Wahrgenommene Preisfairness und Ansätze zur Konfliktlösung im Revenue Management

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1 Wahrgenommene Preisfairness und Ansätze zur Konfliktlösung im Revenue Management Jochen Wirtz und Wibke Heidig Inhaltsverzeichnis 1 Revenue-Management-Praktiken: Kundenkonflikte und ethische Bedenken Ethische Bedenken in der Preispolitik von Dienstleistungsunternehmen Konfliktpotenziale für die Kundenbeziehung Strategien zur Konfliktlösung Preisstrategien Strategien zur Bestandskontrolle Integration von Fairness in die Gestaltung des Revenue Management Literatur Zusammenfassung Viele Konsumenten sind schon einmal in der Situation gewesen, mit seinem Sitznachbarn im Flugzeug oder der Bahn ins Gespräch zu kommen und dabei zu erfahren, dass der andere Passagier oder Fahrgast einen ganz anderen Preis für das gleiche Ticket Teile dieses Beitrags wurden von Lovelock und Wirtz (2011) sowie Wirtz et al.(2012) adaptiert. J. Wirtz ( ) NUS Business School, 15 Kent Ridge Drive, Singapore Republic of Singapore W. Heidig SRH Hochschule Berlin, Ernst-Reuter-Platz 10, Berlin, Deutschland T. Tomczak, W. Heidig (Hrsg.), Revenue Management aus der Kundenperspektive, 83 DOI / _5, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

2 J. Wirtz und W. Heidig bezahlt hat. Verantwortlich für diese unterschiedlichen Preise ist die dynamische Preisgestaltung des Anbieters. Bisher gibt es nur wenige Erkenntnisse darüber, 1) welche potentiellen Konflikte aus der Verbindung von Kunden- und Revenue Management Orientierung entstehen; 2) wie Kunden Revenue Management Strategien wahrnehmen; und 3) wie diese Konflikte minimiert oder gar gelöst werden können. Ziel dieses Beitrags ist es, diese drei Problemstellungen zu betrachten und zu diskutieren, welche Möglichkeiten sich einem Unternehmen bieten, Revenue Management und Servicepreise effektiv zu implementieren, ohne dabei die Zufriedenheit der Kunden zu gefährden. Rentable Dienstleistungen zeichnen sich grundsätzlich durch ein Geschäftsmodell aus, das es erlaubt, die angefallenen Kosten der Leistungserstellung und eine zusätzliche Gewinnmarge durch realistische Preise und Revenue-Management-Strategien zu decken. Das Revenue Management im Allgemeinen und die Preisfestlegung im Speziellen sind jedoch hoch komplex. Dienstleistungsunternehmen stehen oft vor der Herausforderung der Umsatz- und Kapazitätsmaximierung. Die dynamische Preisgestaltung (dynamic pricing) ist eine Möglichkeit, dieser Herausforderung zu begegnen. Aber worum handelt es sich, wenn man von einer dynamischen Preisfestlegung spricht (siehe Text Box 1)? Viele Konsumenten sind schon einmal in der Situation gewesen, mit einem Sitznachbarn im Flugzeug oder der Bahn ins Gespräch zu kommen und dabei zu erfahren, dass der andere Passagier oder Fahrgast einen ganz anderen Preis für das gleiche Ticket bezahlt hat. Verantwortlich für diese unterschiedlichen Preise ist die dynamische Preisgestaltung des Anbieters. In vielen Dienstleistungsunternehmen der Vergangenheit war die Preisfestlegung das Ergebnis einer reinen Finanz- und Buchhaltungsperspektive in der Preise über die Kosten-Plus-Rechnung (cost plus pricing) kalkuliert wurden. Tarife waren oft staatlich reguliert und einige sind es noch immer. Viele Dienstleistungsanbieter der Gegenwart genießen jedoch einen großen Spielraum im Hinblick auf die Preisgestaltung und besitzen ein ausgereiftes Verständnis wertbasierter (value based pricing) und wettbewerbsorientierter (competitive pricing) Preisbildung. Die Entwicklungen haben zu kreativen Preistabellen und hoch komplexen Revenue-Management-Systemen geführt. In der (Unternehmens-) Praxis haben sich viele Begrifflichkeiten für diese Preise etabliert. Universitäten sprechen von Semester- oder Studiengebühren, Unternehmen veranschlagen Preise, Banken stellen Zinsen und Bearbeitungsgebühren in Rechnung, Makler berechnen Provisionen, Stadtwerke setzen Tarife fest und Versicherungsanbieter verlangen Prämien. Die Literatur, die sich mit den Grundlagen dieser Preisfestlegung im Revenue Management beschäftigt, ist umfangreich. Ein Großteil der Beiträge konzentriert sich vor allem auf Prognose- und Optimierungsmodelle (Bitran und Mondschein 1995). Jüngere Publikationen beschäftigen sich zudem mit der Anpassung des Revenue Managements an die spezifischen Bedürfnisse unterschiedlicher Branchen wie zum Beispiel Hotels, Autovermietungen, Gesundheitsdienstleistungen (Chapman und Carmel 1992), Golfplätze (Kimes und Wirtz 2002a) und Restaurants (Noone et al. 2012). Gerade angesichts der zunehmenden Kundenfokussierung der unterschiedlichen Dienstleistungsbranchen, die

3 Wahrgenommene Preisfairness und Ansätze zur Konfliktlösung mit Revenue Management arbeiten (Schlesinger und Heskett 1991), verwundert es umso mehr, dass der Kunde in diesen Forschungsbemühungen meist keine Rolle spielt. Bisher gibt es nur wenige Erkenntnisse darüber, 1) welche potentiellen Konflikte aus der Verbindung von Kunden- und Revenue-Management-Orientierung entstehen; 2) wie Kunden Revenue-Management-Strategien wahrnehmen; und 3) wie diese Konflikte minimiert oder gar gelöst werden können. Ziel dieses Beitrags ist es, diese drei Problemstellungen zu betrachten und zu diskutieren, welche Möglichkeiten sich einem Unternehmen bieten, Revenue Management und Servicepreise effektiv zu implementieren, ohne dabei die Zufriedenheit der Kunden zu gefährden. Text Box 1: Die Zukunft dynamischer Preissetzungsstrategien Die dynamische Preisfestlegung bezeichnet eine Preissetzungsstrategie, die abhängig von der Nachfragesituation zu variierenden Preisen für unterschiedliche Kunden an unterschiedlichen Zeitpunkten führt. Vor allem Fluggesellschaften messen dieser Art der Preisfestsetzung eine große Bedeutung zu. An Popularität gewinnt die dynamische Preissetzung aber auch in anderen Branchen, was sich an den folgenden Beispielen zeigen lässt. Anfang 2010 verwendeten die Eagles als eine der erfolgreichsten Bands der Amerikanischen Musikgeschichte ein Ticketsystem, bei dem die Preise für die besten Konzertplätze erhöht werden konnten, während die Preise für die günstigeren Sitze sehr niedrig angesetzt wurden. Für ihre Show in Kalifornien belief sich der höchste Ticketpreis auf 250 US Dollar ($), das günstigste Ticket war bereits für 32 $ zu haben. In Kooperation mit Live National Entertainment Inc., einem nationalen Ticketprovider, wurden die Ticketpreise über zehn Kategorien dynamisch, d. h. basierend auf der zu erwartenden Nachfrage, bestimmt. Die Band erhoffte sich damit, sowohl mehr Sitzplätze belegen zu können als auch gleichzeitig die Tickets für mehr Fans erschwinglich zu machen. Ein ähnliches Vorgehen zeigt sich auch in der Sportindustrie. So schaffte es die Amerikanische Baseball-Mannschaft der San Francisco Giants durch dynamische Anpassungen ihrer Ticketpreise bei einem plötzlichen Anstieg der Nachfrage, Tickets alleinig an dem Wochenende vor ihrem lang erwarteten Spiel gegen die Colorado Rockies zu verkaufen. In einer früheren Saison hatte das Team schon einmal mit dynamischen Preisanpassungen experimentiert. Mit über zusätzlich verkauften Tickets konnten auf diesem Wege $ zusätzlicher Umsatz generiert werden. Offizielle Vertreter der Major League Basketball und der National Basketball Association erwarten, dass dynamische Preisgestaltung zur Industrienorm avancieren wird. Dynamische Preissetzungsstrategien haben sich bewährt, wenn es darum geht Sitze in Stadien oder in Transportmitteln zu füllen. Ihnen wird daher eine wachsende Bedeutung zugeschrieben. Das Unternehmen ScoreBig Inc., ein Amerikanisches

4 J. Wirtz und W. Heidig Start-up, ist auf diese Entwicklung aufgesprungen. In den USA verfallen jährlich % aller Konzerttickets unverkauft. Für Sportveranstaltungen liegt dieser Wert bei ca %. ScoreBig Inc. sucht die entsprechenden Käufer für diese Tickets. Die Tickets werden grundsätzlich mit einem Rabatt angeboten. Der endgültige Ticketpreis richtet sich schließlich nach der Zahlungsbereitschaft der Kunden. Der einzelne Kunde bietet ScoreBig Inc. einen bestimmten Preis, den er oder sie gewillt ist, für einen Platz in einer gewählten Sitzkategorie eines Events zu bezahlen, und gibt diesen Vorschlag in das Onlinesystem ein. ScoreBig Inc. entscheidet schließlich über die Annahme dieses Preisvorschlags. Da sich diese Form der dynamischen Preisfestlegung an dem wahrgenommenen Wert der Leistung durch den Kunden orientiert, spricht man auch von einer dynamischen nachfrageorientierten Preisgestaltung (demand-based dynamic pricing). Das Konzept von ScoreBig Inc. erschien Investoren so vielversprechend, dass das Start-up mit einer Investitionssumme von 8,5 Mio. $ 2009 auf den Markt gehen konnte, und zwischenzeitlich von Forbes zu einem der vielversprechendsten Unternehmen der USA gewählt wurde. Diese Beispiele zeigen, dass Unternehmen in unterschiedlichsten Industrien bisher in der Lage waren, beachtliche Vorteile aus der dynamischen Preisgestaltung zu ziehen. So erlaubt diese Form der Preisbestimmung den Dienstleistungsanbietern wie Hotels, Autovermietungen, Fluggesellschaften oder Konzerthäusern eine Umsatzsteigerung bei gleichzeitiger effektiver Ausnutzung der Ressourcen und Schaffung von Kundenerlebnissen. Aufgrund der aktuellen Entwicklungen kann daher angenommen werden, dass die dynamische Anpassung der Preisstruktur einen festen Platz in der Dienstleistungsindustrie eingenommen hat und auch zukünftig an Bedeutung gewinnen wird. 1 Revenue-Management-Praktiken: Kundenkonflikte und ethische Bedenken Trotz der Tatsache, dass dynamische Preisstrategien einen festen Bestandteil der Unternehmenspraxis bilden, fällt es Kunden oft schwer die Preisgestaltung bei Dienstleistungen zu verstehen. Kunden finden die Preispolitik von Serviceanbietern oft risikoreich und manchmal sogar unethisch. Der folgende Abschnitt widmet sich diesen potentiellen Konflikten und solchen Bedenken, die sich aus der dynamischen Preisfestlegung und dem Revenue Management ergeben.

5 Wahrgenommene Preisfairness und Ansätze zur Konfliktlösung Ethische Bedenken in der Preispolitik von Dienstleistungsunternehmen Kunden von Dienstleistungsunternehmen fällt es grundsätzlich schwer einzuschätzen, was sie die Nutzung einer Serviceleistung kosten wird. Dies lässt sich häufig darauf zurückführen, dass der Wert der Dienstleistung im Voraus nur schwer bemessen werden kann. Viele Kunden erwarten, dass eine hochpreisige Leistung mit einem größeren Nutzen und einer besseren Qualität verbunden ist, als eine günstigere Leistung. So wird z. B. ein Rechtsanwalt, der sehr hohe Honorare von seinen Klienten fordert, als höher qualifiziert eingeschätzt als ein Anwalt, der relativ niedrige Honorare veranschlagt. Obwohl der Preis als ein Qualitätsindikator agiert, besteht meist Ungewissheit auf Seiten des Kunden, ob es einen echten Mehrwert gibt. Gebühren über Gebühren. Nicht alle Geschäftsmodelle sind darauf ausgelegt, Erträge aus dem Vertrieb zu erwirtschaften. Eine Reihe von Unternehmen veranschlagen Gebühren, die kaum etwas mit der der eigentlichen Nutzung der Leistung zu tun haben. Einige Mietwagenunternehmen werben in den USA mit Preisen, die vor Ort am Mietwagenschalter noch um verpflichtende Versicherungsleistungen ergänzt werden. Immer mehr Unternehmen verhängen zudem Mahngebühren oder Sanktionen. Banken werden oft für diese Praktiken kritisiert. Statt ihre Kunden mit Überziehungszinsen und Strafzahlungen zu einem fristgerechten Zahlungs- und Kontodeckungsverhalten zu erziehen, nutzen Banken diese Zahlungseingänge häufig als wichtige Einnahmequelle. Chris Keeley, ein New Yorker Student, nutzte seine Bankomatkarte um Weihnachtsgeschenke im Gesamtwert von 230 $ zu kaufen. Seine Vorfreude auf Weihnachten verschwand, als er die Mitteilung seiner Bank erhielt, dass er sein Konto überzogen hatte. Obwohl seine Bank alle seine Transaktionen autorisierte, berechnete sie ihm eine Überziehungsgebühr von 31 $ pro Transaktion. Auf einen Gesamteinkaufswert von 230 $ kam schließlich eine Überziehungsgebühr von 217 $. Einige Banken haben das Problem erkannt und bieten nun bestimmte Services bei denen eine Überziehung automatisch über andere bestehende Spar- oder Kreditkartenkonten ausgeglichen wird, ohne dafür zusätzliche Gebühren zu erheben. Grundsätzlich ist es jedoch möglich, Gebühren und Strafzahlungen so zu gestalten, dass sie von dem Kunden nicht als unfair wahrgenommen werden. Die folgende Text Box 2 zeigt, aufbauend auf dem aktuellen Stand der Forschung, welche Faktoren die wahrgenommene Fairness von Sanktionen beeinflussen und vom Unternehmen schließlich als Stellhebel genutzt werden können. Komplexe Servicepreise. Die Struktur von Servicepreisen ist oft komplex und nur schwer zu verstehen. Der Vergleich zwischen unterschiedlichen Service Providern bedarf meist des Einsatzes mathematischer Formeln. Genau diese Komplexität macht es für einige Firmen sehr einfach und teilweise auch verlockend, sich unethisch zu verhalten. Neben den üblichen Preisen für eine Leistung können Kunden zusätzlich mit anderen Gebühren belastet werden. Mobilfunkanbieter bieten beispielsweise eine verwirrende Vielfalt an Tarifen an, um den unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden und dem variierenden Telefonverhalten unterschiedlicher Marktsegmente gerecht zu werden. Diese Preispläne können sich

6 J. Wirtz und W. Heidig national, regional und sogar auf lokaler Ebene unterscheiden. Monatliche Gebühren für einen Telefonvertrag richten sich meist nach der Anzahl der bei Vertragsabschluss gewählten Gesprächsminuten. Für Telefonate in Nebenzeiten werden oft andere Gebühren veranlagt als für Gesprächsminuten in stark nachgefragten Zeiträumen. Gesprächsminuten, die über einen vordefinierten Zeitrahmen hinausgehen, werden dann genauso wie Roaming-Minuten in andere Netze mit höheren Gebühren belegt. Einige Verträge erlauben unlimitierte Gespräche zu bestimmten Tageszeiten, andere wiederum berechnen keine Gebühren für hereinkommende Anrufe. Einige Anbieter rechnen Anrufe nach Sekunden, nach 6 Sekunden oder pro angefangene Minute ab, was zu ganz unterschiedlichen Kosten für einen Anruf führen kann. Zusätzlich erscheinen immer neue Gebühren auf den Rechnungen von Serviceanbietern wie z. B. Gebühren für eine nicht-elektronische Rechnung auf Papier. Bündelungen unterschiedlicher Leistungen wie Telefon, Internet und Fernsehen tragen zu der Verwirrung des Kunden bei, da die unterschiedlichen Preiszuschläge bis zu 25 % der Gesamtrechnung ausmachen können. Vielen Menschen fällt es zudem schwer, ihr eigenes Nutzungsverhalten vorherzusagen oder zu planen. Dieser Umstand erschwert Kunden oft den Vergleich zwischen verschiedenen Serviceanbietern, deren Gebühren oft auf einer Reihe nutzungsgetriebener Faktoren basieren. So ist es kein Zufall, dass der Humorist Scott Adams vor allem Beispiele aus der Dienstleistungsindustrie verwendet, wenn er von der Zukunft der Preisgestaltung als confusopoly spricht. Im Hinblick darauf, dass Telekommunikationsunternehmen, Banken, Versicherer und andere Finanzdienstleister nahezu identische Leistungen anbieten, stellt Adams fest: You would think this would create a price war and drive prices down to the cost of providing it (that s what I learned between naps in my economics classes), but it isn t happening. The companies are forming efficient confusopolies so customers can t tell who has the lowest prices. Companies have learned to use the complexities of life as an economic tool. (Adams 1997, S. 160). Text Box 2: Kundenreaktionen auf Mahngebühren und Sanktionen Einblicke aus der Forschung Unterschiedlichste Arten von Sanktionen bilden einen festen Bestandteil vieler Preistabellen, angefangen von Überzugsgebühren für ausgeliehene DVDs über Stornierungsgebühren für Hotelbuchungen bis hin zu Verzugszinsen für einen verspäteten Ausgleich der Kreditkarte. Die Kundenreaktionen auf derartige Sanktionszahlungen können sehr negativ ausfallen und zum Anbieterwechsel und negativer Mundpropaganda führen. Young Kim und Amy Smith, zwei Marketingforscher aus den USA, setzten sich in einer Onlinestudie mit diesen Kundenreaktionen auseinander. Unter Anwendung der Critical Incident Technique (CIT) wurden 201 Personen gebeten, sich an eine kürzlich ereignete Situation zu erinnern, in der sie zu einer

7 Wahrgenommene Preisfairness und Ansätze zur Konfliktlösung Sanktionszahlung aufgefordert wurden. Auf der Grundlage dieser Erinnerung berichteten die Studienteilnehmer dann von ihren Reaktionen auf diese Vorfälle. Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass negative Kundenreaktionen im Wesentlichen durch die folgenden drei Maßnahmen reduziert werden können (Kim und Smith 2005): Relativierung der Strafzahlung an dem Ausmaß des Vergehens. Die Umfrage zeigte, dass negative Kundenreaktionen auf Mahngebühren signifikant zunahmen, wenn die Strafzahlung im Vergleich zu dem Vergehen unproportional hoch ausfiel. Je überraschender die Zahlung den Kunden traf (weil er oder sie von den Gebühren oder deren Höhe nichts wusste), desto stärker fiel die negative Reaktion der Kunden aus. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Unternehmen einen signifikanten Einfluss auf die Kundenreaktion ausüben können, indem sie Strafzahlungen erheben, die von den Kunden verstanden werden. Unternehmen müssen zunächst erkunden, welche Höhe an Mahnzahlungen vom Kunden als fair wahrgenommen wird. Darüber hinaus sollten Unternehmen sicherstellen, dass Kunden bereits vor der Inanspruchnahme einer Leistung über die möglichen Mahngebühren Bescheid wissen. Im Kontext einer Bank würde dies beispielsweise bedeuten, dass der Servicemitarbeiter bereits bei Eröffnung des Kontos den Kunden über mögliche Zahlungsverpflichtungen informiert, die mit einer Überziehung des Kontos oder verspäteten Ausgleichszahlungen einhergeht. Kausalitäten verstehen und Strafzahlungen anpassen. Die Studie von Kim und Smith zeigte darüber hinaus, das Strafzahlungen umso negativer und unfairer wahrgenommen wurden, je weniger die Gründe, die dazu führten, in der Hand des Kunden lagen (z. B. eine rechtzeitig getätigte Überweisung, die erst verzögert durch die Bank weitergeleitet wurde). Um die wahrgenommene Gerechtigkeit von Strafzahlungen zu erhöhen, ist Unternehmen wohl daran gelegen, solche Sanktionsgründe zu ermitteln, die typischerweise nicht im Einflussbereich des Kunden liegen. Zudem sollte der Kundenservice die Freiheit haben, Gebühren in solchen Fällen zu reduzieren oder ganz zu erlassen. Die Studie konnte zudem zeigen, dass Kunden die bisher pflichtbewusst alle Regeln des Serviceanbieters befolgt hatten und daher noch keine Mahnzahlungen leisten mussten, besonders negativ darauf reagierten, wenn Sie das erste Mal mit einem Bußgeld konfrontiert wurden. Ein Studienteilnehmer sagte: Ich habe meine Zahlungen immer rechtzeitig getätigt und die Zahlungsfrist nie überzogen das Unternehmen hätte dies erwägen und mir die Gebühr erlassen sollen. Unternehmen sollten demnach den Zahlungsverlauf des Kunden in die Veranschlagung von Strafzahlungen einbeziehen. Basierend auf dieser Zahlungsmoral sollten die Mahngebühren, mit dem Hinweis auf zukünftige Zahlungsverpflichtungen dieser Art, für den ersten Vorfall wegfallen.

8 J. Wirtz und W. Heidig Fokus auf Fairness und Umgang mit Emotionen. Die Reaktionen von Kunden auf Strafzahlungen sind zu großen Teilen getrieben von der subjektiven Wahrnehmung (un)fair behandelt zu werden. Ein Unternehmen, das diesen Fairnessgedanken versteht, sollte daher beispielsweise für eine zu spät retournierte DVD nicht mehr Gebühren verlangen, als die eigentliche Ausleihe eingebracht hätte. Serviceanbieter können die Fairnesswahrnehmung des Kunden aktiv unterstützen, indem sie verständliche Erklärungen und Rechtfertigungen für die Mahngebühren liefern. Sanktionen sollten für das Wohl der anderen Kunden (z. B. Wir haben das Zimmer für sie frei gehalten, obwohl wir es auch einem anderen Kunden auf unserer Warteliste hätten geben können ) oder der Allgemeinheit auferlegt werden, nicht jedoch um den Gewinn zu steigern. Zu guter Letzt sollten Servicemitarbeiter im Umgang mit gestressten und aufgebrachten Kunden, die sich über Sanktionen beschweren, trainiert werden. (Quelle: Kim und Smith 2005, S ) 1.2 Konfliktpotenziale für die Kundenbeziehung Wenn ein Unternehmen, das sein Handeln im Wesentlichen am Kunden ausrichtet, ein Revenue-Management-System einführt, können diverse Konflikte für die Kundenbeziehung entstehen und diese Konflikte schaden dem Unternehmen auf lange Frist. In der Luftfahrtbranche erwartet so mancher Stammkunde beispielsweise, während Stoßzeiten Vorrang bei der Platzzuweisung zu haben. Mit dem Aufbau langfristiger Beziehungen sollen zukünftige Einkommensströme von diesen Kunden gesichert werden. Jedoch schränken einige Revenue-Management-Ansätze die verfügbaren Kapazitäten während Stoßzeiten für weniger rentable Kunden ein. Das heißt, im Fall einer Überschussnachfrage erhalten diejenigen einen Platz im Flugzeug, die am meisten für ihr Ticket bezahlen und das sind nicht zwangsläufig die treuesten Kunden. Vor allem in der Luftfahrtbranche wird dies zunehmend zum Problem: Beispielsweise kam es mehrfach vor, dass Mitglieder des Vielfliegerprogramms von Qantas ihre Meilen für Flüge zu Spitzenzeiten einlösen wollten, aber nicht konnten (Macken 1996). Besonders frustrierend für einen dieser Kunden ist es, von einem Call Center Agent informiert zu werden: Es sind zwar noch Plätze frei, aber wenn Sie Bonusmeilen einlösen, kann ich ihnen die leider nicht überlassen. Und das aus einem ganz einfachen Grund Revenue-Management-Systeme können sowohl die Nachfrage nach einem beliebigen Flug relativ genau prognostizieren als auch den Anteil an Geschäftsreisenden, die in letzter Minute reservieren und bereit sind, den vollen Preis zu zahlen. Derart hochrentable Passagiere sind nicht nur die Basis für die Profitabilität einer Fluggesellschaft (Heracleous und Wirtz 2010), sondern für die Profitabilität eines jeden Geschäfts, das sich durch schwankende Nachfrage, begrenzte Kapazitäten und begrenzt haltbares Inventar (d. h. beispielsweise, dass der Umsatz eines Sitzplatzes im Flugzeug bei

9 Wahrgenommene Preisfairness und Ansätze zur Konfliktlösung Nichtnutzung verfällt) auszeichnet. Dass es für Stammkunden nicht in jedem Flug möglich ist, Bonusmeilen einzulösen, kann zu Frustration führen und die Kundenbindung gefährden. Es ist mittlerweile weit verbreitet, dass Kunden ein Unternehmen negativ auffällt, sobald es Kapazitäts- und Preiskontrollen einsetzt. Die Einführung eines Revenue-Management-Systems kann den Unternehmenserfolg damit langfristig schädigen, da es unweigerlich Konfliktpotenziale für bestehende Kundenbeziehungen mit sich bringt. Konflikte dieser Art können entstehen, wenn ein Unternehmen seine Preisfestsetzung variabel hält (variable pricing) oder seine Kapazitäten beschränkt (inventory control) und der Kunde infolgedessen denkt, er sei unfair behandelt worden (Kimes und Wirtz 2002b). Faires Verhalten gegenüber Kunden ist essenziell für die langfristige Gewinnmaximierung. Damit ein Unternehmen Revenue Management tatsächlich erfolgreich praktizieren kann, darf die Kundenbindung dadurch nicht beeinträchtigt werden. Das Konstrukt der wahrgenommenen Fairness wurde in unterschiedlichen Branchen untersucht (Campbell 1999; Kahneman et al. 1986a; Kaufmann et al. 1991; Kimes und Wirtz 2002b; Urbany et al. 1989). Die Ergebnisse belegen eindeutig, dass wahrgenommene Fairness eine Schlüsselrolle einnimmt, wenn es darum geht Kundenzufriedenheit, Loyalität und langfristige Profitabilität des Unternehmens zu gewährleisten. Wahrgenommene Fairness bzw. Gerechtigkeit wird grundsätzlich definiert als Grad, zu dem ein Ergebnis bzw. ein Transaktionsprozess von Konsumenten als begründet, annehmbar und gerechtfertigt wahrgenommen wird (Bolton et al. 2003). Die Wahrnehmung von Fairness ist das Ergebnis eines Vergleichsprozesses (Xia et al. 2004). In der Literatur lassen sich zwei konzeptionelle Bezugsrahmen identifizieren, die diesen Vergleichsprozess und die damit einhergehende Fairnesswahrnehmung erklären: Das Prinzip des Dual Entitlement und das Konzept von Referenzpreisen und Referenztransaktionen. Beide Konzepte werden im Folgenden kurz erläutert. Das Prinzip des Dual Entitlement umschreibt die Überzeugung vieler Konsumenten, dass sowohl sie ein Anrecht auf einen angemessenen Preis haben, das Unternehmen jedoch ebenso ein Anrecht auf einen angemessenen Gewinn hat (Kahneman et al. 1986a, 1986b). Die folgenden Hypothesen lassen sich aus diesem Prinzip ableiten: 1. Kunden empfinden Preisanstiege dann als fair, wenn sie der Gewinnwahrung dienen. Angesichts steigender Kosten beurteilen Kunden Preisanstiege für Produkte oder Dienstleistungen als gerechtfertigt. 2. Preisanstiege, die alleinig der Steigerung der Gewinne dienen und nicht durch steigende Kosten gerechtfertigt werden können, werden von Kunden als unfair eingestuft. Preisunterschiede zwischen zwei Leistungen werden also nur dann als fair empfunden, wenn Kostenunterschiede diese rechtfertigen. Preissteigerungen aufgrund der Auslastung verletzen daher das Prinzip des Dual Entitlements und lassen Revenue-Management- Praktiken in den Augen der Kunden als unfair erscheinen. Im Revenue Management werden Preise für Servicetransaktionen häufig auf der Grundlage der Kapazitätsauslastung diskriminiert. In stark unterausgelasteten Perioden werden dann niedrigere Preise veran-

10 J. Wirtz und W. Heidig schlagt als zu Stoßzeiten. Beide Leistungen unterscheiden sich demnach nur im Preis, nicht in den Leistungskomponenten. Die Kunden unterstellen dem Unternehmen schließlich, dass es mehr Gewinn als üblich erhält, und bewerten die Transaktion als unfair. Zusätzlich zum Dual Entitlement Prinzip kann wahrgenommene Unfairness auch das Ergebnis eines Vergleiches zu ähnlichen Transaktionen (Xia et al. 2004), so genannten Referenztransaktionen, sein (Kimes und Wirtz 2003). Das Fairnessempfinden des Kunden basiert grundsätzlich darauf, wie sowohl die Referenztransaktion als auch der Referenzpreis wahrgenommen wird. Die Referenztransaktion beschreibt, wie Kunden denken, dass eine Transaktion ausgeführt werden sollte. So reagiert zum Beispiel ein Kunde, der einen Sitzplatz in einem Flieger gebucht hat, negativ auf eine mögliche Überbuchung. In einer ähnlichen Weise wird ein Kunde verärgert sein, wenn er bei vorzeitiger Abreise aus einem gebuchten Hotel eine entsprechende Gebühr aufwenden muss. Der Referenzpreis wiederum beschreibt die kundenseitige Erwartung an einen Produkt- oder Servicepreis. Referenzpreise basieren auf Marktpreisen, gelernten Preisen und vergangenen Erfahrungen (Kahneman et al. 1986a, 1986b). So dienen niedrige Preise in einem unterausgelasteten Hotel beispielsweise als Referenz für zukünftige Buchungen eines Kunden in demselben Hotel. Eine spätere Buchung zu einem regulären oder erhöhten Preis würde gemessen an dem ursprünglich niedrigeren Referenzpreis als unfair eingestuft werden (Kimes und Wirtz 2003). Angesichts volatiler Preise kommt diesem Umstand gerade im Revenue Management eine besondere Bedeutung zu. Dies lässt sich an einem typischen Preisbeispiel aus der Luftverkehrsindustrie verdeutlichen. Ein Hin- und Rückflug Ticket in der Economy Klasse von Sydney nach Melbourne kann zwischen 149 $ und 480 $ kosten. Ob Passagiere in derselben Reihe nun 149 $, 259 $, 350 $ oder 480 $ bezahlt haben, liegt möglicherweise nur daran, ob sie eine Woche früher gebucht haben, sie Teil einer Reisegruppe sind, oder sie bezüglich des Rückflugdatums flexibel waren. Was empfindet ein Kunde, dem eine derartige Preisdiskriminierung auffällt? Stellen Sie sich vor, Ron ist auf Geschäftsreise und zahlt 320 $ für sein Hotelzimmer. In der Lounge lernt er Kelly kennen und es stellt sich heraus, sie hat für das gleiche Zimmer nur 220 $ bezahlt, weil sie bei der Reservierung angegeben hat, sie sei privat unterwegs. Ein klassisches Alternativszenario wären verhandelbare Zimmerpreise: Zwar wird zunächst der offiziell kommunizierte Bettenpreis angeboten, allerdings sind, je nachdem wie gut der Kunde verhandelt, Rabatte möglich. So findet Sarah, die ebenfalls privat reist und für ihr Zimmer 260 $ bezahlt hat, später im Gespräch mit Kelly heraus, sie hätte einen niedrigeren Preis herausschlagen können. Sowohl Ron als auch Sarah fühlen sich höchstwahrscheinlich von dem Hotel unfair behandelt. Wie bereits angeführt hängt die wahrgenommene Fairness davon ab, womit der Kunde eine getätigte Transaktion vergleicht die sogenannte Referenztransaktion und wo der Referenzpreis des Kunden liegt (Kahneman et al. 1986b). Für Ron und Sarah bedeutet das obige Szenario, dass ihr Referenzpreis sich soeben reduziert hat, nämlich zu den 220 $, die Kelly bezahlt hat. Daher betrachten beide ihre erhöhten Zimmerpreise als unfair. Sie sind davon überzeugt, dass das Hotel ihnen einen höheren Preis abverlangt hat, um daraus einen Profit zu schlagen, ohne jedoch den Kundennutzen relativ

11 Wahrgenommene Preisfairness und Ansätze zur Konfliktlösung dazu zu erhöhen. An dieser Stelle wird auch die Verknüpfung des Referenzpreiskonzeptes mit dem Konzept des Dual Entitlement ersichtlich. Das nächste Kapitel erörtert, wie Revenue-Management-Strategien Konflikte mit Kunden verursachen können. Anschließend werden Marketingstrategien vorgeschlagen, die zur Reduktion dieser Konflikte herangezogen werden können, und somit das Revenue Management mit einer kundenorientierten Handlungsweise vereinbar machen. 2 Strategien zur Konfliktlösung 2.1 Preisstrategien Unterschiedliche Preissetzungsverfahren wie Preisdiskriminierungen und dynamische Preisanpassungen entsprechend der Nachfrage und Auslastung können den Referenzpreis als auch die Referenztransaktion verändern und eine Transaktion in den Augen des Kunden als unfair erscheinen lassen. Neben der wahrgenommenen Ungerechtigkeit verspüren Kunden häufig auch ein finanzielles Risiko, das mit dem zukünftigen Erwerb einer Dienstleistung einhergeht. Mehrschichtige Preise erschweren dem Konsumenten die Festlegung des Referenzpreises und lassen ihn damit in der Ungewissheit, wann er auf ein faires Geschäft trifft. Die wahrgenommene Ungerechtigkeit und das gesteigerte finanzielle Risikoempfinden wirken wiederum negativ auf die Kundenzufriedenheit und das Wohlwollen gegenüber dem Unternehmen (Kimes und Wirtz 2002b). Es stellt sich daher die Frage, wie Unternehmen grundsätzlich Preise erhöhen oder unterschiedliche Preise festsetzen können, ohne von den Kunden als unfair wahrgenommen zu werden. Die folgenden Abschnitte werden sich der Beantwortung dieser Frage widmen und auf solche Lösungsstrategien eingehen, die durch eine Veränderung des Referenzpreises und eine Veränderung der Referenztransaktion das Fairnessurteil beeinflussen. Strategien, die auf den Referenzpreis wirken Ein Unternehmen, das für ein und dieselbe Kernleistung unterschiedliche Preise veranschlagt, muss in der Lage dazu sein, diese Preisunterschiede zu rechtfertigen. Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, Preise zu variieren, ohne den Zorn des Kunden zu entfachen. Eine Möglichkeit besteht darin, den Referenzpreis zu erhöhen. Einfach ausgedrückt bedeutet dies, den Preis für einen Standardtarif anzuheben und alle anderen Tarife als Preisnachlass zu diesem Standard zu definieren. In der Unternehmenspraxis finden sich daher immer wieder Anbieter, die bis zu 95 % ihrer Serviceleistungen zu diskontierten Preisen anbieten. Airlines bewerben beispielsweise Rabatte auf den vollen Flugpreis, Hotels hingegen sprechen von Nachlässen auf ihre Standardtarife. Die Prospect Theory (Kahneman und Tversky 1979) stützt dieses Vorgehen. So zeigt sich, dass Preisunterschiede, die in Form von Preisabschlägen (Rabatten) kommuniziert werden, als fairer wahrgenommen

12 J. Wirtz und W. Heidig werden als ökonomisch identische Preisunterschiede, die als Aufpreis oder Preiserhöhung ausgedrückt werden (Kimes und Wirtz 2002b). Kimes und Wirtz (2003) konnten diesen Zusammenhang im Restaurantkontext über drei Länder (Singapur, Schweden, USA) hinweg zeigen. Länderspezifische Unterschiede gab es nicht, so dass angenommen werden kann, dass die Prospect Theory im Kontext der wahrgenommenen Fairness von Revenue-Management-Praktiken universell angewendet werden kann. Konsumenten in allen drei Ländern stuften ökonomisch äquivalente Situationen dann als gerechter ein, wenn diese als Rabatte anstatt als Aufpreise deklariert wurden. Zudem zeigt die Studie, dass es im Allgemeinen kaum länderspezifische Unterschiede in der Fairnesswahrnehmung nachfragebasierter Preisgestaltung gibt. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass Revenue-Management-Praktiken zwischen Ländern ähnlich wahrgenommen werden. Die aufgezeigten Zusammenhänge lassen sich an dem Beispiel eines Friseursalons illustrieren. Angenommen ein Haarschnitt ist, aufgrund der gesteigerten Nachfrage, am Wochenende teurer als an einem Wochentag. Dann ist diesem Friseurunternehmen gut daran gelegen, mit dem höheren Wochenendpreis auf den Markt zu gehen und für jeden Haarschnitt im Zeitraum von Montag bis Freitag einen Rabatt zu gewähren. Mit diesem Vorgehen könnte das Unternehmen sowohl Revenue Management praktizieren und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit aufrechterhalten. Gleichzeitig sorgt ein höherer Standardpreis für eine Steigerung des Referenzpreises und damit für ein Empfinden von Preisfairness. Zusätzlich werden die Kunden, die an einem Wochentag den Friseursalon aufsuchen, über den vergünstigten Preis für ihre Kundentreue belohnt. In einer weiteren Studie konnten die Autoren zudem zeigen, dass Konsumenten, die mit der Preispolitik von Serviceprovidern besonders vertraut waren, eine ähnliche Reaktion auf beide Formen der Preisdarstellung zeigten. Preisaufschläge und Preisabschläge wurden als gleichermaßen fair oder unfair wahrgenommen. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass in Märkten, in denen Revenue-Management-Praktiken immer geläufiger werden, die wahrgenommene Ungerechtigkeit dieser Praktiken über die Zeit immer weiter sinkt (Wirtz und Kimes 2007). Eine andere Möglichkeit, erhöhte Preise in den Augen des Konsumenten zu rechtfertigen, findet sich in der Anwendung so genannter Rate Fences (bzw. Tarifabschottungen) (siehe hierzu auch Tab. 1). Richtig eingesetzt erlauben sie den Kunden, sich auf der Basis der eigenen Zahlungsbereitschaft und der angebotenen Servicecharakteristika selbst zu segmentieren. Dem Unternehmen ermöglichen derartige Tarifstufen zudem, geringe Preise solchen Konsumenten anzubieten, die bereit sind, reduzierte Kauf- und Konsumerfahrungen einzugehen. Grundsätzlich ermöglichen Rate Fences, die sowohl physischer als auch nicht-physischer Natur sein können, Preisdifferenzierung auf unterschiedlichen Marktsegmenten (Hanks et al. 2002; Dolan und Simon 1996). Physische Rate Fences umfassen beispielsweise die Sicht oder den Sitzplatz in einem Theater, die Größe oder Ausstattung eines Hotelzimmers, Getränke oder Essensnachlässe usw. Im Kern geht es darum, den wahrgenommenen Wert der Transaktion zu steigern. Nicht- physische Rate Fences wiederum beschreiben Konsum-, Transaktions- und Käufercharakteristika. Am konkreten Beispiel äußern sie sich in der Dauer einer Ho-

13 Wahrgenommene Preisfairness und Ansätze zur Konfliktlösung Tab. 1 Überblick über Rate Fences. (Quelle: entnommen aus Lovelock und Wirtz 2011, S. 165) Rate Fences Physische (produktbezogene) Fences Basisprodukte Ausstattungsmerkmale Serviceniveau Nicht-Physische Fences Transaktionseigenschaften Zeitpunkt der Buchung Ort der Buchung Flexibilität der Ticketnutzung Nutzungseigenschaften Zeit und Dauer der Nutzung Nutzungsort Käufereigenschaften Nutzungshäufigkeit und Umfang Gruppenzugehörigkeit Größe der Kundengruppe Geographische Zugehörigkeit Beispiele Buchungsklasse (Business/Economy) Größe des Mietautos Sitzplatzierung im Theater oder Stadion Kostenloses Frühstück im Hotel Abholservice vom Flughafen Parkservice (valet parking) Separate Check-in Counter mit geringen Wartezeiten Spezielle Speisen- und Getränkeauswahl Persönliche Service Hotlines Nachlässe bei Vorauszahlung Unterschiedliche Preise für die Buchungen einer identischen Route in unterschiedlichen Ländern Geringere Preise für Onlinereservationen als für Reservationen per Telefon Gebühren für Stornierungen und Umbuchungen Nicht erstattungsfähige Reservationsgebühren Happy Hour Angebote vor 18 Uhr im Restaurant Mindestaufenthaltsdauer im Hotel Preisunterschiede zwischen alternativen Abflugsorten auf internationaler und lokaler Ebene Spezialpreise, Nachlässe und Stammkundenvorteile für Mitglieder von Kundenbindungsprogrammen (z. B. Platinum Mitglieder) Rabatte für Kinder, Studenten oder/und Senioren Mitgliedschaft in bestimmten Gruppen (z. B. Alumni) Firmenrabatte Gruppenermäßigungen aufgrund der Gruppengröße Geringere Raten für Einheimische als für Touristen Höhere Preise für Kunden aus bestimmten Ländern telübernachtung, in Frühbucherrabatten oder Stornierungsgebühren. Ein Passagier, der für eine kurzfristige Flugbuchung weitaus mehr bezahlt hat als ein anderer Fluggast, der seinen nicht umbuchbaren Flug bereits Monate im Voraus gebucht hat, wird den höheren Preis als relativ fair empfinden. Gerade in der Luftfahrtbranche werden nicht-physische Fences sehr effektiv eingesetzt, indem mit dem Erwerb eines diskontierten Flugtickets beispielsweise bestimmte Restriktionen einhergehen (z. B. Anzahl an kostenlosen Gepäck-

14 J. Wirtz und W. Heidig stücken, freie Sitzplatzwahl). Je mehr Restriktionen ein Kunde bereit ist einzugehen, desto größer ist die preisliche Ermäßigung. Kunden sind sich dann der Restriktionen bewusst und können selbst darüber entscheiden, ob sie ein preisgünstiges Angebot annehmen wollen. Rate Fences vermeiden demnach wahrgenommene Preisungerechtigkeit auf Seiten des Kunden, da sie nachvollziehbar, logisch und stringent sind (Bennett 1984). Eine weitere Strategie, die auf den wahrgenommenen Referenzpreis wirkt, ist das so genannte Bundling, d. h. die Einbindung einer Dienstleistung oder eines Produktes als Teil eines Angebotspakets (Ng et al. 1999). Enthält zum Beispiel ein Wochenendspezial neben zwei Übernachtungen auch Getränke und Mahlzeiten, dann bleibt der Preis des Hotelzimmers unbekannt. Wenn ein Kreuzfahrtangebot neben der eigentlichen Schiffsfahrt auch die Anreise per Flugzeug oder Bahn umfasst, kennt der Kunde nur den Gesamtpreis, nicht aber den Preis der einzelnen Komponenten. Bundling ermöglicht es demnach, Preisvergleiche zwischen Produktbündeln und ihrer Komponenten nur schwerlich zu tätigen, und umgeht damit mögliche Ungerechtigkeitsurteile und ein Absinken des Referenzpreises. Strategien die auf die Referenztransaktionen wirken Unternehmen, die Revenue Management einsetzen, setzen oft auf nachfrageorientierte Preiskalkulationen, um vor allem in nebensaisonalen Zeiträumen Nachfrage zu schaffen. Konflikte auf Seiten der Kunden entstehen meist dann, wenn diese günstigen Preise unpassende Kundensegmente anziehen, die das Wesen der Serviceleistung, welches die regulären Kunden erwarten, verändern (Lovelock und Wirtz 2011). So kann es passieren, dass sich Geschäftskunden beispielsweise durch eine Gruppe von Touristen im Restaurant gestört fühlen, die durch die günstigen Mittagspreise angezogen wurden. Im Revenue Management kommt es zudem vor, dass bestimmte Kapazitäten überausgelastet sind. Dies kann beispielsweise zu einer überfüllten Business Klasse im Flugzeug führen, wenn Kunden aus der überbuchten Economy Klasse ein kostenloses Upgrade bekommen. Die übermäßige Dehnung von Kapazitäten führt dann häufig zu einer Veränderung der Servicecharakteristika und kann in einer sinkenden Qualität und einer Unzufriedenheit der Kunden resultieren. Mögliche Strategien, die diese Konflikte reduzieren, wären die räumliche Trennung von Kundengruppen, die Differenzierung von Serviceleistungen und die Festlegung von Richtlinien zur optimalen Nutzung freier Kapazitäten. Die beiden ersten Strategien, d. h. die räumliche Abgrenzung von Kunden und die Erstellung exklusiver wahrnehmbarer Zusatzleistungen, können eine negative Wahrnehmung der veränderten Referenztransaktion ausgleichen. Beispielsweise können Restaurants ihre Geschäftsklientel in abgeschiedenen Bereichen des Restaurants platzieren. Hotels können bestimmte Bereiche des Check-in Schalters und der Räumlichkeiten bevorzugten Gästen vorbehalten. Diese Strategie lässt sich an der Aussage eines General Managers eines 5-Sterne Hotels in Saudi-Arabien illustrieren We put the locals on floors 4 to 6, and international business guests on 9 to 11 because the local custom is to party to the early hours of the morning and, in the past, foreigners have complained bitterly (zitiert in Wirtz et al. 2003, S. 222).

15 Wahrgenommene Preisfairness und Ansätze zur Konfliktlösung Als dritte Strategie zur Vermeidung von Wahrnehmungskonflikten im Bereich der Referenztransaktionen hat sich die Einführung von Richtlinien für die optimale Ausnutzung von Kapazitäten als erfolgreich erwiesen. Lovelock und Wirtz (2011) unterscheiden in diesem Zusammenhang zwischen der maximalen Kapazität und der optimalen Kapazität. Die maximale Kapazität eines Serviceproviders beschreibt eine physische Grenze im Sinne einer maximalen Anzahl an Kunden, die zu irgendeiner Zeit bedient werden kann. Die optimale Kapazität hingegen bezeichnet einen Idealpunkt der Kapazitätsauslastung, zu dem Angebot und Nachfrage ausgeglichen sind und Kunden die Serviceleistung erhalten, die ihnen zugesagt wurde. Ein Dienstleistungsanbieter sollte stets seine individuelle optimale Kapazitätsauslastung bestimmen, um die Einnahmen auszubalancieren und ein Serviceniveau bereit zu stellen, das die Erwartungen der Kunden erfüllt oder gar übertrifft. Dieses optimale Kapazitätsniveau sollte schließlich in Revenue-Management-Guidelines überführt werden. Beispielsweise sollte eine Klempnerei in ihrem täglichen Schichtplan auch immer zeitliche Lücken lassen, um unerwartete Last-Minute und Notfall-Anfragen zu bedienen. 2.2 Strategien zur Bestandskontrolle Strategien zur Bestandskontrolle (z. B. Einschränkung von Kapazitäten oder bevorzugte Kapazitätsbereitstellungen, Überbuchungen und Beschränkungen der Aufenthaltsdauer) werden von Kunden häufig als unfair wahrgenommen. Die folgenden Ansätze können helfen, diese Konflikte einzudämmen oder zu verhindern. Kapazitätsbeschränkungen Die Verknappung der verfügbaren Kapazitäten und die Reservation von Kapazitäten für bestimmte Kundengruppen können zur Folge haben, dass während nachfragestarker Perioden treue Kunden abgewiesen werden und stattdessen Gelegenheitskunden, die jedoch einen höheren Preis bezahlen, bevorzugt werden. Beispielsweise sehen sich Reisebüros, die ganzjährig Hotels und Fluglinien unterstützen, in Zeiten hoher Nachfrage mit eingeschränkten Kapazitäten konfrontiert und das ist genau dann, wenn sie Kapazitäten am dringendsten benötigen würden. Diese lückenhafte Verfügbarkeit führt bei Bestandskunden höchstwahrscheinlich zu Unzufriedenheit und senkt die Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs. So fand Benjamin, der in Boston zwei Monate lang auf der Warteliste einer Fluggesellschaft stand, später heraus, dass sein Kollege, der in Singapur gebucht hat, für denselben Flug direkt eine Buchungsbestätigung erhalten hat. Benjamin betrachtet vermutlich first come first served Regelungen an dieser Stelle als normal. Auf ähnliche Weise sind loyale Kunden einer Autovermietung enttäuscht und verärgert, wenn weniger treue Kunden bevorzugt behandelt und vor den Augen aller zu ihrem Mietwagen gefahren werden schlichtweg weil ihre Rechnung dieses Mal höher ist (Fournier et al. 1998). Bestände zurückzuhalten oder offenkundig kurzfristig mehr zahlende Passagiere (oder profitablere Segmente) bevorzugt zu behandeln, wird womöglich als opportunistisch und

16 J. Wirtz und W. Heidig somit als unfair angesehen. Viele Dienstleistungsunternehmen haben daher Kundenbindungsprogramme und Regelungen eingeführt, damit treue Kunden bevorzugt Kapazitäten erhalten. Zum Beispiel enthalten die Revenue-Management-Systeme einiger Fluglinien neben der Information niedriger bezahlter Preis ebenfalls ein Attribut hohe Loyalität, damit Reservierungssysteme Wiederkäufern bevorzugt Kapazitäten zur Verfügung stellen können. Hotels bieten loyalen Firmenkunden trotz vereinbarter niedrigpreisiger Rahmenverträge last room availability an. Zwar kann durch derartige Regelungen sichergestellt werden, dass loyale Kunden eine besondere Behandlung erhalten, allerdings wird die Problematik, dass Mitglieder von Kundenbindungsprogrammen während Spitzenzeiten keine Buchungen tätigen können, dadurch nicht vermindert. Nachdem beispielsweise Gästebefragungen gezeigt hatten, dass diese Problematik zu den Haupttreibern für Unzufriedenheit unter regelmäßigen Gästen zählen, strukturierten Starwood Hotels und Resorts ihr Kundenbindungsprogramm so um, dass beim Einlösen von Gratisaufenthalten keine Überbuchungssituationen entstehen können. Überbuchung Unternehmen, die Revenue Management einsetzen, nutzen normalerweise Überbuchungen, um Leerkapazitäten aufgrund von unerwarteten Stornierungen und No-Shows entgegenzuwirken. Überbuchende Firmen sind mit einem Trade-off zwischen den Opportunitätskosten nicht ausgeschöpfter Kapazitäten und den Kosten, etwaige Kunden für einen erzwungenen Nichtantritt zu entschädigen, konfrontiert. Wenn einem Kunden unfreiwillig der Flug storniert wird, können die Kosten für das Unternehmen enorm hoch ausfallen, vor allem wenn man eventuell verlorene künftige Erträge und negative Mundpropaganda mit in die Kalkulation einschließt (siehe hierzu auch das Kap. von Wangenheim und Bayón 1996 im druck in diesem Buch). Überbuchungen sind jedoch nicht zwangsläufig unvereinbar mit gutem Service. Beispielsweise war in der nordamerikanischen Flugbranche das System des freiwilligen Rückzugs mit großem Erfolg gekrönt (Anonym 1993). Wenn ein Flug überbucht war, versuchte das Bodenpersonal beim Check-in Freiwillige zu ermitteln, die gegen einen Fluggutschein oder einen Barbetrag bereit wären, auf einen späteren Flug auszuweichen. Die überragende Mehrheit der Stornos bzw. Rückzüge (90 %) sind mittlerweile freiwillig, sodass sowohl die Fluglinie als auch der Kunde davon profitieren. Im Falle einer Überbuchung sollte es klare und gut strukturierte Regelungen geben, die dem Kunden trotz der misslichen Lage ein positives Signal senden. Ein standardisierter Auftritt gegenüber dem Kunden ist essenziell und stellt ein gutes Training der Mitarbeiter mit Kundenkontakt dar, um Beschäftigten unangenehme Situationen zu ersparen. American Airlines reduzierte beispielsweise sogar die Anzahl an Überbuchungen, da die Konfrontation am Schalter das Servicepersonal zu stark belastete. Obwohl sie das oben erwähnte System des freiwilligen Rückzugs anwendeten, ein standardisierter Ablaufplan für Servicemitarbeiter existierte und intensive Trainingsmaßnahmen durchgeführt wurden, fühlte sich das Schalterpersonal nach wie vor unwohl in der Konfrontationssituation. American Airlines beschloss daher, auf die geringfügig höheren Umsätze, die mit aggres-

17 Wahrgenommene Preisfairness und Ansätze zur Konfliktlösung siver Überbuchung hätten erzielt werden können, zu verzichten allein aufgrund des langfristigen Effekts, den diese Strategie auf die Mitarbeiter gehabt hätte. Diese Beispiele aus der Flugbranche zeigen deutlich, welche Möglichkeiten sich Reisedienstleitern im Umgang mit Überbuchungen bieten. So mancher Kunde ist möglicherweise gerne bereit, gegen eine Entschädigung einen späteren Flug zu nehmen. Zweitens sollte eine Überbuchungsproblematik so früh wie möglich angekündigt werden, damit sich der Kunde darauf einstellen kann (im Idealfall trifft das Unternehmen bereits für den Kunden Vorkehrungen und nimmt ihm so die organisatorische Belastung ab). Drittens sollten sowohl Kunden als auch Mitarbeitern mit Kundenkontakt die Vorteile einer Überbuchung klar vor Augen geführt werden. Singapore Airlines kommuniziert beispielsweise, dass aufgrund der Überbuchungen mehr Passagiere die Möglichkeit erhalten, ihre bevorzugte Flugverbindung früh bestätigt zu bekommen (persönliche Erfahrung, 2003). Schlussendlich sollte ein Ersatz angeboten werden, der die Anzahl an Kunden minimiert, die aufgrund der Überbuchung zur Konkurrenz abwandern. So bietet Westin Beach Resort in einer Überbuchungssituation denjenigen Gästen, die am nächsten Tag abreisen, an, die letzte Nacht gratis in einem Luxushotel in Stadt- und Flughafennähe zu verbringen. Das Feedback der Gäste zum kostenfreien Zimmer, zum Serviceupgrade und dazu, nach einem Strandurlaub eine Nacht in der Stadt zu verbringen, war durchweg positiv. Dementsprechend fühlen sich auch die Mitarbeiter wohl in der Handhabung des Überbuchungskonfliktes. Aus dem Blickwinkel des Hotels sind die Kosten für eine Überbuchung letztlich nur die Kosten für eine Nacht im nahegelegenen Luxushotel anstatt der Kosten, die mit dem Abweisen eines an diesem Tag anreisenden Gasts einhergehen, der mehrere Nächte geblieben wäre. Beschränkungen der Aufenthaltsdauer Beschränkungen der Aufenthaltsdauer sind häufig Teil von Revenue-Management- Strategien. So setzen manche Hotels beispielsweise für bestimmte vergünstigte Tarife eine Mindestaufenthaltsdauer von drei Tagen voraus. Wenn ein Kunde früher abreist, verlangt das Hotel eine Early Departure Fee. Wenig überraschend ist, dass solche Gebühren viele Kunden verärgern. Ebenso sehen sich Hotels, die die maximale Aufenthaltsdauer beschränken, mit Kunden konfrontiert, die zu den aktuellen günstigen Konditionen gerne länger bleiben würden. Grundsätzlich sollten Hotels eine klare Kommunikation bei allen Reservierungen wählen und so auch preisliche Konsequenzen einer Verlängerung oder Verkürzung des Aufenthalts erklären. Beschränkungen der Aufenthaltsdauer gibt es in vielen Branchen, einschließlich der Gastronomie. Zwar gibt es in den wenigsten Restaurants explizite Beschränkungen dafür, wie lange ein Gast am Tisch sitzen bleiben darf, jedoch können implizite Einschränkungen darauf abzielen, Umsatz und Gewinn eines Tisches zu steigern. Der Verfasser eines einschlägigen Artikels im Wall Street Journal berichtet in diesem Zusammenhang, dass Kellner mehrfach versucht hatten, einen noch halbvollen Teller abzuräumen und er daher mit derart gehetzten Serviceerlebnissen in diversen hochpreisigen New Yorker Restaurants absolut unzufrieden war (Bhatia 2002). Während es zwar erstrebenswert ist, den

18 J. Wirtz und W. Heidig Tab. 2 Strategien zur Konfliktreduktion im Revenue Management. (Quelle: entnommen aus Wirtz et al. 2003, S. 220) Revenue-Management-Praktik Potentielle Kundenkonflikte Marketingstrategien zur Konfliktreduktion Preisstrategien die auf den Referenzpreis wirken Preisstrategien die auf die Referenztransaktion wirken Bestandskontrolle (Kapazitätsbeschränkungen, Überbuchungen, Restriktionen in der Nutzungsdauer) Wahrgenommene Ungerechtigkeit (Unfairness) Reduktion des Referenzpreises Wahrgenommenes finanzielles Risiko Veränderung des Wesens der Serviceleistung Reduktion der Servicequalität Wahrgenommene Ungerechtigkeit Wahrgenommene Geringschätzung des Kunden Wahrgenommene Wesensveränderung der Serviceleistung Hoher beworbener Preis Physische und Nicht-physische Rate Fences Bildung von Leistungsbündeln (Bundling) Räumliche Abgrenzung von Kundengruppen Differenzierung von Leistungsvorteilen Festlegung eines optimalen Auslastungsniveaus Verfügbarkeitsregelungen für loyale Kunden Wiedergutmachung von Service Fehlern (Service Recovery Program) Klare Kommunikation und Positionierung der Nutzungsrichtlinien Umsatz pro Tisch in einem Restaurant zu maximieren, müssen Restaurantbetreiber dies behutsam tun. Dem Kunden ein Gefühl der Unerwünschtheit zu vermitteln, ist langfristig kaum eine nachhaltige Strategie. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass sich Unternehmen, die Revenue Management einführen, der Konsequenzen für Referenzpreise und -transaktionen ihrer Kunden bewusst sein müssen, um sicherzustellen, dass die Wahrnehmung der Preisfairness auf Kundenseite durch Revenue Management nicht negativ beeinflusst wird. Aus Angst vor negativen Kundenreaktionen verzichten einige Unternehmen auf den Einsatz von Revenue Management. Die bisherigen Ausführungen haben aber gezeigt, dass dies nicht notwendig ist, wenn Preis- und Kapazitätsinstrumente fair gestaltet werden. Verlieren Unternehmen bei der Gestaltung von Preis- und Kapazitätssystemen den Kunden nicht aus dem Blick, können gleichzeitig Kundenzufriedenheit und Unternehmensumsatz gesteigert werden. Die folgende Tabelle fasst die möglichen Konfliktursachen und Lösungsansätze überblicksartig zusammen (Tab. 2).

19 Wahrgenommene Preisfairness und Ansätze zur Konfliktlösung Integration von Fairness in die Gestaltung des Revenue Management Wie lassen sich die Forschungsergebnisse zu den Auswirkungen von Revenue- Management-Praktiken auf die kundenseitige Wahrnehmung der Preisfairness in praktische Handlungsempfehlungen überführen? Die folgenden Ansätze sollen einen Praktiker dabei unterstützen, Revenue-Management-Praktiken mit Kundenzufriedenheit, Vertrauen und der Aufrechterhaltung einer guten Unternehmensreputation in Einklang zu bringen (Lovelock und Wirtz 2011): Gestalten Sie Tarife und Preisschwellen klar, logisch und fair. Firmen sollten alle Gebühren und Kosten (zum Beispiel No-Show- oder Stornierungsgebühren) vorab klar und deutlich anführen, damit es keine Überraschungen für den Kunden gibt. Im Zuge dessen sollte eine einfache Gebührenstruktur entwickelt werden, damit Kunden leichter verstehen, wann sie wie viel bezahlen müssen. Damit eine Tarifschwelle (bzw. Rate Fence) als fair betrachtet wird, muss sie leicht verständlich und logisch sein. Kommunizieren Sie höhere Preise und stellen Sie Preisschwellen als Rabatte dar. Tarifschwellen, die als Gewinn für den Kunden (d. h. als Rabatt) formuliert werden, werden allgemein als gerechter angesehen als jene, die als Verluste (d. h. Aufpreise) dargestellt werden auch wenn beide Situationen ökonomisch äquivalent sind. Eine Kundin, die ihren Friseursalon beispielsweise an einem Samstag besucht und einen Wochenendaufschlag bezahlen muss, könnte den Eindruck erlangen, der Friseur profitiere ungerechtfertigt auf ihre Kosten. Jedoch stuft sie die höheren Wochenendpreise vermutlich als akzeptabler ein, wenn der Salon den Wochenendtarif als Normalpreis kommuniziert und für Haarschnitte unter der Woche Rabatte gewährt. Einen höheren Normalpreis zu kommunizieren, hebt den Referenzpreis der Kunden und die damit in Verbindung gebrachte wahrgenommene Qualität. Zusätzlich fühlt sich ein Kunde, der den reduzierten Wochentagpreis bezahlen muss, als würde er eine Belohnung erhalten. Kommunizieren Sie die Kundenvorteile durch das Revenue Management. Marketingkommunikation sollte das Revenue Management als Win-Win Möglichkeit positionieren. Ein Angebot an unterschiedlichen Preisen und Nutzenversprechen erlaubt es Kunden, sich entsprechend der eigenen Erwartungen selbst zu segmentieren und die Dienstleistung ihrer Wahl zu genießen. Dies ermöglicht jedem Kunden, diejenige Preis-Nutzen-Kombination auszuwählen, die am besten seine oder ihre Bedürfnisse befriedigt. Beispielsweise gewährt ein Theater seinen Kunden für teurere Tickets die besten Plätze. Dass einige Kunden bereit und in der Lage dazu sind, für die bessere Sicht zu zahlen, ermöglicht es dem Theater, andere Sitzplätze zu niedrigeren Preisen anzubieten. Die klare Kommunikation dieser Unterschiede vermeidet schließlich Unzufriedenheit. Die Kommunikation der Kundenvorteile beeinflusst die wahrgenommene Preisfairness auch im Zeitablauf. So zeigen Studien, dass Kunden, die mit Revenue-Management-Praktiken vertraut sind, diese weniger negativ beurteilen als Kunden, die sich zum ersten Mal damit auseinandersetzen. Verwenden Sie Leistungsbündel (Bundling). Das Bündeln von mehreren Angeboten zu einem Leistungspaket versteckt Preissenkungen. Wenn ein Kreuzfahrtschiff die Anreise

20 J. Wirtz und W. Heidig per Flugzeug oder Bahn in den Preis für die Reise einschließt, kennt der Kunde nur den Gesamtpreis, nicht den Preis für die einzelnen Bestandteile. Bundling macht im Normalfall den Preisvergleich zwischen dem Gesamtpaket und den Einzelbestandteilen unmöglich. Diese Unvergleichbarkeit mindert die wahrgenommene Preisungerechtigkeit. Kümmern Sie sich um Ihre loyalen Kunden. Unternehmen sollten versuchen, loyale Kunden zu halten, selbst wenn sie dadurch manchmal nicht den Maximalpreis für einzelne Transaktionen erhalten. Hat ein Kunde das Gefühl, er wird abgezockt, verliert er das Vertrauen in das betroffene Unternehmen. Revenue-Management-Systeme können so programmiert werden, dass loyale Kunden besonders gekennzeichnet werden. Reservationssysteme können diesen Kunden somit in Spitzenzeiten zu Priorität verhelfen, auch wenn sie keine Premiumpreise bezahlen. Kompensieren Sie Überbuchungen. Viele Dienstleitungsunternehmen überbuchen, um Leerkapazitäten aufgrund von Stornierungen und No-Shows entgegenzuwirken. So steigen zwar die Gewinne, jedoch kann das Unternehmen dann einigen Kunden trotz vorhandener Reservierung keine Leistung anbieten. Von einer Fluggesellschaft oder einem Hotel abgewiesen zu werden, obwohl man dort gebucht hat, kann zu einer Abschwächung der Kundenbindung führen und einen negativen Einfluss auf die Unternehmensreputation haben. Deshalb ist es wichtig, dass Überbuchungsprogramme mit gut gestalteten Regelungen zur Wiedergutmachung ergänzt werden. Beispiele hierfür sind: 1. Lassen Sie Kunden die Wahl zwischen der Inanspruchnahme ihrer Reservierung oder dem Erhalt einer Kompensation (viele Fluggesellschaften bieten bei einen freiwilligen Rücktritt eine Bargeldauszahlung und einen späteren Flug an); 2. Kommunizieren Sie die Überbuchungsproblematik früh genug, damit Kunden sich darauf einstellen können (beispielsweise indem sie am Tag vor dem Reiseantritt gegen eine Kompensation auf einen späteren Flug umbuchen); 3. Falls möglich, bieten Sie umgebuchten Kunden Zusatzleistungen an, die sie begeistern (zum Beispiel, indem Sie einen Passagier im nächstmöglichen Ersatzflug auf Business oder First Class upgraden, häufig in Kombination mit den oben genannten Optionen 1 und 2). Literatur Adams, S. (1997). The Dilbert future Thriving on business stupidities in the 21st century. New York: Haper Business. Anonym. (1993).,Simon says. Scorecard -The Revenue Management Quarterly, First Quarter, Bennett, P. (1984). Discount fare market research. Vortrag, 63rd annual meeting of the transportation research board, Januar. Bhatia, P. (2002, 21. Juni). Hurry up and eat. Wall Street Journal, W1 und W6. Bitran, G. R., & Mondschein, S. V. (1995). An application of yield management to the hotel industry considering multiple day stays. Operations Research, 43(3), Bolton, L. E., Warlop, L., & Alba, J. W. (2003). Consumer perceptions of price (Un)fairness. Journal of Consumer Research, 29(4),

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