Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. Kapitel 9

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1 Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Kapitel 9 1

2 Gliederung 1. Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre 8. Personalwirtschaft 2. Gesellschaftliches, wirtschaftliches und rechtliches Umfeld 9. Organisation 3. Beschaffung und Materialwirtschaft 10. Rechnungswesen 4. Produktionswirtschaft 5. Absatzwirtschaft 6. Finanzwirtschaft 7. Ziele und Strategien 2

3 Kapitel 9 - Organisation 1. Grundlagen 2. Organisatorische Gestaltungsfelder 3. Organisationsstruktur und Organisationskontext 4. Organisatorischer Wandel 5. Theoretische Grundlagen 3

4 Der Organisationsbegriff Organisation 1) Das Schaffen von dauerhaften Regelungen über Struktur und Abläufe in Betrieben 2) Das Ergebnis dieser Tätigkeit 3) Zielgerichtete soziale oder sozio-technische Systeme Instrumentelle Sichtweise (Der Betrieb hat eine Organisation) Institutionelle Sichtweise (Der Betrieb ist eine Organisation) 4

5 Organisationsarten Untersuchungsgegenstand der Organisationslehre Aufbauorganisation: Ranghierarchischer Aufbau: Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (Bestandsphänomen) Ablauforganisation: Raumzeitliche Strukturierung der Arbeits- und Bewegungsvorgänge (Prozessphänomen) Formelle Organisation: Bewusst geschaffene, rational gestaltete Organisation zur Realisierung unternehmerischer Ziele. Informelle Organisation: System menschlicher Beziehungen, welches die formelle Organisation unterstützt oder behindern kann; m.a.w.: die durch Ziele Wünsche, Sympathien oder Verhaltensweisen der Mitarbeiter bestimmte soziale Kultur. Neuorganisation: Aufbau einer völlig neuen Organisation, z.b. im Rahmen einer Firmengründung. Reorganisation/Organisatorischer Wandel: Veränderung einer bestehenden Organisation. Primärorganisation: Regelt alle zeitlich unbefristeten und routinehaften Daueraufgaben Sekundärorganisation: Regelt alle zeitlich befristeten und neuartigen Spezialaufgaben 5

6 Organisationsgrad Das Ziel der Organisationstätigkeit ist die effiziente Erreichung der Organisations- bzw. Unternehmensziele. Die Berücksichtigung der Vor- und Nachteile von Allgemeinen und Speziellen Regelungen führen in einem organisatorischen Rationalisierungsprozess zum optimalen Organisationsgrad. Erfolg organisatorischer Regelungen Optimum E max Unterorganisation Überorganisation R opt Organisatorischer Rationalisierungsgrad 6

7 Organisationsformen Funktionalorganisation Unternehmensleitung Beschaffung Produktion Absatz Finanzierung Gliederung der zweiten Ebene nach betriebswirtschaftlichen Funktionen 7

8 Organisationsformen Divisionale Organisation Unternehmensleitung Zentral- Abteilung 1 Zentral- Abteilung 2 Sparte A Sparte B Sparte C Absatz Beschaffung Produktion Finanzierung B P A F B P A F Gliederung der zweiten Ebene in relativ autonome Bereiche (Divisionen, Geschäftsbereiche oder auch Sparten) 8

9 Organisationsformen Matrix-Organisation Beschaffung Produktion Absatz Finanzierung Produktgruppe A Produktgruppe B Produktgruppe C Produktgruppe D Gliederung nach Funktionen wird von einer meist produktorientierten Struktur überlagert 9

10 Organisationsformen Netzwerk-Organisation Netzwerk mit zentraler Koordinationsstelle Netzwerk ohne zentrale Koordinationsstelle Hybride Organisationsform Intraorganisationale und interorganisationale Netzwerke 10

11 Projektmanagement Projektorganisation existiert in Form einer Sekundärorganisation neben der Primärorganisation. Sie überlagert damit eine bestehende Organisationsstruktur Merkmale Das Projektmanagement ist geeignet für außergewöhnliche einmalige zeitlich begrenzte häufig interdisziplinäre und komplexe Vorhaben durch eine zu einem Projektsystem zusammengefasste Gruppe von Organisationsmitgliedern 11

12 Projektmanagement Management des Projektes: Kern der Projektarbeit (operative Projektarbeit); Projektteam mit dem Projekt-/Teamleiter Management von Projekten: Projektübergreifende Koordination bei Durchführung mehrerer, abhängiger Projekte; Programmleitung Management durch Projekte: Gestaltung des projektübergreifenden, das gesamte Unternehmen betreffenden Sachverhalte durch das Topmanagement als obersten Lenkungsgremium 12

13 Leitungsstruktur Eine Leitungsstruktur regelt in einer Leitungshierarchie die Weisungsbefugnisse zwischen Stellen und Abteilungen. Stellen mit Weisungs- und Leitungsbefugnissen heißen Instanzen. Systeme Einliniensystem Mehrliniensystem Stabliniensystem Gruppenkonzepte 13

14 Leitungsstruktur Einliniensystem: Eine Stelle untersteht einer Instanz Mehrliniensystem: Mehrfachunterstellungen 14

15 Leitungsstruktur Stabliniensystem: Einliniensystem mit Stabstellen Linie Stab Gruppenkonzept Das Gruppenkonzept soll strenge hierarchische Beziehungen teilweise auflösen durch Verantwortlichkeit der Gruppe und bspw. wechselnde Gruppenleitung. Das Ziel ist eine größere Zufriedenheit der Mitarbeiter 15

16 Entscheidungsbefugnisse: Leitungsspanne und Leitungstiefe Leitungsspanne: Anzahl der Stellen, die einer übergeordneten Instanz direkt unterstellt sind. Leitungstiefe: Anzahl der Leitungsebenen. Je größer die Leitungsspanne, desto geringer ist die Leitungstiefe (Abflachung der Hierarchie)

17 Entscheidungsbefugnisse: Hierarchietypen Bestimmungsgrößen für den Hierarchietyp Delegation Partizipation Zentralisation Grundprinzipien der Delegation Kongruenzprinzip Subsidiaritätsprinzip Relevanzprinzip 17

18 Entscheidungsbefugnisse: Hierarchietypen Zentralistische Hierarchie Strategische Entscheidungen Operative Entscheidungen Routineentscheidungen Dezentralistische Hierarchie 18

19 Macht Nach der Aufgabenzuordnung und der Bestimmung der Weisungsrechte bedarf es eines Systems der Machtausübung, damit die Aufgaben erfüllt werden. Wenn die Organisationsstruktur nicht von allen Beteiligten vorab akzeptiert wird (Machtausübung aufgrund von legitimer Ordnung), stehen u.u. folgende andere Machtgrundlagen zur Verfügung: Sanktionsmacht Expertenmacht Informationsmacht Identifikationsmacht Umfeldkontrolle 19

20 Organisationskontext Unternehmensstrategie: Structure follows Strategy Organisationsstrukturen als Ergebnis von Markt- und Wachstumsstrategien müssen auf die Merkmale der Umwelt abgestimmt werden. Aufgaben: Im Mittelpunkt steht die Strukturiertheit Stark strukturierte (wenig komplexe) Aufgaben führen zu Spezialisierung und Ablauf-Programmierung und strenge Hierarchie Schwach strukturierte (komplexe) Aufgaben führen zu wenig Spezialisierung, Teamarbeit sowie Delegation und Partizipation Des weiteren spielen auch die Veränderlichkeit und die Menge der Aufgaben eine Rolle 20

21 Organisatorischer Wandel Organisatorischer Wandel ist eine tief greifende Veränderung in einem Unternehmen Merkmale Das Organisationsproblem ist komplex und unübersichtlich Koordinationsprobleme Bei den Betroffenen treten Unsicherheiten und Ängste auf Anpassungswiderstände Die unterschiedlichen Interessen der Betroffenen werden regelmäßig durch die Veränderung berührt Vereinbarkeitsproblematik 21

22 Organisatorischer Wandel Konzepte Geplanter organisatorischer Wandel Ausbildung und Information Projektmanagement und Gestaltung als politischer Prozess Außensteuerung Organisatorischer Wandel Merkmale des Wandels Organisationsentwicklung Zielplanung Komplexität Einbeziehung und vage der Betroffenen Zielvorstellung Unsicherheit und Ängste bei Betroffenen unterschiedliche Interessen offene Äußerung von Gefühlen gemeinsamer Problemlösungs prozess Innensteuerung 22

23 Entwicklungsphasen der Organisation Organisationsimmanente Entwicklungen und Probleme führen zu evolutionären und revolutionären Phasen Gründung Bürokratiekrise Führungsstilkrise Straffe Führung revolutionär Delegation Kontrollkrise Koordination Autonomiekrise Teamgeist 23

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