» HR Strategie & Organisation

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "» HR Strategie & Organisation"

Transkript

1 Kienbaum Management Consultants» HR Strategie & Organisation Kienbaum-Studie 2012/ Thema

2 » Vorwort Einst von Dave Ulrich wesentlich angestoßen, gehen die Bemühungen um die Transformation von HR in die zweite Dekade. Es gibt kaum einen Personalbereich im deutschsprachigen Raum (und darüber hinaus), der nicht bereits grundlegende Veränderungen in seinen Strukturen, Prozessen und Systemen durchlaufen hat; und kaum einen Personaler, der sich nicht den veränderten Anforderungen bezüglich Rollen, Kompetenzen und Instrumenten stellen musste. Zugleich haben sich in der ersten Dekade der Transformationsbemühungen die Rahmenbedingungen für HR verändert wie nie zuvor: Globalisierung, eine technische Revolution von HR-Systemen bis zu Social Media, zwei in dieser Form völlig unerwartete Wirtschaftskrisen und dabei haben sich die demografische Entwicklung und der vielbeschworene War for Talent noch gar nicht richtig bemerkbar gemacht. Kienbaum hat mit den bislang sechs Ausgaben der Studie HR Strategie & Organisation die Transformation der HR-Funktion seit mehr als zehn Jahren kontinuierlich begleitet und sowohl Fortschritte als auch Defizite transparent zu machen versucht. Es stellt sich die Frage, ob die Personalbereiche heute besser in der Lage sind, den Business-Needs gerecht zu werden und Antworten auf externe Veränderungen zu geben. Oder anders formuliert: Haben die ganzen Mühen auch tatsächlich etwas gebracht? Wir meinen: Ja! Und wir glauben auch, dies anhand ausgewählter Aspekte belegen zu können. Dies heißt allerdings nicht, dass die notwendigen Veränderungen bereits vollständig erreicht sind.» Die administrative Dienstleistung des Personalbereichs hat sich deutlich reduziert. Der Anteil derjenigen Personalressourcen im HR-Bereich, die für die Unterstützungsprozesse eingesetzt werden müssen, ist auf aktuell 39 % gesunken; in manchen Unternehmen ist der Wert schon geringer als 30 %. Dagegen nutzen die Personalbereiche inzwischen 44 % ihrer Ressourcen für die HR-Kernprozesse, in denen die wesentliche Wertschöpfung erbracht wird. Trotzdem nehmen sich die Personalbereiche mehrheitlich weiterhin eher als administrative Dienstleister anstatt als strategische Business-Partner wahr.» Die Umstellung der HR-Organisation auf das Drei-Säulen-Modell ist weitgehend abgeschlossen, wenn auch noch nicht überall vollendet. Dies gilt insbesondere für größere Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern, bei denen die Personalbereiche ohne HR-Business-Partner schon zur absoluten Ausnahme gehören. Anstatt das Modell permanent infrage zu stellen, stehen unternehmensspezifische Anpassungen und Adaptionen wie die Ausdifferenzierung der Business-Partner-Rolle im Vordergrund und sind bereits auf breiter Front umgesetzt. Der Trend geht auch hier wie bereits in vielen anderen Unternehmensbereichen hin zu einer kontinuierlichen Verbesserung (KVP). Trotzdem halten immer noch weniger als die Hälfte der Personaler ihre Personalbereiche für organisatorisch gut aufgestellt.» Die Ziele der HR-Transformation vor allem Qualitätsverbesserung, Kosteneffizienz und Wertschöpfungsorientierung sind noch nicht in zufriedenstellendem Maße erreicht worden. Fortschritte haben die Personalbereiche vor allem bei der Prozessoptimierung und Serviceverbesserung erzielt; auch die Standardisierung und Komplexitätsreduktion sind stärker in den Fokus gerückt. Dies alles sind Voraussetzungen und Zwischenschritte auf dem Weg zu einer effizienten und effektiven Personalarbeit mit messbaren Erfolgsbeiträgen. Vorwort 2

3 » In vielen HR-Kernprozessen ist bereits eine deutliche Professionalisierung erzielt worden. Trotzdem bleibt vielfach die Qualität noch immer hinter den Anforderungen des Business zurück. Gerade in den Kernprozessen manifestieren sich allerdings auch veränderte, zum Teil verschärfte, Rahmenbedingungen. Der größte Handlungsdruck besteht derzeit nach wie vor beim Karriere- und Nachfolgemanagement, bei der strategischen Personalplanung und beim Change-Management.» Die Unternehmen haben zunehmend erkannt, wie wichtig ein systematisches Personalmanagement für die HR-Funktion selbst geworden ist ( HR for HR ) und wie knapp und zum Teil teuer qualifizierte externe Kandidaten sind. In der Konsequenz engagieren sich die HR-Bereiche deutlich für das eigene Talent-Management und den eigenen Kompetenzaufbau: Beispielsweise implementieren rund 90 % der Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern spezifische Qualifizierungsprogramme für HR-Business- Partner. Ist das Glas nun halb voll oder halb leer? Die Antwort ist wie immer eine Frage der Einstellung. Eins ist aber nach unserer Einschätzung offensichtlich: Ohne die Bemühungen um eine Professionalisierung der Personalarbeit wären die eingangs beschriebenen Herausforderungen kaum zu bewältigen (gewesen). Und derzeit ist keine Alternative zu der Strategie in Sicht, den eingeschlagenen Weg zur HR-Transformation fortzuführen allenfalls, sie weiter zu intensivieren. Im Schwerpunktthema Employer-Branding und Recruiting weisen die Studienergebnisse darauf hin, dass professionelle HR-Arbeit auch ganz konkret zu besseren Ergebnissen führt, zum Beispiel bei der Akzeptanz von Arbeitsvertragsangeboten und der Zufriedenheit der Führungskräfte mit der Qualität von Neueinstellungen. Zum Glück, möchte man meinen, aber genau daran werden HR-Professionals weiterhin arbeiten (müssen). Wir sind davon überzeugt, dass sich auch aufseiten des Managements die Erkenntnis durchsetzen wird: Excellent HR makes a difference! Ihre Thomas Faltin Director Kienbaum Management Consultants GmbH Paul M. Kötter Director und Partner Kienbaum Management Consultants GmbH Vorwort 3

4

5 » Inhalt 01 Executive Summary 6 02 Hintergrund der Studie HR Strategie & Organisation 2012/ Zielsetzung und Konzeption Methodik und Stichprobe Allgemeine Angaben zu den teilnehmenden Unternehmen 9 03 Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/ HR-Strategie und -Positionierung HR-Organisation und -Steuerung HR-Produkte/-Prozesse und -IT HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter Schwerpunktthema Employer-Branding und Rekruitierung Vorstellung Kienbaum 44 Inhalt 5

6 01 Executive Summary Die Kienbaum-Studie Die Studie HR Strategie & Organisation wurde in diesem Jahr bereits zum sechsten Mal durchgeführt. Neben der Analyse des Status quo in den vier zentralen Gestaltungsfeldern der Personalarbeit HR-Strategie und -Positionierung, HR-Organisation und -Steuerung, HR-Produkte/-Prozesse und -IT und HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter präsentieren wir Trends und Analysen zum Schwerpunkthema Employer-Branding und Rekrutierung. Auch in diesem Jahr haben wir wieder eine Gruppe sogenannter HR Excellence -Unternehmen gebildet, um gezielt systematische Unterschiede in der Ausgestaltung von Personalarbeit herausarbeiten zu können. Insgesamt lässt sich ein deutlicher Leistungsunterschied zwischen HR Excellence -Unternehmen und den übrigen befragten Unternehmen feststellen. HR-Strategie und -Positionierung Die strategische Ausrichtung der Personalarbeit lässt im Vergleich zu früheren Studien eher nach. Im Ergebnis gelten die Personalbereiche weiterhin als administrative Dienst leister und weniger als strategische Partner des Managements. Positiv zu vermerken ist, dass die Mehrheit der Personaler mittlerweile auf Augenhöhe mit dem Management agiert. Zudem wächst die Zufriedenheit mit der Wertschöpfung der Personalarbeit seitens des Vorstands bzw. der Geschäftsführung. Weiterhin unzureichend bleiben hingegen die Transparenz und Steuerung des Wertschöpfungsbeitrags, etwa über ein KPIbasiertes Reporting. Immer weniger Personalbereiche stellen sich einem externen Benchmark oder internen Kundenbefragungen. Somit fehlen wesentliche Instrumente zur Steuerung der Personalarbeit als Professional Services. HR-Organisation und -Steuerung Trotz andauernder Diskussionen halten die meisten Unternehmen, insbesondere größere mit mehr als Mitarbeitern, an der Etablierung eines Drei-Säulen-Modells mit Competence-Center, Shared Service-Center und HR-Business- Partner fest. Allerdings ist die HR-Transformation im Hinblick auf die wichtigsten Ziele Qualitätssteigerung, Kosteneffizienz und fokussierte Wertschöpfung noch bei Weitem nicht abgeschlossen. Klare Erfolge zeigen sich in erster Linie bei wichtigen Zwischenschritten: Prozessoptimierung, Serviceverbesserung, Reduktion von Komplexität. Herausforderungen bleiben vor allem die Kompetenz des Personal bereichs sowie die HR-IT-Unterstützung. Ein klares Defizit weist das Change-Management auf. Hier sehen sich viele Personaler nicht ausreichend positioniert; zudem besteht diesbezüglich eine wesentliche Kompetenzlücke. Eine nachhaltige Positionierung als strategischer Partner dürfte aber ohne die Fähigkeit, Veränderungsprozesse im Unternehmen professionell zu begleiten, kaum gelingen. Executive Summary 6

7 HR-Produkte/-Prozesse und -IT Nachholbedarf sehen Personaler insbesondere in den Bereichen Karriere- und Nachfolgeplanung sowie im Change-Management. Die Verteilung der Personalkapazitäten bestätigt zudem die zu starke Fokussierung auf das operative Geschäft ein Drittel der vorhanden Personalkapazitäten der befragten Unternehmen entfällt auf die operativen Unterstützungsprozesse, während HR Excellence -Unternehmen bei den administrativen Prozessen deutlich effizienter sind. Eine effizientere Aufstellung und stärkere Besetzung in den strategischen Managementprozessen ist vor allem auch in den Branchen Banken, Chemie und Pharma sowie Energie, Ver- und Entsorgung zu erkennen. HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter Kompetenzaufbau und -entwicklung bleiben die zentralen Heraus forderungen. Strategiekompetenz, unternehmerisches Denken sowie Überzeugung und Durchsetzungsvermögen sind weiterhin zentrale Entwicklungsfelder. Klarer Bedarf besteht auch bei Diversity und Internationalität. Die Unternehmen konzentrieren sich zunehmend auf die erfolgskritische Rolle des HR-Business-Partners und implementieren spezifische Qualifizierungsprogramme mit klarem Fokus auf überfachliche Kompetenzen. Besonderer Entwicklungsbedarf wird beim Change-Management gesehen. HR-Karrieren finden weiterhin überwiegend innerhalb der Personalbereiche statt; eine Ausnahme bildet hier die Schweiz. Die Karrieremöglichkeiten für Personaler steigen mit zuneh - mender Größe des Unternehmens; auch einzelne Branchen, z. B. der Handel, bieten bessere Karrierechancen als Unternehmen in den übrigen Sektoren. Employer-Branding und Rekrutierung Unternehmen, die über eine ausgearbeitete Strategie bzw. einen eigenen Bereich für Employer-Branding und Personalmarketing verfügen, erzielen bessere Ergebnisse im Employer-Branding und in der Rekrutierung. Zugleich arbeiten sie professioneller in Bezug auf Prozesse und Instrumente und verfügen deutlich häufiger über ausreichende Budgets. Allerdings findet in vielen Unternehmen das Thema Employer- Branding noch nicht ausreichend Berücksichtigung durch die Unternehmensführung das Management-Buy-in bleibt eine wesent liche Herausforderung. Die Ausrichtung des Employer-Brandings auf spezifische Zielgruppen gelingt noch nicht ausreichend; dies ist jedoch ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber. Social Media werden zum Standardinstrument für die Rekrutierung und als Kommunikationsmedium für Employer-Branding; allerdings werden Social Media als Feedback-Instrument und für die Erfolgsmessung der Employer- Branding-Maßnahmen noch wenig genutzt. Executive Summary 7

8 02 Hintergrund der Studie HR Strategie & Organisation 2012/ Zielsetzung und Konzeption Die Kienbaum-Studie HR Strategie und Organisation, die 2012 bereits zum sechsten Mal durchgeführt wurde, orientiert sich wie die vorherigen Studien an den vier Gestaltungsfeldern der Personalarbeit:» HR-Strategie und -Positionierung» HR-Organisation und -Steuerung» HR-Produkte/-Prozesse und -IT» HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter Während sich der Bereich HR-Strategie und -Positionierung im Kern mit den Geschäftszielen der befragten Unternehmen und der Ableitung der HR-Strategie befasst, geht der Bereich HR-Organisation und -Steuerung auf die HR-Struktur innerhalb der Unternehmen sowie auf die Frage nach einer effizienten Selbststeuerung ein. Der Bereich HR-Produkte/-Prozesse und -IT setzt sich mit der Frage auseinander, wodurch und auf welche Weise die Personalbereiche durch effi ziente und effektive HR- Prozesse und HR-IT einen Beitrag zum Geschäftserfolg leisten. Der vierte Bereich HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter geht darauf ein, welche Kompetenzen von Unternehmen für HR benötigt werden und inwieweit diese generiert bzw. gesichert werden können. Grafik 1: Vier Transformationsebenen High-Performance-HR Effektivität und Effizienz I. HR-Strategie und -Positionierung II. HR-Organisation und -Steuerung III. HR-Produkte/ -Prozesse und -IT IV. HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter Wohin streben wir und wie positionieren wir uns gegenüber dem Business? Wie organisieren und steuern wir uns effi zient selbst? Womit und auf welche Weise leisten wir unseren Beitrag zum Geschäftserfolg? Welche Kompetenzen benötigen wir und wie sichern/generieren wir diese? Verhaltens- und Kulturänderung Strukturell-funktionale Veränderung Neben den genannten Themenbereichen beschäftigt sich jede Ausgabe der Studie HR Strategie & Organisation mit einem speziellen HR-Trendthema. In diesem Jahr wirft die Studie ein Schlaglicht auf den Themenkomplex Employer-Branding und Rekrutierung, da diese Aspekte derzeit die Unternehmen jeder Größenordnung und Branche beschäftigen. Ziel der Studie ist es, die gegenwärtige Situation der Personalarbeit in den genannten Bereichen zu beleuchten, Handlungsfelder zu identifizieren und Empfehlungen zur Optimierung der Personalarbeit an die Hand zu geben. Viele der Befragungsinhalte wurden bewusst aus den Studien der vergangenen Jahre übernommen, um eine Vergleichbarkeit und den zeitlichen Verlauf der Kernthemen darstellen zu können. Einige Inhalte wurden zur vertiefenden Analyse optimiert. Um Optimie rungspotenziale und Best-Practice-Beispiele aufzuzeigen, umfasst die Studie auch in diesem Jahr einen relativen Vergleich der befragten Unternehmen mit sogenannten HR Excellence -Unternehmen, die sich bereits in allen Bereichen der Personalarbeit Hintergrund der Studie HR Strategie & Organisation 2012/2013 8

9 erfolgreich positionieren und eine High-Performance-HR entwickeln konnten. Ziel ist dabei nicht, einzelne HR Excellence - Unternehmen zu identifizieren und herauszustellen, sondern eine systematische Vergleichsmöglichkeit zu bieten im Sinne eines Lernens von den Besten. Darüber hinaus bietet auch die Studie 2012/2013 umfassende Gegenüberstellungen von Unternehmen unterschiedlicher Branchen, Länder und Größen und bildet Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Zeitreihenvergleich ab Methodik und Stichprobe Die Stichprobe der Untersuchung setzt sich aus 240 renommierten, international agierenden Unternehmen verschiedener Größen und Branchen zusammen. Als primäre Zielgruppe wurden hierbei Personen mit leitender Funktion im Personalmanagement sowie Geschäftsführer und Personal vorstände aus Österreich, Deutschland und der Schweiz angesprochen. Die Erhebung erfolgte mittels eines umfassenden Fragebogens zwischen Anfang Juni und Mitte Juli Im Rahmen der Studie wurde neben der allgemeinen Darstellung der Ergebnisse aller Unternehmen eine Unterscheidung zwischen den Best-Practices der HR Excellence -Unternehmen und den übrigen Unternehmen vorgenommen. HR Excellence - Unternehmen sind diejenigen Unternehmen, die die definierten HR Excellence -Kriterien in besonderem Maße erfüllen. Diese Kriterien nehmen Bezug auf jeweils eines der vier genannten Gestaltungsfelder HR-Strategie und -Positionierung, HR-Organisation und -Steuerung, HR-Produkte/-Prozesse und -IT und HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter. Die HR Excellence -Unternehmen weisen bei den definierten Kriterien auf jeder der vier Stufen eine überdurchschnittlich hohe Qualität auf. Die Bewertung erfolgt anhand ausgewählter Driver-Fragen, die von HR Excellence -Unternehmen auf einer Skala von 1 bis 6 ausnahmslos mit 5 oder 6 bzw. auf einer Skala von 1 bis 4 ausnahmslos mit 4, also mit sehr hoher Zustimmung, bestätigt wurden. Somit weisen HR Excellence -Unternehmen eine klare Businessorientierung der HR-Strategie, eine überdurchschnittliche Leistung und Wertschöpfung der Personalarbeit und eine hohe Kompetenz und Gesamtzufriedenheit der Kunden auf. Darüber hinaus verfügen die HR Excellence -Unternehmen über eine gut aufgestellte Personalabteilung sowie effektive und effiziente HR-Prozesse. Kurz gesagt: HR Excellence - Unternehmen sind in sämtlichen Bereichen exzellent Allgemeine Angaben zu den teilnehmenden Unternehmen An der aktuellen Ausgabe der Kienbaum-Studie HR Strategie & Organisation haben insgesamt 240 Unternehmen überwiegend aus der D-A-CH-Region teilgenommen mit erfreulicherweise anteilsmäßig mehr Teilnehmern aus der Schweiz und Österreich als in der vergangenen Studie (Deutschland 47 %, Österreich 18 %, Schweiz 19 % und Sonstige 16 %). Es zeigt sich auch, dass ein Großteil der teilnehmenden Unternehmen international vertreten ist. So hat mehr als die Hälfte der Unternehmen angegeben, in mehr als fünf Ländern vertreten zu sein, und knapp ein Drittel ist in mehr als 21 Ländern tätig. Bei den Regionen zeigt sich, dass die teilnehmenden Unternehmen in den Regionen Nahost-Afrika, Asien-Pazifik und Amerika zu jeweils ähnlichen Anteilen von einem Drittel vertreten sind. Grafik 2: Standorte und Internationalität der teilnehmenden Unternehmen Anzahl der Länder, in denen die Unternehmen jeweils vertreten sind weniger als 5 Länder 5 bis 20 Länder 21 bis 50 Länder mehr als 50 Länder 15 % 17 % 43 % 25 % Hintergrund der Studie HR Strategie & Organisation 2012/2013 9

10 Die Umsatzstärke der Unternehmen erstreckt sich relativ ausgewogen über die drei abgefragten Kategorien: Jeweils 35 % weisen einen Umsatz von bis zu 100 Mio. Euro bzw. 100 Mio. bis 1 Mrd. Euro aus und 30 % beziffern ihren Umsatz auf 1 Mrd. bis 50 Mrd. Euro. Dabei machen Dienstleistungsunternehmen mit 42 % und produzierende Unternehmen mit 37 % den größten Anteil der Befragten aus. Handels- und Vertriebsunternehmen sind zu 12 % vertreten, wohingegen der öffentliche Sektor nur 9 % aufweist. Insgesamt verteilen sich die verschiedenen Unternehmen auf 15 Branchenzweige. Ein Großteil der Personaler ordnet sich dabei den Bereichen Banken und Versicherungen (14 %) und dem Maschinen- und Anlagenbau (10 %) zu. Sehr gering vertreten sind hingegen die Branchen Gastronomie und Tourismus (1 %) sowie Metalle und sonstige Rohstoffe (2 %). Grafik 3: Verteilung teilnehmende Branchen 9 % 6 % Automobil Banken und Versicherungen Chemie und Pharma Handel Energie, Ver- und Entsorgung Gesundheits- und Sozialwesen Ingenieurwesen, Technik und Hightech Maschinen- und Anlagenbau (Rechts-)Beratung, Wirtschaftsprüfung und Immobilien Telekommunikation und IT Transport und Logistik Medien und Verlage 5 % 7 % 7 % 17 % 7 % 11 % 8 % 9 % 6 % 8 % 39 % der teilnehmenden Personaler kommen aus einem Konzern, 24 % aus einem Einzelunternehmen und 23 % aus einer Tochtergesellschaft. Die restlichen 14 % vertreten eine Holding (13 %) bzw. eine dezentrale Gesellschaft oder ein Werk (1 %). In der diesjährigen Studie haben wir abgefragt, welche Positionen mit Personalverantwortung unsere Teilnehmer innehaben. Folgendes aufschlussreiches Bild hat sich daraus ergeben: Grafik 4: Verteilung der Teilnehmer nach Funktion Sonstige sind zum größten Teil einer Funktion als Personalbereichsleiter zuzuordnen Leiter Personal Global Head/Corporate HR Geschäftsführer HR-Business-Partner Personalvorstand/Arbeitsdirektor Sonstige 13 % 2 % 17 % 51 % 6 % 11 % Hintergrund der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

11 Wie auch in den letzten Jahren bilden die Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von bis zu Mitarbeitern (90 %) den Kern der Untersuchung. Die teilnehmenden Unternehmen weisen durchschnittlich Mitarbeiter auf, wobei das größte Unternehmen Mitarbeiter beschäftigt. Grafik 5: Aktuelle Mitarbeiterzahl im Gesamtunternehmen bis Mitarbeiter bis Mitarbeiter bis Mitarbeiter mehr als Mitarbeiter 7 % 10 % 52 % 31 % Die Personalbereiche umfassen in 80 % der teilnehmenden Unternehmen bis zu 50 Personen. Die wenigen Unternehmen (7 %), die mehr als 200 Personalmitarbeiter aufweisen, sind vor allem Konzerne (38 %) und Einzelunternehmen (22 %). 67 % der Unternehmen gehen von einem Umsatzaufbau aus und sind somit positiv gestimmt, was die wirtschaftliche Situation anbelangt. Vergleicht man die Personal- und Umsatzentwicklung, wird ersichtlich, dass zwar der Großteil der Unternehmen von einem Umsatzwachstum ausgeht, jedoch dieses nicht mit einem Personalaufbau einhergeht. Nur 39 % der Studienteilnehmer gehen von einem Personalaufbau aus, wobei die überwiegende Mehrheit (49 %) zu einer Stabilisierung der Personalsituation tendiert. Im Vergleich zur vorherigen Studie von 2010 zeigt sich eine Stabilisierung des Personalumfangs, welche auch in dem geringen Rückgang des Personalabbaus von 14 % auf 11 % ersichtlich wird. Vergleichen sich die Unternehmen mit den Wettbewerbern, so gehen 49 % von einer durchschnittlichen Performance und genauso viele von einer überdurchschnittlichen Performance aus. Diese Aussage wird dahingehend relativiert, dass es sich um die Selbsteinschätzung der Unternehmen handelt. Allerdings lässt sich dennoch daraus ableiten, dass es sich um im Markt gut positionierte Unternehmen handelt. Hintergrund der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

12 12

13 03 Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/2013 High-Performance-HR Effektivität und Effizienz I. HR-Strategie und -Positionierung II. HR-Organisation und -Steuerung III. HR-Produkte/-Prozesse und -IT IV. HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter HR-Strategie und -Positionierung Aktuelle Trends und Hintergrundinformationen Der Begriff Strategie wird im Managementkontext als eine längerfristig ausgerichtete, planvolle Verhaltensweise einer Unternehmung verstanden, um bestimmte langfristige Zielsetzungen zu erreichen. Der gängigen Forschungsliteratur nach soll sich aus dieser übergreifenden Unternehmensstrategie eine HR-Strategie entwickeln, die dafür sorgt, dass die Personalressourcen einen effizienten Wertbeitrag zu den Unternehmenszielen leisten. Neben der Ableitung aus den Businessanforderungen muss die HR-Strategie auch klar die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Führungskräfte widerspiegeln, denn nicht nur die Personaler, sondern auch die Führungskräfte sind in die Personalarbeit involviert. Mit steigender Globalisierung und erhöhtem Leistungsdruck wird genau diese strategische Integration des Personalmanagements in die Unternehmensstrategie noch bedeutender. Um die Zielerreichung der HR-Strategie zu überprüfen und Optimierungspotenziale aufdecken zu können, ist es relevant, eben jene durch ein kennzahlengestütztes Steuerungssystem abzubilden. Studienergebnisse Qualität der Personalstrategie und des HR-Strategieprozesses Manche Personalabteilungen scheinen immer noch nicht an den strategischen Unternehmenszielen orientiert zu sein. Weniger als die Hälfte aller Personalbereiche verfügt über eine schriftlich fixierte HR-Strategie, die von der Unternehmensleitung verabschiedet ist; nur rund ein Drittel führt einen jährlichen HR-Strategieprozess durch. Zugleich enthalten nur 46 % der Unternehmensstrategien in bedeutendem Maße auch Personalthemen ein Wert, der sich in den letzten sechs Jahren kaum verändert hat (trotz War for Talent und Fachkräftemangel). Es gibt durchaus bemerkenswerte Unterschiede in der HR- Strategie: Die schriftliche Fixierung der HR-Strategie und das Ableiten aus der Unternehmensstrategie sind besonders ausgeprägt mit jeweils 62 bis 81 % in den Branchen Transport und Logistik, Banken und Handel. Bei einem Vergleich der Unternehmensgrößen wird wie schon 2010 deutlich, dass vor allem große Unternehmen in der Personalarbeit strategisch gut positioniert sind. So führen 64 % der Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern jährlich einen Strategieprozess durch (Unternehmen mit bis zu Mitarbeitern: 29 %, Unternehmen mit bis Mitarbeitern: 35 %). Zugleich misst jedes zweite Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern die Personal arbeit anhand von Kennzahlen, während dies bei den übrigen Unternehmen nur in jedem fünften Unternehmen der Fall ist. Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

14 Grafik 6: Qualität der Personalstrategie und des HR-Strategieprozesses Beurteilung zur Qualität 1 bis 2 (trifft nicht zu) 3 bis 4 (teils/teils) 5 bis 6 (trifft zu) Der Personalbereich verfügt über eine schriftlich fixierte und durch Vorstand/Geschäftsführung verabschiedete HR-Strategie. Unsere HR-Strategie ist klar aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Wir führen einen jährlichen HR-Strategieprozess durch. Der Personalbereich ist in den Unternehmensstrategieprozess (Erarbeitung und Entscheidung) involviert. Die Unternehmensstrategie enthält in bedeutendem Maße auch Personalthemen. Die Ziele der Personalarbeit sind konkret und mit Kennzahlen hinterlegt, an denen sich der Personalbereich messen lässt. Die Leistungen des Personalbereichs sind unseren internen Kunden transparent und vollständig bekannt. Wir vergleichen uns regelmäßig quantitativ oder qualitativ mit anderen Personalbereichen. Wir führen regelmäßig interne Kundenbefragungen durch. 29 % 29 % 42 % 19 % 32 % 49 % 39 % 27 % 34 % 22 % 32 % 46 % 17 % 37 % 46 % 33 % 42 % 25 % 13 % 54 % 33 % 45 % 37 % 18 % 50 % 28 % 22 % Wenig erfreulich ist der kontinuierliche Rückgang bei zentralen Fragestellungen: Dies betrifft die Ableitung der HR-Strategie aus der Unternehmensstrategie und die Einbindung des Personalbereichs in den Unternehmensstrategieprozess. Leider weist dieser Trend darauf hin, dass die Personalbereiche keine wachsende, sondern eher eine sinkende Rolle in der Unternehmensstrategie spielen. Zumindest zum Teil dürfte dies auch damit zu tun haben, dass sich die Personalbereiche immer weniger einer internen oder externen Beurteilung unterziehen; die Werte für das Benchmarking und für interne Kundenbefragungen sind seit 2006 kontinuierlich zurückgegangen. Regelmäßig unterziehen sich nur noch 20 % der Personalbereiche diesem Monitoring. In diesem Jahr wird der Unterschied zwischen den HR Excellence - Unternehmen und den übrigen Unternehmen noch deutlicher. Für alle HR Excellence -Unternehmen steht die Business-Orientierung auch in der Personalarbeit ganz deutlich im Fokus, da alle Unternehmen ihre HR-Strategie klar aus der Unternehmensstrategie ableiten (wohingegen nur 45 % der übrigen Unternehmen dies tun). Darüber hinaus wird von diesen Unternehmen auch der Erfolg der Personalarbeit anhand von Kennzahlen belegt. Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

15 Die strategische Fundierung der Personalarbeit weist eine negative Entwicklung auf: Immer noch mangelt es an qualitativer Messbarkeit der Personalarbeit und immer weniger Personalbereiche stellen sich einem externen Benchmark oder internen Kundenbefragungen. Positionierung der Personalarbeit Die Personalbereiche sind in ihrer Mehrheit weiterhin als administrative Dienstleister und nicht als strategische Partner des Managements positioniert. Die einzelnen Ergebnisse sprechen eine deutliche Sprache:» Nur rund die Hälfte unterstützt die Linienmanager in ihrer Zielerreichung.» Nur ein Drittel sorgt für eine Anpassungsfähigkeit der Organisation.» Nur 45 % bereiten die Mitarbeiter auf zukünftige Herausforderungen vor.» Weniger als 40 % sehen ihre Personalabteilung organisatorisch gut aufgestellt. Erfreulich ist immerhin: 69 % der Personaler sind recht gut im Unternehmen vernetzt und an die Unternehmensleitung angebunden. Grafik 7: Positionierung der Personalarbeit Vergleich von HR Excellence -Unternehmen und übrigen Unternehmen HR Excellence Übrige Das Personalmanagement unterstützt die Linienmanager auf allen Ebenen in ihrer Zielerreichung. 100 % 94 % Wir sind als Personalabteilung im Unternehmen gut vernetzt und sind an die Geschäftsführung/Vorstand angebunden. 100 % 69 % 55 % Das Personalmanagement bereitet die Mitarbeiter auf zukünftige Herausforderungen vor. 75 % 45 % 56 % 24 % 0 % 34 % Das Personalmanagement sorgt für eine Anpassungsfähigkeit der Organisation an neue Herausforderungen. Wir verfügen in unserem Personalbereich über ausreichende Kapazitäten. 38 % 75 % 68 % 88 % In der Personalabteilung sind wir organisatorisch gut aufgestellt. 94 % Das Personalmanagement liefert effi zienten (administrativen) Service. Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

16 Der Unterschied zu den HR Excellence -Unternehmen ist hier besonders stark ausgeprägt. Diese sind in allen Aspekten deutlich besser positioniert als die übrigen Unternehmen. Die Mehrzahl der Personalbereiche ist administrativer Dienstleister. Den HR Excellence -Unternehmen gelingt die strategische Positionierung der Personalarbeit deutlich besser. Probleme bei der Umsetzung der HR-Strategie Die Personaler nennen seit Jahren immer wieder zwei Gründe, die eine strategische Rolle behindern:» die Dominanz operativer Themen» fehlende Personalkapazitäten im HR-Bereich selbst Verglichen mit früheren Studien wird keine positive Veränderung sichtbar. Die Dominanz operativer Themen wird nicht weniger, die fehlenden Personalkapazitäten werden sogar wieder deutlich häufiger genannt. Es erscheint wie ein Hamsterrad, aus dem die Unternehmen auch nach jahrelangem Bemühen nicht ausbrechen können. Grafik 8: Probleme bei der Umsetzung der HR-Strategie Die Top Drei der Umsetzungsschwierigkeiten der HR-Strategie Rang Dominanz operativer Themen in HR Dominanz operativer Themen in HR Dominanz operativer Themen in HR Dominanz operativer Themen in HR 2 Zu geringe Kapazität in HR Zu geringe Kapazität in HR Zu geringe Kapazität in HR Zu geringe Kapazität in HR 3 Kosten/zu geringes Budget Fehlende Kompetenz in HR Fehlende Akzeptanz durch Führungskräfte Mangelnde Unterstützung durch Vorstand/Geschäftsführung Interessanterweise spielt die Unternehmensgröße keine Rolle bei der Wahrnehmung der Umsetzungshindernisse. Es gibt zwar eine unterschiedliche Gewichtung Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern sehen z. B. die zu geringen Personalkapazitäten im HR-Bereich sowie die Kosten bzw. das zu geringe Budget als weniger problematisch an jedoch bleiben die Top Drei für alle Unternehmensgrößen die gleichen. Einig sind sich die HR Excellence - und die übrigen Unternehmen in den Top Drei der Umsetzungsprobleme. Auffällig ist jedoch, dass kein einziges HR Excellence -Unternehmen die fehlenden Kompetenzen im HR-Bereich als Problem bei der Umsetzung der HR-Strategie sieht, wohingegen 21 % der übrigen Unternehmen dies als Manko empfinden. Im Vergleich der Branchen zeigen sich jedoch durchaus Unterschiede: Im Gesundheits- und Sozialwesen z. B. stellt die fehlende Akzeptanz durch Führungskräfte (67 %) das größte Problem bei der Umsetzung dar; dagegen sehen im Automobilsektor sogar 91 % der Unternehmen die Dominanz operativer Themen im HR-Bereich als Umsetzungshürde. Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

17 Seit 2006 sind die größten Probleme bei der Umsetzung der HR-Strategie die Dominanz operativer Themen und eine zu geringe Personalkapazität im HR-Bereich. Wahrnehmung und Zufriedenheit des HR-Managements Die Wahrnehmung des HR-Bereichs in den Unternehmen wird von den Personalern im Gegensatz zu den letzten Jahren als weniger kritisch gesehen. Immerhin 48 % (2010 waren es noch 37 %) behaupten, dass die internen Kunden mit den Leistungen des Personalbereichs zufrieden sind. Zwei Drittel aller Befragten sagen, dass der Personalbereich im Unter- nehmen als wichtig angesehen wird und der Vorstand/die Geschäfts leitung sehr zufrieden mit der Wertschöpfung der Personal arbeit ist (ein Zuwachs von 10 % gegenüber 2010). In HR Excellence -Unternehmen sind nicht nur die internen Kunden, sondern auch das HR-Management selbst mit der Personalarbeit deutlich zufriedener. Grafik 9: Wahrnehmung und Zufriedenheit des HR-Managements 1 bis 2 (trifft nicht zu) 3 bis 4 (teils/teils) 5 bis 6 (trifft zu) Unsere internen Kunden sind mit der Leistung des Personalbereichs sehr zufrieden. Wir werden intern als kompetenter Ansprechpartner und als Berater zu Personalthemen wahrgenommen. Unser Vorstand/unsere Geschäftsleitung ist mit der Wertschöpfung durch die Personalarbeit sehr zufrieden. 4 % 48 % 48 % 3 % 32 % 65 % 5 % 33 % 62 % Die Stellung und Akzeptanz der Personalarbeit in den Unternehmen ist gestiegen. Dies zeigt auch die Zufriedenheit der internen Kunden und des Vorstands mit der Leistung und Wertschöpfung des Personalbereichs. Handlungsempfehlungen Personalarbeit messbar machen. Um die Wertschöpfung der Personalarbeit und die Zufriedenheit der Kunden transparent zu machen, bedarf es durchgängig einer verbesserten Messbarkeit der Personalarbeit. Kennzahlen, Fakten und Business-Cases steigern nicht nur die Akzeptanz bei den Führungskräften, sondern helfen auch, die eigene Personalarbeit voran zutreiben und eine adäquate Ressourcenausstattung zu erreichen. Klare Trennung in der Verantwortung zwischen operativen und strategischen Themen. Die Dominanz operativer Themen lässt sich nur dann deutlich verringern, wenn auch die Positionierung einer strategischen Rolle gelingt, die von den operativen Themen weitgehend entlastet ist. Der Schlüssel hierzu liegt in der Ausdifferenzierung der Business-Partner-Rolle. Ausrichtung der Personalarbeit auf die Unternehmensstrategie. Wenn bisher auch eher von größeren Unternehmen gelebt, ist die Ausrichtung der Personalarbeit auf die Gesamtstrategie für jede Unternehmensgröße von Relevanz. Es wird weiterhin Kernaufgabe des HR-Managements bleiben, auf eine bessere Verzahnung von Unternehmens- und HR- Strategie hinzuwirken und für eine frühzeitige Einbindung des HR-Bereichs bei strategischen Entscheidungen zu werben. Professionelles Management der Dienstleistung HR. Ohne professionelle Steuerungsinstrumente und systematisches Kundenmonitoring lassen sich Professional Services nicht erfolgreich managen. Hierzu gehören effizienz- und effektivitätsorientierte Kennzahlen genauso wie regelmäßige Kundenbefragungen. Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

18 High-Performance-HR Effektivität und Effizienz I. HR-Strategie und -Positionierung II. HR-Organisation und -Steuerung III. HR-Produkte/-Prozesse und -IT IV. HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter HR-Organisation und -Steuerung Hintergrundinformationen In den letzten Jahren ist viel über den optimalen Aufbau einer HR-Organisation berichtet und diskutiert worden. Hier stand vor allem das Drei-Säulen-Modell im Vordergrund. Viele Organisationen haben den Personalbereich umstrukturiert und dies nicht immer problemlos. Auch wenn die meisten HR- Transformationen Nutzen erbracht haben und die Personalarbeit in vielerlei Hinsicht verbessern konnten, gibt es heute noch Herausforderungen: die Fokussierung auf mehr strategische Personalarbeit, unklare Schnittstellen in Prozessen und die Abgrenzung der Verantwortung zwischen den HR-Rollen. Das Drei-Säulen-Modell hat sich zwar als angemessene Organisationsform weitgehend durchgesetzt, ist aber in der Praxis bedarfsorientiert weiterentwickelt und verfeinert worden. Heute finden sich natürlich in unterschiedlichen Ausprägungen typischerweise folgende Kernrollen und Verantwortlichkeiten in den HR-Geschäftsmodellen wieder:» HR-Business-Partner: Strategic Architect und Berater» Center of Expertise: Lösungslieferant/Gestalter» HR-Service-Center: Dienstleistungszentrum Mehr Details zu den Verantwortlichkeiten und Rollen finden Sie im Glossar. Gegenüber dem Ursprungskonzept der Drei-Säulen-Organisation hat die Praxis in den Unternehmen vor allem zu folgenden Veränderungen geführt: Differenzierung der Rolle des HR-Business-Partners: Als wesentliches Hindernis bei der Etablierung von HR-Business- Partnern hat sich die Dominanz der operativen Themen herausgestellt. HR-Business-Partner waren nicht oder nur unzureichend in der Lage, der Rollenerwartung als strategischer Berater des Managements gerecht zu werden. Viele Unternehmen haben im Rahmen der Betreuungsaufgabe eine klare Kundensegmentierung mit entsprechender Portfolio-Anpassung durchgeführt. Die Betreuung der Top-Führungskräfte seitens der Business-Partner erfordert andere Kompetenzen als generelle Betreuungsaufgaben seitens der Business-Partner-Funktion. Die Begrifflichkeiten sind vielfältig: Junior vs. Senior Business- Partner, HR-Business-Partner vs. HR-Manager oder auch HR- Consultants. Unabhängig davon bleiben zwei wesentliche Erfolgsfaktoren bestehen:» Die Ausrichtung der Business-Partner entlang der Business- Organisation einschließlich einer Aufhängung der operativen an die strategischen HR-Business-Partner.» Aus Sicht eines Linienmanagers gibt es weiterhin nur einen zentralen Ansprechpartner ganz im Sinne des One-Face-tothe-Customer-Prinzips.» Adäquate Besetzung der Business-Partner-Funktion mit den entsprechenden Kompetenzen. Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

19 Grafik 10: Kernrollen und Verantwortungen in der Personalabteilung Kunde Rollen im Personalbereich Topmanagement für jegliche personalbezogene Anliegen Bedarf Bereitstellung Corporate HR Bedarf Bereitstellung CoE Spezialisierung/Expertise Mittleres Management für geschäftsbezogene Anliegen Bedarf Bereitstellung Business-Partner für Unternehmensbereiche Bedarf Bereitstellung Entscheidung und Design Standards Methoden/Tools Richtlinien Mitarbeiter und mittleres Management für persönliche Anliegen Bedarf Bereitstellung Service-Center unterteilt in Produkte/Prozesse Bedarf Bereitstellung Interpretieren und Liefern ESS/ MSS Direktberatung Sachberatung Erweitertes Aufgabenspektrum des HR-Service-Centers: Es gibt durchaus verschiedene Szenarien und Typologien für die HR-Service-Center. Hier hat sich der Trend in den vergangenen Jahren vor allem von einem reinem Transaktionszentrum hin zu mehr Dienstleistung und Spezialisierung auf bestimmte Themen bewegt. Die Unternehmen müssen sich je nach Zielsetzung, Prozessen und Transaktionsvolumen für die richtige Typologie bzw. den richtigen Mix entscheiden: (1) für ein Shared Service-Center als reines Transaktionszentrum mit einer Bündelung von Personalthemen mit hohem Standardisierungsgrad und hohem Transaktionsvolumen und/oder (2) für ein Service-Center als modernes Dienstleistungszentrum mit Spezialisierung auf weitergehende Aufgabenbereiche (z. B. Rekrutierung, Learning) mit stärkerem Fokus auf Serviceleistung und Qualität. Letzteres geht dann mit erweiterten Kompetenzanforderungen einher. Corporate HR: Quasi als vierte Säule hat eine Reihe von Unternehmen ein zentrales Personalmanagement (Corporate HR) etabliert, das im Wesentlichen die Aufgabe hat, die Personalarbeit und die Personalfunktion übergreifend zu planen und zu steuern. Typische Aufgaben sind: HR-Strategie, -Planung und -Controlling. In dieser Säule werden oftmals weitere Aufgaben von strategischer Bedeutung für das Gesamtunternehmen verankert:» Executive Management (obere Führungskräfte)» unternehmensweite strategische Projekte mit direkter Anbindung an Vorstand/Geschäftsführung Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

20 Studienergebnisse Struktur der HR-Organisation und die Umsetzung des HR-Geschäftsmodells Bei der Frage, wie viele Unternehmen bereits das sogenannte Drei-Säulen-Modell eingeführt haben, ist im Vergleich zur vergangen Studie nur ein kleiner Aufwärtstrend zu erkennen. Trotz Kritik und Diskussionen halten die meisten Unternehmen aber an diesen Strukturen im Personalbereich fest. Dies wird besonders bei Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern deutlich: Diese haben zu 100 % HR-Business- Partner, zu 91 % ein Competence-Center und zu 64 % ein Service-Center etabliert (in Ansätzen bzw. vollständig realisiert). Der Grad der Umsetzung sinkt mit der Zahl der Mitarbeiter bei Unternehmen mit bis zu Mitarbeitern leben immerhin noch 58 % das Business-Partner-Modell. Vorreiter bei der Realisierung eines HR-Business-Partners in Branchen sind eindeutig Banken und Versicherungen (88 %), Ingenieurwesen, Technik und Hightech (95 %) sowie Transport und Logistik (92 %). Hinsichtlich der Einrichtung von Competence-Centern liegen Chemie und Pharma mit 79 % sowie Transport und Logistik mit 77 % klar vorn. Auch bei der Etablierung von Service-Centern belegt die Transport- und Logistikbranche einen der vorderen Plätze; auffällig ist allerdings die geringe Nutzung von Competence-Centern durch lediglich knapp 20 % der Unternehmen in der Automobilbranche. Wie auch in der Studie 2010/2011 gibt es zwischen den Ländern deutliche Unterschiede: Bei der Einführung von Business-Partnern liegt die Schweiz mit 82 % vorn (Deutschland 75 %; Österreich 53 %). Gleiches gilt für Competence- Center (Schweiz 63 %, Deutschland 55 %; Österreich 40 %). Für Österreich zeichnet sich auch keine Trendwende ab, denn die Einführung eines Competence-Centers (51 %) oder HR-Business-Partners (33 %) ist dezidiert nicht vorgesehen. Die Größenunterschiede der Unternehmen spielen beim Drei-Säulen-Modell eine signifikante Rolle. Insbesondere große Unter nehmen zählen auf den HR-Business-Partner als ersten Ansprechpartner für die Führungskräfte. Grafik 11: Organisation der Personalbereiche nicht vorgesehen in Planung in Ansätzen oder vollständig realisiert Wir haben HR-Business-Partner etabliert, die für die Führungskräfte erste Ansprechpartner in allen Führungsfragen sind (One-Face-to-the-Customer-Prinzip). 5 % 21 % 74 % Wir bündeln konzeptionelle Aufgaben in einem Competence-Center und entwickeln dort die Prozesse und Instrumente für alle HR-Leistungen. 11 % 34 % 55 % Wir haben ein Shared-Service-Center als ersten Ansprechpartner für Mitarbeiter in allen persönlichen HR-Fragen etabliert. 13 % 44 % 43 % Wir haben einen eigenen Steuerungs- und Projektbereich etabliert, der die Personal- und HR-Projektarbeit steuert, koordiniert und überwacht. 11 % 29 % 60 % Der Personalbereich verfügt über eine eigene Einheit von Change-Managern, die Organisationsentwicklungen und andere Veränderungsprojekte professionell begleiten. 14 % 24 % 62 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

» HR Strategie & Organisation

» HR Strategie & Organisation Kienbaum Management Consultants» Kienbaum-Studie 2012/2013 1 Thema » Vorwort Einst von Dave Ulrich wesentlich angestoßen, gehen die Bemühungen um die Transformation von HR in die zweite Dekade. Es gibt

Mehr

Experten Interview. e-interview mit Paul Kötter. www.competence-site.de Seite 1. Zukunft der Strategie und Organisation im Personalmanagement

Experten Interview. e-interview mit Paul Kötter. www.competence-site.de Seite 1. Zukunft der Strategie und Organisation im Personalmanagement e-interview mit Paul Kötter Titel des E-Interviews: Name: Funktion/Bereich: Organisationen: Zukunft der Strategie und Organisation im Personalmanagement Paul Kötter Director & Partner Kienbaum Management

Mehr

HR als Co-Pilot für Wachstum, Profitabilität und Innovation

HR als Co-Pilot für Wachstum, Profitabilität und Innovation Kienbaum Management Consultants Düsseldorf, 22. April 2013 HR als Co-Pilot für Wachstum, Profitabilität und Innovation Highlights aus der 6. Studie "HR Strategie und Organisation" Selbst GmbH NRW Kurzprofil

Mehr

HR Transformation 2.0

HR Transformation 2.0 HR Transformation 2.0 BAUMGARTNER & CO. HR Transformation 2.0 IM ÜBERBLICK HR Transformation muss an den Unternehmenszielen orientiert werden und braucht echte Bereitschaft zum Wandel von Effizienz und

Mehr

Spezialisierung. HR-BusinessPartner. Personal-Profis in ihrer Rolle als Sparringspartner des Managements

Spezialisierung. HR-BusinessPartner. Personal-Profis in ihrer Rolle als Sparringspartner des Managements Steuerung Bank Spezialisierung HR-BusinessPartner Personal-Profis in ihrer Rolle als Sparringspartner des Managements HR-BusinessPartner Die genossenschaftlichen Personalbereiche sind aktuell gefordert,

Mehr

»Wirtschaftswunderland Deutschland:

»Wirtschaftswunderland Deutschland: »Wirtschaftswunderland Deutschland: zwischen Vollbeschäftigung und Talente-Tristesse Ergebnisbericht der Kienbaum-HR-Trendstudie 2011 » Allgemeine Informationen Die Kienbaum-HR-Trendstudie 2011 basiert

Mehr

Human Resources Strategie

Human Resources Strategie Human Resources Strategie unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Subjektive Einschätng Bearbeitungshinweise: Bitte beantworten Sie nächst die allgemeinen Fragen Ihrem Unternehmen

Mehr

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis -

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Referat Soreco HR Praxisday 28. Februar 2014 Sandra Kohler, Unternehmens- und Personalberaterin

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Mit den richtigen Menschen zum Erfolg. Iventa. The Human Management Group.

Mit den richtigen Menschen zum Erfolg. Iventa. The Human Management Group. Mit den richtigen Menschen zum Erfolg. Iventa. The Human Management Group. Zielsetzung. Die Herausforderung Ihr Unternehmen möchte sich langfristig als attraktiver Arbeitgeber intern und extern positionieren

Mehr

Düsseldorf, 05.11.15. HR im Trend

Düsseldorf, 05.11.15. HR im Trend Düsseldorf, 05.11.15 HR im Trend 1 Kienbaum HR-Trendstudie 2015 Angaben zu den Studienteilnehmern Mitarbeiterzahl im Gesamtunternehmen 2 Quo vadis? Herausforderung Fachkräftemangel Demografie Diversity

Mehr

2 Herausforderungen für den Personalbereich

2 Herausforderungen für den Personalbereich 2 Herausforderungen für den Personalbereich 2.1 Der Personalbereich als Business-Partner Die Personalabteilungen in den Unternehmen müssen in verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung ganz unterschiedliche

Mehr

» Talent Pool Management

» Talent Pool Management Kienbaum Management Consultants» Talent Pool Management Vorausschauend planen professionell steuern nachhaltigen Erfolg sichern » Die Herausforderung Demografischer Wandel und drohender Fachkräftemangel

Mehr

» Outsourcing von Personalfunktionen in. deutschen Großunternehmen. Kienbaum Management Consultants

» Outsourcing von Personalfunktionen in. deutschen Großunternehmen. Kienbaum Management Consultants Kienbaum Management Consultants» Outsourcing von Personalfunktionen in deutschen Großunternehmen Recruitment Human Resource Management Public Management Strategy & Change 2 1. Bisher noch kein Megatrend

Mehr

Analysieren, strukturieren, realisieren wir machen Human Resources wirkungsvoll. IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH

Analysieren, strukturieren, realisieren wir machen Human Resources wirkungsvoll. IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH wir machen Human Resources wirkungsvoll. IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH Ziel der Personalarbeit muss die Entwicklung einer wandlungsfähigen Belegschaft sein, die schnell auf wechselnde

Mehr

Strategisches Gesundheitsmanagement 2011 Aktueller Stand und Trends für die nächsten Jahre

Strategisches Gesundheitsmanagement 2011 Aktueller Stand und Trends für die nächsten Jahre Strategisches Gesundheitsmanagement 2011 Aktueller Stand und Trends für die nächsten Jahre DG&A Studie Dr. Geke & Associates GmbH Niederkasseler Lohweg 175 40547 Düsseldorf info@gekeassociates.com www.gekeassociates.com

Mehr

»Schneller, höher, weiter: HRM in volatilen Märkten

»Schneller, höher, weiter: HRM in volatilen Märkten 11. Kienbaum Jahrestagung»Schneller, höher, weiter: HRM in volatilen Märkten HR-Trendstudie 2012 Allgemeine Informationen zum Unternehmen 2 Allgemeine Informationen Die Kienbaum HR-Trendstudie 2012 basiert

Mehr

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner.

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner. KNo W- HoW Studie Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen Ergebnisbericht Leseprobe Ronald Gleich Reinhard Wagner Andreas Wald Christoph Schneider Arnd Görner INHALTSVERZEICHNIS Vorwort 4 Einleitung

Mehr

PRESSE-INFORMATION NEU: LÜNENDONK -WHITEPAPER: DAS PERSONALWESEN ERFINDET SICH NEU

PRESSE-INFORMATION NEU: LÜNENDONK -WHITEPAPER: DAS PERSONALWESEN ERFINDET SICH NEU PRESSE-INFORMATION HR-18-09-13 NEU: LÜNENDONK -WHITEPAPER: DAS PERSONALWESEN ERFINDET SICH NEU HR im Spannungsfeld zwischen operativer Effizienz und qualitativer Exzellenz Einsatz moderner IT-Tools als

Mehr

Infografik HR-Effizienz

Infografik HR-Effizienz Infografik HR-Effizienz Wichtigkeit HR-Themenfelder 1 System zum Wissensaufbau 3. Personalentwicklung 50+ HR-Benchmarking / HR-Effizienzmessung 1. 2. Sind die wichtigsten HR-Prozesse bereits im Unternehmen

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Personalcontrolling mit Kennzahlen

Personalcontrolling mit Kennzahlen Dr. Andreas Eckert Im Beind 5 69126 Heidelberg www.structuremine.com Personalcontrolling mit Kennzahlen Effekte Erfahrungen Dienstleistungen Inhalt Problemstellung Personalcontrolling mit Kennzahlen Personalkennzahlen

Mehr

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project

Mehr

Kienbaum Communications

Kienbaum Communications Kienbaum Communications Dezember 2009 Studie Internal Employer Branding 2009 Gesamtauswertung Studiendesign» Methodik: Online-Umfrage» Zeitraum der Erhebung: September/Oktober 2009» Befragte: Entscheider

Mehr

Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement Ergebnisse einer empirischen Studie

Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement Ergebnisse einer empirischen Studie Erfolgsfaktoren im Ideenmanagement Ergebnisse einer empirischen Studie Vortrag beim 3. Ostwestfälischer Innovationskongress OWIKon 2011 Von der Idee zum Geschäftserfolg Innovationen erfolgreich managen

Mehr

Gauting, den 01. Juli 2015: Das Personalwesen stellt eine wichtige Schnittstelle im Unternehmen

Gauting, den 01. Juli 2015: Das Personalwesen stellt eine wichtige Schnittstelle im Unternehmen Kontakt: Hans Haslberger haslberger.net HR Consultants Parkstr. 31 82131 Gauting Telefon: (0 89) 4122 95 22 Fax: (0 89) 4122 95 24 presse@haslberger.net www.haslberger.net HR Interim Manager optimieren

Mehr

Bundesagentur für Arbeit. Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt

Bundesagentur für Arbeit. Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt Bundesagentur für Arbeit Talentmanagement bei Deutschlands größtem Dienstleister am Arbeitsmarkt Ausgangssituation Spezifische Rahmenbedingungen prägen die Personalarbeit der BA Diversität der Mitarbeitenden

Mehr

» HR Strategie & Organisation

» HR Strategie & Organisation Kienbaum Management Consultants» HR Strategie & Organisation Kienbaum-Studie 2010/2011 1 Thema 2 » Vorwort Bereits zum fünften Mal haben wir nunmehr unsere HR Strategie- und Organisationsstudie im deutschsprachigen

Mehr

Studie Lean Management im Einkauf 2012. Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012

Studie Lean Management im Einkauf 2012. Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012 Studie Lean Management im Einkauf 2012 Entwicklungsgrad und Potenziale deutscher Einkaufsorganisationen Bietigheim-Bissingen, Dezember 2012 Die Studie Lean Management im Einkauf 2012 untersucht den Entwicklungsgrad

Mehr

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015 Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen Great Place to Work September 2015 Wie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur den Erfolg von Veränderungsprozessen unterstützt Eine von Great

Mehr

Human Resources Strategie

Human Resources Strategie Human Resources Strategie Unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Frankfurt/Düsseldorf, Februar 2012 Dagmar Strehlau Georg Jenkner Schlecht geführt und kaum gefördert?! DIE

Mehr

9. Regensburger Forums

9. Regensburger Forums Outsourcing von Personal-Prozessen Vortrag im Rahmen des: 9. Regensburger Forums Karl-Heinz Raster Inhalt: Begriffsbestimmungen Gründe für das Outsourcing Fakten und Trends Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches

Mehr

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen innerhalb einer Woche per Fax an die Universität Mannheim zurück Fax: 0621 / 181 2119

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen innerhalb einer Woche per Fax an die Universität Mannheim zurück Fax: 0621 / 181 2119 TOP 100 Studie 2004 Feedback in Organisationen Seite 1 TOP 100 STUDIE 2003-2004 FEEDBACK IN ORGANISATIONEN Expertenstudie bei den 100 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland Vielen Dank für Ihre Teilnahme

Mehr

Einladung. Towers Watson Business Breakfast. Shared Services und HR-Technologie effizient einsetzen

Einladung. Towers Watson Business Breakfast. Shared Services und HR-Technologie effizient einsetzen Einladung Towers Watson Business Breakfast Shared Services und HR-Technologie effizient einsetzen Am Dienstag, den 6. März 2012, in Köln Am Mittwoch, den 7. März 2012, in Frankfurt Am Donnerstag, den 8.

Mehr

Wir gestalten Entwicklung.

Wir gestalten Entwicklung. Ganzheitliches Performance Management Schwerpunkte: Ganzheitliches Performance Management und Mitarbeiterentwicklung proconsult Dr. Karl-Heinz Bittorf Mobil: 0163-8375753 Ansatzpunkte für ein erfolgreiches

Mehr

Auswertung der Studie zum Thema Employer Branding. 15.07.14 Drei Grad GmbH 1

Auswertung der Studie zum Thema Employer Branding. 15.07.14 Drei Grad GmbH 1 Auswertung der Studie zum Thema Employer Branding 15.07.14 Drei Grad GmbH 1 Unternehmen sind im Bereich Personalmanagement gestiegenen Anforderungen ausgesetzt War for Talent erschwert Unternehmen heute

Mehr

Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement. Von der Kostenoptimierung zur nachhaltigen Wertsteigerung

Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement. Von der Kostenoptimierung zur nachhaltigen Wertsteigerung Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement Von der Kostenoptimierung zur nachhaltigen Wertsteigerung herausgegeben von: Marcel Oertig mit Beiträgen von: Christoph Abplanalp, Jens Alder, Robert Ey,

Mehr

Studie Serviceorientierte Architektur (SOA) in Deutschland - Branchen im Vergleich: Banken & Versicherungen,, Transport & Logistik Stellenwert der IT im Unternehmen Strategisch 21.4 27.6 35.6 64.0 W ertbeitrag

Mehr

HR-Organisation Umfrage zur Organisation im HR-Bereich

HR-Organisation Umfrage zur Organisation im HR-Bereich HR-Organisation Umfrage zur Organisation im HR-Bereich November/Dezember 2014 In Zusammenarbeit mit Cisar - consulting and solutions GmbH Hintergrund Cisar hat im Auftrag von ADP bei ca. 100 kleinen, mittleren

Mehr

Einladung. HR-Transformation Den Wertbeitrag von HR nachhaltig steigern. Towers Watson Business Breakfast

Einladung. HR-Transformation Den Wertbeitrag von HR nachhaltig steigern. Towers Watson Business Breakfast Einladung HR-Transformation Den Wertbeitrag von HR nachhaltig steigern Towers Watson Business Breakfast Am Donnerstag, den 8. Mai 2014, in Frankfurt am Main Am Dienstag, den 13. Mai 2014, in München Am

Mehr

Dr. Heiko Lorson. Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC. *connectedthinking

Dr. Heiko Lorson. Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC. *connectedthinking Dr. Heiko Lorson Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC *connectedthinking Teilgenommen an der Befragung haben 34 Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen Unternehmen Teilnehmer Unternehmensgröße

Mehr

Inhaltsverzeichnis. A HR-Transformation zu Business Partnership und operativer Exzellenz Marcel Oertig... 17. Seite Vorwort... 5 Einleitung...

Inhaltsverzeichnis. A HR-Transformation zu Business Partnership und operativer Exzellenz Marcel Oertig... 17. Seite Vorwort... 5 Einleitung... Inhaltsverzeichnis Vorwort.................................................... 5 Einleitung.................................................. 13 A HR-Transformation zu Business Partnership und operativer

Mehr

Das Ziel ist Ihnen bekannt. Aber was ist der richtige Weg?

Das Ziel ist Ihnen bekannt. Aber was ist der richtige Weg? FOCAM Family Office Das Ziel ist Ihnen bekannt. Aber was ist der richtige Weg? Im Bereich der Finanzdienstleistungen für größere Vermögen gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Anbieter und Lösungswege.

Mehr

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 : die Versicherung Ihres IT Service Management Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 Referent Christian Köhler AMS-EIM Service Manager Geschäftsstelle München Seit 2001 bei CENIT AG

Mehr

Social Media Strategie oder taktisches Geplänkel? Management Summary

Social Media Strategie oder taktisches Geplänkel? Management Summary Social Media Strategie oder taktisches Geplänkel? Management Summary Sind Social Media schon strategisch in den Unternehmen angekommen oder bewegen sie sich noch auf der Ebene taktisches Geplänkel? Wie

Mehr

PaWliK Consultants PersonalenTwiCklUng

PaWliK Consultants PersonalenTwiCklUng PAWLIK Consultants Personalentwicklung Pawlik Consultants Wer wir sind Management Consultants für Strategie und Personal Seit 1996 unterstützen wir unsere Kunden weltweit, ihre Unternehmensziele in den

Mehr

kaufen E-Commerce in Mitteldeutschland Kaufen Die komplette Potenzialstudie "E-Commerce in Mitteldeutschland" Studie zur Bedeutung des E-Commerce im Raum Mitteldeutschland 2012 kann auf der Webseite der

Mehr

Krisen und Krisenkommunikationsprävention im Mittelstand

Krisen und Krisenkommunikationsprävention im Mittelstand Krisen und Krisenkommunikationsprävention im Mittelstand Studie zum Status Quo kommunikativer Krisenprävention Im Auftrag der TREU ASS Assekuranzmakler GmbH Unterstützt durch den Unternehmerverband Südhessen

Mehr

Angebot MS KMU-Dienste Kurzbeschreibung Bedürfnisse des Kunden Dienstleistungen MS KMU-Dienste

Angebot MS KMU-Dienste Kurzbeschreibung Bedürfnisse des Kunden Dienstleistungen MS KMU-Dienste September 2015 / 1 1. Beratung Management- Systeme Prozess-Management Identifizieren, Gestalten, Dokumentieren, Implementieren, Steuern und Verbessern der Geschäftsprozesse Klarheit über eigene Prozesse

Mehr

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Mit der richtigen Strategie und kompetenter Umsetzung an die Spitze im Arbeitsmarkt Die Dynamik der Märkte nimmt mit rasanter Geschwindigkeit

Mehr

Ausgangssituation. Befragung. Ihr Vorteil. Für Ihre Mitwirkung und die Rücksendung des Fragebogens bis zum 12.9.2011 bedanken wir uns.

Ausgangssituation. Befragung. Ihr Vorteil. Für Ihre Mitwirkung und die Rücksendung des Fragebogens bis zum 12.9.2011 bedanken wir uns. Fragebogen zur Studie PERSONALMANAGEMENT IM ZEICHEN DER ENERGIEWENDE Ausgangssituation In der Energiewirtschaft vollzieht sich gut 11 Jahre nach der Liberalisierung ein neuer Wandel: die Energiewende.

Mehr

Institute INBACO & Consigliae.V. Hochschul-Marketing & -Rekrutierung

Institute INBACO & Consigliae.V. Hochschul-Marketing & -Rekrutierung Institute INBACO & Consigliae.V. Hochschul-Marketing & -Rekrutierung Inhalt > Ihre Herausforderung > Unser > Personalplanung > Hochschul-Marketing > Hochschul-Rekrutierung > Integration & Entwicklung >

Mehr

ERGEBNISBAND CRM QUICK CHECK

ERGEBNISBAND CRM QUICK CHECK ERGEBNISBAND CRM QUICK CHECK TREND-SUMMARY Befragung der Infoman AG zur Kundenorientierung Juli 2011 Infoman AG CRM QUICK CHECK Infoman AG Der CRM Quick Check ist bei der Infoman AG ein etabliertes Instrument

Mehr

» 3 D: Herausforderungen als entscheidende Chance für die HR-Funktion

» 3 D: Herausforderungen als entscheidende Chance für die HR-Funktion » 3 D: Herausforderungen als entscheidende Chance für die HR-Funktion 1 » 3 D: Digitalisierung Demografie Diversity Dr. Walter Jochmann, Geschäftsführer Kienbaum Consultants International, Düsseldorf Nach

Mehr

Umfassend, passgenau, wirksam Beschaffung 4.0 für Ihre Supply Chain

Umfassend, passgenau, wirksam Beschaffung 4.0 für Ihre Supply Chain Umfassend, passgenau, wirksam Beschaffung 4.0 für Ihre Supply Chain EMPORIAS Projektansatz zur Lieferantenintegration Ihre täglichen Herausforderungen in der Beschaffung Wer eine Optimierung der logistischen

Mehr

Digitalisierung der Personalwirtschaft Techno Summit 2015 02.07.2015. Ralph Kalinke // Senior Sales Manager // P&I AG

Digitalisierung der Personalwirtschaft Techno Summit 2015 02.07.2015. Ralph Kalinke // Senior Sales Manager // P&I AG Digitalisierung der Personalwirtschaft Techno Summit 2015 02.07.2015 Ralph Kalinke // Senior Sales Manager // P&I AG Ich glaube an das Pferd! Das Automobil ist eine vorübergehende Erscheinung. Wilhelm

Mehr

Controlling im Mittelstand

Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand Mag. Johann Madreiter nachhaltigmehrwert e.u. Unternehmensberatung und Training 2 Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand und Kleinunternehmen? Ein auf die Unternehmensgröße

Mehr

Gender-sensibles Talentmanagement

Gender-sensibles Talentmanagement Büro St. Gallen T +41/71/280 17 77 F +41/71/288 24 57 Hüttenwiesstrasse 39 CH-9016 St. Gallen Büro München T +49/89/51 51 38 39 F +49/89/51 51 38 25 Fürstenrieder Strasse 279a D-81377 München Gender-sensibles

Mehr

Positionsprofil. Senior Referent / Head of HR Services & Operations (m/w)

Positionsprofil. Senior Referent / Head of HR Services & Operations (m/w) 09.04.2013 Inhalt Das Unternehmen Die Funktion Ihr Profil Ihre Chancen Interesse Kontakt Dieses Profil wurde durch die Promerit Personalberatung AG erstellt. Wir bitten Sie, die Informationen vertraulich

Mehr

Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven

Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven Dr. Matthias Dreyer Stiftung Niedersachsen Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven Volontärsfortbildung Museumsmanagement und -verwaltung Landesmuseum für Technik und

Mehr

EMPLOYER BRANDING IM MITTELSTAND EINE BESTANDSAUFNAHME IN OBERFRANKEN. Forschungsergebnisse der Masterarbeit Lena Kniebaum

EMPLOYER BRANDING IM MITTELSTAND EINE BESTANDSAUFNAHME IN OBERFRANKEN. Forschungsergebnisse der Masterarbeit Lena Kniebaum EMPLOYER BRANDING IM MITTELSTAND EINE BESTANDSAUFNAHME IN OBERFRANKEN Forschungsergebnisse der Masterarbeit Lena Kniebaum AGENDA 1. Zielsetzung der Arbeit/ Themeneinstieg. Einführung Employer Branding

Mehr

HRM 3.0. Renato Stalder CEO Soreco AG

HRM 3.0. Renato Stalder CEO Soreco AG HRM 3.0 Renato Stalder CEO Soreco AG 1 AGENDA Thema HRM 3.0 Herausforderung HRM 3.0 Take aways 2 LANDKARTE DER ZUKUNFT Human Capital Wissensgesellschaft Polarisierung Cyber Organisation Digitalisierung

Mehr

Talent Management wirkt

Talent Management wirkt Pressemitteilung Studie: HR Manager bestätigen Zusammenhang zwischen strategischer Personalentwicklung und Unternehmensperformance Talent Management wirkt München, 31. Oktober 2007. Systematische Maßnahmen

Mehr

Marktstudie 2009: HR BPO in Zeiten der Wirtschaftskrise. service. solutions. competence.

Marktstudie 2009: HR BPO in Zeiten der Wirtschaftskrise. service. solutions. competence. Marktstudie 2009: service. solutions. competence. 1 Umfrageziel: Ziel dieser Umfrage war es, mögliche Zusammenhänge zwischen der aktuellen Wirtschaftslage in Europa und der Attraktivität von Outsourcing

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Das Ende der Personalabteilung?! Ronny Rother, PROMATIS software GmbH Darmstadt, 10. Juni 2015

Das Ende der Personalabteilung?! Ronny Rother, PROMATIS software GmbH Darmstadt, 10. Juni 2015 Das Ende der Personalabteilung?! Ronny Rother, PROMATIS software GmbH Darmstadt, 10. Juni 2015 Agenda Ausgangssituation Traditionelles Personalmanagement Neue Herausforderungen Schwerpunkte der Personalarbeit

Mehr

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,

Mehr

Fact Sheet und Positionsprofil

Fact Sheet und Positionsprofil Erfolgreiches Traditionsunternehmen mit einem diversifizierten Portfolio an Gesellschaften und Ventures 28.11.2012 Inhalt Das Unternehmen Die Funktion Ihr Profil Ihre Chancen Interesse Kontakt Dieses Profil

Mehr

DIE SCHALTHEBEL DES CIO

DIE SCHALTHEBEL DES CIO DIE SCHALTHEBEL DES CIO DAS SERVICE PORTFOLIO UND DEN SERVICEKATALOG RICHTIG ANWENDEN 8. Swiss Business- & IT-Servicemanagement & Sourcing Forum 2014 Holger Bley, Director HiSolutions AG Von unseren Kunden

Mehr

21. Januar 2011, PMI Chaptermeeting HH. Rüdiger L. Thomas Director Research, ifano. Özgür Sengül Consultant, maxence

21. Januar 2011, PMI Chaptermeeting HH. Rüdiger L. Thomas Director Research, ifano. Özgür Sengül Consultant, maxence 21. Januar 2011, PMI Chaptermeeting HH Rüdiger L. Thomas Director Research, ifano Özgür Sengül Consultant, maxence Über maxence Gründung: 2002 Firmierung: maxence business consulting maxence solutions

Mehr

Einladung. Business Breakfast Global Workforce Study 2012 Was Mitarbeiter motiviert und in Ihrem Unternehmen hält

Einladung. Business Breakfast Global Workforce Study 2012 Was Mitarbeiter motiviert und in Ihrem Unternehmen hält Einladung Business Breakfast Global Workforce Study 2012 Was Mitarbeiter motiviert und in Ihrem Unternehmen hält Am Mittwoch, den 10. Oktober 2012, in Frankfurt am Main Am Freitag, den 12. Oktober 2012,

Mehr

Studie Immobilien-Risikomanagement - Trends & Best Practice. Management Summary. September 2007

Studie Immobilien-Risikomanagement - Trends & Best Practice. Management Summary. September 2007 Studie Immobilien-Risikomanagement - Trends & Best Practice Management Summary September 2007 1. Management Summary September 2007/ Seite 1 Management Summary (1) Die schwierige Lage der deutschen Büroimmobilienmärkte

Mehr

ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT FÜR EPM. Sie.

ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT FÜR EPM. Sie. ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT FÜR EPM Sie. WIE SIEHT DIE PERFORMANCE IHRES UNTERNEHMENS AUS? ZIELE MUSS MAN MESSEN KÖNNEN Ihre Mitarbeitenden bilden nicht nur einen grossen Kostenblock in Ihrer Aufwandsrechnung,

Mehr

Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?!

Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?! Asset Management Vortrag: nach dem Outsourcing folgt das Insourcing?! Verfasser: Norbert Rolf MRICS - Leiter Property Companies STRABAG Property and Facility Services GmbH; Datum: [03.04.2014] Die Asset

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

Das ist wichtig bei Mitarbeiterbefragungen

Das ist wichtig bei Mitarbeiterbefragungen Checkliste Das ist wichtig bei Mitarbeiterbefragungen Kategorien: Organisationsentwicklung, Personal- und Managemententwicklung Text: Sven Bühler 28.10.2013 Eine Mitarbeiterbefragung ist ein Instrument,

Mehr

Wie Personalkennzahlen zu einem effektiven Controlling-Instrument werden

Wie Personalkennzahlen zu einem effektiven Controlling-Instrument werden Wie Personalkennzahlen zu einem effektiven Controlling-Instrument werden Gaby Baltes In vielen Unternehmen wird das Thema Personalcontrolling noch immer sträflich vernachlässig oder auf die Ermittlung

Mehr

Healthcare-HR-Trendstudie 2011

Healthcare-HR-Trendstudie 2011 Kienbaum Executive Consultants GmbH März 2012 Healthcare-HR-Trendstudie 2011 Über den Gesundheitsmarkt der Zukunft: Arbeitnehmer oder Arbeitgeber wer ist hier der Bewerber? Inhaltsverzeichnis Seite 3 6

Mehr

1. Einleitung. 2. Executive Summary. Controlling-Studie

1. Einleitung. 2. Executive Summary. Controlling-Studie 1. Einleitung Controlling hat in kleinen und mittleren Unternehmen in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen. Gerade in der aktuellen Wirtschafts- und Finanzkrise sind Unternehmen gehalten,

Mehr

Die Bedeutung von People Skills in kleinen und mittelständischen Unternehmen

Die Bedeutung von People Skills in kleinen und mittelständischen Unternehmen Die Bedeutung von People Skills in kleinen und mittelständischen Unternehmen Unternehmerbefragung 2011 Messbare Steigerung des Unternehmenserfolgs durch Verbesserung der persönlichen Leistung Über diese

Mehr

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen bis 2018. Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Im Nachfolgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen

Mehr

SMS CONSULTING Wir für Sie

SMS CONSULTING Wir für Sie Integriertes Performance Management Führung Mitarbeiter Vergütung Organisation SMS CONSULTING Wir für Sie Mit unserem integrierten Performance Management System verhelfen wir Ihrem Unternehmen zu nachhaltigen

Mehr

Mit Kennzahlen-Know-how das Firmengeschick lenken

Mit Kennzahlen-Know-how das Firmengeschick lenken HR-Controlling Mit Kennzahlen-Know-how das Firmengeschick lenken Kategorien: HR-Strategie und Organisation, HR-Controlling Text: Franziska Meier 05.10.2012 Personalaufwand, Nettogewinn pro Full-time equivalent,

Mehr

Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen

Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Mitarbeiterbefragungen effektiv und effizient durchführen Nutzen Sie Ihre Mitarbeiterpotenziale erfolgswirksam! Investieren Sie in Ihren stärksten Wert: Ihre Mitarbeiter! M+M Management + Marketing Consulting

Mehr

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S.

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S. Das Konzept zu Business Excellence Erfolg hat viele Facetten... I Q N e t B U S I N E S S C L A S S E X C E L L E N C E... und ist die Summe richtiger Entscheidungen Kurzfristig gute oder langfristiges

Mehr

Fact Sheet und Positionsprofil

Fact Sheet und Positionsprofil MDAX-Unternehmen im Segment Transport & Mobility 20.02.2013 Inhalt Das Unternehmen Die Funktion Ihr Profil Ihre Chancen Interesse Kontakt Dieses Profil wurde durch die Promerit Personalberatung AG erstellt.

Mehr

Dr. Rita Niedermayr-Kruse Geschäftsführerin Österreichisches Controller-Institut

Dr. Rita Niedermayr-Kruse Geschäftsführerin Österreichisches Controller-Institut HR-Panel Ergebnisse Dr. Rita Niedermayr-Kruse Geschäftsführerin Österreichisches Controller-Institut In Zusammenarbeit mit dem Institut für Personal- und Wissensmanagement der FH Wien www.oeci.at Inhalt

Mehr

Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement -

Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement - Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2008 - Erfolg und Scheitern im Projektmanagement - Gemeinsame Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. und PA Consulting Group Claus Engel,

Mehr

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. Lucius

Mehr

Wir unterstützen Sie bei der innovativen und erfolgreichen Gestaltung Ihrer Personalarbeit

Wir unterstützen Sie bei der innovativen und erfolgreichen Gestaltung Ihrer Personalarbeit Wir unterstützen Sie bei der innovativen und erfolgreichen Gestaltung Ihrer Personalarbeit T RAINING & BERATUNG I N S T I T U T F Ü R P E R S Ö N L I C H K E I T S O R I E N T I E R T E U N T E R N E H

Mehr

Betriebliche Weiterbildung als Querschnittsthema Anknüpfungspunkte für Betriebsräte und Unterstützer

Betriebliche Weiterbildung als Querschnittsthema Anknüpfungspunkte für Betriebsräte und Unterstützer Kompera GmbH Mannheim Karin Wyschka Betriebliche Weiterbildung als Querschnittsthema Anknüpfungspunkte für Betriebsräte und Unterstützer Erfahrungen der IG-BCE-Weiterbildungsberatung Die IG-BCE-Weiterbildungsberatung

Mehr

ControllerPreis 2009 des des ICV ICV Seite 1

ControllerPreis 2009 des des ICV ICV Seite 1 ControllerPreis 2009 des des ICV ICV Seite 1 LOGISTIK CONTROLLING VOM REPORTER ZUM BERATER 1 ANGABEN ZUM UNTERNEHMEN Adresse: Branche: Umsatz: Mitarbeiterzahl: FIEGE Stiftung & Co. KG Joan-Joseph-Fiege-Straße

Mehr

Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit

Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit Ansatzpunkte für eine Zusammenarbeit mit Eleven Management Consulting Frankfurt am Main im September 2013 www.eleven-mc.com Unsere Erfahrung zeigt, dass

Mehr

Erfolg ist der Sieg der Einfälle über die Zufälle.

Erfolg ist der Sieg der Einfälle über die Zufälle. Zukunft gestalten. Public Management ein weites Feld für die Beratung. Umso wichtiger, dass Sie genau wissen, was wir für Ihren Erfolg tun können. Geht es Ihnen darum, Ihre strategische Ausrichtung und

Mehr

Wertorientierte Personalentwicklung. Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung. Alexander Mutafoff

Wertorientierte Personalentwicklung. Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung. Alexander Mutafoff Wertorientierte Personalentwicklung Wertschöpfung durch strategische Personalentwicklung Alexander Mutafoff Ausgangssituation Fehlen betriebswirtschaftlicher Vorgehensweisen und Messinstrumente in der

Mehr

Aufbau wirksamer Talent Management Prozesse Gerhard Zimmer

Aufbau wirksamer Talent Management Prozesse Gerhard Zimmer Talente im Fokus Aufbau wirksamer Talent Management Prozesse Gerhard Zimmer PwC International 154.000 Mitarbeiter 153 Länder 8.600 Partner 749 Standorte 28,2 Mrd. US-Dollar Umsatz Alle Werte zum 30.06.2008

Mehr

SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE

SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE MANAGEMENT INSIGHTS ISSUE 1 2015 SMART STRATEGY EXECUTION : FOKUSSIERUNG DER ORGANISATION AUF DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE In einer globalisierten Welt, in der Informationen und Daten für jedermann

Mehr

Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3. A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7

Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3. A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7 INHALTSÜBERSICHT Inhaltsübersicht Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3 A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7 B. Umwelt- und Unternehmensanalyse zur

Mehr

Prozessmanagement Scan

Prozessmanagement Scan Prozessmanagement Scan Autoren und Ansprechpartner: DI Dr. Karl W. Wagner (Geschäftsführender Gesellschafter der procon Unternehmensberatung GmbH) Mag. Yosef Schaban (Berater der procon Unternehmensberatung

Mehr

Kienbaum Management Consultants.» People Development

Kienbaum Management Consultants.» People Development Kienbaum Management Consultants» People Development » Die Herausforderung Immer wenn sich Unternehmen verändern, müssen sich Menschen verändern. Erfolgreichen Unternehmen gelingt es, die Kompetenzen ihrer

Mehr