LIFO -Stärkenmanagement Seminarunterlagen Changemanagement. 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 1

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1 LIFO -Stärkenmanagement Seminarunterlagen Changemanagement 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 1

2 Aspekte in einem Veränderungsprozess 1. Strategische Aspekte 2. Organisationale Aspekte 4. Individualaspekte Mitarbeiter/Führungskraft 3. Teamaspekte 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 2

3 Aspekte in einem Veränderungsprozess 1. Strategische Aspekte - Vision - Zukunftsausrichtung - Langfristigkeit 2. Organisationale Aspekte - Organisation - Strukturen / Abläufe - Information- / Kommunikationsprozesse 3. Teamaspekte - Zusammensetzung - interne und übergreifende Zusammenarbeit - formale / informelle Führerschaften 4. Individualaspekte - persönliche Auswirkungen Mitarbeiter/ Führungskraft - Betroffenheit / Sorgen / Ängste - Veränderungen = Lernen 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 3

4 Klärungsfragen in einem Veränderungsprozess Was Warum Wie Bis wann Mit wem Strategische Aspekte Organisationale Aspekte Teamaspekte Aus den Informationen dieser Aspekte zieht jeder Mitarbeiter die persönlichen Schlüsse, die wesentlich sein Verhalten während und nach der Veränderung beeinflussen. Individuelle Aspekte 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 4

5 Klärungsfragen der einzelnen LIFO -Stile Was Warum Wie Bis wann Mit wem B/Ü U/H B/F B/Ü A/H B/Ü: U/H: B/F: A/H: Was soll getan werden? Die Veränderung an sich ist für diesen Stil nicht bedrohlich; sondern anregend und herausfordernd. Dieser Stil gestaltet gerne mit und möchte schnell den neuen Weg ausprobieren und gehen. Dieser Stil kann Veränderungen positiv antreiben und für erste Erfolge in der Umsetzung sorgen. Wenn die Umsetzung von Veränderungen zu lange dauern, wird dieser Stil schon mal ungeduldig und geht seine eigenen Wege. Dieser Stil kann Veränderungen nur dann mittragen, wenn er vorher davon überzeugt ist, dass diese Veränderung dem eigenen Werte- und Qualitätsbild entsprechen. Dieser Stil stellt daher am Anfang viele Fragen und braucht Informationen über die Hintergründe und die Einbindung in die Vision bzw. langfristige Ausrichtung. Ist dieser Stil von den Veränderungen überzeugt, so kann er zum positiven Kämpfer für die Sache werden und andere begeistern und motivieren. Dieser Stil überprüft die Veränderung aufgrund der rationellen Notwendigkeit. Die Fragen am Anfang sind zur Klärung, wie die Veränderung funktionieren kann und welche Methoden hierfür verwandt werden. Wenn hier zu wenig Informationen fließen, dann entsteht bei diesem Stil schnell der Eindruck, dass die Veränderungen nicht durchdacht und damit auch nicht umsetzbar sind. Für den Stil sind die Verbindungen in der Organisation wichtig, Teams, Abteilungen und Bereiche, wer mit wem zusammen arbeitet. Dieser Stil achtet auf das Klima und den Umgang miteinander: Veränderungsprozesse, die Teams zerschlagen, werden als sehr unangenehm empfunden. Andererseits ist dieser Stil hilfreich, wenn es darum geht, Mitarbeiter einzubinden und emotional aufzubauen. 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 5

6 Arten von Veränderungen /Persönliche Betroffenheit 10 Veränderung der Einstellung Veränderung von Verhalten Veränderung der Technik 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 6

7 Ebenen im Veränderungsprozess Was sind die Inhalte der Veränderung? Kulturwandel Neuausrichtung der Organisation Merger Sanierung etc. Inhalte komplex vernetzt Verhalten Methoden Welche Methoden/Verfahrensweisen werden im Veränderungsprozess angewandt? Projektmanagement Promotorennutzung Kaskadisches Vorgehen Herstellen von Zielkongruenz Informations- und Kommunikationsverfahren etc. Welche Verhaltensweisen unterstützen (+) bzw. Verhindern (-) erfolgreiche Veränderungsprozesse? Empathie + Beobachtungsgabe + Treffsicher Interpretation von Verhalten + Offenheit, Gesprächsbereitschaft + Macht/ Hierarchie - Intrigen - Konkurrenz - etc. 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 7

8 Prozess der Veränderung Planung und Entscheidung Inhalte Einführung und Umsetzung Methode/ Verfahren Einbindung der Mitarbeiter und Kommunikation Verhalten Erfolgsabsichernde Fragen für den Prozess: 1. Was ist wirklich neu? 2. Warum ist die Veränderung notwendig (kurz-mittel-langfristig)? 3. Wen betrifft die Veränderung in welchem Ausmaß? 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 8

9 Phasen im Veränderungsprozess (1/3) Motivation 2. Verneinung falsches Sicherheitsgefühl, überhöhte Einschätzung der eigenen Kompetenz 7. Integration Übernahme erfolgreicher Verhaltensweisen ins aktive Verhaltensrepertoire 6. Erkenntnis Warum gewisse Verhaltensweisen zum Erfolg führen und andere nicht 1. Schock großer Unterschied Zwischen hohen Erwartungen und eingetroffener Realität 3. Einsicht in die Notwendigkeit Von Veränderung und Unsicherheit 5. Ausprobieren und Suchen neuer Verhaltensweisen Erfolg-Misserfolg Ärger-Frustration 4. Akzeptanz der Realität. Loslassen alter Gewohnheiten Zeit 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 9

10 Phasen im Veränderungsprozess (2/3) Gefahr der Stabilisierung von Mitarbeitern in der Verneinungs-Phase Motivation 7. Integration 2. Verneinung 6. Erkenntnis Chance auf Erfolg 1. Schock 3. Einsicht 4. Akzeptanz 5. Ausprobieren Zeit Gefahr der Stabilisierung von Mitarbeitern im "Tal der Tränen" 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 10

11 Phasen im Veränderungsprozess (3/3) Veränderungschancen erkennen und nutzen Die sieben Phasen der Veränderungskurve Phase 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 11

12 Unterstützende Maßnahmen (1/2) Aufbau einer Projektorganisation bei großen Veränderungsprozessen (wer, wann, warum, was, wie oft, etc). Die internen Mitarbeiter der Projektorganisation müssen mindestens gleich viel wie die Projektmitarbeiter von externen Partnern sein. Ein gutes Mischungsverhältnis besteht, wenn doppelt soviel Interne wie Externe am Veränderungsprozess arbeiten. Beachtung einer Promotorenimplementierung, Machtpromotoren, Fachpromotoren, Prozesspromotoren, Methodenpromotoren etc. Exakte Definition von Rollen des Auftraggebers aus der TOP-Ebene und des Auftragnehmers (intern und extern). Schaffung von steuerbaren Strukturen für homogene Leistungen, z.b. durch Definition von Gesamtverantwortlichkeiten für einzelne Prozesstypen. Durchführung einer Konfliktebenen-Analyse und gemeinsame Erarbeitung der Konflikthandhabungspotenziale. Startpunkt des Veränderungsvorhabens im Rahmen eines Kick-off-Meetings mit nachfolgender Interview-Kaskadierung, zunächst um somit Rückkoppelungsschleifen innerhalb der Hierarchie zu gewährleisten. Entwicklung und Etablierung neuer Messkriterien für neue Verfahrens- und Verhaltensweisen und Visualisierung der Messkriterien in der Organisation. 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 12

13 Unterstützende Maßnahmen (2/2) Aufbau und Visualisierung einer Zielpyramide in den unterschiedlichen Bereichen Evtl. trainingsmäßige Unterstützung des Veränderungsprozesses durch Workshops Evtl. bewusste Erhöhung des Leidensdrucks zwecks Erhöhung der Wahrnehmungsgeschwindigkeit für aktuelle oder anstehende Krisensituationen Über interne Prozesstreiber die Bildung einer kritischen Veränderungsmasse forcieren Evtl. Unterstützung des Veränderungsprozess-Managements durch Bereichscoaching sowohl inhaltlich als auch vom Verfahren und Verhalten her Definition und Bearbeitung der neuen Nahtstellen im Reorganisationsprozess Wahrnehmbare Symbole schaffen Spätestens bei der Beendigung des Veränderungsvorhabens Installierung eines Prozesscontrolling 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 13

14 Veränderungsprozess - Fragen Bezogen auf das konkrete Veränderungsvorhaben können folgende strukturale und personale Fragestellungen bedeutsam werden. Diese und weitere Prozessfragen sollten im Sinne einer "mentalen Vorsorge" ebenso vor Veränderungsstart geklärt werden. Was kann ich (das Team, die Organisation), bezogen auf das Veränderungsvorhaben wirklich? Was will ich (das Team, die Organisation), bezogen auf das Veränderungsvorhaben wirklich? Was darf ich (das Team, die Organisation), bezogen auf das Veränderungsvorhaben wirklich? Was tue ich (das Team, die Organisation), bezogen auf das Veränderungsvorhaben wirklich? Auf welcher Stufe der Veränderungskurve steht das Top Management im Unterschied zum Middle Management bzw. zur Basis? Welche Zeitvorstellungen sind in welcher Ebene vorzufinden? Wieviel Ausprobieren lässt die gegebene Unternehmenskultur zu? Wie wird die Informationsunsicherheit innerhalb des Veränderungsprozesses bewältigt? Sind Machtpromotoren als hierarchische und Fachpromotoren als fachliche Stützen im Veränderungsprozess vorhanden? Was muss ich als Prozessmanager tun, damit ich immer mindestens zwei Phasenschritte vor denen bin, die ich führen muss? 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 14

15 Voraussetzungen für Veränderungen Druck / Wunsch zur Veränderung Klare Ziele / Visionen Kapazität / Fähigkeit zur Veränderung Aktivität in die ersten Schritte = Veränderung Wenn ein Faktor fehlt: Klare Ziele / Visionen Kapazität / Fähigkeit zur Veränderung Aktivität in die ersten Schritte = Alles landet in der Ablage Druck / Wunsch zur Veränderung Kapazität / Fähigkeit zur Veränderung Aktivität in die ersten Schritte = Es verläuft im Sand Druck / Wunsch zur Veränderung Klare Ziele / Visionen Aktivität in die ersten Schritte = Angst/ Besorgnis Druck / Wunsch zur Veränderung Klare Ziele / Visionen Kapazität / Fähigkeit zur Veränderung = Zufällige, falsche Anstrengung 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 15

16 Bedarfsanalyse für persönliche Veränderungen Schlechteste Situation Aktuelle Situation Ideale Situation Was sind die "Treiber"? Was motiviert Sie im Coaching besser zu werden? Warum wäre die beschriebene Situation schlecht? Was stört Sie am meisten? Wie sieht es zur Zeit aus? Was läuft gut? Was läuft nicht so gut? Was wäre für Sie eine ideale Situation? Warum empfinden Sie diese Situation als ideal? Was können Sie tun, in diese Situation zu kommen? Was könnte diese ideale Situation beoder verhindern? Treiber Widerstände Es ist wichtig, sowohl die Treiber wie auch die Widerstandfaktoren einer möglichen Veränderung zu kennen, bevor Sie in den Coaching-Prozess starten 2010, LPC: Die LIFO -Methode und Changemanagement 16