Das bewährte Rezept: Unternehmerisches Denken sichert Zukunftschancen

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1 Das bewährte Rezept: Unternehmerisches Denken sichert Zukunftschancen Perspektiven, Chancen und die zukünftigen Anforderungen des Marktes an die Apotheker 94 Insbesondere durch die sich ändernden gesetzlichen Bestimmungen befindet sich der Gesundheitsmarkt in einem rasanten Wandel. Dies stellt gerade an die Apotheken besonders hohe Anforderungen. Der Apothekenmarkt im Wandel In der Studie Apothekenmarkt 2015 beschreibt Prof. Dr. Ralf Ziegenbein von der International School of Management (ISM) unterschiedliche Zukunftsszenarien für Apotheken in Deutschland. Die im Rahmen dieser Studie befragten 21 Vertreter von Unternehmen des Pharma-Marktes erwarten mehrheitlich, dass als wesentliche Veränderungen des Apothekenmarktes mit einer Aufhebung des beschränkten Mehrbesitzverbotes ( 1 Abs. 2 ApoG) sowie der Aufhebung des Fremdbesitzverbotes ( 1, 7, 8 ApoG) zu rechnen ist. Somit können in der Zukunft neben Apothekern als Einzelinhaber auch Nicht-Apotheker und Kapitalgesellschaften Inhaber von Apotheken sein, und die Zahl der inhabergeführten Apotheken wäre nicht mehr be - schränkt. Darüber hinaus würde die regionale Begrenzung aufgehoben, das heißt, dass die unbegrenzte Anzahl von Apotheken eines Inhabers auch überregional verteilt sein könnte. Dabei würde die Regelung der Apothekenbetriebsordnung, wonach alle Einheiten von einem approbierten Apotheker geleitet werden müssen, beibehalten. Als weitere Szenarien werden die Aufhebung der Apothekenpflicht für OTC-Produkte ( 43 AMG i.v.m. AMVerkRV) und die Anpassung der Voraussetzungen für die Abgabe von Arzneimitteln (Apo- BetrO) angesehen. Danach könnten bisher apothekenpflichtige Arzneimittel von der Be schränkung auf den Handverkauf in Apotheken befreit werden. Diese Präparate dürften über alle Handelskanäle vertrieben werden. Zusätzlich würden die Vorga-

2 Abb. 1: Multi-Channel und fusionierte Geschäftsprozesse Kunde Geschäftsfelder: Heime Auftragsmanagement/ Lieferentscheidung Krankenhausversorgung Versandhandel etc. Einkauf Auftragsannahme Fusionierte operative Prozesse Logistik Kunde DIENSTLEISTUNGEN ben der Apothekenbetriebsordnung grundlegend überarbeitet. So werden etwa die strengen Be stim - mungen zum Basisraumprogramm ( 4 Abs. ApoBetrO) gelockert. Auch die Notdienstregelung könnte reformiert werden, ohne allerdings die flächendeckende Versorgung der Patienten zu gefährden. Je nachdem, in welcher Kombination diese Szenarien tatsächlich eintreffen, werden sich die Marktstrukturen zum Teil dramatisch verändern. In jedem Falle wird der Wettbewerb zunehmen. Herausforderungen an den Apotheker als Unternehmer In dieser Situation ist der Apotheker als strategisch planender Unternehmer gefragt, um den zukünftigen Apothekenmarkt im eigenen Sinne zu gestalten und sein Unternehmen wirtschaftlich erfolgversprechend in dem sich ändernden Markt zu positionieren. Horizontale und vertikale Marktabdeckung Eine breite Marktabdeckung und eine möglichst vollständige Abschöpfung der Wertschöpfungskette verringern die Abhängigkeit von den Veränderungen des Marktes durch die gesetzlichen Rahmenbedingungen. So ist es sinnvoll, neben der Positionierung der Offizin im Umfeld des Arzneimittelhandels weitere mögliche Marktsegmente sowie auch weitere Stufen der Wertschöpfungskette des Pharma-Marktes zu besetzen. Das damit angestrebte Wachstum des Unternehmens stärkt die Apotheke zusätzlich im Wettbewerb. Die damit verbundenen Mengeneffekte ermöglichen eine kostengünstigere Abwicklung der einzelnen Vorgänge. Zusätzliche Marktsegmente Dabei ist es grundsätzlich erforderlich, nach wirt - schaftlichen Faktoren zu entscheiden. Neben der ausschließlichen Betrachtung der möglichen Umsätze müssen möglichst vollständige Kosten und damit Gewinnprognosen für die einzelnen Handlungsoptionen ermittelt werden. Somit gilt es, Geschäftsfelder zu besetzen, in denen attraktive Gewinnmargen erzielt werden können. Die Option, sich ausschließlich über den Preis zu positionieren, sollte daher sehr kritisch geprüft werden. Wesentliches Element, höhere Preise durchsetzen zu können, ist die fachliche Kompetenz und Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Die zentrale Herausforderung an den Apotheker als Unternehmer ist also die Kombination von pharmazeutischer/pharmakologischer Kompetenz mit betriebswirtschaftlichem Know-how. Mit dem gleichzeitigen Erschließen zusätzlicher Marktsegmente durch unterschiedliche Vertriebskanäle wird das Apotheken-Unternehmen zu einem Multi-Channel-Anbieter. Bekannte Marktsegmente für den Absatz von Arzneimitteln und Beratungsleistungen neben dem klassischen Filialgeschäft, das zukünftig dem Wettbewerb durch Ketten oder branchenfremde Handelsorganisationen ausgesetzt ist, sind die Belieferung von Pflegeund Altenheimen sowie die Versorgung von Krankenhäusern. Eine weitere Möglichkeit, den Kunden zu erreichen, ist z.b. die Kooperation mit Pflegediensten. In diesen Geschäftsfeldern ist neben der Belieferung mit Ware insbesondere die Beratungsleistung gefragt. Auch wenn in der derzeitigen Umbruchphase viele potentielle Kunden, insbesondere 95

3 Abb. 2: Wertschöpfungskette einer diversifizierten Apotheke Geschäftsleitung Vertrieb und Geschäftsentwicklung Dienstleistende Bereiche Einkauf Operations Administration Filialen Heime Auftragsannahme Auftragsmanagement / Lieferentscheidung Logistik Krankenhausversorgung Versandhandel andere 96 Unternehmen des öffentlichen Sektors, zunächst auf den Preis abzielen, kommt hier grundsätzlich der ursprünglichen fachlichen Kompetenz des Apothekers eine wesentliche Bedeutung zu. Auch der Versandhandel ist eine Option für einen zusätzlichen Absatzkanal. Auch für ihn existieren neben dem Preiskampf Möglichkeiten, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Sorgfältig konzipierte Geschäftsprozesse sichern Qualitätsanspruch Gemeinsam ist diesen Geschäftsfeldern, dass der Kunde nicht mehr direkt von Angesicht zu Angesicht bedient, sondern über Distanz beliefert wird. Soll der gleiche Qualitätsanspruch wie in der Offizin aufrecht erhalten werden, müssen die entsprechenden Prozesse entsprechend sorgfältig konzipiert sein. Das gilt sowohl für die Abgabe, den Transport und die Übergabe der Ware wie für den Auftragseingang, die Auftragsbearbeitung und letztendlich die Rückmeldung des zufriedenen Kunden an die Apotheke. Dabei dürfen nicht einzelne Unternehmen im Unternehmen entstehen. Es gilt im Gegenteil, das Multi-Channel-Konzept sauber konzipiert umzusetzen. Auch wenn gesetzliche Bestimmungen, wie zum Beispiel die Trennung von Krankenhausware und übriger Ware, berücksichtigt werden müssen, ist ein wirtschaftliches Arbeiten nur möglich, wenn nicht für jedes einzelne Geschäftsfeld vollständig separate Abläufe nebeneinander existieren. Um die Anforderungen der einzelnen Geschäftsfelder im Detail zu erfüllen, können dabei spezifische Varianten der Prozesse bestehen. Vorteile durch das Besetzen weiterer Wertschöpfungsstufen Mit der Gründung eines eigenen Großhandels und/oder einer eigenen Herstellung sind weitere Möglichkeiten gegeben, das Unternehmen breiter aufzustellen. Insbesondere die Ausgründung dieser Teile als eigenständige Gesellschaften bietet zusätzliche Optionen, sich entsprechend der sich verändernden Rechtslage zu positionieren. Insbesondere für herstellende Apotheken empfehlen sich Kooperationen oder strategische Allianzen, um auch eine flächendeckende überregionale Versorgung im Verbund realisieren zu können. Dies macht die Teilnehmer zu attraktiveren Partnern für die Industrie und für die Krankenkassen. Rationalisierung und Qualität ist kein Widerspruch, Wenn das Apotheken-Unternehmen den Markt über unterschiedliche Kanäle und in unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette bedienen will, bringt das eine Vielzahl neuer interner Abläufe

4 Abb. 3: Operative Prozesse in der Unternehmensstruktur DIENSTLEISTUNGEN mit sich. Die gestiegene Komplexität stellt einen besonderen Anspruch an die Organisation der Prozesse und der Strukturen. Hierbei ist es sinnvoll, zunächst die vertrieblichen von den dahinterliegenden Prozessen, die das generierte Geschäft erfüllen, zu unterscheiden. Um eine wirtschaftliche und effiziente Abwicklung der angestrebten Mengen in den unterschiedlichen Geschäftsfeldern zu ermöglichen, müssen diese operativen Prozesse überall, wo es möglich ist, fusioniert und von allen Geschäftsfeldern gemeinsam genutzt werden. Dazu müssen alle einzelnen erforderlichen Prozessschritte identifiziert und in ihrer Abfolge optimal konzipiert werden. Hierbei müssen alle Bereiche des Auftragseingangs, der Auftragsbearbeitung, des Einkaufs und der Logistik mit Lagerhaltung, Kommissionierung, pharmazeutischer Endkontrolle und Warenausgang vollständig abgedeckt sein. Es gilt dabei, besondere Anforderungen wie Kühlketten, BTM, pharmazeutische Kontrollen, Wechselwirkungsprüfungen etc. ebenso zu berück sichtigen wie die Vielzahl der unterschiedlichen Formen der Abrechnung mit Patienten, Kunden und Versicherungsträgern. Integration technischer Innovationen Hierbei spielen technische Entwicklungen eine größer werdende Rolle auch für Apotheken. Eine der zukünftigen Entwicklungen liegt sicher in der Verblisterung. Eine derartige Dienstleistung stellt nicht nur technologische Anforderungen, die durch den Einsatz von Blister-Automaten erfüllt werden können, sondern führt über den gesamten Prozess hinweg zu Anpassungen und Erweiterungen. Diese müssen in den Gesamtablauf hoch integriert werden, um diese Dienstleistung erfolgreich betreiben zu können. Dies gilt für die eigene Verblisterung ebenso wie für die Zusammenarbeit mit Blister-Zentren. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Geschäftsprozess-Design gleichzeitig die erforderliche Qualität sicherstellt und die Basis für ein wirtschaftliches Arbeiten und einen optimalen Ressourceneinsatz in der Apotheke ist. Neue Kollegen mit neuen Qualifikationen Aus der Verantwortung für einzelne Teilprozesse wird darauf aufbauend eine zukunftsfähige Aufbauorganisation für die Apotheke entwickelt. Hierbei entstehen neue Stellen, die durch Mitarbeiter besetzt werden müssen, die auf die einzelnen Teilprozesse spezialisiert sind. In den meisten Fällen kommt es auf diesem Wege in Bezug auf die einzelnen Qualifikationen zu einer veränderten Zusammenstellung der Mitarbeiter. Neben den schon vorhandenen pharmazeutischen 97

5 Qualifikationen der PTAs und Apotheker werden zukünftig insbesondere kaufmännische und logistische Fachkräfte eingesetzt werden. Hohe Ansprüche an die EDV Bisher im Apotheken-Umfeld bekannte IT-Systeme sind in der Mehrzahl für das klassische Offizin- Geschäft entwickelt und mit der Unterstützung der gestiegenen Komplexität der Abläufe und Strukturen überfordert. Um aber die Apotheke erfolgreich auf die zukünftigen Anforderungen auszurichten, ist ein integriertes Gesamtsystem zwingend erforderlich. Dieses muss sowohl die fusionierten Prozesse unterstützen als auch den geplanten Volumina gewachsen sein. Weitere Anforderungen bestehen beispielsweise durch die Integration von Shop-Systemen, Kommissionier- und Blister-Automaten, Schnittstellen zu Abrechnungsdienstleistern sowie der Anbindung von Kunden und Lieferanten. Der Entscheidung für das richtige IT-System kommt in jedem Falle eine hohe und strategische Bedeutung bei. Ohne ein wirklich passendes und ausreichend leistungsfähiges System können die oben genannten Veränderungen nicht umgesetzt werden. Grundsätzlich müssen zunächst die für das individuelle Unternehmen passenden Prozesse und Strukturen entwickelt werden. Erst auf dieser Basis können dann die dafür geeigneten Software-Systeme ausgewählt werden. Der Weg anders herum, nämlich die internen Abläufe an der heute im Markt verfügbaren Software auszurichten, gefährdet die Entwicklung der Apotheke hin zu einem auch zukünftig marktfähigen Unternehmen stark. Wolfgang Oesert Jahrgang 1964, ist als Senior Consultant bei der Jörg Bernhard Unternehmensberatung in Hamburg tätig. Nach seinem Studium der Be - triebswirtschaftslehre bekleidete er von 1989 bis 2000 unterschiedliche Führungspositionen im Versandhandel. Als Geschäftsführer verantwortete Herr Oesert anschließend die erfolgreiche Gründung und die anschließende Markteinführung der e-velopment GmbH, Hamburg, eines auf den Distanzhandel spezialisierten Systemhauses. Seit drei Jahren leitet Wolfgang Oesert den Projektbereich Informationssysteme und Geschäftsprozess- Management bei der Bernhard Unternehmensberatung. Er berät große und mittelständische Pharma-Unternehmen und Apotheken bei der Optimierung und Erweiterung ihrer operativen Geschäftsbereiche. wolfgang.oesert@jbu-hamburg.de Fazit 98 Um in der zukünftigen Marktstruktur erfolgreich zu sein, ist neben der pharmazeutischen/pharma ko lo - gischen Kompetenz betriebswirtschaftliches Know-how zwingend erforderlich. Professionelle Organisation von Strukturen und Abläufen stellt die Qualität in der Bearbeitung der unterschiedlichen Ge schäftsereignisse sicher und ermöglicht es, die zu nehmende Komplexität zu beherrschen. Die erfolgreiche Umsetzung der Operations ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor und entscheidet mit darüber, wie sich das einzelne Unternehmen in dem sich wandelnden Markt behauptet.