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1 Kienbaum Management Consultants» HR Strategie & Organisation Kienbaum-Studie 2012/ Thema

2 » Vorwort Einst von Dave Ulrich wesentlich angestoßen, gehen die Bemühungen um die Transformation von HR in die zweite Dekade. Es gibt kaum einen Personalbereich im deutschsprachigen Raum (und darüber hinaus), der nicht bereits grundlegende Veränderungen in seinen Strukturen, Prozessen und Systemen durchlaufen hat; und kaum einen Personaler, der sich nicht den veränderten Anforderungen bezüglich Rollen, Kompetenzen und Instrumenten stellen musste. Zugleich haben sich in der ersten Dekade der Transformationsbemühungen die Rahmenbedingungen für HR verändert wie nie zuvor: Globalisierung, eine technische Revolution von HR-Systemen bis zu Social Media, zwei in dieser Form völlig unerwartete Wirtschaftskrisen und dabei haben sich die demografische Entwicklung und der vielbeschworene War for Talent noch gar nicht richtig bemerkbar gemacht. Kienbaum hat mit den bislang sechs Ausgaben der Studie HR Strategie & Organisation die Transformation der HR-Funktion seit mehr als zehn Jahren kontinuierlich begleitet und sowohl Fortschritte als auch Defizite transparent zu machen versucht. Es stellt sich die Frage, ob die Personalbereiche heute besser in der Lage sind, den Business-Needs gerecht zu werden und Antworten auf externe Veränderungen zu geben. Oder anders formuliert: Haben die ganzen Mühen auch tatsächlich etwas gebracht? Wir meinen: Ja! Und wir glauben auch, dies anhand ausgewählter Aspekte belegen zu können. Dies heißt allerdings nicht, dass die notwendigen Veränderungen bereits vollständig erreicht sind.» Die administrative Dienstleistung des Personalbereichs hat sich deutlich reduziert. Der Anteil derjenigen Personalressourcen im HR-Bereich, die für die Unterstützungsprozesse eingesetzt werden müssen, ist auf aktuell 39 % gesunken; in manchen Unternehmen ist der Wert schon geringer als 30 %. Dagegen nutzen die Personalbereiche inzwischen 44 % ihrer Ressourcen für die HR-Kernprozesse, in denen die wesentliche Wertschöpfung erbracht wird. Trotzdem nehmen sich die Personalbereiche mehrheitlich weiterhin eher als administrative Dienstleister anstatt als strategische Business-Partner wahr.» Die Umstellung der HR-Organisation auf das Drei-Säulen-Modell ist weitgehend abgeschlossen, wenn auch noch nicht überall vollendet. Dies gilt insbesondere für größere Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern, bei denen die Personalbereiche ohne HR-Business-Partner schon zur absoluten Ausnahme gehören. Anstatt das Modell permanent infrage zu stellen, stehen unternehmensspezifische Anpassungen und Adaptionen wie die Ausdifferenzierung der Business-Partner-Rolle im Vordergrund und sind bereits auf breiter Front umgesetzt. Der Trend geht auch hier wie bereits in vielen anderen Unternehmensbereichen hin zu einer kontinuierlichen Verbesserung (KVP). Trotzdem halten immer noch weniger als die Hälfte der Personaler ihre Personalbereiche für organisatorisch gut aufgestellt.» Die Ziele der HR-Transformation vor allem Qualitätsverbesserung, Kosteneffizienz und Wertschöpfungsorientierung sind noch nicht in zufriedenstellendem Maße erreicht worden. Fortschritte haben die Personalbereiche vor allem bei der Prozessoptimierung und Serviceverbesserung erzielt; auch die Standardisierung und Komplexitätsreduktion sind stärker in den Fokus gerückt. Dies alles sind Voraussetzungen und Zwischenschritte auf dem Weg zu einer effizienten und effektiven Personalarbeit mit messbaren Erfolgsbeiträgen. Vorwort 2

3 » In vielen HR-Kernprozessen ist bereits eine deutliche Professionalisierung erzielt worden. Trotzdem bleibt vielfach die Qualität noch immer hinter den Anforderungen des Business zurück. Gerade in den Kernprozessen manifestieren sich allerdings auch veränderte, zum Teil verschärfte, Rahmenbedingungen. Der größte Handlungsdruck besteht derzeit nach wie vor beim Karriere- und Nachfolgemanagement, bei der strategischen Personalplanung und beim Change-Management.» Die Unternehmen haben zunehmend erkannt, wie wichtig ein systematisches Personalmanagement für die HR-Funktion selbst geworden ist ( HR for HR ) und wie knapp und zum Teil teuer qualifizierte externe Kandidaten sind. In der Konsequenz engagieren sich die HR-Bereiche deutlich für das eigene Talent-Management und den eigenen Kompetenzaufbau: Beispielsweise implementieren rund 90 % der Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern spezifische Qualifizierungsprogramme für HR-Business- Partner. Ist das Glas nun halb voll oder halb leer? Die Antwort ist wie immer eine Frage der Einstellung. Eins ist aber nach unserer Einschätzung offensichtlich: Ohne die Bemühungen um eine Professionalisierung der Personalarbeit wären die eingangs beschriebenen Herausforderungen kaum zu bewältigen (gewesen). Und derzeit ist keine Alternative zu der Strategie in Sicht, den eingeschlagenen Weg zur HR-Transformation fortzuführen allenfalls, sie weiter zu intensivieren. Im Schwerpunktthema Employer-Branding und Recruiting weisen die Studienergebnisse darauf hin, dass professionelle HR-Arbeit auch ganz konkret zu besseren Ergebnissen führt, zum Beispiel bei der Akzeptanz von Arbeitsvertragsangeboten und der Zufriedenheit der Führungskräfte mit der Qualität von Neueinstellungen. Zum Glück, möchte man meinen, aber genau daran werden HR-Professionals weiterhin arbeiten (müssen). Wir sind davon überzeugt, dass sich auch aufseiten des Managements die Erkenntnis durchsetzen wird: Excellent HR makes a difference! Ihre Thomas Faltin Director Kienbaum Management Consultants GmbH Paul M. Kötter Director und Partner Kienbaum Management Consultants GmbH Vorwort 3

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5 » Inhalt 01 Executive Summary 6 02 Hintergrund der Studie HR Strategie & Organisation 2012/ Zielsetzung und Konzeption Methodik und Stichprobe Allgemeine Angaben zu den teilnehmenden Unternehmen 9 03 Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/ HR-Strategie und -Positionierung HR-Organisation und -Steuerung HR-Produkte/-Prozesse und -IT HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter Schwerpunktthema Employer-Branding und Rekruitierung Vorstellung Kienbaum 44 Inhalt 5

6 01 Executive Summary Die Kienbaum-Studie Die Studie HR Strategie & Organisation wurde in diesem Jahr bereits zum sechsten Mal durchgeführt. Neben der Analyse des Status quo in den vier zentralen Gestaltungsfeldern der Personalarbeit HR-Strategie und -Positionierung, HR-Organisation und -Steuerung, HR-Produkte/-Prozesse und -IT und HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter präsentieren wir Trends und Analysen zum Schwerpunkthema Employer-Branding und Rekrutierung. Auch in diesem Jahr haben wir wieder eine Gruppe sogenannter HR Excellence -Unternehmen gebildet, um gezielt systematische Unterschiede in der Ausgestaltung von Personalarbeit herausarbeiten zu können. Insgesamt lässt sich ein deutlicher Leistungsunterschied zwischen HR Excellence -Unternehmen und den übrigen befragten Unternehmen feststellen. HR-Strategie und -Positionierung Die strategische Ausrichtung der Personalarbeit lässt im Vergleich zu früheren Studien eher nach. Im Ergebnis gelten die Personalbereiche weiterhin als administrative Dienst leister und weniger als strategische Partner des Managements. Positiv zu vermerken ist, dass die Mehrheit der Personaler mittlerweile auf Augenhöhe mit dem Management agiert. Zudem wächst die Zufriedenheit mit der Wertschöpfung der Personalarbeit seitens des Vorstands bzw. der Geschäftsführung. Weiterhin unzureichend bleiben hingegen die Transparenz und Steuerung des Wertschöpfungsbeitrags, etwa über ein KPIbasiertes Reporting. Immer weniger Personalbereiche stellen sich einem externen Benchmark oder internen Kundenbefragungen. Somit fehlen wesentliche Instrumente zur Steuerung der Personalarbeit als Professional Services. HR-Organisation und -Steuerung Trotz andauernder Diskussionen halten die meisten Unternehmen, insbesondere größere mit mehr als Mitarbeitern, an der Etablierung eines Drei-Säulen-Modells mit Competence-Center, Shared Service-Center und HR-Business- Partner fest. Allerdings ist die HR-Transformation im Hinblick auf die wichtigsten Ziele Qualitätssteigerung, Kosteneffizienz und fokussierte Wertschöpfung noch bei Weitem nicht abgeschlossen. Klare Erfolge zeigen sich in erster Linie bei wichtigen Zwischenschritten: Prozessoptimierung, Serviceverbesserung, Reduktion von Komplexität. Herausforderungen bleiben vor allem die Kompetenz des Personal bereichs sowie die HR-IT-Unterstützung. Ein klares Defizit weist das Change-Management auf. Hier sehen sich viele Personaler nicht ausreichend positioniert; zudem besteht diesbezüglich eine wesentliche Kompetenzlücke. Eine nachhaltige Positionierung als strategischer Partner dürfte aber ohne die Fähigkeit, Veränderungsprozesse im Unternehmen professionell zu begleiten, kaum gelingen. Executive Summary 6

7 HR-Produkte/-Prozesse und -IT Nachholbedarf sehen Personaler insbesondere in den Bereichen Karriere- und Nachfolgeplanung sowie im Change-Management. Die Verteilung der Personalkapazitäten bestätigt zudem die zu starke Fokussierung auf das operative Geschäft ein Drittel der vorhanden Personalkapazitäten der befragten Unternehmen entfällt auf die operativen Unterstützungsprozesse, während HR Excellence -Unternehmen bei den administrativen Prozessen deutlich effizienter sind. Eine effizientere Aufstellung und stärkere Besetzung in den strategischen Managementprozessen ist vor allem auch in den Branchen Banken, Chemie und Pharma sowie Energie, Ver- und Entsorgung zu erkennen. HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter Kompetenzaufbau und -entwicklung bleiben die zentralen Heraus forderungen. Strategiekompetenz, unternehmerisches Denken sowie Überzeugung und Durchsetzungsvermögen sind weiterhin zentrale Entwicklungsfelder. Klarer Bedarf besteht auch bei Diversity und Internationalität. Die Unternehmen konzentrieren sich zunehmend auf die erfolgskritische Rolle des HR-Business-Partners und implementieren spezifische Qualifizierungsprogramme mit klarem Fokus auf überfachliche Kompetenzen. Besonderer Entwicklungsbedarf wird beim Change-Management gesehen. HR-Karrieren finden weiterhin überwiegend innerhalb der Personalbereiche statt; eine Ausnahme bildet hier die Schweiz. Die Karrieremöglichkeiten für Personaler steigen mit zuneh - mender Größe des Unternehmens; auch einzelne Branchen, z. B. der Handel, bieten bessere Karrierechancen als Unternehmen in den übrigen Sektoren. Employer-Branding und Rekrutierung Unternehmen, die über eine ausgearbeitete Strategie bzw. einen eigenen Bereich für Employer-Branding und Personalmarketing verfügen, erzielen bessere Ergebnisse im Employer-Branding und in der Rekrutierung. Zugleich arbeiten sie professioneller in Bezug auf Prozesse und Instrumente und verfügen deutlich häufiger über ausreichende Budgets. Allerdings findet in vielen Unternehmen das Thema Employer- Branding noch nicht ausreichend Berücksichtigung durch die Unternehmensführung das Management-Buy-in bleibt eine wesent liche Herausforderung. Die Ausrichtung des Employer-Brandings auf spezifische Zielgruppen gelingt noch nicht ausreichend; dies ist jedoch ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber. Social Media werden zum Standardinstrument für die Rekrutierung und als Kommunikationsmedium für Employer-Branding; allerdings werden Social Media als Feedback-Instrument und für die Erfolgsmessung der Employer- Branding-Maßnahmen noch wenig genutzt. Executive Summary 7

8 02 Hintergrund der Studie HR Strategie & Organisation 2012/ Zielsetzung und Konzeption Die Kienbaum-Studie HR Strategie und Organisation, die 2012 bereits zum sechsten Mal durchgeführt wurde, orientiert sich wie die vorherigen Studien an den vier Gestaltungsfeldern der Personalarbeit:» HR-Strategie und -Positionierung» HR-Organisation und -Steuerung» HR-Produkte/-Prozesse und -IT» HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter Während sich der Bereich HR-Strategie und -Positionierung im Kern mit den Geschäftszielen der befragten Unternehmen und der Ableitung der HR-Strategie befasst, geht der Bereich HR-Organisation und -Steuerung auf die HR-Struktur innerhalb der Unternehmen sowie auf die Frage nach einer effizienten Selbststeuerung ein. Der Bereich HR-Produkte/-Prozesse und -IT setzt sich mit der Frage auseinander, wodurch und auf welche Weise die Personalbereiche durch effi ziente und effektive HR- Prozesse und HR-IT einen Beitrag zum Geschäftserfolg leisten. Der vierte Bereich HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter geht darauf ein, welche Kompetenzen von Unternehmen für HR benötigt werden und inwieweit diese generiert bzw. gesichert werden können. Grafik 1: Vier Transformationsebenen High-Performance-HR Effektivität und Effizienz I. HR-Strategie und -Positionierung II. HR-Organisation und -Steuerung III. HR-Produkte/ -Prozesse und -IT IV. HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter Wohin streben wir und wie positionieren wir uns gegenüber dem Business? Wie organisieren und steuern wir uns effi zient selbst? Womit und auf welche Weise leisten wir unseren Beitrag zum Geschäftserfolg? Welche Kompetenzen benötigen wir und wie sichern/generieren wir diese? Verhaltens- und Kulturänderung Strukturell-funktionale Veränderung Neben den genannten Themenbereichen beschäftigt sich jede Ausgabe der Studie HR Strategie & Organisation mit einem speziellen HR-Trendthema. In diesem Jahr wirft die Studie ein Schlaglicht auf den Themenkomplex Employer-Branding und Rekrutierung, da diese Aspekte derzeit die Unternehmen jeder Größenordnung und Branche beschäftigen. Ziel der Studie ist es, die gegenwärtige Situation der Personalarbeit in den genannten Bereichen zu beleuchten, Handlungsfelder zu identifizieren und Empfehlungen zur Optimierung der Personalarbeit an die Hand zu geben. Viele der Befragungsinhalte wurden bewusst aus den Studien der vergangenen Jahre übernommen, um eine Vergleichbarkeit und den zeitlichen Verlauf der Kernthemen darstellen zu können. Einige Inhalte wurden zur vertiefenden Analyse optimiert. Um Optimie rungspotenziale und Best-Practice-Beispiele aufzuzeigen, umfasst die Studie auch in diesem Jahr einen relativen Vergleich der befragten Unternehmen mit sogenannten HR Excellence -Unternehmen, die sich bereits in allen Bereichen der Personalarbeit Hintergrund der Studie HR Strategie & Organisation 2012/2013 8

9 erfolgreich positionieren und eine High-Performance-HR entwickeln konnten. Ziel ist dabei nicht, einzelne HR Excellence - Unternehmen zu identifizieren und herauszustellen, sondern eine systematische Vergleichsmöglichkeit zu bieten im Sinne eines Lernens von den Besten. Darüber hinaus bietet auch die Studie 2012/2013 umfassende Gegenüberstellungen von Unternehmen unterschiedlicher Branchen, Länder und Größen und bildet Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Zeitreihenvergleich ab Methodik und Stichprobe Die Stichprobe der Untersuchung setzt sich aus 240 renommierten, international agierenden Unternehmen verschiedener Größen und Branchen zusammen. Als primäre Zielgruppe wurden hierbei Personen mit leitender Funktion im Personalmanagement sowie Geschäftsführer und Personal vorstände aus Österreich, Deutschland und der Schweiz angesprochen. Die Erhebung erfolgte mittels eines umfassenden Fragebogens zwischen Anfang Juni und Mitte Juli Im Rahmen der Studie wurde neben der allgemeinen Darstellung der Ergebnisse aller Unternehmen eine Unterscheidung zwischen den Best-Practices der HR Excellence -Unternehmen und den übrigen Unternehmen vorgenommen. HR Excellence - Unternehmen sind diejenigen Unternehmen, die die definierten HR Excellence -Kriterien in besonderem Maße erfüllen. Diese Kriterien nehmen Bezug auf jeweils eines der vier genannten Gestaltungsfelder HR-Strategie und -Positionierung, HR-Organisation und -Steuerung, HR-Produkte/-Prozesse und -IT und HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter. Die HR Excellence -Unternehmen weisen bei den definierten Kriterien auf jeder der vier Stufen eine überdurchschnittlich hohe Qualität auf. Die Bewertung erfolgt anhand ausgewählter Driver-Fragen, die von HR Excellence -Unternehmen auf einer Skala von 1 bis 6 ausnahmslos mit 5 oder 6 bzw. auf einer Skala von 1 bis 4 ausnahmslos mit 4, also mit sehr hoher Zustimmung, bestätigt wurden. Somit weisen HR Excellence -Unternehmen eine klare Businessorientierung der HR-Strategie, eine überdurchschnittliche Leistung und Wertschöpfung der Personalarbeit und eine hohe Kompetenz und Gesamtzufriedenheit der Kunden auf. Darüber hinaus verfügen die HR Excellence -Unternehmen über eine gut aufgestellte Personalabteilung sowie effektive und effiziente HR-Prozesse. Kurz gesagt: HR Excellence - Unternehmen sind in sämtlichen Bereichen exzellent Allgemeine Angaben zu den teilnehmenden Unternehmen An der aktuellen Ausgabe der Kienbaum-Studie HR Strategie & Organisation haben insgesamt 240 Unternehmen überwiegend aus der D-A-CH-Region teilgenommen mit erfreulicherweise anteilsmäßig mehr Teilnehmern aus der Schweiz und Österreich als in der vergangenen Studie (Deutschland 47 %, Österreich 18 %, Schweiz 19 % und Sonstige 16 %). Es zeigt sich auch, dass ein Großteil der teilnehmenden Unternehmen international vertreten ist. So hat mehr als die Hälfte der Unternehmen angegeben, in mehr als fünf Ländern vertreten zu sein, und knapp ein Drittel ist in mehr als 21 Ländern tätig. Bei den Regionen zeigt sich, dass die teilnehmenden Unternehmen in den Regionen Nahost-Afrika, Asien-Pazifik und Amerika zu jeweils ähnlichen Anteilen von einem Drittel vertreten sind. Grafik 2: Standorte und Internationalität der teilnehmenden Unternehmen Anzahl der Länder, in denen die Unternehmen jeweils vertreten sind weniger als 5 Länder 5 bis 20 Länder 21 bis 50 Länder mehr als 50 Länder 15 % 17 % 43 % 25 % Hintergrund der Studie HR Strategie & Organisation 2012/2013 9

10 Die Umsatzstärke der Unternehmen erstreckt sich relativ ausgewogen über die drei abgefragten Kategorien: Jeweils 35 % weisen einen Umsatz von bis zu 100 Mio. Euro bzw. 100 Mio. bis 1 Mrd. Euro aus und 30 % beziffern ihren Umsatz auf 1 Mrd. bis 50 Mrd. Euro. Dabei machen Dienstleistungsunternehmen mit 42 % und produzierende Unternehmen mit 37 % den größten Anteil der Befragten aus. Handels- und Vertriebsunternehmen sind zu 12 % vertreten, wohingegen der öffentliche Sektor nur 9 % aufweist. Insgesamt verteilen sich die verschiedenen Unternehmen auf 15 Branchenzweige. Ein Großteil der Personaler ordnet sich dabei den Bereichen Banken und Versicherungen (14 %) und dem Maschinen- und Anlagenbau (10 %) zu. Sehr gering vertreten sind hingegen die Branchen Gastronomie und Tourismus (1 %) sowie Metalle und sonstige Rohstoffe (2 %). Grafik 3: Verteilung teilnehmende Branchen 9 % 6 % Automobil Banken und Versicherungen Chemie und Pharma Handel Energie, Ver- und Entsorgung Gesundheits- und Sozialwesen Ingenieurwesen, Technik und Hightech Maschinen- und Anlagenbau (Rechts-)Beratung, Wirtschaftsprüfung und Immobilien Telekommunikation und IT Transport und Logistik Medien und Verlage 5 % 7 % 7 % 17 % 7 % 11 % 8 % 9 % 6 % 8 % 39 % der teilnehmenden Personaler kommen aus einem Konzern, 24 % aus einem Einzelunternehmen und 23 % aus einer Tochtergesellschaft. Die restlichen 14 % vertreten eine Holding (13 %) bzw. eine dezentrale Gesellschaft oder ein Werk (1 %). In der diesjährigen Studie haben wir abgefragt, welche Positionen mit Personalverantwortung unsere Teilnehmer innehaben. Folgendes aufschlussreiches Bild hat sich daraus ergeben: Grafik 4: Verteilung der Teilnehmer nach Funktion Sonstige sind zum größten Teil einer Funktion als Personalbereichsleiter zuzuordnen Leiter Personal Global Head/Corporate HR Geschäftsführer HR-Business-Partner Personalvorstand/Arbeitsdirektor Sonstige 13 % 2 % 17 % 51 % 6 % 11 % Hintergrund der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

11 Wie auch in den letzten Jahren bilden die Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von bis zu Mitarbeitern (90 %) den Kern der Untersuchung. Die teilnehmenden Unternehmen weisen durchschnittlich Mitarbeiter auf, wobei das größte Unternehmen Mitarbeiter beschäftigt. Grafik 5: Aktuelle Mitarbeiterzahl im Gesamtunternehmen bis Mitarbeiter bis Mitarbeiter bis Mitarbeiter mehr als Mitarbeiter 7 % 10 % 52 % 31 % Die Personalbereiche umfassen in 80 % der teilnehmenden Unternehmen bis zu 50 Personen. Die wenigen Unternehmen (7 %), die mehr als 200 Personalmitarbeiter aufweisen, sind vor allem Konzerne (38 %) und Einzelunternehmen (22 %). 67 % der Unternehmen gehen von einem Umsatzaufbau aus und sind somit positiv gestimmt, was die wirtschaftliche Situation anbelangt. Vergleicht man die Personal- und Umsatzentwicklung, wird ersichtlich, dass zwar der Großteil der Unternehmen von einem Umsatzwachstum ausgeht, jedoch dieses nicht mit einem Personalaufbau einhergeht. Nur 39 % der Studienteilnehmer gehen von einem Personalaufbau aus, wobei die überwiegende Mehrheit (49 %) zu einer Stabilisierung der Personalsituation tendiert. Im Vergleich zur vorherigen Studie von 2010 zeigt sich eine Stabilisierung des Personalumfangs, welche auch in dem geringen Rückgang des Personalabbaus von 14 % auf 11 % ersichtlich wird. Vergleichen sich die Unternehmen mit den Wettbewerbern, so gehen 49 % von einer durchschnittlichen Performance und genauso viele von einer überdurchschnittlichen Performance aus. Diese Aussage wird dahingehend relativiert, dass es sich um die Selbsteinschätzung der Unternehmen handelt. Allerdings lässt sich dennoch daraus ableiten, dass es sich um im Markt gut positionierte Unternehmen handelt. Hintergrund der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

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13 03 Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/2013 High-Performance-HR Effektivität und Effizienz I. HR-Strategie und -Positionierung II. HR-Organisation und -Steuerung III. HR-Produkte/-Prozesse und -IT IV. HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter HR-Strategie und -Positionierung Aktuelle Trends und Hintergrundinformationen Der Begriff Strategie wird im Managementkontext als eine längerfristig ausgerichtete, planvolle Verhaltensweise einer Unternehmung verstanden, um bestimmte langfristige Zielsetzungen zu erreichen. Der gängigen Forschungsliteratur nach soll sich aus dieser übergreifenden Unternehmensstrategie eine HR-Strategie entwickeln, die dafür sorgt, dass die Personalressourcen einen effizienten Wertbeitrag zu den Unternehmenszielen leisten. Neben der Ableitung aus den Businessanforderungen muss die HR-Strategie auch klar die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Führungskräfte widerspiegeln, denn nicht nur die Personaler, sondern auch die Führungskräfte sind in die Personalarbeit involviert. Mit steigender Globalisierung und erhöhtem Leistungsdruck wird genau diese strategische Integration des Personalmanagements in die Unternehmensstrategie noch bedeutender. Um die Zielerreichung der HR-Strategie zu überprüfen und Optimierungspotenziale aufdecken zu können, ist es relevant, eben jene durch ein kennzahlengestütztes Steuerungssystem abzubilden. Studienergebnisse Qualität der Personalstrategie und des HR-Strategieprozesses Manche Personalabteilungen scheinen immer noch nicht an den strategischen Unternehmenszielen orientiert zu sein. Weniger als die Hälfte aller Personalbereiche verfügt über eine schriftlich fixierte HR-Strategie, die von der Unternehmensleitung verabschiedet ist; nur rund ein Drittel führt einen jährlichen HR-Strategieprozess durch. Zugleich enthalten nur 46 % der Unternehmensstrategien in bedeutendem Maße auch Personalthemen ein Wert, der sich in den letzten sechs Jahren kaum verändert hat (trotz War for Talent und Fachkräftemangel). Es gibt durchaus bemerkenswerte Unterschiede in der HR- Strategie: Die schriftliche Fixierung der HR-Strategie und das Ableiten aus der Unternehmensstrategie sind besonders ausgeprägt mit jeweils 62 bis 81 % in den Branchen Transport und Logistik, Banken und Handel. Bei einem Vergleich der Unternehmensgrößen wird wie schon 2010 deutlich, dass vor allem große Unternehmen in der Personalarbeit strategisch gut positioniert sind. So führen 64 % der Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern jährlich einen Strategieprozess durch (Unternehmen mit bis zu Mitarbeitern: 29 %, Unternehmen mit bis Mitarbeitern: 35 %). Zugleich misst jedes zweite Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern die Personal arbeit anhand von Kennzahlen, während dies bei den übrigen Unternehmen nur in jedem fünften Unternehmen der Fall ist. Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

14 Grafik 6: Qualität der Personalstrategie und des HR-Strategieprozesses Beurteilung zur Qualität 1 bis 2 (trifft nicht zu) 3 bis 4 (teils/teils) 5 bis 6 (trifft zu) Der Personalbereich verfügt über eine schriftlich fixierte und durch Vorstand/Geschäftsführung verabschiedete HR-Strategie. Unsere HR-Strategie ist klar aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Wir führen einen jährlichen HR-Strategieprozess durch. Der Personalbereich ist in den Unternehmensstrategieprozess (Erarbeitung und Entscheidung) involviert. Die Unternehmensstrategie enthält in bedeutendem Maße auch Personalthemen. Die Ziele der Personalarbeit sind konkret und mit Kennzahlen hinterlegt, an denen sich der Personalbereich messen lässt. Die Leistungen des Personalbereichs sind unseren internen Kunden transparent und vollständig bekannt. Wir vergleichen uns regelmäßig quantitativ oder qualitativ mit anderen Personalbereichen. Wir führen regelmäßig interne Kundenbefragungen durch. 29 % 29 % 42 % 19 % 32 % 49 % 39 % 27 % 34 % 22 % 32 % 46 % 17 % 37 % 46 % 33 % 42 % 25 % 13 % 54 % 33 % 45 % 37 % 18 % 50 % 28 % 22 % Wenig erfreulich ist der kontinuierliche Rückgang bei zentralen Fragestellungen: Dies betrifft die Ableitung der HR-Strategie aus der Unternehmensstrategie und die Einbindung des Personalbereichs in den Unternehmensstrategieprozess. Leider weist dieser Trend darauf hin, dass die Personalbereiche keine wachsende, sondern eher eine sinkende Rolle in der Unternehmensstrategie spielen. Zumindest zum Teil dürfte dies auch damit zu tun haben, dass sich die Personalbereiche immer weniger einer internen oder externen Beurteilung unterziehen; die Werte für das Benchmarking und für interne Kundenbefragungen sind seit 2006 kontinuierlich zurückgegangen. Regelmäßig unterziehen sich nur noch 20 % der Personalbereiche diesem Monitoring. In diesem Jahr wird der Unterschied zwischen den HR Excellence - Unternehmen und den übrigen Unternehmen noch deutlicher. Für alle HR Excellence -Unternehmen steht die Business-Orientierung auch in der Personalarbeit ganz deutlich im Fokus, da alle Unternehmen ihre HR-Strategie klar aus der Unternehmensstrategie ableiten (wohingegen nur 45 % der übrigen Unternehmen dies tun). Darüber hinaus wird von diesen Unternehmen auch der Erfolg der Personalarbeit anhand von Kennzahlen belegt. Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

15 Die strategische Fundierung der Personalarbeit weist eine negative Entwicklung auf: Immer noch mangelt es an qualitativer Messbarkeit der Personalarbeit und immer weniger Personalbereiche stellen sich einem externen Benchmark oder internen Kundenbefragungen. Positionierung der Personalarbeit Die Personalbereiche sind in ihrer Mehrheit weiterhin als administrative Dienstleister und nicht als strategische Partner des Managements positioniert. Die einzelnen Ergebnisse sprechen eine deutliche Sprache:» Nur rund die Hälfte unterstützt die Linienmanager in ihrer Zielerreichung.» Nur ein Drittel sorgt für eine Anpassungsfähigkeit der Organisation.» Nur 45 % bereiten die Mitarbeiter auf zukünftige Herausforderungen vor.» Weniger als 40 % sehen ihre Personalabteilung organisatorisch gut aufgestellt. Erfreulich ist immerhin: 69 % der Personaler sind recht gut im Unternehmen vernetzt und an die Unternehmensleitung angebunden. Grafik 7: Positionierung der Personalarbeit Vergleich von HR Excellence -Unternehmen und übrigen Unternehmen HR Excellence Übrige Das Personalmanagement unterstützt die Linienmanager auf allen Ebenen in ihrer Zielerreichung. 100 % 94 % Wir sind als Personalabteilung im Unternehmen gut vernetzt und sind an die Geschäftsführung/Vorstand angebunden. 100 % 69 % 55 % Das Personalmanagement bereitet die Mitarbeiter auf zukünftige Herausforderungen vor. 75 % 45 % 56 % 24 % 0 % 34 % Das Personalmanagement sorgt für eine Anpassungsfähigkeit der Organisation an neue Herausforderungen. Wir verfügen in unserem Personalbereich über ausreichende Kapazitäten. 38 % 75 % 68 % 88 % In der Personalabteilung sind wir organisatorisch gut aufgestellt. 94 % Das Personalmanagement liefert effi zienten (administrativen) Service. Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

16 Der Unterschied zu den HR Excellence -Unternehmen ist hier besonders stark ausgeprägt. Diese sind in allen Aspekten deutlich besser positioniert als die übrigen Unternehmen. Die Mehrzahl der Personalbereiche ist administrativer Dienstleister. Den HR Excellence -Unternehmen gelingt die strategische Positionierung der Personalarbeit deutlich besser. Probleme bei der Umsetzung der HR-Strategie Die Personaler nennen seit Jahren immer wieder zwei Gründe, die eine strategische Rolle behindern:» die Dominanz operativer Themen» fehlende Personalkapazitäten im HR-Bereich selbst Verglichen mit früheren Studien wird keine positive Veränderung sichtbar. Die Dominanz operativer Themen wird nicht weniger, die fehlenden Personalkapazitäten werden sogar wieder deutlich häufiger genannt. Es erscheint wie ein Hamsterrad, aus dem die Unternehmen auch nach jahrelangem Bemühen nicht ausbrechen können. Grafik 8: Probleme bei der Umsetzung der HR-Strategie Die Top Drei der Umsetzungsschwierigkeiten der HR-Strategie Rang Dominanz operativer Themen in HR Dominanz operativer Themen in HR Dominanz operativer Themen in HR Dominanz operativer Themen in HR 2 Zu geringe Kapazität in HR Zu geringe Kapazität in HR Zu geringe Kapazität in HR Zu geringe Kapazität in HR 3 Kosten/zu geringes Budget Fehlende Kompetenz in HR Fehlende Akzeptanz durch Führungskräfte Mangelnde Unterstützung durch Vorstand/Geschäftsführung Interessanterweise spielt die Unternehmensgröße keine Rolle bei der Wahrnehmung der Umsetzungshindernisse. Es gibt zwar eine unterschiedliche Gewichtung Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern sehen z. B. die zu geringen Personalkapazitäten im HR-Bereich sowie die Kosten bzw. das zu geringe Budget als weniger problematisch an jedoch bleiben die Top Drei für alle Unternehmensgrößen die gleichen. Einig sind sich die HR Excellence - und die übrigen Unternehmen in den Top Drei der Umsetzungsprobleme. Auffällig ist jedoch, dass kein einziges HR Excellence -Unternehmen die fehlenden Kompetenzen im HR-Bereich als Problem bei der Umsetzung der HR-Strategie sieht, wohingegen 21 % der übrigen Unternehmen dies als Manko empfinden. Im Vergleich der Branchen zeigen sich jedoch durchaus Unterschiede: Im Gesundheits- und Sozialwesen z. B. stellt die fehlende Akzeptanz durch Führungskräfte (67 %) das größte Problem bei der Umsetzung dar; dagegen sehen im Automobilsektor sogar 91 % der Unternehmen die Dominanz operativer Themen im HR-Bereich als Umsetzungshürde. Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

17 Seit 2006 sind die größten Probleme bei der Umsetzung der HR-Strategie die Dominanz operativer Themen und eine zu geringe Personalkapazität im HR-Bereich. Wahrnehmung und Zufriedenheit des HR-Managements Die Wahrnehmung des HR-Bereichs in den Unternehmen wird von den Personalern im Gegensatz zu den letzten Jahren als weniger kritisch gesehen. Immerhin 48 % (2010 waren es noch 37 %) behaupten, dass die internen Kunden mit den Leistungen des Personalbereichs zufrieden sind. Zwei Drittel aller Befragten sagen, dass der Personalbereich im Unter- nehmen als wichtig angesehen wird und der Vorstand/die Geschäfts leitung sehr zufrieden mit der Wertschöpfung der Personal arbeit ist (ein Zuwachs von 10 % gegenüber 2010). In HR Excellence -Unternehmen sind nicht nur die internen Kunden, sondern auch das HR-Management selbst mit der Personalarbeit deutlich zufriedener. Grafik 9: Wahrnehmung und Zufriedenheit des HR-Managements 1 bis 2 (trifft nicht zu) 3 bis 4 (teils/teils) 5 bis 6 (trifft zu) Unsere internen Kunden sind mit der Leistung des Personalbereichs sehr zufrieden. Wir werden intern als kompetenter Ansprechpartner und als Berater zu Personalthemen wahrgenommen. Unser Vorstand/unsere Geschäftsleitung ist mit der Wertschöpfung durch die Personalarbeit sehr zufrieden. 4 % 48 % 48 % 3 % 32 % 65 % 5 % 33 % 62 % Die Stellung und Akzeptanz der Personalarbeit in den Unternehmen ist gestiegen. Dies zeigt auch die Zufriedenheit der internen Kunden und des Vorstands mit der Leistung und Wertschöpfung des Personalbereichs. Handlungsempfehlungen Personalarbeit messbar machen. Um die Wertschöpfung der Personalarbeit und die Zufriedenheit der Kunden transparent zu machen, bedarf es durchgängig einer verbesserten Messbarkeit der Personalarbeit. Kennzahlen, Fakten und Business-Cases steigern nicht nur die Akzeptanz bei den Führungskräften, sondern helfen auch, die eigene Personalarbeit voran zutreiben und eine adäquate Ressourcenausstattung zu erreichen. Klare Trennung in der Verantwortung zwischen operativen und strategischen Themen. Die Dominanz operativer Themen lässt sich nur dann deutlich verringern, wenn auch die Positionierung einer strategischen Rolle gelingt, die von den operativen Themen weitgehend entlastet ist. Der Schlüssel hierzu liegt in der Ausdifferenzierung der Business-Partner-Rolle. Ausrichtung der Personalarbeit auf die Unternehmensstrategie. Wenn bisher auch eher von größeren Unternehmen gelebt, ist die Ausrichtung der Personalarbeit auf die Gesamtstrategie für jede Unternehmensgröße von Relevanz. Es wird weiterhin Kernaufgabe des HR-Managements bleiben, auf eine bessere Verzahnung von Unternehmens- und HR- Strategie hinzuwirken und für eine frühzeitige Einbindung des HR-Bereichs bei strategischen Entscheidungen zu werben. Professionelles Management der Dienstleistung HR. Ohne professionelle Steuerungsinstrumente und systematisches Kundenmonitoring lassen sich Professional Services nicht erfolgreich managen. Hierzu gehören effizienz- und effektivitätsorientierte Kennzahlen genauso wie regelmäßige Kundenbefragungen. Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

18 High-Performance-HR Effektivität und Effizienz I. HR-Strategie und -Positionierung II. HR-Organisation und -Steuerung III. HR-Produkte/-Prozesse und -IT IV. HR-Kompetenzen und -Mitarbeiter HR-Organisation und -Steuerung Hintergrundinformationen In den letzten Jahren ist viel über den optimalen Aufbau einer HR-Organisation berichtet und diskutiert worden. Hier stand vor allem das Drei-Säulen-Modell im Vordergrund. Viele Organisationen haben den Personalbereich umstrukturiert und dies nicht immer problemlos. Auch wenn die meisten HR- Transformationen Nutzen erbracht haben und die Personalarbeit in vielerlei Hinsicht verbessern konnten, gibt es heute noch Herausforderungen: die Fokussierung auf mehr strategische Personalarbeit, unklare Schnittstellen in Prozessen und die Abgrenzung der Verantwortung zwischen den HR-Rollen. Das Drei-Säulen-Modell hat sich zwar als angemessene Organisationsform weitgehend durchgesetzt, ist aber in der Praxis bedarfsorientiert weiterentwickelt und verfeinert worden. Heute finden sich natürlich in unterschiedlichen Ausprägungen typischerweise folgende Kernrollen und Verantwortlichkeiten in den HR-Geschäftsmodellen wieder:» HR-Business-Partner: Strategic Architect und Berater» Center of Expertise: Lösungslieferant/Gestalter» HR-Service-Center: Dienstleistungszentrum Mehr Details zu den Verantwortlichkeiten und Rollen finden Sie im Glossar. Gegenüber dem Ursprungskonzept der Drei-Säulen-Organisation hat die Praxis in den Unternehmen vor allem zu folgenden Veränderungen geführt: Differenzierung der Rolle des HR-Business-Partners: Als wesentliches Hindernis bei der Etablierung von HR-Business- Partnern hat sich die Dominanz der operativen Themen herausgestellt. HR-Business-Partner waren nicht oder nur unzureichend in der Lage, der Rollenerwartung als strategischer Berater des Managements gerecht zu werden. Viele Unternehmen haben im Rahmen der Betreuungsaufgabe eine klare Kundensegmentierung mit entsprechender Portfolio-Anpassung durchgeführt. Die Betreuung der Top-Führungskräfte seitens der Business-Partner erfordert andere Kompetenzen als generelle Betreuungsaufgaben seitens der Business-Partner-Funktion. Die Begrifflichkeiten sind vielfältig: Junior vs. Senior Business- Partner, HR-Business-Partner vs. HR-Manager oder auch HR- Consultants. Unabhängig davon bleiben zwei wesentliche Erfolgsfaktoren bestehen:» Die Ausrichtung der Business-Partner entlang der Business- Organisation einschließlich einer Aufhängung der operativen an die strategischen HR-Business-Partner.» Aus Sicht eines Linienmanagers gibt es weiterhin nur einen zentralen Ansprechpartner ganz im Sinne des One-Face-tothe-Customer-Prinzips.» Adäquate Besetzung der Business-Partner-Funktion mit den entsprechenden Kompetenzen. Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

19 Grafik 10: Kernrollen und Verantwortungen in der Personalabteilung Kunde Rollen im Personalbereich Topmanagement für jegliche personalbezogene Anliegen Bedarf Bereitstellung Corporate HR Bedarf Bereitstellung CoE Spezialisierung/Expertise Mittleres Management für geschäftsbezogene Anliegen Bedarf Bereitstellung Business-Partner für Unternehmensbereiche Bedarf Bereitstellung Entscheidung und Design Standards Methoden/Tools Richtlinien Mitarbeiter und mittleres Management für persönliche Anliegen Bedarf Bereitstellung Service-Center unterteilt in Produkte/Prozesse Bedarf Bereitstellung Interpretieren und Liefern ESS/ MSS Direktberatung Sachberatung Erweitertes Aufgabenspektrum des HR-Service-Centers: Es gibt durchaus verschiedene Szenarien und Typologien für die HR-Service-Center. Hier hat sich der Trend in den vergangenen Jahren vor allem von einem reinem Transaktionszentrum hin zu mehr Dienstleistung und Spezialisierung auf bestimmte Themen bewegt. Die Unternehmen müssen sich je nach Zielsetzung, Prozessen und Transaktionsvolumen für die richtige Typologie bzw. den richtigen Mix entscheiden: (1) für ein Shared Service-Center als reines Transaktionszentrum mit einer Bündelung von Personalthemen mit hohem Standardisierungsgrad und hohem Transaktionsvolumen und/oder (2) für ein Service-Center als modernes Dienstleistungszentrum mit Spezialisierung auf weitergehende Aufgabenbereiche (z. B. Rekrutierung, Learning) mit stärkerem Fokus auf Serviceleistung und Qualität. Letzteres geht dann mit erweiterten Kompetenzanforderungen einher. Corporate HR: Quasi als vierte Säule hat eine Reihe von Unternehmen ein zentrales Personalmanagement (Corporate HR) etabliert, das im Wesentlichen die Aufgabe hat, die Personalarbeit und die Personalfunktion übergreifend zu planen und zu steuern. Typische Aufgaben sind: HR-Strategie, -Planung und -Controlling. In dieser Säule werden oftmals weitere Aufgaben von strategischer Bedeutung für das Gesamtunternehmen verankert:» Executive Management (obere Führungskräfte)» unternehmensweite strategische Projekte mit direkter Anbindung an Vorstand/Geschäftsführung Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

20 Studienergebnisse Struktur der HR-Organisation und die Umsetzung des HR-Geschäftsmodells Bei der Frage, wie viele Unternehmen bereits das sogenannte Drei-Säulen-Modell eingeführt haben, ist im Vergleich zur vergangen Studie nur ein kleiner Aufwärtstrend zu erkennen. Trotz Kritik und Diskussionen halten die meisten Unternehmen aber an diesen Strukturen im Personalbereich fest. Dies wird besonders bei Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern deutlich: Diese haben zu 100 % HR-Business- Partner, zu 91 % ein Competence-Center und zu 64 % ein Service-Center etabliert (in Ansätzen bzw. vollständig realisiert). Der Grad der Umsetzung sinkt mit der Zahl der Mitarbeiter bei Unternehmen mit bis zu Mitarbeitern leben immerhin noch 58 % das Business-Partner-Modell. Vorreiter bei der Realisierung eines HR-Business-Partners in Branchen sind eindeutig Banken und Versicherungen (88 %), Ingenieurwesen, Technik und Hightech (95 %) sowie Transport und Logistik (92 %). Hinsichtlich der Einrichtung von Competence-Centern liegen Chemie und Pharma mit 79 % sowie Transport und Logistik mit 77 % klar vorn. Auch bei der Etablierung von Service-Centern belegt die Transport- und Logistikbranche einen der vorderen Plätze; auffällig ist allerdings die geringe Nutzung von Competence-Centern durch lediglich knapp 20 % der Unternehmen in der Automobilbranche. Wie auch in der Studie 2010/2011 gibt es zwischen den Ländern deutliche Unterschiede: Bei der Einführung von Business-Partnern liegt die Schweiz mit 82 % vorn (Deutschland 75 %; Österreich 53 %). Gleiches gilt für Competence- Center (Schweiz 63 %, Deutschland 55 %; Österreich 40 %). Für Österreich zeichnet sich auch keine Trendwende ab, denn die Einführung eines Competence-Centers (51 %) oder HR-Business-Partners (33 %) ist dezidiert nicht vorgesehen. Die Größenunterschiede der Unternehmen spielen beim Drei-Säulen-Modell eine signifikante Rolle. Insbesondere große Unter nehmen zählen auf den HR-Business-Partner als ersten Ansprechpartner für die Führungskräfte. Grafik 11: Organisation der Personalbereiche nicht vorgesehen in Planung in Ansätzen oder vollständig realisiert Wir haben HR-Business-Partner etabliert, die für die Führungskräfte erste Ansprechpartner in allen Führungsfragen sind (One-Face-to-the-Customer-Prinzip). 5 % 21 % 74 % Wir bündeln konzeptionelle Aufgaben in einem Competence-Center und entwickeln dort die Prozesse und Instrumente für alle HR-Leistungen. 11 % 34 % 55 % Wir haben ein Shared-Service-Center als ersten Ansprechpartner für Mitarbeiter in allen persönlichen HR-Fragen etabliert. 13 % 44 % 43 % Wir haben einen eigenen Steuerungs- und Projektbereich etabliert, der die Personal- und HR-Projektarbeit steuert, koordiniert und überwacht. 11 % 29 % 60 % Der Personalbereich verfügt über eine eigene Einheit von Change-Managern, die Organisationsentwicklungen und andere Veränderungsprojekte professionell begleiten. 14 % 24 % 62 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Ergebnisse der Studie HR Strategie & Organisation 2012/

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