Das Unternehmen 850 Mitarbeiter fokussieren sich auf smarte Software-Lösungen und effiziente Prozess-Beratung.

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1 Process2people Tour 2014, Tübingen Industrie 4.0: Die Innovation liegt in den Prozessen

2 Das Unternehmen 850 Mitarbeiter fokussieren sich auf smarte Software-Lösungen und effiziente Prozess-Beratung. Business Process Consulting Managed Services SAP & ARIS Consulting BPaaS Software Lösungen Beratung im Geschäftsprozessmanagement Learning- und Talent- Management Systeme E-Learning Content- Solutions Prozessorientierte Business Middleware Engineering und IT- Lösungen zur Integration von Produkt und Dienstleistung Selbstlernende und vorausschauende Softwarelösungen zur Steigerung der Ressourcen- Effizienz Technologien im Bereich Datenschutz und Datensicherheit Seite 2

3 Agenda Industrie 4.0: Die Innovation liegt in den Prozessen Uhrzeit Tagespunkt Uhr Check-in und Begrüßungskaffee 09:30 Uhr Begrüßung und Interaktion I: Identifikation herausfordernder Geschäftsprozesse Ulf Reupke, Principal Consultant 09:40 Uhr Die industrielle Revolution beginnt in den Prozessen - Konzepte und Methoden für den Mittelstand Dr. Sabine Wilfling, Senior Consultant 09:30 Uhr Interaktion II: Potenzialeinschätzung von Industrie 4.0. Technologien für identifizierte Geschäftsprozesse Ulf Reupke, Principal Consultant 10:15 Uhr Networking und Frühstück Teil 1 10:40 Uhr Industrie 4.0. am Beispiel des Auftragsabwicklungsprozesses Ralf Schmidt, Associate Partner 11:00 Uhr Interaktion III: Portfolio-Auswertung der Interaktionen I und II Ulf Reupke, Principal Consultant 11:10 Uhr Networking und Frühstück Teil 2 11:40 Uhr Scheer BPaaS Platform: Ideen und Prozesse zeitnah umsetzen Andreas Hoffmann, Senior Manager 12:00 Uhr Diskussion und Ausklang Seite 3

4 Interaktion I: Identifikation herausfordernder Geschäftsprozesse In welchen Prozessen sehen Sie aktuell Herausforderungen und Handlungsbedarfe? Seite 4

6 Industrie 4.0 INDUSTRIE 4.0 In der Zukunftsfabrik Wenn IT- und Fertigungstechnik verschmelzen, können Waren ganz anders hergestellt werden. In ein paar Werkshallen lässt sich diese "Industrie 4.0" schon besichtigen VON IESTYN HARTBRICH DIE ZEIT Nº 05/ Januar :00 Uhr Die Fließbänder in der Lernfabrik der Universität Stuttgart stehen bereits still, als die Studenten sich zur letzten Übung des Semesters einfinden. Statt auf Roboter und Maschinen blicken sie auf eine Kühlbox voller Schokoladen-, Vanille- und Erdbeereis, auf eine Kiste mit Sahne und Schokosoße, mit Smarties, Keksen und Streusel. Die angehenden Ingenieure und Ökonomen haben in der Vorlesung gelernt: Immer mehr Maschinen kommunizieren über das Internet. Fabriken werden autonomer. Und deshalb werden in Zukunft Industriegüter völlig anders hergestellt als heute. Im Prinzip. Wie das konkret funktioniert, das wollen die Dozenten den Studenten heute zeigen, und deshalb dürfen die sich jetzt ganz individuelle Eisbecher wünschen. Etwa Erdbeere mit Sahne und Smarties. Seite 6

7 Was sagen unseren Kunden? Industrie 4.0 hat unterschiedliche Definitionen und unklare Begrifflichkeiten. Industrie 4.0 ist für mich Zukunftsmusik. Ich muss konkrete Probleme lösen. Industrie 4.0 hilft mir dabei nicht. Industrie 4.0. verbinde ich mit Globalgalaktische Ansätze, diese sind für uns jedoch nicht handlungsleitend oder einsetzbar. Industrie 4.0 -eine Vielzahl an Technologien, die scheinbar alles können. Der nutzenbringende Einsatz in unserer Branche ist mir aber alles andere als klar. Wie und wo bringt es mir den Nutzen, diese Technologien einzusetzen? Seite 7 Seite 7

8 Industrie Entwicklung aus historischer Perspektive 4. Stufe des Industrialisierungsprozesses: Internetgestützte Vernetzung von Objekten, Maschinen und Menschen mit IKT-Systemen Konsequente Weiterentwicklung industrieller Wertschöpfungsysteme Quelle: Forschungsunion Wirtschaft und Wissenschaft Seite 8

9 Industrie Begriffswelt und Definition Mensch Echtzeitfähige, intelligente, horizontale und vertikale Vernetzung Maschine Dynamischen Management des komplexen Systems IT»Im Mittelpunkt von Industrie 4.0 steht die echtzeitfähige, intelligente, horizontale und vertikale Vernetzung von Menschen, Maschinen, Objekten und IKT-Systemen zum dynamischen Management von komplexen Systemen.«Quelle: BITKOM Plattform Industrie 4.0 Unternehmerische Wertschöpfung Seite 9

10 Horizontale Vernetzung Aufbau von Wertschöpfungsketten und -netzwerken über Firmengrenzen hinweg Beispiel: SCOR-Modell als Modell zur horizontalen Integration Integration entlang der Wertschöpfungskette Gestaltung unternehmensübergreifender Prozesse Seite 10

11 Horizontale Vernetzung Aufbau von Wertschöpfungsketten und -netzwerken über Firmengrenzen hinweg Geschäftsprozessmanagement als Voraussetzung Das Management unternehmensübergreifender Prozesse setzt das Management der unternehmensinternen Geschäftsprozesse voraus. Scheer, 1999 Seite 11

12 Vertikale Vernetzung Aufbau von flexiblen und konfigurierbaren Produktionssystemen Beispiel: Starke Verzahnung des Planungsprozesses mit der Ausführung Integration entlang der unternehmensinternen Prozesse Gestaltung der Integration Mensch, Maschine und IT im Unternehmen Plan Seite 12

13 Vertikale Vernetzung Aufbau von flexiblen und konfigurierbaren Produktionssystemen Integrierte Unternehmensarchitektur als Voraussetzung Design und Controlling verschmelzen mit der Ausführungsebene. Scheer, 2002 Seite 13

14 Technologische Treiber für Industrie 4.0 Industrie 4.0 Technologien: 1. Mobilität & Vernetzung Mobile Endgeräte und Netze (Breitbandnetzwerke, funkbasierte Netzwerke) 2. Internet der Dinge - Cyber-Physische Systeme Sensoren, Aktoren und Kommunikationssysteme 3. Big Data Verarbeitung großer Datenmengen In-Memory Datenbanken, Verarbeitung und Auswertung großer Datenmengen 4. Smart Computing und Entscheidungsunterstützung Intelligente Anwendungen und Auswertung in einem kollaborativen Umfeld 5. Augmented Reality - 3D Visualisierung Planung und Simulation im laufenden Betrieb, 3D Scanning 6. 3D Druck Der umgekehrte Weg Reale Objekte aus dem Cyberspace, 3D Drucker Seite 14

15 Welchen Wertbeitrag liefert eine Industrie 4.0. Technologie? Mobilität & Vernetzung Cyber- Physische Systeme Big Data Smart Computing Treiber 3D Visualisierung 3D Druck Seite 15

16 Nutzung von Industrie 4.0 Technologien zur Effizienzsteigerung von Geschäftsprozessen Prozess Nutzen Technologie The easy way! Seite 16

17 Industrie 4.0 Technologie zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle neue Prozesse Intelligente Produkte Neue Geschäftsmodelle neue Prozesse neue Prozesse FIT Nutzen neue Prozesse Technologie The way of the Champions! Seite 17

18 Fazit: Industrie 4.0 als evolutionäre Fortsetzung von bestehenden Entwicklungen Industrie 4.0 ist unserer Einschätzung nach eher als Evolution denn als Revolution zu sehen. Unsere aktuellen Fertigungssysteme haben heute schon viele Industrie 4.0 relevante Merkmale. Dr. Prokop, TRUMPF Einsatzbedingungen und -möglichkeiten von Industrie 4.0 Technologien sind von brachen- und unternehmensspezifischer Ausgestaltung der unternehmerischen Wertschöpfung abhängig: 1. Systematische Prüfung von Nutzen und Einsatzfeldern der Technologien 2. Schaffung von (technischen, organisatorischen und normativen) Implementierungsvoraussetzungen Nur so, kann ein Wertbeitrag durch den Einsatz von Industrie 4.0 Technologie erzielt werden! Seite 18

19 Scheer Management Beratungsansatz Industrie 4.0 Readiness-Check Entwicklung einer Industrie 4.0 Strategie und deren operative Umsetzung inkl. Implementierungs-Road Map Detailanalyse der relevanten Prozessbereiche/Prozessvarianten Übergreifende Umsetzungsbegleitung (Projekt-, Change-, Prozess-, Technologie-, Transformation-, Data-, IT-Management) Konzeption und Umsetzung erster Pilotprojekte sowie Use Cases Forschungs- und Entwicklungskooperationen Seite 19

20 Aspekte eines ganzheitlichen Geschäftsprozessmanagements Prozessorientierte Steuerung Professionelles Prozesscontrolling Kontinuierliche Verbesserung BPM Assessment Prozessstrategie & Ziele Anbindung BPM an Unternehmensstrategie BPM Projektportfolio BPM Strategie Methoden, Werkzeuge & Infrastruktur BPM Methoden Referenzlösungen/ Standardlösungen BPM Toolauswahl Organisation & Governance Rollen & Organisation BPM Competence Center Governance Prozesse Agile Geschäftsarchitekturen Geschäftsprozessarchitekturen Integration von IT, Organisation, Risiken, Business Process Tailoring Kommunikation &Wissensaufbau Prozesstraining & Coaching Aufbau Kommunikationsplattform Change Empowering Seite 20

21 Dr. Sabine Wilfling Senior Consultant Scheer Management GmbH Mozartraße München Kontaktdaten: Tel.: Mobile Seite 21

23 Interaktion II: Potenzialeinschätzung von Industrie 4.0. Technologien für identifizierte Geschäftsprozesse Welches Potenzialsehen Sie für den Einsatz der vorgestellten Industrie 4.0 Technologien in den von Ihnen identifizierten Prozessen? Seite 23

24 Frühstück Seite 24

25 Agenda Industrie 4.0: Die Innovation liegt in den Prozessen Uhrzeit Tagespunkt Uhr Check-in und Begrüßungskaffee 09:30 Uhr Begrüßung und Interaktion I: Identifikation herausfordernder Geschäftsprozesse Ulf Reupke, Principal Consultant Management Consulting, Scheer Management GmbH 09:40 Uhr Die industrielle Revolution beginnt in den Prozessen - Konzepte und Methoden für den Mittelstand Dr. Sabine Wilfing, Senior Consultant, Scheer Management GmbH 09:30 Uhr Interaktion II: Potenzialeinschätzung von Industrie 4.0. Technologien für identifizierte Geschäftsprozesse Ulf Reupke, Principal Consultant Management Consulting, Scheer Management GmbH 10:15 Uhr Networking und Frühstück Teil 1 10:40 Uhr Industrie 4.0. am Beispiel des Auftragsabwicklungsprozesses Ralf Schmidt, Associate Partner Industry Consulting, Scheer Management GmbH 11:00 Uhr Interaktion III: Portfolio-Auswertung der Interaktionen I und II Ulf Reupke, Principal Consultant Management Consulting, Scheer Management GmbH 11:10 Uhr Networking und Frühstück Teil 2 11:40 Uhr Scheer BPaaS Platform: Ideen und Prozesse zeitnah umsetzen Andreas Hoffmann, Senior Manager, Scheer Management GmbH 12:00 Uhr Diskussion und Ausklang Seite 25

26 Typische Herausforderungen (Bsp. Projektgeschäft/ Engineer-to-Order) Stammdatenmanagement Lohnbearbeitung, Beistellabwicklung Änderungsmanagement Warenannahme im Projektgeschäft Mechatronic Demontageabwicklung Langläuferproblematik Teil - Wareneingänge bei Kaufteilen Mitlaufende Kalkulation Projektmanagement KUNDE Projektierung/ Angebotsabw. Kernprozess Projektgeschäft Auftrags - anlage /-start Konstruktion; Beschaffung/ Engineering Einkauf Fertigung/ Montage Versand Änderungsmanagement Integrierte Kapazitätsplanung (Grob-/ Feinplanung) wachsende Stücklisten Baustellenmontage Inbetriebnahme Konstruktions-- vs. Fertigungsstückliste Abnahme Betrieb/ Service Vorkalkulation Lieferterminermittlung Make-or- Buy- Entscheidung Steuerung Baustellenmontage KUNDE Seite 26

27 Use Case 1 Warenannahmeabwicklung Ausgangssituation - Problemstellung 6 Deregistrierung (Check-Out) LKW beim Pförtner und Ausfahrt LKW vom Werksgelände 1 Registrierung (Check-In) der LKW beim Pförtner und Erhalt des Warenannahmeprotokolls 2 Erstkontrolledurch zentralen Warenannahmesteurer (Zuweisung der Halteposition, Erstprüfung Lieferpapiere, Zugangslagerort, Zustand der Ware/Packstücke, Beschädigungen, Zuweisung der Entladeposition, Entladesteuerung) Quittierung des Warenannahmeprotokolls und Freigabe LKW zur Ausfahrt Ausfüllen Entladeprotokoll, Quittierung Versanddokumente,Übergabe Belege an Wareneingang Durchführung der eigentlichen Entladung Steuerung der Entladung inkl. Transportressourcen durch zentralen Warenannahmesteurer Keine Selbstentladung ohne vorherige Freigabe Seite 27

28 Use Case 1 Warenannahmeabwicklung Ausgangssituation - Problemstellung 6 Deregistrierung (Check-Out) LKW beim Pförtner und Ausfahrt LKW vom Werksgelände 1 Registrierung (Check-In) der LKW beim Pförtner und Erhalt des Warenannahmeprotokolls 2 Erstkontrolledurch zentralen Warenannahmesteurer (Zuweisung der Halteposition, Erstprüfung Lieferpapiere, Zugangslagerort, Zustand der Ware/Packstücke, Beschädigungen, Zuweisung der Entladeposition, Entladesteuerung) Quittierung des Warenannahmeprotokolls und Freigabe LKW zur Ausfahrt Ausfüllen Entladeprotokoll, Quittierung Versanddokumente,Übergabe Belege an Wareneingang Durchführung der eigentlichen Entladung Steuerung der Entladung inkl. Transportressourcen durch zentralen Warenannahmesteurer Keine Selbstentladung ohne vorherige Freigabe Seite 28

29 Use Case 1 Warenannahmeabwicklung Ausgangssituation - Problemstellung 6 1 Unkoordinierte Entladung, keine Steuerung der Entladeortzuordnung 2 Teilweise Selbstentladung durch LKW-Fahrer ohne Kontrolle durch die Mitarbeiter Abladung außerhalb der Warenannahmezeiten Unzureichende Prüfung der richtigen Lagerortortsteuerung keine Kennzahlenbasis und somit keine Kennzahlen zur Steuerung Seite 29

30 Use Case 1 Warenannahmeabwicklung 1. Lösungsansatz mit dem Scheer Process Tailor Mobile integrierte Datenerfassung entlang des Warenannahmeabwicklung-Prozesses Registrierung Erstkontrolle Entladung Ausfüllen Entladeprotokoll Quittierung Warenannahmeprotokoll Deregistrierung Einbindung von zus. Prüfdokumentation für den Bereich Warenannahme Aufbau eines Kennzahlenboards für den Bereich Intralogistik Integration der Ergebnisse zum SAP ERP, Erweiterung der Lieferantenbewertung für den Bereich Einkauf Integration der Wareneingangserfassung und -prüfung Ausblick Direkte Schadenserfassung mit Bildern für den Bereich Warenannahme Prüfung des richtigen Anlieferungsortes (Zugriff auf SAP Bestellung) Integration von weiteren Industrie 4.0-Technologien Seite 30

31 Use Case 2 Zerlegter Wareneingang die Herausforderung Komplexer, unstrukturierter und nicht planbarer Prozess zwischen Projektfertiger und Lieferant mit einer Vielzahl von Abwicklungsvarianten Bsp. Sinterofen Bsp. Elektrik komplett 1 Bestellposition : n Paletten 1 Bestellposition : n Pakete Stücklistenerstellung durch Anlagenbauer oder Engineering-Dienstleister oder Lieferanten Logistik Anlieferung an Interne Montage oder Logistik-Dienstleister oder Baustellenmontage Seite 31

32 Use Case 2 Zerlegter Wareneingang heutiger Prozess Verwendung der Daten in Folgeprozessen Dokumentenübermittlung fehlende Info bzgl. Liefergegenstände kein Update der Bestellung Keine Lieferavisierung, Info bzgl. Paketinhalten fehlende Info bzgl. Paketinhalten Keine Transparenz bzgl. Vollständigkeit der Lieferung Manuelles Handling der Schnittstellen Hoher Aufwand in der Intralogistik Keine Integration zu den Wareneingang-nachgelagerten Prozessen Seite 32

33 Use Case 2 Zerlegter Wareneingang Lösungsansatz mit Industrie 4.0 Steuerung der jeweiligen Prozessinstanz und Datenaustausch über Scheer BPaaS Einspielen der Teileliste bzw. Systemintegration X WE-Buchung mittels RFID auf Paket Paketinfo auf RFID-Chip, Einspielen der Teilelistevorzeitige Info als Avisierung bzw. Systemintegration Nutzung der Paketdaten bei Intralogistik/ Versand Reduzierung manuelles Handling Prozesstransparenz Prozessbeschleunigung Höhere Flexibilität bei Änderungen Seite 33

34 Weitere Use Cases 1 (Quelle: Handlungsempfehlungen des Arbeitskreises Industrie 4.0) Use Case Beschreibung Unternehmen Resiliente Fabrik Marktplatz für Technologiedaten Intelligentes Instandhaltungsmanagement Die Produktionslinie muss nicht auf ein Produkt festgelegt sein. IT-Unterstützung ermöglicht, dass Bearbeitungsstation sich flexibel auf den geänderten Produktionsmix anpassen. Bsp. Kundenteile aus beigestellten Blechtafeln produzieren. Verfügbare Technologiedaten liefern brauchbare Qualität, deshalb Zugriff auf internes und externes Technologie-Know-how Reduzierung der Stillstandszeitenwird ermöglicht durch antizipierende Instandhaltungskonzepte. Festo Trumpf wbk Vernetzte Produktion Intelligente und vernetzte Produktionsressourcen und Produkte ermöglichen ein jederzeit bis ins Detail aktuelles Abbild der Fabrik. Auf Basis des Echtzeitabbilds werden Produktionsabläufe geplant und gesteuert. Ungeplante Ereignisse wie Maschinenausfall, werden ad hoc identifiziert. Das intelligente Planungs- und Steuerungssystem nimmt selbstständig durch einen Anforderungs-Fähigkeits-Abgleich eine Umplanung vor. iwb Seite 34

35 Weitere Use Cases 2 (Quelle: Handlungsempfehlungen des Arbeitskreises Industrie 4.0) Use Case Beschreibung Unternehmen Selbstorganisierende adaptive Logistik Durch CPS können Material- und Teilebewegungen transparent gemacht werden. Sie bilden damit die technische Grundlage für eine dynamische Intralogistiksteuerung in einer flexiblen Fabrik. Daimler Kundenintegriertes Engineering Nachhaltigkeit durch Up-Cycling Durch eine Integration des Kunden in die entwickelnden, planenden und wertschöpfenden Tätigkeiten des beauftragten Unternehmens entstehen eine neue Transparenz und eine reaktive Produktion in idealer Synchronisation aller Beteiligten. Basierend auf den Herstellungs-, Montage- und Nutzungsdaten des Produkts kann jederzeit der Zustand der Produktbestandteile bestimmt werden. Baugruppen lassen sich aufgrund dieser Daten schnell analysieren und mitunter durch geringe Änderungen an den aktuellen Stand anpassen. Im Gegensatz zum klassischen Re-Cycling wird dadurch ein Up-Cycling, das heißt eine Wiedernutzung von ganzen Baugruppen (nicht Einzelbauteilen oder Rohstoffen), ermöglicht. IPA IPA Seite 35

36 Ralf Schmidt Associate Partner Scheer Management GmbH GmbH Mozartraße Uni-Campus 21Nord München Saarbrücken Kontaktdaten: Tel.: Mobile Seite 36

38 Ergebnisse der Protfolio Auswertung Seite 38

39 Frühstück Seite 39

41 Ideen und Prozesse zeitnah umsetzen

42 Pipe & Process This is not a pipe. Seite 42

43 Von der Strategie zum Prozess 62% sehen Defizite in der Umsetzung ihrer Prozesse Wie beurteilen Sie Ihre Fähigkeit, Ihre Prozessstrategie selbst zu entwickeln? Wie beurteilen Sie Ihre Fähigkeit, Ihre Prozessstrategie selbst umzusetzen? 32 % 68 % 62 % 38 % Weniger gut Sehr gut Weniger gut Sehr gut Quelle: Scheer Report 2014 Seite 43

44 Vom Prozess zur Implementierung Fehlende Informationen Mangelnde Transparenz Unstrukturierte Prozesse Medienbrüche Hohe Komplexität Fehlende Kommunikation -Flut Geringe Innovationsgeschwindigkeit Papierbasierte Prozesse Unzählige Softwarelösungen Excel-basierte Prozesse Ineffiziente Umsetzung und Durchführung der Prozesse Seite 44

45 Die Vision: process2people Seite 45

46 Strukturierte, einfache, mobile Prozesse ERP DMS BI Seite 46

47 Was ist BPaaS (Business Process as a Service) Application Target Process ERP Cloud Execution Service Integration BPaaS = eine Gesamtlösung, um Geschäftsprozesse effizient, flexibel und organisationsgerecht as a Service umzusetzen Seite 47

48 Scheer BPaaS Platform Architecture Application Platform Process Platform Integration Platform Seite 48

49 Model to execute Prozessmodelle Process Apps Seite 49

50 Scheer BPaaS Erstellen Sie modellbasierte und sofort ausführbare Process Apps Passen Sie Prozessstandards auf Ihre Unternehmensanforderungen an Verbinden Sie Menschen, Systeme und Prozesse Seite 50

51 Scheer BPaaS Leistungsportfolio Analyse Konzeption Umsetzung Betrieb Business Process as a Service Lösung zur Gestaltung und Ausführung von maßgeschneiderten Prozessen Vorkonfigurierte Business Process as a Service Apps für Procurement, Compliance und SAP Prozesse Konzeption, Maßanfertigung und Betrieb individueller Business Process as a Service Lösungen Seite 51

52 Individuelle Lösungen Feedbackmanagement Filialeröffnung QM Cockpit Energiemonito r Innovationsmanagement EA for Industrie 4.0 Investitionsantrag Besuchsberichte Projektstatus Projekt-Staffing Zeitrückmeldung Projekte Software-Evaluierung Stammdaten-Ergänzung Zuwendungs-App Seite 52

53 Kunden & Partner (Auszug) Seite 53 Seit

54 Wie gehen wir vor Aufnahme & Workshop Testphase & Einführung Echtbetrieb BPaaS Vor Ort Aufnahme der Beispiel- Anforderung /Problemstellung Umsetzung des Beispielszenario im System als Grundlage für den Workshop Einrichtung Scheer BPaaS Test- Plattform Exemplarische Prozess- Implementierung Testphase und Optimierung Stand by Unterstützung des Projekt-Teams Roll Out und Echtbetrieb der Scheer BPaaS Plattform Vor Ort Workshop/Präsentation und Methodenvorstellung Installation, Konfiguration, Integration Scheer BPaaS Softwarehandling und Methodentraining 2 Tage 2 Wochen Echtbetrieb! Seite 54

55 Andreas Hoffmann Senior Manager Scheer Management GmbH Mozartraße München Kontaktdaten: Tel.: Mobile Seite 55

56 Herausforderungen und Handlungsbedarfe Seite 56

57 Prozess-Portfolio-Analyse Seite 57

58 Weiterentwicklung am Beispiel Änderungsmanagement Assistentensind kontext-sensitiv, verfügen über eine umfassende Informationsbasis und können mit umgebenden Systemen und Assistenten vernetzt sein Assistentenkönnten wiederkehrende Ereignisse erkennen, die Situationen menschlichen Entscheidern signalisieren und Handlungsoptionen vorschlagen Änderungen (Order Change / Engineering Change) Aufzeigen möglicher Handlungsoptionen unter Berücksichtigung von Termin, Kosten, Qualität abhängig vom logistischen Status des Teils Keine automatische Änderung der Produktionsstückliste nach Änderung der Engineering- Stückliste Bsp. Erzeugung eines neuen Auftrags/ Vorgangs für einen Ausbau der bereits verbauten Komponente bzw. für einen Einbau der neuen Komponente Seite 58

59 Weiterentwicklung am Beispiel Planung Eine dezentrale Steuerung orientiert sich an einem Schema verbindlich einzuhaltender Durchlaufzeiten und Eckterminen. Innerhalb dieses zentral vorgeplanten Gerüstsbildet sie dezentrale Reihenfolgen unter Aspekten der lokalen Optimierung Die zentralen Systeme werden Datenlieferant für die dezentralen Systeme sein, weil die Input-Daten aus dem wirtschaftlichen Umfeld brauchen Planung (zentral / dezentral) zentrale Planung anhand des Produktionsskelettes mit den jeweiligen Meilensteinen Skelett als Instanz für übergreifende Möglichkeiten Meilensteine innerhalb des Skelettes dienen als Ecktermine für die Behälter die Behälter können sich bis zum jeweiligen Meilenstein selbst organisieren Seite 59

60 Änderung der Wertschöpfungskette im Abwicklungsprozesse am Beispiel des Engineer-to-Order Business (Projektgeschäft) gestern heute morgen Konstr.- Stückliste Fertigungsstückl., Arbeitsplan Engineer. Struktur Produktionsskelett Produktions- Struktur EBOM / Struktur& Material Match I1 I2 I3 I4 I5 H1 H2 H3 X X X X X X X X X Produktions- Struktur 1 Unternehmen; 1:1 Beziehung Engineering-/ Produktionswerk 1 Unternehmen; 1:n Beziehung Engineering-/ Produktionswerk n Unternehmen; n:m Beziehung Engineering/ Produktionsunternehmen Seite 60