und Ziele organisatorischen Wandels Ansätze zur Erklärung der Organisationsdynamik Überblick über die Modelle des Wandels

3 Das Wacstumsmodell von Greiner Das Phasenmodell der Unternehmensentwicklung von Bleicher das Learning-and-Performance-Modell von Hurst 7.3. Handlungfelder des Change Managements 7.4. Hemnisse des organisatorischen Wandels Ursachen von Widerständen Arten und Merkmale von Widerständen Umgang mit Widerständen 7.5. Konzepte des organisatorischen Wandels Organisationsgestaltung als primär sachlogisch orintiertes Veränderungskonzept Grundgedanken der Organisationsgestaltung Der Ansatz des Systems-Engineering als Vorgehensmodell Vorgehensweise der Organisationsgestaltung Organisationsentwicklung als primär verhaltensorientiertes Veränderungskonzept Grundgedanken der Organisationsentwicklung Der Drei-Phasen-Ansatz von Lewin als Vorgehensmodell (Kraftfeld Ansatz) Alternative Vorgehensweisen der Organisationsentwicklung Revolutionärer und evolutionärer Wandel Revolutionärer Wandel als radikale Veränderung Evolutionärer Wandel als kontinuierlicher Veränderungsprozess Change Management als integrativer Ansatz Das Spannungsfeld des Unternehmenswandels Das Problem der Realitätslücke Vorgehensweise des integrativen Ansatzes Organisation des Change Managements 7.6. Controlling des organisatorischen Wandels Steuerungserfordernisse in Veränderungsprozessen Instrumente des Veränderungscontrollings Möglichkeiten und Grenzen des Veränderungscontrollings 7.7. Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des organisatorischen Wandels Überblick über mögliche Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren Ergebnisse ausgewählter Studien über die Gestaltung erfolgreichen Unternehmenswandels Konsequenzen für die Praxis des Change Managements 7.8. Organisationales Lernen als Veränderungskonzept der Zukunft? Zukünftige organisatorische Herausforderungen das Konzept des organisationalen Lernens 7.9. Fallstudie: S TEIL II 1. Einführung 1.1. Was ist das besondere am Human Ressource Management? 1.2. Definition des HRM Die wissenschaftliche Disziplin Die Institution Die betriebliche Funktion 1.3. Die drei Ebenen des HRM Operatives HRM Die Personalpolitik Die Personalstrategie

4 2. Die Personalpolitik 2.1. Vom Arbeiter zum Mitarbeiter Die Anfänge der Arbeiterbewegung Soziale Unruhe als Ursache der Gründung von Arbeitgeberorganisationen Die Entwicklung der Sozialpartnerschaft Die sozioökonomische Perspektive von Personal 2.2. Personalpolitik als Verhandlungsprozess Inhalte und Grundposition Institutionen der Sozialpartnerschaft Die Mitbestimmung Die Sozialpartnerschaft und das HRM 2.3. Die Personalpolitik als gelebte Ordnung 2.4. Die Personalpolitik als Beziehungsgestaltung Die Beziehung des Arbeitenden zur Institution Die Beziehung des Arbeitenden zu seinen Vorgesetzten Die Beziehung des Arbeitenden zu seiner Tätigkeit Die Beziehung des Arbeitenden zu seinem Produkt Die Beziehung des Arbeitenden zu sich selber 2.5. Das Persoanlmarketing als personalpolitische Denkhaltung 2.6. Zusammenfassung 3. Strategisches Human Resource Management 3.1. Die Personalstrategie als Umsetzung der Unternehmensstrategie 3.2. Die Personalstrategie als Unternehmensstrategie 3.3. Die Personalstrategie als integraler Teil der Unternehmensstrategie 3.4. Zusammenfassung 4. Die Informationsgrundlagen des operativen Human Resource Management 4.1. Die Arbeitsanalyse Der Job Diagnostic Survey Die analytische Arbeitsbewertung Die Stellenbeschreibung Zusammenfassung 4.2. Die Personalbeurteilung Die Personalbeurteilung im Dienste der Personalsachbearbeitung Die Personalbeurteilung als Führungsinstrument 4.3. Personalcontrolling Aufgaben des Personalcontrolling Das Personalinformationssystem Die Ebenen des Personalcontrolling Einige Instrumente des Personalcontrolling Die Bedeutung des Personalcontrolling für die Personalarbeit 5. Der Personalfluss 5.1. Das Personalflussmuster 5.2. Die Personalauswahl Gütekriterien für Auswahlverfahren Verfahren der Personalauswahl Die Validität des Auswahlprozesses 5.3. Die Personalentwicklung Von der betrieblichen Ausbildung zur Personalentwicklung Die Planung der Personalentwicklung

5 Massnahmen der Personalentwicklung Personalentwicklung und Organisationsentwicklung 5.4. Personalaustritt und Personalfreisetzung Der Personalaustritt Ursachen der Personalfreisetzung Die Massnahmen der Personalfreisetzung Die Bewertung der Massnahmen der Personalfreisetzung 6. Abgeltung der Arbeit 6.1. Die Lohnpolitik 6.2. Die Lohndifferenzierung Der Funktionslohn Der Leistungslohn Der Soziallohn 6.3. Die Problematik von Gesamtlohnsystemen 6.4. Flexibilisierung in der Lohngestaltung 7. Arbeitsgestaltung 7.1. Die Arbeitszeit 7.2. Massnahmen der Arbeitsstrukturierung Ein Beispiel von Saab in Trollhättan Die Zusammenfassung reicht grundsätzlich zum Lernen der Prüfung, aber es ist sicher von Vorteil, wenn man das Skript mal gelesen hat. Ich war nie in einer Übung und habe nur mit dieser Zusammenfassung gelernt und die Prüfung bestanden.

6 Einführung 2. Die sozioökonomische Vernunft 2.1. Effektivität Wie gut ist eine Massnahme zur Erreichung eines Ziels geeignet? Kommt auf Ergebnis in allen Teilbereichen an; Ist Soll Probleme: verschiedene Zielniveaus / was vergleicht man? Wie messen? (Quantität, Qualität) --> klare Formulierung; Konsens zw. Anforderungssteller Leistungserbringer Gesamteffektivität: Soll-Ist Wertschöpfung (Ertrag minus Vorleistungen ohne ABS) Qualität: Gesamtheit von Eigenschaften eines Produktes / DL, die sich zur Bedürfnisbefriedigung eignen --> gemessen durch Grad der Erfüllung der Bedürfnisse Qualität 1.Grades: Technologie des Produktes (durch F+E, Produktion) Qualitätswahrnehmung der Kunden: Kommunikation, Service, Dokumentation und Betriebsanleitung, Design, Funktionen, Umweltverträglichkeit Qualität 2.Grades: zb <Total Quality Management>: zusätzlich Qualitätsbeitrag der vorund nachgelagerten Wertschöpfungsphasen [wichtig v.a. Kontakt mit Kunde] Entstehung Qualitätsanforderungen: Qualität ist relativ und dynamisch, bemisst sich an Erwartungen und Erfahrungen der Kunden (Subjektivität) und an Qualitäts- und Preisangeboten der Mitbewerber (Benchmarking) --> Utg muss Qualitätserwartungen ermitteln Ziel Qualitätsmanagement: Nutzen schaffen (Optimierung inkl. Qualität), Fehler minimieren (Bewirtschaftung von Fehler, Kundenzufriedenheit und Prozessqualität) Aufg. Qualitätsmanagement: 1. Qualitätsplanung (Kundenorientiert, sonst Over-Engineering) 2. Qualitätslenkung 3. Qualitätssicherung 4. Qualitätsförderung Querschnittsaufgaben --> Schnittstellenproblematik --> 5. Führen der Qualität Qualitätssysteme und Systemzertifikate: Qualitätssicherung: Rohmaterial, Arbeitsqualität, Kundenbedarf und Konzepte, Lieferanten, Fertugungs- und End überprüfung, Qualitätskostenanalye Qualitätsmanagementsystem: Zusammenwirken von Menschen, Prozessen, Methoden und Werkzeugen --> ständige Verbesserung Qualitätsfähigkeit zeigen: international gültig durch Globalisierung ; technologischer Fortschritt und Komplexität verlangen umfassende Qualitätssicherung ; wichtig da sonst nur Preiswettbewerb zählt --> firmenunabhängige Zertifizierungsunternehmen: prüfen Qualitätssysteme; z.t. Nötig für Marktfähigkeit 2.2. Effizienz - Wie können Ziele möglichst wirtschaftlich erreicht werden? Effizienzprinzip/Wirtschaftlichkeitsprinzip/Rationalprinzip: Output max, Input min X-Ineffizien (Leibenstein): bei Organisationen wegen Interessengegensätze, Bequemlichkeit, ungenügende Information, fehlende Führungsqualitäten Organisatorische Effizienz: Subziele zur Beurteilung Kriterien: Ressourceneffizienz, Prozesseffizienz, Markteffizienz, Motivationseffizienz Zielkonflikte: eingeschränkte Flexibiltät etc. --> Lean Managament (effiz. und effek.) Prozessoptimierung / Business Reengineering; Kernkompetenzen vs Outsourcing Transaktionskostentheoretische Effizienzüberlegungen: Markt <--> Organisation Kosten- Nutzen- Kategorien; Transaktionskostentheorie (Williamson) Warum Mehrpersonenunternehmungen? Synergieeffekt --> Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Kontrollkosten, Anpassungskosten *Marktversagen: Koordination über Markt ist zu teuer --> Unternehmungen billiger

7 *Organisationsvers.: marktliche Koord. in gew. Situationen günstiger als hierarchische 2.3. Politische Rationalität Grad, in dem Betrieb Existenz und Ressourcenbezug durch Eingehen auf Ansprüche der Ressourcenlieferanten legitimiert Wozu existiert Unternehmung? Funktionalistische Soziologie: Versorgung der Gesellschaft nach Gütern, also eine gesellschaftliche Funktion Klassische und neoklassische Wirtschaftstheorie: Zweck der Eigentumsmehrung, unsichtbare Hand sichert optimale Versorgung, Ziel Gewinnmaximierung AOEWL (Arbeitsorientierte Einzelwirtschaftstheorie): aus Sicht der Arbeitnehmer Gleichgewichtstheorie (Barnard): Leistungen <--> Lohnzahlungen Stakeholder-Konzept (Anspruchsgruppen) Stakeholder: Kunden, Lieferanten, Eigentümer, Fremdkapitalgeber, Mitarbeiter, Öffentlichkeit, Staat, Medien, Gewerkschaften,... --> politischer Prozess Grossunternehmen: besondere moralische Verpflichtung und gesellschaftliche Verantwortung wegen Machtpotenzial (quasi-öffentlich): soziale Verantwortung Ansatz der Ressourcenabhängigkeit (Ressource Dependence Model) Politisches Problem: Entzug wichtiger Ressourcen oder wenn Forderungen nur auf Kosten einer anderen Gruppe entsprochen werden kann Macht der Ressourcenlieferanten: Verfügungsgewalt weniger Personen über essentielle, kaum substituierbare Ressource; auch Interessenvertretungen Macht des Betriebs: wichtig wegen Wertschöpfung; wenn andere Gruppen stark abhängig; je freier Wahl der Tauschpartner --> polit. Rat. Handel: Abängigkeiten abbauen, Macht stärken --> Schranken Machtmissbrauch: Gegenkoalitionen, Öffentlichkeit wird aufmerk. --> Strategien gegen Abhängigkeit: *Absorption: Aufbau von Puffern (Lager,...) *Kompensation: Diversifikation *Integration: Kauf/Integr. Unsicherheitsquelle *Kooperation: Joint Venture, langf. Verträge *Kooptation: Integration wichtiger Vertreter *Intervention: polit.: Lobbyismus / Öffentlich Shareholder Value Eigentümer Eigentümer (Verfügungsrecht) und Unternehmer (Eigentum in Produktion invest.) Wachstum Utg --> Trennung Funktion Eigentümer (Verfügungsrechte) und Manager (Verfügungsgewalt), nicht immer abgestimmt // Verwaltungsrat hat Informationsnachteil Heute: Kapital flüchtig und mobil; professionelle und institutionelle Anleger; bessere Kommunikationsmöglichkeiten --> Für wen? Utg für Eigentümer da, also Investoren: Wert = Free Cash Flow [Erlös Lohn Material Maschinen Zinsen] (=liquider Überschuss) Principal-Agent-Theorie Neue Institutenökonomik: beruht auf methodologischem Individualismus (rationale Nutzenüberlegungen --> individuelles Handeln) Principal-Agent Theorie: Vertrag zw. Auftraggebern und Auftragnehmern (v.a. Eigentümer Management) _ verschiedene Interessen! Agent hat Informationsvorsprung --> persönliche Ziele // Manager risikoscheuer (von Utg abhängig), hat zt schlechte Auswirkungen auf Utg.ergebnis Informationsungleichgewicht: *hidden characteristics (Leistung des Managers)

8 * hidden intentions (verborgene Ziele) *hidden action (Ergebnis nicht wegen Manager) *hidden information --> Disziplinierung des Managements (Sicherstellen dass in Principals Interesse): 1) Kontrolle und Sanktion bei vertragl. vereinbarten Normen (Kosten, Wirkung?) 2) Anreizsysteme (Beteiligung etc): Informationsbedarf für Eigentümer wird reduziert, aber Agentur-Kosten weil Management nun mehr Risko hat (Vergütung) 3) Verbesserung des Informationssystems (Reporting): Mehrkosten, aber bessere Verknüpfung: Sanktionen < > Leistungsverhalten des Managements Management als Prinzipal, Arbeiter als Agenten --> Täuschung über Ertragslage um Forderungen abzuwehren / Nicht-Aufklärung über gesundheitsgefährdende Sit Soziokulturelle Rationalität Die Unternehmung als gesellschaftliche Veranstaltung Aus angehöriger Kulturgemeinschaft ergeben sich Normen --> legitim (entspricht) Def.: Betrieb ist soziokulturell rational je mehr Handlungen Normen entsprechen 1) Leistungsnorm: Funktion, Aufgabe : Selbstwert 2) Individuelle Unversehrtheit: physisch, psychisch und sozial (auch Selbstverwirklichung), höhere menschliche Bedürfnisse ==> Def.: Respektierung und autonome Entwicklung der persönlichen Integrität 3) Gerechtigkeit: Belohnung und Bestrafung Interkulturelle Unterschiede Praktiken aus anderen Kulturen: Cultur-free-These (dort erfolgreich) Erfolgsrezepte importieren: Cultur-bound-These; nur mit Vorsicht! Interkulturelle Fragestellungen: Tochterunternehmen; Verhandlungen; ausl. Arbeitr Unternehmenskultur In öffentlichen und privatwirtschaftliche Utg.: spezifische Wertwelt / Identität und Zugehörigkeitsgefühl : nicht mechanistisch Unternehmung hat Kultur (funktional): corporate culture --> Kultur: Artefakte, kollektive verbale Verhaltensweisen, Non-verbale Verhaltensweisen; manipulierbar; Kulturmanagement Unternehmung ist Kultur (interpretativ): in den Köpfen, nicht manipulierbar; Orientierung der Mitarbeiter (Sinn); Tradition Die ethische Dimension der Unternehmung (Unternehmensethik) Handeln als Wertschöpfung --> auch Nebenprodukte (Externalitäten): müssen sich legitimieren lassen Wertvorstellungen ändern sich: müssen im Diskurs begründet sein! --> Utg.ethik

9 1. Kapitel: Grundlagen der Organisation: Was ist unter Organisation zu verstehen? 1.2. Ein erster Blick in die Organisationspraxis: Organisation als Erfolgsfaktor Lean-Production- und Lean-Management-Welle: starke organisatorische Veränderungen nach jap. Vorbild Später Business-Reengineering und Total-Quality-Management Heute: Netzwerkmanagement, lernende Organisation, Virtualisierung der Strukturen und Prozesse --> Empirische Untersuchungen: organisatorische Massnahmen sehr wichtig --> soft factors den strukturellen Rahmenbedingungen anpassen Erfolgsfaktoren/7-S-Modell: *Harte Faktoren (rational-quantitativ): Strategie, Struktur, Systeme *Weiche Faktoren (emotional-qualitativ): Spezialkenntnisse, Selbstverständnis, Stammpersonal, Stil (v.a. --> Spitzenleistungen) --> Kritik: willkürliche Auswahl der Utg., Unterstellung von Kausalitäten, triviale Gemeinsamk. Merkm. exzellenter Utg.: *Primat des Handelns: Lösung finden und schnell umsetzen *Nähe zum Kunden *Freiraum für Unternehmertum *Produktivität durch Menschen *Sichtbar gelebtes Wertesystem *Bindung an das angestammte Geschäft: Kerngeschäft *Einfache, flexible Organisationsstruktur: zb less Führungskräfte *Straff-lockere Führung: wenig Führung, viel Kontrolle 1.4. Grundbegriffe der Organisation Was ist <Organisation>? Zusammenwirken von Teilen als Ganzes: systematisch aber nicht chaotisch! Organisation ist Organisieren und das Ergebnis des Organisierens (Aufbau und Abfolge)! Definitionsvielfalt des Organisationsbegriffs (alle Dauerhaft): *Kosiol: integrative Strukturierung von Systemen (Organisieren) *Grochla: Strukturierung von Systemen zur Aufgabenerfüllung (Organisieren) *Kieser: soziale Gebilde mit Strktur zur Zielausrichtung (Ergebnis des Organisierens) --> gemeinsame Merkmale: 1) Organisationen sind zielgerichtet: Individualziele; Ziele für die Organisation; Org.ziele (Dauerhaft, zb Gewinnmaximierung) 2) Organisationen sind offene soziale Systeme: Individualziele und Org.ziele kombinieren 3) Organisationen weisen eine offene formale Struktur auf: Beziehungsgefüge mit organisatorischen Regel Effektivität und Effizienz von Organisationen Effektiv: richtigen Ziele (Organisationsziele) Effizienz: richtigen Mittel; Ressourceneffizienz und Prozesseffizienz --> alle Funktionsbereiche --> Mess- und Zuordnungsprobleme: Indikatoren wie Produktivität, etc...

10 Organisation und Unternehmen Utg. hat Organisation (instrumental): [S.17 Abb.] *Mittel zur effizienten Führung/Zielerreichung (organon=werkzeug) *Improvisation und Disposition durch generelle Regelungen ersetzen --> Substitutionsprinzip der Organisation: weniger var. Tätigkeit desto mehr gen. Regelung >Erfolg E opt : wenn alle gleichartigen Vorfälle entschieden durch generelle Regelungen >Rationalisierungsgrad R opt : wenn E opt --> ungleichartige Sachverhalte mit Dauerregelungen: Überorganisation Vorteile gener. Regelungen: Betriebsabläufe rationeller, Führung von Routineentscheidungen enlastet Nachteile ge. Regelungen: Verlust von Flexibilität, Schematisierung; Entindividualisiert Utg. ist Organisation (institutional): zielgerichtetes soziales System, Menschen mit eigenen Wertvorstellungen; generelle Regelungen funktionieren nur wenn sie angenommen werden 1.5. Organisation als Instrument der Unternehmensführung Führungsbedarf aus Notwendigkeit, Handeln zu koordinieren --> Unternehmensführung / Personalführung. Unternehmensführung steuert Gesamtsystem Utg Gutenberg: Organisation als Produktionsfaktor: *Elementarfaktoren: Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe (physikalisch-technisch) *Dispositive Fakt.: Planung und Organisation, Schicht des Irrationalen (immateriell + mittelbar) Amerika: Planning Organizing Staffing Directing/Leading Controlling (Teilfunktionen) Organisation als Querschnittsfunktion

11 2. Kapitel: Ansätze der Organisationstheorie: vom Bürokratiemodell zum situativen Ansatz S Einordnung organisationstheoretischer Ansätze Organisationstheoretische Ansätze dienen dem Zweck, die Ziele, die Entstehungsgeschichte, die Funktionsweise und den Wandel von Organisationen zu erklären und zu verstehen 2.3. Klassische Ansätze der Organisationstheorie Bürokratiemodell Kennzeichen von Bürokratien (Weber): *Arbeitsteilung und Befehlsgewalt *Amtshierarchie *Regelgebundenheit der Amtsführung *Aktenmässigkeit der Verwaltung Scientific Management Taylors Managementprinzipien: *Trennung Planung Ausführung (Kopf-/Handarbeit); Spezialisierung *Spezialisierung: Zeitstudien --> starke Arbeitsteilung, kurze Anlernzeiten Und so weiter, von hier nur noch Titel / Übersicht Taylorismus / Industrial Engineering Fordismus Ansatz der Administrations- und Managementlehre Fayols Verwaltungsprinzipien: * Betriebswirtschaftliche Organisationslehre Nordsieck: Beziehungslehre und Ablauflehre Kosiols Ansatz 2.4. Verhaltenstheoretische Ansätze Allg: Menschliches Verhalten und zwischenmenschliche Beziehungen sind im Mittelpunkt der Betrachtungen. Informale Organisation und informale Gruppen bilden Untersuchungsgegenstand Human-Relations-Ansatz: Hawthorne-Experimente --> Angenehmes Arbeitsklima; Führungskräfte sollen auch soziale Kompetenzen haben Motivationstheoretische Ansätze: untersucht menschliches Verhalten unter dem Blickwinkel, dass zwischen Zufriedenheit und Produktivität kein direkter Zusammenhang besteht -> Vertreter: Maslow (Bedürfnispyramide), McGregor (X-Y-Theorie), Herzberg (2-faktoren-th.) 2.5. Entscheidungstheoretische Ansätze Entscheidungslogisch-orientierten, mathematisch oder quantitativen Ansätze: Algorithmen oder verbale Entscheidungsmodelle Entscheidungsprozess-orientierte Ansätze: Beschreibung und Erklärung des faktischen Problemslösungsverhaltens --> Weiterentwicklungen: *Mülleimer-Modell: organisierte Anarchien --> wie variieren Entscheidungsprozesse und -ergebnisse unter versch. Bedingungen? *Konzept der organisationalen Lernens 2.6. Systemtheoretische Ansätze

12 Bertalanffy: Übersysteme > Systeme > Subsysteme > Elemente: vielfältige Systembeziehungen Kybernetik: Wissenschaft von Steuerung und Regelung von Systemen Mermale des kybernetischen Ansatzes: *Ganzheitliche und interdisziplinäre Sichtweise *Umweltorientierung: auch systemexterne Beziehungen *Dynamische Betrachtung: laufende Veränderungen *Selbstregulierung und Selbstorganisation: ohne äussere Eingriffe Systemstruktur erhalten, Lernfähigkeit *Gestaltungsorientierung Soziotechnischer Ansatz (Trist): *Primäraufgabe Gütererstellung --> Optimierung der technischen und sozialen Subsysteme *Arbeitsgruppen und keine Einzelpersonen betrachten *Keine Überwachung; Vorgesetzte sollen Erfolg überwachen und Feedback geben 2.7. Ökonomische Ansätze *Methodologischer Individualismus: menschliche Individuen sind Grundelemente *Individuelle Nutzenmaximierung / Opportunismus Neoklassische Ansätze: rational handelnde Individuen, informiert --> optimal entscheiden. Institutionen sind Instrumente, um Marktmacht aufzubauen (Nutzenmaximierung) Neoinstitutionalismus: begrenzt rationale Akteure mit beschränkter Informationsverarbeitungskapazität, Wissen und Moral --> Schäden durch individuelle Nutzenmaximierung: gering halten durch Motivations- und Koordinationsmassnahmen > 3 Teilansätze: *Transaktionskostenansatz (Coase und Williamson): Organisationen bilden sich, um Transaktionskosten zw. verschiedenen Akteuren zu senken *Verfügungsrechtlicher Ansatz *Principal-Agent-Ansatz: Verhältnis Auftraggeber Auftragnehmer 2.8. Situativer Ansatz *frühe Vertreter: monokausal: ein einziger Einflussfaktor bestimmt Struktur mulitkausal: relativer Einfluss jedes einzelnen Faktors *Grundfragen des situativen Ansatzes: 1) Welche Merkmale und wie verbunden? 2) Welche situativen Einflussgrössen und wie verbunden? 3) Wirkung der Faktoren und Strukturen auf Mitglieder? 4) Wirkung von Situation, Struktur und Verhalten auf organisatorische Effektivität und Effizienz? 5) Wie lassen sich Variablen empirisch exakt erfassen? Analytische Variante: verfolgt theoretisches Wissenschaftsziel (warum?-fragen) *Situationsvariabeln (unabhängig): - Interne Situationsvariabeln (Gegenwart / Vergangenheit) - Externe Situationsvariabeln (Umwelt: Aufgaben / global) *Strukturvariabeln (abhängig) Pragmatische Variante: verfolgt pragmatisches Wissenschaftsziel (wie?-fragen) 2.9. Bedeutung der organisationstheor. Ansätze für die praktische Organisationsarbeit *Aus verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen *Es gibt bis heute keine geschlossene Organisationstheorie *Hilfestellung zum Verständnis und zur Lösung organisatorsicher Probleme

13 3. Kapitel: Organisatorische Differenzierung und Integration Aufgabe Arbeit Analyse Synthese 3.2. Von der Gesamtaufgabe zur formalen Organisationsstruktur Kernaufgabe der Organisation: Dualproblem bei Gesamtaufgabe --> Organisatorische Differenzierung: Arbeitsteilung; leistungsfähige Organisationseinheiten --> Organisatorische Integration: Arbeitvereinigung; Teilaufgaben zu Leistungseinheit verbinden 3.3. Das Problem der Aufgaben- und Arbeitsteilung [Analyse] Aufgabenanalyse Aufgabenmerkmale: Verrichtung, Objekt, Aufgabenträger, Sachmittel, Zeit, Raum Aufgabenanalyse: Zerlegung in Teilaufgaben usw bis Elementaraufgaben --> Gliederungsmerkmale (Kosiol): *sachlich: Verrichtung, Objekt *formal: Rang, Phase, Zweckbeziehung --> In der Praxis: 3 Fragen: 1) Zahl der Ordnungsstufen der Teilaufgabenhierarchie? 2) Bei Aufgabenanalyse bereits Aufgabensynthese berücksichtigen? 3) Wie kann man 5 Merkmale erfassen und darstellen? Arbeitsanalyse Elementaraufgaben --> Arbeitsgänge, welche ebenfalls zerlegt werden können --> Gangelemente Gliederungsmerkmale ebenfalls: *sachlich: Verrichtung, Objekt *formal: Rang, Phase, Zweckbeziehung 3.4. Das Problem der Aufgaben- und Arbeitsvereinigung [Synthese] Aufgabensynthese Fasst die in Aufgabenanalyse gewonnen Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen zusammen --> Zuordnung an Organisationseinheiten Synthesekriterien: v.a. Aufgabenträger oder Sachmittel --> Zweckmässigkeit im Hinblick auf Zielsetzung Grundprinzipien: *Aufgabenzentralisation: *Aufgabendezentralisation: Gleiches Merkmal; Kapazitätsfrage Aufbauorganisation Arbeitssynthese Fasst die in Arbeitsanalyse gewonnen Arbeitsgänge zu Arbeitsprozessen zusammen 3 Kriterien (Kosiol): *personale Synthese: Aus Arbeitsteilen einen Arbeitsgang für 1 Person mit optimaler Arbeitsmenge *lokale Synthese: gestaltet Anordnung und Ausstattung --> kurze Wege *temporale Synthese: Leistungen einzelner Personen aufeinander abstimmen --> minimale Durchlaufzeit Ablauforganisation

14 3.5. Bedeutung des Analyse-Synthese-Konzeptes für die praktische Organisationsarbeit

15 4. Kapitel: Organisationseinheiten als Elemente der Aufbauorganisation 4.2. Merkmale von Organisationseinheiten Organisationeinheit = alle organisatorischen Einheiten, die durch eine Zusammenfassung von Teilaufgaben und die Zuordnung zu gedachten Personen entstehen. Untersch.: Stellen / Gremien Stelle: kleinste Organisationseinheit; Grundelement der Aufbauorganisation; entsteht durch personale Aufgabensynthese Merkmale Stellen: *Dauerhafte Aufgabenbündelung: begrenzter Zuständigkeitsbereich *Versachlichter Personenbezug: eine Person, mehrere gleichzeitig oder nacheinander *Kompetenzen: - Umsetzungsk.: Ausführung, Verfügung, Entscheidung, Vertretung, Antrag - Leitungsk.: Fremdentscheid, Weisung, Richtlinien, Kontroll -kompetenz *Verantwortung: Organisator. Kongruenzprinzip --> Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen 4.3. Arbeitsteilung: Bildung von Organisationseinheiten Kriterien für Stellenbildung: Stellenbildung erfolgt anhand... *Sache/Aufgabe (ad rem): Im Mittelpunkt steht Stellenaufgabe --> Normalleistung *Person (ad personam): auf Stelleninhaber zugeschnitten --> Potenzial nutzen *Sachmittel (ad instrumentum): wenn Sachmittelausstattung besondere Bedeutung hat *Rechtsnorm: Beauftragte (zb Datenschutzbeauftragte) Horizontale Spezialisierung: Umfang der Aufgaben einer Person // Generalisten und Spezialisten *Vorteile: kurze Anlernzeit, Lernkurveneffekte (Qualität + und Quantität + ), einfache Kontrolle *Nachteile: monoton, Entfremdung, sinkende Leistungsbereitschaft, höhere Fluktuationsquote, hohe Koordinationskosten durch intensive Abstimmung der Differenzierung Vertikale Spezialisierung: *qualitative Trennung der Aufgabenplanung und -kontrolle und der Aufgabendurchführung (Kopf und Hand) *Führungskraft soll über Art und Weise der Arbeitsverrichtung entscheiden *abhängig von Aufgabenkomplexität --> je grösser Entscheidungsspielraum einer Tätigkeit, desto weniger vertikal spezialisiert --> Einfache und repetitive Aufgaben: hohe vertikale Spezialisierung 4.4. Arten von Organisationseinheiten: Stellen und Gremien Stellenarten Kriterien zur Unterscheidung von Stellen Nach Art der Entscheidungsunterstützung (Grochla): nach Informationsbeschaffung, Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung Nach Aufgaben und Kompetenzen: *Linienstellen (direkter Bereich): - Leitungsstelle - Ausführungsstelle *Unterstützende Stellen (indirekter B.): - Stabsstelle - Assistenzstelle (zb Rechtsabteilung) - Dienstleistungsstelle Linienstellen Leitungsstellen: Vollkompetenz (Leitungs- und Durchführungskompetenzen) --> fachliche Weisungsbefugnis: Art und Weise der Aufgabenerfüllung --> disziplinarische Weisungsbefugnis: personalpolitische Massnahmen über anderen Stellen

16 --> Eigenverantwortung: Rechenschaft gegenüber dritten für eigenes Handeln / Entscheidungen --> Fremdverantwortung: Verantwortung für weitergegebene Aufgaben /... --> Einschränkung der Verantwortung: soweit man Einfluss nehmen kann / Kongruenzprinzip *Leitungshierarchie: --> Managementpyramide: Top, Middle und Lower-Management > Top-Management: Führungsaufgaben, Grundsatzentscheidungen; Utg als Ganzes; Geschäftsführung und Vorstand. Mehrere Personen: Kollegial- oder Pluralinstanz > Middle-Management: Mittlerfunktion zw. Entscheidungen und Umsetzung; Konkretisierung der Utg'ziele sowie Massnahmen und Überwachung > Lower-Management: Pläne der vorgesetzten Stellen übermitteln Ausführungsstellen: Teilkompetenz (Selbstentscheidung; Umsetzungsbefugnisse). Unterste Ebene der Hierarchie Unterstützende Stellen Stabsstelle: v.a. Unterstützungsfunktion / Beratungsfunktion *Als spezialisierte Leitungshilfsstelle, die fachbezogene Aufgaben ohne Fremdentscheids- und Weisungskompetenzen wahrnimmt *immer an eine Leitungsstelle gebunden und erfüllen Funktionen aus diesem Aufgabenbereich --> Leitungsstellen sollen quantitativ und/oder qualitativ entlastet werden > Aufgaben: - Entscheidungsvorbereitung - Fachliche Beratung - Informationsdrehscheibe - Unterstützung und Überwachung der Umsetzung von Entscheidungen > Problematik: - Einfluss auf Entscheidungen - Keine Verantwortung ( illegitime informationelle Macht) - Motivationsmängel wegen fehlender Leitungskompetenzen - divergentes Selbstbild von Stab (akademisch, Theoretiker) und Linie (Praxis) - in der Praxis: sehr wohl funktionale Autorität > Voraussetzung Stab effizient: - Stab keine Weisungsbefugnis ggü. Linie - Stab hat Informationsrecht ggü. Linie - Linie hat Recht, von Stab beraten zu werden; Stab hat Pflicht - Stab hat Berichtspflicht ggü. Höherer Instanz, wenn Entscheidungen der Linie von Entscheidungsplan abweichen Assistenzstellen: *Im Ggsatz zu Stabsstellen (spezialisiert) sind Assistenzstellen generalisiert *Entlasten eine Instanz rein mengenmässig, ohne Weisungskompetenzen *Werden nur fallweise aktiv, wechselnde Aufgaben Dienstleistungsstellen: *Teil- oder Vollkompetenz, für mehrere Leitungsstellen *Mit Richtlinienkompetenz; Querschnittsaufgaben *Fliessender Übergang von Stabsstelle zu Dienstleistungsstelle Gremienarten Merkmale von Gremien (Personengruppe) *Personenmehrheit: 3 15 Personen; ab 7 Kommunikation erschwert *Beständigkeit *Direkte Interaktion *Gemeinsame Normen *Wir-Gefühl *Rollendifferenzierung >Vorteile: bessere Ergebnisse, höhere Akzeptanz der Lösung > Nachteile: dysfunktionale Faktoren (Egoismus, Kommunikationsprobleme, Gruppendruck)

17 Kriterien zur Unterscheidung der Gremien *Umfang der Mitarbeiter *Art der Gruppenaufgabe: unbefristete Daueraufgabe / befristete Sonderaufgabe *zeitlicher Aspekt (ohne Unterbrechung / monatlich) >Primärorganisation (vollzeitlich) / Sekundärorganisation (teilzeitlich) Hauptamtliche Gremien > = Leitungs- und Arbeitsgruppen: vollzeitl., unbefr. & kontinuierlich / Singular- oder Pluralinstanz Leitungsgruppe: > Regelung zur Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen: *Gesamtkollegialität: keine Verteilung (zb Vorstand einer AG) *Ressortkollegialität: jeder hat eigenen Verantwortungsbereich *Mischform > Probleme einer gemeinsamen Willensbildung und Beschlussfassung begrenzen: *Direktorialprinzip: CEO hat alleiniges Entscheidungs- und Leitungsrecht *Kollegialprinzip: *Primatkollegialität: Stimme des Vorsitzenden hat höheres Gewicht *Abstimmungskollegialität: Stimmenmehrheit *Kassationskollegialität: Einstimmigkeit Arbeitsgruppe: Teams mit geschlossenen Aufgabenbereichen > Merkmale: Autonomie hinsichtlich Aufgabenverteilung, Job-Rotation innerhalb des Teams, Mitgestaltung; Gruppensprecher, Entscheidungen durch Mitglieder Nebenamtliche Gremien Ausschuss: Sekundärorganisation, teilzeitlich --> Konferenz > Merkmale: diskontinuierliche Zusammenarbeit, keine Hierarchie (in Praxis: selten) > Arten: *Informationsausschuss *Beratungsausschuss *Entscheidungsausschuss Zeitlich oder verschachtelt *Ausführungsausschuss Problemlösegruppe: für ausserordentliche Probleme, zb auch Task-Forces Haupt- oder Nebenamtlich: Projektgruppen Kennzeichen von Projekten: *Zielorientierung *Neuartigkeit *Begrenzung *Komplexität *Interdisziplinäre Zusammenarbeit Bei Gleichheit 4.5. Konfiguration: Zusammenfassung von Organisationseinheiten Gründe für die Konfiguration 1) Entlastung der Unternehmensführung: Im Zuge des Delegationsprozesses entstehen zwischen Führung und Ausführungsebene zusätzliche Einheiten, die Abteilungen: --> Delegationsmodell / Top-down-Approach 2) Bildung geschlossener Verantwortungsbereiche: Abteilungsbildungen mit abgegrenzten Verantwortungsbereichen --> Kombinationsmodell / Bottom-up-Approach

18 > Primäre Abteilungsbildung: mehrere Ausführungsstellen unter eine Instanz > Sekundäre Abteilungsbildung: mehrere Abteilungen unter eine Instanz --> Hierarchie; jede Leitungsstelle mit Leiter (Führungsaufgaben) Kriterien für Konfiguration Abteilungsbildung nach...*verrichtungen *Objekten *Kundengruppen *Regionen Organisationsprinzipien: *Homogenitätsprinzip: artgleiche Aufgaben *Beherrschbarkeitsprinzip: so viele Stellen, dass leiter nicht überlastet Leitungsspanne, Leitungstiefe und Leitungsintensität Leitungsspanne: Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten Mitarbeiter > Determinanten der Leitungsspanne: > Wesentlicher Faktor wenn es um Anzahl der Hierarchieebenen geht und damit um die Organisationsstruktur Leitungstiefe: Anzahl der Hierarchiebenen unterhalb der obersten Leitung in Utg *durch Leitungsspanne determiniert *Leitungsspanne und Leitungstiefe bestimmen Konfiguration --> Steile Konfiguration: lange Informationswege --> Flache Konfigurationen: schneller Informationsaustausch; unverfälscht --> Lean-Management Leitungsintensität: Relation zwischen Leitungs- und Ausführungsstellen Parkinsons Gesetz: 1) Zahl seiner Untergebenen vergrössern, Zahl der Konkurrenten aber nicht 2) Beamte oder Angestellte schaffen sich gegenseitig Arbeit

19 4.6. Koordination: Gestaltung der Beziehungen zw. Organisationseinheiten Notwendigkeit der Koordination *Arbeitsteilung --> hoher Koordinierungsbedarf. Es entstehen arbeitsbezogene Interdependenzen (Abhängigkeiten) und Schnittstellen: ständige Anpassung nötig, Koordination (Gesamtziel) *3 Arten von Interdependenzen: - gepoolt: wenn mehrere Org.einheiten auf beschränkte Menge an Ressourcen angewiesen sind --> abstimmen wer wann.. - sequenziell: Org.einheiten hintereinandergeschaltet - reziprok: zwischen mehreren Org.einheiten werden Leistungen gegenseitig ausgetauscht *Schnittstellen: Folge der Spezialisierung von Org.einheiten *Koordiantionsarten: - Feed-forward-Koordination: Koordinationen langfristig im Voraus treffen --> Pläne und Stanardisierungen - Feed-back-Koordination: kurzfristige Entscheidungen Der <Beziehungseisberg> *Formale Aspekte (rational, beobachtbar): Planung, Organigramm, Stellenbeschreibung, Richtlinien *Informale Aspekte (affektiv, verdeckt): persönliche Beziehungen, Rollenverhalten, Motivation, Machtverteilung, Unternehmenskultur, Werte, Bedürfnisse --> Gefahr von <Titanic-effekten>: formalen Organisationsstrukturen sin optimal, trotzdem funktioniert organisatorisches Beziehungsgefüge nicht Formale Beziehungen Gestaltung der Leitungsbeziehungen Um Koordination sicherzustellen: dauerhafte Kommunikationsbeziehungen => Leitungssystem Organisationstypen des Leitungssystems: *Einliniensystem: >Prinzip der Einheit der Auftragserteilung: Stelle erhält nur von direkt vorgesetzter Leitungsstelle Anweisungen > Umgehung nicht möglich --> Informationsprozesse verzögert > Ausnahme: Fayolsche Brücke (mit anschliessender Unterrichtung) *Mehrliniensystem: > Stellen erhalten von mehreren vorgesetzten Leitungsstellen Anweisungen > direkt an Spezialisten wenden --> kurze Kommunikationswege > Im Vordergrund steht Fachkompetenz und nicht Positionsmacht [Grundmodelle hierarchischer Koordination] *Stabliniensystem: > Einliniensystem & Stab als Leitungshilfstelle für Unternehmensleitung > Zentralstab; Leitungsstab; Abteilungsstab > keine Weisungsbefugnis, ausser bei Stabshierarchie *Matrixsystem: > Matrixschnittstelle (untergeordnet) hat zwei Matrixstellen (übergeordnet) > besondere Form des Mehrliniensystems > häufig eine Leitungsstelle funktionsorientiert, die andere objektorientiert *Likert: Überlappende Gruppen > Gesamte Organisation als Team von Gruppen, durch linking pins verbunden

20 Einsatz formaler Koordinationsinstrumente Formale Koordinationsinstrumente: Koordiantion durch... >persönliche Weisungen: vertikaler (hierarchischer) Kommunikationsfluss; Feed-back-koordi. >Selbstabstimmung: horizontal, Abstimmung sind Gruppenentscheidungen ohne Vorgesetzten, Mitgliederversammlung oberste Instanz >Standardisierung: beruht auf Verhaltensvorschriften, technokratisch (unpersönlich), Ausrichtung auf zuküftige Handlungen --> Programme: Handlungsmuster (Handbücher); starr oder flexibel --> Pläne: verbindliche Zielvorgaben/Schritte für eine bestimmte Periode, Nachträglicher Plan- und Istwertvergleich (Kontrolle) --> Formalisierung: Pläne/Programme schriftlich festgehalten 3 Teilbereiche: *Strukturformalisierung: Organigramm, Stellenbeschreibung, (der Formalisierung) >organisationsinterne Märkte:??? S Richtlinien *Informationsflussformalisierung: Aktenmässigkeit = Ausmass der schriftlichen Weisungen *Leitungsdokumentation: Regelungen die schriftliche Leistungserfassung vorschreiben Informale Beziehungen Arten informaler Beziehungen Kennzeichen informaler Beziehungen: beruhen auf persönlichen Zielen, Wünschen, Einstellungen und Verhaltensmustern. Nicht geplant, ergänzen oder ersetzen sogar teilweise formale Regelungen Erscheinungsformen: informale... *Kommunikation: über persönliche Belange oder kleiner Dienstweg ; kann auch stören *Gruppen: spontan, Bedürfn. nach soz. Kontakten, Gruppenkohäsion + positiv für Leistung *Führer: wegen Persönlichkeit oder fachlicher Kompetenz --> Konflikte mit Amtsinhabern *Normen: Verhaltenserwartungen, regulieren Verhalten, Normenkonflikte mit formalen Normen *sozialer Status: nicht nur von formalen Kriterien, sondern auch Alter, Ausbildung, Herkunft --> Problematik: wegen schlechter Erfassbarkeit; Nebenhierarchie mit eigentlicher Macht Organisationskultur als Instrument zur Beeinflussung informaler Beziehungen *Organisationskultur = Gesamtheit der im Laufe der Zeit in einer Organisation entstandenen und zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Normen und Einstellungen Koordinationswirkung: Koordination der Aktivitäten, können formale Koordinationsmechanismen teilweise ersetzen (umso mehr, je stärker die Mitglieder in Überzeugungen übereinstimmen) --> 7S Modell, siehe Kapitel 1 (Peters und Waterman) Kulturelemente: *Vision: bildhaftes glaubwürdiges Zukunftsbild mit szenarischem Charakter, wichtiges Führungsinstrument wegen motivierender Wirkung *Leitbilder: Rahmen für Unternehmensstrategie, Gegenwartsbezug --> Ziele *Normen: Verhaltensstandards, was wird erwartet in bestimmten Situationen? *Symbole: können häufig nur im Zusammenhang mit dahinterstehenden Wertvorstellungen verstanden werden; zb Anrede, Open-door-policy *Helden: Legenden verstärken struktuelle Kulturaspekte; Situationshelden Gründe für Kulturdiskussion: *nationale und inetrnationale Wettbewerssituation * japanische Herausforderung --> starke Identifikation *Wertewandel: von Pflichtwerten zu Selbstentfaltungswerten *rationale und technokratische Utg'führung stösst an Grenzen Kulturwirkung: *funktional (positiv): > koordinierende und integrierende Wirkung (ambivalent) > Kommunikation +, Entscheidung schneller, Motivation + *dysfunktional (negativ): Trägheit, emotionale Barrieren, Flexibilität