Innere Kündigung schon am ersten Arbeitstag?

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1 Innere Kündigung schon am ersten Arbeitstag? Lead Integration / Rationalisierung und Zeitdruck führen oft dazu, dass die Einführung neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stiefmütterlich behandelt wird. Für ihre rasche Einarbeitung und soziale Integration sind unterstützende Massnahmen aber eminent wichtig. Robert Zaugg * Kommt Ihnen die folgende Situation bekannt vor? Der erste Arbeitstag: Sie haben sich schon seit längerer Zeit in Gedanken mit diesem Tag beschäftigt und treten nun voller Erwartung Ihre neue Arbeitsstelle an. Obwohl Sie topmotiviert sind, verspüren Sie eine gewisse Unsicherheit. Sie wissen nicht genau, was Sie erwartet. Sie stellen sich unter anderem die folgenden Fragen: Was genau werden meine künftigen Aufgaben sein? Kann ich den an mich gestellten Anforderungen genügen? Was für Menschen sind meine zukünftigen Kolleginnen und Kollegen? Enttäuschung am ersten Arbeitstag Voller Erwartungen betreten Sie das Unternehmen und erleben schon beim Empfang eine erste Enttäuschung. Niemand ist über Ihr Kommen informiert. Anschliessend werden Sie in Ihre Abteilung begleitet und müssen zuerst einmal einige Minuten warten. Ihr zukünftiger Chef ist leider auslandsabwesend und der mit Ihrer Einführung betraute Mitarbeiter in ein längeres Telefongespräch verwickelt. Nach einiger Zeit werden Sie dann in einem Sitzungszimmer mit Organigrammen und dem Hinweis konfrontiert, dass Ihr Vorgesetzter übermorgen die richtige Einführung vornehmen werde. Anschliessend beginnt die Suche nach einem Platz, an dem Sie arbeiten können. Schliesslich sitzen Sie vor einem Stapel alter Geschäftsberichte und fragen sich mit Recht: Was tue ich hier? Es ist Ihnen nicht zu verdenken, wenn Sie sich schon zu diesem Zeitpunkt gedanklich damit befassen, eine neue Arbeitsstelle zu suchen und sich somit im Zustand der inneren Kündigung befinden. Der erste Arbeitstag eines neuen Mitarbeiters muss nicht zwangsläufig so verlaufen. Unter dem Stichwort Einführung neuer Mitarbeiter und Mitarbeiterin- * Robert Zaugg ist Wirtschaftswissenschafter und Lehrbeauftragter der Universität Bern. Dr. Robert Zaugg, Bern 1

2 nen haben Wissenschaft und Praxis schon seit längerem Konzepte entwickelt, die Menschen helfen sollen, sich möglichst schnell im Unternehmen und ihrem Aufgabenbereich zurechtzufinden. Diese Integration beginnt aber nicht erst mit dem ersten Arbeitstag, sondern schon viel früher. Bereits während der Bewerbung können entsprechende Massnahmen ergriffen werden. Die Einführung neuer Mitarbeiter lässt sich grob in vier Phasen einteilen: 1) die Bewerbungsphase, 2) die Phase zwischen Vertragsabschluss und Arbeitsantritt, 3) der erste Arbeitstag und schliesslich 4) die Probezeit und Integration. Phase 1: Bewerbung Die Einführung eines potentiellen Mitarbeiters beginnt bereits vor dem ersten Vorstellungsgespräch. Der Bewerber nimmt die Unternehmung über das Inserat, den Briefwechsel und die Medien bewusst oder unbewusst wahr. Möglicherweise kommuniziert er mit Freunden und Kollegen und versucht auf diesem Weg, an zusätzliche Informationen zu kommen. Das Image der Unternehmung spielt zu diesem Zeitpunkt eine bedeutende Rolle. In den Vorstellungsgesprächen mit Personalverantwortlichen oder Linienvorgesetzten können dann Informationen zur Unternehmung, dem Aufgabengebiet, der Abteilung sowie den Arbeits- und Vertragsbedingungen erfragt bzw. mitgeteilt werden. Leider werden Interviews als Möglichkeit einer Ersteinführung selten genutzt. Die Selbstdarstellung von Unternehmung und Bewerber stehen oft im Vordergrund. Hier sind sowohl die künftigen Vorgesetzten als auch die Bewerber gefordert. Die Unternehmensvertreter müssen die Gelegenheit nutzen, ein realistisches Bild von der Unternehmung zu zeichnen. Der Bewerber hat die Chance, Unsicherheiten durch gezielte Fragen abzubauen und ausserdem wichtige Zusatzinformationen für seine Entscheidfindung zu erhalten. Phase 2: Wartezeit Zwischen dem Vertragsabschluss und dem Stellenantritt setzt sich der neue Mitarbeiter intensiv mit seinem künftigen Arbeitgeber und seiner Arbeitsstelle auseinander. Er stellt sich Fragen nach den Arbeitsbedingungen, den Anforderungen der Stelle, dem Arbeitsklima, den Karriereaussichten und der Akzeptanz im Team. In dieser Zeit können sich viele Fragen ergeben, die dem Bewerber während des Vorstellungsgesprächs noch nicht bewusst waren. Eine vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern bei Personalverantwortlichen der 100 grössten Unternehmungen der Schweiz durchgeführte Umfrage zeigt, dass die Mehrheit der Unternehmungen zwischen Vertragsabschluss und dem ersten Arbeitstag auf irgend eine Weise Kontakt zum neuen Mitarbeiter aufnehmen. Dieser Kontakt wird häufig über den Versand von Informationsmaterial (Broschüren, Mitarbeiterzeitung, Einführungshandbuch etc.) hergestellt. Dr. Robert Zaugg, Bern 2

3 Etwas seltener besteht die Möglichkeit zum persönlichen Kontakt zu vorherigen Stelleninhabern bzw. zukünftigen Kollegen. Auf die Frage nach der Bedeutung von Massnahmen in der Vorbereitungsphase bewerten Personalverantwortliche die Erstellung eines Einführungsplanes und die Information der Mitarbeiter (Arbeitsgruppe, Vorgesetzte, Empfang etc.) über den Neueintritt als sehr wichtig. Zusätzlich wird die Vorbereitung des Arbeitsplatzes und des Einführungsgesprächs hervorgehoben. Der Organisation des ersten Mittagessens und der Besorgung eines Begrüssungsgeschenkes wird von den befragten Personalexperten hingegen eine mittlere Bedeutung beigemessen. Grafik 1 liefert Aufschluss darüber, welche Massnahmen mit welcher Priorität eingesetzt werden. Massnahmen in der Vorbereitungsphase Erstellung Einführungsplan 3.83 Mitarbeiterinformation 3.83 Vorbereitung Arbeitsplatz 3.73 Vorbereitung Einführungsgespräch 3.58 Bereitstellung 1. Aufgabe 3.52 Bestimmung Pate/Patin 3.51 Erstellung Aufgabenkatalog 3.47 Ausführung Mutationen 3.34 Erstellung Ausbildungsplan 3.07 Organisation 1. Mittagessen 3.03 Besorgung Geschenk Skala: 4=sehr wichtig, 3=eher wichtig, 2=eher unwichtig, 1= völlig unwichtig IOP-Universität Bern Ein schriftlich festgelegter Einführungsplan hat gegenüber einer weniger formalisierten Einführung den Vorteil, dass dessen Massnahmen planbar, transparent und kontrollierbar sind. Da eindeutig bestimmt werden kann, wer wann was zu tun hat, ist sichergestellt, dass wichtige Massnahmen wie etwa die Vorbereitung des Arbeitsplatzes nicht in Vergessenheit geraten. In der Praxis kommen häufig standardisierte Checklisten zum Einsatz. Sie sind aber durch Einführungsprogramme zu ergänzen, welche den individuellen Situationen der neuen Mitarbeiter Rechnung tragen. Phase 3: Erster Arbeitstag Am ersten Arbeitstag kommen die Vorbereitungen in Phase 2 zum tragen. Der neue Mitarbeiter wird begrüsst, seinen Kolleginnen und Kollegen vorgestellt, Dr. Robert Zaugg, Bern 3

4 über seine Funktion informiert und mit den Räumlichkeiten vertraut gemacht. In Grafik 2 ist dargestellt, welche Bedeutung Personalverantwortliche den verschiedenen Massnahmen am ersten Arbeitstag beimessen. In dieser Phase geht es vor allem darum, dem Neuen Orientierungshilfen an die Hand zu geben, die es ihm erlauben sich zurechtzufinden. Neben den in Grafik 2 aufgeführten Massnahmen sind noch das Einführungsgespräch und die Bekanntmachung mit dem zugeteilten Paten speziell zu erwähnen. Willkommen heissen Vorstellungsrunde Über Funktion orientieren 1. Erfolgserlebnis verschaffen Räumlichkeiten zeigen Unterlagen übergeben Gemeinsam zu Mittag essen Über Arbeitszeit informieren Allgemeine Aufgaben erklären Nach persönlicher Situation fragen Information über Sicherheitsvorschriften Verhaltensregeln erklären Organigramm vorstellen Aministratives erledigen Auf interne Informationsmittel hinweisen Soziale Institutionen vorstellen Mitarbeitervergünstigungen erklären Vorschlagswesen vorstellen Massnahmen am ersten Arbeitstag Skala: 4=sehr wichtig, 3=eher wichtig, 2=eher unwichtig, 1= völlig unwichtig IOP-Universität Bern Das Einführungsgespräch findet in der Regel mit dem Vorgesetzten statt. Es sind aber auch Gespräche im Arbeitsteam denkbar. In diesen Gesprächen wird der neue Mitarbeiter über aktuelle Aufgaben und Projekte, Abteilungsinternes (Sitzungen, Termine etc.) und seine erste konkrete Aufgabe informiert. Diese Aufgabe muss so angelegt sein, dass sie im Laufe des ersten Arbeitstages zu bewältigen ist und dem neuen Mitarbeiter ein erstes Erfolgserlebnis vermittelt. Phase 4: Probezeit und Integration Nach dem ersten Arbeitstag beginnt sich der neue Mitarbeiter in sein neues Tätigkeitsfeld einzuarbeiten. Feedback erleichtert ihm die Einarbeitungsphase und signalisiert ihm, ob er die Sache richtig anpackt. Konstruktive Kritik ist auch im Einführungsprozess durchaus willkommen. In einem Feedbackgespräch können beispielsweise die folgenden Punkte besprochen werden: Allgemeines Wohlbefinden, Probleme bei der Einarbeitung, Beurteilung des bisher Geleisteten, Verfügbarkeit von Informationen, Kompetenzordnung und Weisungsbefugnisse. Die Probezeit wird in der Regel mit einer systematischen Probezeitbeurteilung abgeschlossen. Hier müssen der Vorgesetzte und der neue Mitarbeiter die Frage Dr. Robert Zaugg, Bern 4

5 beantworten, ob die Stellenbesetzung als grundsätzlich erfolgreich bezeichnet werden kann. Auch nach der Probezeit ist der neue Mitarbeiter meistens noch nicht vollständig integriert. Die soziale Einbindung in das Team und in das Unternehmen benötigt viel Zeit. Die letzte Phase des Einführungsprozesses ist dann abgeschlossen, wenn eine innere Bindung zwischen dem neuen Mitarbeiter und dem Unternehmen besteht. Er versteht und akzeptiert die Unternehmensziele, ist motiviert, einen Beitrag zur Erfüllung der Ziele zu leisten und hat Interesse an einer längeren Beschäftigungsdauer. Wie Unternehmen mit ihren neuen Mitarbeitern umgehen, ist vor allem eine Frage der Unternehmungskultur. Es genügt nicht, Konzepte zu entwerfen und Hochglanzbroschüren zu drucken. Andere Aspekte sind viel wichtiger. Die Vorgesetzen müssen erkennen, dass die Einführung neuer Mitarbeiter eine wichtige Führungsaufgabe ist, und sich entsprechend Zeit nehmen. Die Neuen müssen Fehler machen dürfen und sollten laufend ein Feedback erhalten. Eine offene Kommunikationskultur ermöglicht ein rasches Lernen und Integrieren. Dr. Robert Zaugg, Bern 5

6 Rollen im Einführungsprozess Selbstverständlich sellt sich bei einem Einführungsprozess auch die Frage, wer welche Rolle wahrnimmt. Dem neuen Mitarbeiter wird dabei die Rolle des Fragers, des Lernenden und des Konsumenten von Informationen zugedacht. Er muss zuerst einmal zuhören und sich anpassen. Der direkte Vorgesetzte trägt die Hauptverantwortung im Einführungsprozess. Er muss sicherstellen, dass der neue Mitarbeiter möglichst schnell in die Abteilung (ins Team) integriert wird und mit der Arbeit beginnen kann. Sein - oft ökonomisch motiviertes - Ziel besteht primär darin, den Mitarbeiter rasch produktiv zu machen. Leider steht dieses wirtschaftliche Ziel meistens im Widerspruch zur zeitintensiven sozialen Integration. Diese Aufgabe wird vor allem von den Arbeitskollegen übernommen. Sie dienen als unmittelbare Ansprechpersonen und können den Neuen bei kleineren Problemen im Arbeitsprozess beraten, ihm wichtige Informationen zukommen lassen und ihm durch Feedback auch die Eingliederung ins Team erleichtern. Leider kommt es auch vor, dass die soziale Integration eines neuen Mitarbeiters durch Mobbing erschwert, ja sogar verunmöglicht wird. In diesen Fällen müssen bereits im Vorfeld der Stellenbesetzung schwerwiegende Fehler begangen worden sein. Um neuen Mitarbeitern den Einstieg ins Unternehmen zu erleichtern, hat es sich vielerorts bewährt, ihm einen Paten (Götti) zu Seite zu stellen. Als erfahrener Arbeitskollege kann er den Neuen mit den geschriebenen und ungeschriebenen Gesetzen im Unternehmen vertraut machen und ihm beratend zur Seite stehen. Er unterstützt ihn zudem beim Knüpfen von Innen- und Aussenbeziehungen und dient als Diskussionspartner. Wenn keine (offiziellen) Paten benannt werden, entwickelt sich meistens eine informelle Patenschaft. Die Aufgabe des Paten stellt hohe Anforderungen an die ausgewählte Person. Ein hohes Mass an Integrität und Loyalität gegenüber dem Vorgesetzten und dem Unternehmen ist eine wichtige Voraussetzung. Zudem sollte der Pate neben einer langjährigen Betriebserfahrung auch über die notwendige Fach- und Sozialkompetenz verfügen und in angemessenem Rahmen für diese Spezialaufgabe freigestellt werden. Dr. Robert Zaugg, Bern 6

7 Tips für den Stellenwechsel Bereiten Sie sich gut auf die Vorstellungsgespräche vor und überlegen Sie, was Sie über Ihren neuen Arbeitgeber wissen möchten. Sammeln Sie bereits vor dem Stellenantritt aktiv Informationen zum neuen Arbeitgeber. Fragen Sie nach dem Vertragsabschluss nach einem Ansprechperson, die Sie in der Zeit bis zum Stellenantritt jederzeit kontaktieren können. Lassen Sie sich vor dem Stellenantritt Unterlagen zur Unternehmung (z. B. Geschäftsberichte) und zu Ihren Arbeitsbedingungen (z. B. Pensionskassen- Reglement) zusenden. Sie haben dann genügend Zeit, diese Dokumente in Ruhe zu studieren. Erkundigen Sie sich, wer Ihnen als Pate/Patin zur Seite steht und Ihnen hilft, sich schnell im Unternehmen zurechtzufinden. Prüfen Sie nach dem Stellenantritt regelmässig, ob Ihre Erwartungen an die Stelle mit den tatsächlichen Gegebenheiten übereinstimmen. Wenn Diskrepanzen bestehen, sollten Sie das Gespräch mit Ihren Vorgesetzten suchen. Verlangen Sie die Durchführung eines Probezeitgesprächs und bereiten Sie sich gut auf dieses Gespräch vor. Hören Sie aufmerksam zu, stellen Sie viele Fragen und zeigen Sie Interesse, ohne sich jedoch anzubiedern. Anzahl Zeichen: Dr. Robert Zaugg, Bern 7