Andrea Wesenauer und Werner Bencic (Hrsg.) Betriebswirtschaftliche Instrumente der Unternehmenssteuerung in der sozialen Krankenversicherung

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1 29 Andrea Wesenauer und Werner Bencic (Hrsg.) Betriebswirtschaftliche Instrumente der Unternehmenssteuerung in der sozialen Krankenversicherung

2 Andrea Wesenauer und Werner Bencic (Hrsg.) Betriebswirtschaftliche Instrumente der Unternehmenssteuerung in der sozialen Krankenversicherung Linz 2006

3 Schriftenreihe Gesundheitswissenschaften Herausgegeben von Univ.-Prof. Dr. Josef Weidenholzer Institut für Gesellschafts- und Sozialpolitik Johannes Kepler Universität Linz In Zusammenarbeit mit der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse Band 29: Betriebswirtschaftliche Instrumente der Unternehmenssteuerung in der sozialen Krankenversicherung Wissenschaftlicher Beirat: Dr. Martin Gleitsmann, Wirtschaftskammer Österreich Mag. DDr. Oskar Meggeneder, Direktor-Stellv. OÖ Gebietskrankenkasse Dr. Michaela Moritz, Österr. Bundesinstitut für Gesundheitswesen Univ.-Prof. Dr. R.H. Noack, Ph.D., Institut f. Sozialmedizin, Universität Graz Dr. Hans Popper, Direktor OÖ Gebietskrankenkasse Dr. Josef Probst, Mitglied der Geschäftsführung, Hauptverband d. österr. Sozialversicherungsträger Univ.-Prof. Dr. Reinbert Schauer, Institut f. BWL der gemeinschaftlichen Unternehmen, Universität Linz Univ.-Prof. Dr. Josef Weidenholzer, Institut für Gesellschafts- und Sozialpolitik, Universität Linz Redaktionelle Betreuung: Mag. Werner Bencic OÖ Gebietskrankenkasse Medieninhaber: OÖ Gebietskrankenkasse Copyright 2006 bei den Autoren Umschlag: Reinhard Koppensteiner ISBN Printed in Austria 2

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6 Inhaltsverzeichnis 1. Systemische Strategieentwicklung und strategisches Management auf Basis der Balanced Scorecard Strategie und Strategisches Management Muster der strategischen Entscheidungsfindung Intuitive Strategieentwicklung ExpertInnenorientierte Strategieentwicklung Evolutionäre Strategieentwicklung Systemische Strategieentwicklung Das Konzept der Balanced Scorecard Die OÖ Gebietskrankenkasse auf dem Weg zur BSC Ein neuer Steuerungsmodus als Voraussetzung für systemische Strategieentwicklung mit der BSC Die Einführung Das Fundament Vision und Strategie Von der BSC zum OÖ Gebietskrankenkasse-Erfolgsplan Die Erfolgsplan-Architektur der OÖ Gebietskrankenkasse Der Erfolgsplan als laufender Prozess Herausforderungen im Hinblick auf das Prozessdesign Die besondere Bedeutung der Einbindung der MitarbeiterInnen in den Erfolgsplan-Prozess Laufende Selbstevaluierung als Basis für strategisches Lernen Erfolgsfaktoren im Rahmen der systemischen Strategieentwicklung mit der BSC und welchen Nutzen hat die OÖ Gebietskrankenkasse? Marketing in der sozialen Krankenversicherung Wozu Marketing in einem Pflichtversicherungs-Umfeld? Vom hard selling zum umfassenden Unternehmenssteuerungs-Ansatz Oberziele für den Einsatz von Marketing in einem sozialen KV-Träger Stakeholder-Analyse in der sozialen Krankenversicherung Viele, unterschiedliche Geschäftsfelder Rahmenbedingungen und Instrumente des Marketing in einem sozialen Krankenversicherungsträger Marketingziele eines sozialen Krankenversicherungsträgers Marketing-Mix in einem sozialen Krankenversicherungsträger Marketing als Vorgang in einem Krankenversicherungsträger Wahrnehmungs- und Marketing-Controlling-Instrumente Strategie und Ziele Planung und Organisation Umsetzung der Maßnahmen des Marketing-Mix Voraussetzungen für den Einsatz von Marketing Dezentrale Organisation der Marketing-Aufgaben 58 5

7 3. Customer Relationship Management Kundenbeziehungen managen Customer Relationship Management in der sozialen Krankenversicherung Kundenbeziehungsmanagement erfolgreich einführen Schritt 1: Kundenstrategie und Kundensegmentierung Schritt 2: CRM-Kreislauf implementieren und evaluieren Schritt 3: Management von Kundenwissen Eckpunkte des CRM in der OÖ Gebietskrankenkasse Was soll mit dem Kundenbeziehungsmanagement erreicht werden? Controlling - Zielorientiertes Management adäquat unterstützen Controlling - eine Begriffsbestimmung OÖ Gebietskrankenkasse - Controlling Controlling in der OÖ Gebietskrankenkasse OÖ Gebietskrankenkasse-Controlling Hintergründe und Aufbauphase Das OÖ Gebietskrankenkasse-Controlling-Modell Strategische Grundlagen als Basis für das Controlling Aufgaben im Rahmen des OÖ Gebietskrankenkasse-Controlling Die OÖ Gebietskrankenkasse-Controlling-Instrumente Controlling der Verwaltung und der eigenen medizinischen Einrichtungen EDV-Unterstützung Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung Wo liegt der Nutzen eines dezentraler Controlling-Ansatzes für die Organisation? Das Leistungswertgespräch - ein Instrument der Führung durch Zielvereinbarung in medizinischen Einrichtungen Einleitung Charakteristika einer Gesundheitsorganisation Ausrichtung einer Expertenorganisation auf die Gesamtinteressen Das Leistungswertgespräch als Instrument der Führung durch Zielvereinbarung Die Leistungswertdatenbank Zahnarztbezogene Informationen Ambulatoriumsbezogene Informationen Schlussfolgerungen Zusammenfassung 103 6

8 6. Qualitätsmanagement in den Fachambulatorien der OÖ Gebietskrankenkasse Einleitung Der Begriff "Qualität" und Dimensionen der Qualität Der Begriff "Qualität" Dimensionen der Qualität Systeme des Qualitätsmanagements Qualitätsmanagement nach ISO Qualitätsmanagement nach EFQM Grundprinzipien des Qualitätsmanagements Qualität messen Intention zur ständigen Verbesserung Qualität muss eingebaut sein Commitment der Führungsebene zur Qualität Denken in Regelkreisen Das Qualitätsmanagement-Konzept in den Fachambulatorien der OÖ Gebietskrankenkasse Grundsätzliche Überlegung Das Qualitätsmanagement-Konzept Die Implementierung des neuen Qualitätsmanagement- Konzeptes Der Implementierungsprozess Erkenntnisse aus der Implementierung Die Evaluierung des Qualitätsmanagement-Konzeptes Erfolgsfaktoren für ein Qualitätsmanagement in den Fachambulatorien Fehlerkultur als Basis für Qualitätsmanagement Auch interne Kooperation ins Blickfeld rücken Qualität in alle Prozessstufen einbauen Ausreichende Information sicherstellen Resümee Lernen als Prozess auf dem Weg zur Lernenden Organisation Theoretische Grundlagen Implementierung von Wissensmanagement in der OÖGKK Zusammenfassung Mit Projektmanagement Probleme lösen und Organisationen entwickeln Allgemeines Die Teilprozesse des Projektmanagements Projektstartprozess Projektkoordinationsprozess Projektcontrollingprozess Prozess des Projektdiskontinuitäten-Management Projektabschlussprozess 140 7

9 8.3. Projektarten Erfolgsfaktoren des Projektmanagements Projektmanagement in der OÖ Gebietskrankenkasse Standards und Qualitätssicherung Koordination Unterstützungsleistungen Projektmanagement Informationssystem Projektarten Projektorganisation Projektrollen Führung in Projekten Arbeiten im Projekt Projektablauf Projektähnliches Arbeiten Entwicklungschancen des Projektmanagements der OÖ Gebietskrankenkasse Innovative Strukturen durch Netzwerke Definition des Begriffs Netzwerke Gestaltungsebenen von Netzwerken Netzwerkfähigkeit - Ebene der Organisation Netzwerkmanagement - Ebene des Netzwerkes Netzwerke in der OÖ Gebietskrankenkasse Die Netzwerkebene als dritte Organisationsdimension Aufbaumodell für Netzwerke Erfolgsfaktoren Praxiserfahrungen mit Netzwerken in der OÖ Gebietskrankenkasse Netzwerk Erfolgsplan - ein Beispiel für interne Vernetzung Netzwerke für Case-Management - die Kooperation mit externen Partnern Was bringen Netzwerke der OÖ Gebietskrankenkasse? Innovationsmanagement mit der Innovationsscorecard Der Begriff Innovation Herausforderung Strategische Unternehmensführung Innovationsfähigkeit als Schlüssel zu künftigen Erfolgen Die Innovationsscorecard Die Erfolgsfaktoren zur Erhöhung der Innovationsfähigkeit Innovationsscorecard im Non-Profit-Bereich Die OÖ GKK-Innovationsscorecard Benchmarking mit der OÖ GKK-Innovationsscorecard Vernetzung mit Instrumenten der Unternehmensführung Laufende Evaluierung Erhebungstechnik Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung Was wurde mit der Innovationsscorecard erreicht? 181 8

10 11. Wissenschaftliche Public Health Orientierung eines Krankenversicherungsträgers Die Public Health Orientierung Wissenschaftliche Public Health Orientierung der OÖ Gebietskrankenkasse Wissenschaftskooperation Einbindung der MitarbeiterInnen und Verknüpfung mit Steuerungsinstrumenten Eigene Forschung Vernetzung mit anderen Sozialversicherungsträgern Das Data Warehouse der OÖ Gebietskrankenkasse: Schnell und effizient Wissen aus Daten generieren Was ist ein Data Warehouse? Definition Trennung operationale Daten dispositive Warehousedaten Kriterien für die Aufbereitung und Charakteristik der Daten Starschema Basisaufbereitung der Daten in Dimensionen und Fakten Einstieg der OÖ Gebietskrankenkasse in die Data Warehousetechnologie Aufbau eines unternehmensweiten Data Warehouse Ausgangsüberlegung Inhalt des OÖ Gebietskrankenkasse-Data Warehouse Systemumgebung Möglichkeiten für den Anwender Das OÖ GKK-Data Warehouse im Produktionsbetrieb Virtuelles Statistik-Center in der OÖ Gebietskrankenkasse Anwendungsbeispiele Ausblick Webfähigkeit Einsatz neuer Analysemöglichkeiten (Data Mining) Verbesserte Funktionalität Ausbau zu einem globalen, mandantenfähigen Data Warehouse Anforderungen der Unternehmenssteuerung an ein Management-Informations-System auf Basis der Balanced Scorecard Ausgangssituation Management-Informationssysteme und Business Intelligence Charakteristika eines Management-Informationssystems Gestaltungsprinzipien eines MIS MIS auf Basis von Controlling-Konzepten Anwendungen des Business Intelligence Cockpits Scorecards 212 9

11 Reporting Ad-hoc-Analyse Planung und Simulation Data Mining Weiterentwicklung von Management-Informationssystemen Entwicklung und Implementierung des Informationssystems der OÖ Gebietskrankenkasse Ausgangssituation und Bedarfsanalyse Konzeption des integrierten Gesamtcontrollings Berücksichtigung der Gestaltungsprinzipien im OÖGKK-IS Einsatz von Business-Intelligence im OÖGKK-IS Kritische Faktoren in der Entwicklung und Implementierung Ausblick

12 Vorwort Die Qualität unserer Ziele bestimmt die Qualität unserer Zukunft. Strategische Unternehmenssteuerung ist im Gesundheitswesen und im öffentlichen und halböffentlichen Sektor generell ein unterbelichtetes Thema. Argumentiert wird häufig mit mangelnder Handlungsfreiheit durch gesetzliche Vorgaben und Regelungen, die der Entwicklung und vor allem Umsetzung von Strategien entgegen stehen. Mehr Akzeptanz und Verbreitung finden dagegen in den angesprochenen Bereichen operative Steuerungsinstrumente wie Controlling, Personalentwicklung, Projektmanagement. Ohne entsprechenden strategischen Überbau können diese Instrumente vielfach nicht die gewünschte Steuerungswirkung entfalten. In welchen Bereichen und Schwerpunktthemen sollten beispielsweise Personalressourcen mittels Personalmanagement entwickelt werden, wenn Fragen der künftigen Ausrichtung der Organisation nicht geklärt sind. Wie können Sach- und Personalressourcen über Controlling-Instrumente zielgerichtet geplant und gesteuert werden, wenn künftige Aufgabenfelder und Strukturen nicht mitgedacht werden? Wie können strategisch relevante Projekte identifiziert werden, wenn die Strategie nicht transparent ist? Der Steuerungsfokus bleibt damit selbst bei Verwendung gut entwickelter Instrumentarien ein kurzfristiger, und die zielgerichtete Bündelung der ohnehin meist knappen Ressourcen im Hinblick auf längerfristig relevante Schwerpunktthemen ist damit kaum möglich. Das führt im Ergebnis maximal zu einer Optimierung von Mitteleinsatz im Verhältnis zu den erstellten Leistungen und damit zu einer kurzfristigen Steigerung der Effizienz. Im Kern muss es aber darum gehen, effektiv in der Leistungserbringung zu sein. Effektivität meint in diesem Sinn ein optimales Verhältnis von Zielsetzungen und Ergebnissen. Ausgangpunkt sind Ziele und zwar strategische und operative Ziele die dann den tatsächlichen Ergebnissen gegenübergestellt werden. Werden die Ziele erreicht, so war die Organisation in ihrem Wirken effektiv. Stehen die dafür eingesetzten Input-Faktoren darüber hinaus in einem optimalen Verhältnis zum Output, so war die Organisation in ihrer Leistungserbringung effizient. Die Forderung nach und Beurteilung von Effizienzsteigerungen von Organisationen macht in diesem Zusammenhang nur Sinn, wenn die Frage der Effektivität also der Frage nach der Wirksamkeit der erstellten Leistungen mitbeantwortet wird. Gerade diese Frage wird (sowohl in den Einzelorganisationen aber auch in der öffentlichen Diskussion) im Gesundheitswesen meist nicht 11

13 beantwortet. Der Grund liegt sowohl in fehlenden strategischen Zielsetzungen zum einen, und dem gegenüber in fehlenden Outcome- Messungen zum anderen, die zur Beurteilung der Zielerreichung notwendig wären. Die Auseinandersetzung mit den strategischen Fragen im Gesundheitswesen und dessen Einzelorganisationen ist damit ein zentrales Thema der Zukunft und notwendige Voraussetzung dafür, dass Effizienzsteigerungen in einem sinnvollen Kontext umgesetzt werden können. Die OÖ Gebietskrankenkasse beschäftigt sich seit den 90er Jahren intensiv mit den zentralen Fragen strategischer Unternehmensführung und -steuerung. In einem groß angelegten Organisationsentwicklungsprozess GKK2000 wurden die notwendigen Grundlagen für eine strategische Neuausrichtung der OÖ Gebietskrankenkasse geschaffen. Grundvoraussetzung war die Umstellung des Steuerungsmodus von hierarchische-autoritärer Steuerungslogik, nach dem Muster Anweisung Befolgung, auf einen kooperativen Steuerungsansatz, auf Basis von Zielvereinbarungen und Selbstevaluierung. Auf Grundlage dieser neuen Steuerungslogik wird die OÖ Gebietskrankenkasse dem Ansatz der systemischen Organisationsentwicklung folgend - seither konsequent von innen her weiterentwickelt. Da die Steuerungslogik über alle Ebenen der Organisation umzusetzen ist, um eine entsprechende Wirkung erlangen zu können, muss dieses Modell von der Unternehmensspitze aus umgesetzt und mitgetragen werden. Das bedeutet konsequente Steuerung auf Basis von Zielen, die laufende Erweiterung von Handlungsspielräumen auf nachgelagerten Ebenen und den flächendeckenden Einsatz von Evaluierungsinstrumenten, die entsprechende Informationen als Entscheidungsgrundlagen für alle Ebenen zur Verfügung stellen. Für die strategische und operative Unternehmenssteuerung im beschriebenen Sinn hat die OÖ Gebietskrankenkasse über einen längeren Zeitraum hinweg schrittweise ein Set an betriebswirtschaftlichen Instrumenten implementiert und miteinander vernetzt. Im Kern geht es immer um die Beschäftigung mit den zwei zentralen Forderungen nach Porter Do the right things und Do things right. Diese Forderungen sind scheinbar einfache, aber grundlegende Fragen der Entwicklung und Ausrichtung von Organisationen. Die richtigen Dinge zu tun, entspricht der Forderung nach Effektivität in der Leistungserstellung und erbringung. Die Dinge richtig zu tun ist der Ausdruck für Effizienz also dem Verhältnis zwischen Input und Output. Diese Instrumente der Unternehmenssteuerung dienen letztlich allesamt der Entwicklung und Evaluierung von Zielen auf verschiedenen Abstraktionsniveaus (Vision, Strategie, Unternehmens-BSC, Bereichs- 12

14 BSC), unterschiedlichen zeitlichen Dimensionen (strategisch, operativ) und differenzierten Betrachtungs- und Planungsobjekten (Kosten, Finanzen, Innovationen, Qualität und ähnliches). Der Vernetzung der verschiedenen Instrumente, dem Schaffen von Anschlüssen und damit dem Sicherstellen der Verwendbarkeit der Ergebnisse der einzelnen Instrumente in der jeweils nächsten Bearbeitungsebene kommt zentrale Bedeutung zu. Nur wenn die Einzelinstrumente aufeinander aufbauen und so Effektivität und Effizienz nicht losgelöst voneinander, sondern gemeinsam in das Blickfeld der Steuerung gelangen, wird die Realisierung strategischer Erfolgspotenziale möglich. Vor diesem Hintergrund versucht der vorliegende Sammelband das Konzept der strategischen und operativen Unternehmenssteuerung zu skizzieren. Die Beiträge beziehen sich auf einzelne Instrumente, beschreiben theoretische Hintergründe, geben einen Überblick über die konkrete praktische Umsetzung und Anwendung der theoretischen Konzepte in der OÖ Gebietskrankenkasse, stellen kritische Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung dar und versuchen schließlich den Nutzen für die Organisation herauszuarbeiten. Die AutorInnen der einzelnen Beiträge waren persönlich mit der Konzeption und Implementierung der jeweils beschriebenen Instrumente befasst. So ist ein authentische Darstellung und Beschreibung gewährleistet. Folgende Themen werden in Einzelbeiträgen behandelt: Systemische Strategieentwicklung und strategisches Management auf Basis Balanced Scorecard Marketing in der sozialen Krankenversicherung Customer Relationship Management Kundenbeziehungen managen Controlling zielorientiertes Management adäquat unterstützen Das Leistungswertgespräch ein Instrument der Führung durch Zielvereinbarung in den medizinischen Einrichtungen Lernen als Prozess auf dem Weg zur lernenden Organisation Mit Projektmanagement Probleme lösen und Organisationen entwickeln Netzwerke effektiv gestalten Wissenschaftliche Public Health Orientierung eines Krankenversicherungsträgers Innovationsmanagement mit der Innovationsscorecard Das Data-Warehouse der OÖ Gebietskrankenkasse: Schnell und effektiv Wissen aus Daten generieren Anforderungen der Unternehmenssteuerung an ein Management- Informationssystem auf Basis Balanced Scorecard 13

15 Der Band stellt damit ein ungewöhnlich breites Spektrum an verschiedenen betriebswirtschaftlichen Instrumentarien dar. Eine Besonderheit dieser Publikation ist daher auch, dass die einzelnen Beiträge nicht losgelöst von einander, sondern jeweils in Verbindung mit anderen Beiträgen zu sehen sind. Die einzelnen dargestellten Instrumente bauen aufeinander auf und stehen wechselseitig in Verbindung. Der Gesamtnutzen der Einzelinstrumente wurde durch die Integration aller Instrumente in ein Gesamt-Management-Modell auf Basis Balanced Scorecard auf einem neuen und insgesamt höherem Niveau optimiert. Vernetzung und Integration sind damit auch in der strategischen Unternehmensführung die aktuellen Herausforderungen in der Systementwicklung. Neben den theoretischen Grundlagen und der Darstellung der konkreten Konzeption, beschäftigt sich jeder Beitrag auch mit den kritischen Erfolgsfaktoren bei der Planung und Umsetzung des jeweiligen Instrumentes und zwar nicht aus der Theorie, sondern auf Grund ganz konkreter Praxiserfahrungen - auch das unterscheidet diesen Band von anderen betriebswirtschaftlichen Darstellungen. Generell kristallisieren sich folgende Punkte als zentrale Erfolgsfaktoren bei Konzeption und Umsetzung aller dieser Steuerungsinstrumente heraus: Ein durchdachtes Gesamtkonzept und ein durchgängiger kooperativer Steuerungsansatz als Grundlage für die schrittweise Entwicklung der Einzelinstrumente Klare Verantwortlichkeiten für den Aufbau und die Betreuung der verschiedenen Instrumente, deren organisatorische Verankerung und entsprechende Zuweisung von Ressourcen Intensive Promotion des Steuerungsansatzes und Nutzung der zugehörigen Instrumente durch die Spitzen der Selbstverwaltung und die Direktion Vernetzung der Einzelinstrumente zu einem integrierten Gesamtsystem auf Basis Balanced Scorecard zur Maximierung des Gesamtnutzens auf insgesamt höherem Niveau. Der vorliegende Sammelband stellt damit eine ausgewogene Mischung von Theorie und Praxis dar und soll generell oder punktuell kreative Anregung sowie praktische Hilfestellung für die Entwicklung, Gestaltung, Implementierung und Nutzung unterschiedlichster Instrumente der strategischen und operativen Unternehmensführung geben. Die konkreten Beispiele sind zwar auf die OÖ Gebietskrankenkasse bezogen, sie sind jedoch keineswegs nur in der sozialen Krankenversicherung anwendbar, sondern weit darüber hinaus im gesamten Gesundheitswesen aber auch in völlig anderen Branchen und Organisationstypen anwendbar. Im Interesse von Vernetzung, Integration 14

16 und Benchmarking ist gerade der organisations- und branchenübergreifende Erfahrungsaustausch wünschenswert und strategisch nutzbringend. Möglich wurde dieser Band der Schriftenreihe Gesundheitswissenschaften durch die Mitarbeit vieler Kolleginnen und Kollegen, die ihr Wissen und ihre Erfahrungen in Form der vorliegenden Beiträge zur Verfügung stellen. Daneben war die Unterstützung durch das Referat für Wissenschaftskooperation der OÖ Gebietskrankenkasse ein wichtiger Erfolgsfaktor in der konkreten Umsetzung und Zusammenführung der Beiträge zu einem Gesamtwerk. Die Art und Weise wie dieses Buch durch Zusammenarbeit und Vernetzung entstanden und aufgebaut ist, widerspiegelt damit auch das Zusammenspiel der verschiedenen Personen und Instrumente in der Praxis. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viele gute Ideen beim Lesen! Andrea Wesenauer 15

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18 1. Systemische Strategieentwicklung und strategisches Management auf Basis der Balanced Scorecard Andrea Wesenauer 1.1. Strategie und Strategisches Management Die Begriffe Strategie und Strategisches Management werden häufig und sehr uneinheitlich verwendet. Vorab soll daher eine Begriffsklärung vorgenommen werden. Der Begriff der Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet Heerführung. Ein Stratege war im antiken Griechenland ein gewählter Heerführer (stratos = Heer, agein = führen). Strategie meint soviel wie ein zielorientiertes Vorgehen, einen langfristigen Plan, im Gegensatz zur kurzfristigen Taktik als Teil einer Strategie. ( Als strategisches Management bezeichnet man den Zweig der Betriebswirtschaftslehre, der sich mit Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtungen von Organisationen beschäftigt. Die Zeithorizonte im strategischen Management umfassen in der Regel zwei bis fünf Jahre, wobei strategisch nicht mit längerfristig gleichzusetzen ist, strategische Pläne aber meistens einen längerfristigen Zeithorizont haben. ( Die Verwendung der Begriffe Strategie und Strategisches Management folgt in weiterer Folge den Definitionen Muster der strategischen Entscheidungsfindung Jede Organisation ob privatwirtschaftlich, gemeinwirtschaftlich, gewinnorientiert oder non-profit - hat im Zuge ihrer Geschichte eine eigene Spielart entwickelt, sich mit Fragen der Zukunft auseinander zu setzen. Dies geschieht auf unterschiedlichste Art und Weise aber es passiert in jedem Fall. (vgl. Nagel/Wimmer, 2003, S 141) Im Zugang zum strategisches Management und im Umgang mit dem Thema können verschiedene Grundmuster beobachtet werden. Nagel und Wimmer unterscheiden vier Grundtypen je nachdem ob es sich um implizite oder explizite Formen der Strategieentwicklung handelt, und ob es sich dabei um einen Prozess außerhalb oder innerhalb der Organisation handelt. Setzt man diese Dimensionen zueinander in Beziehung so ergibt sich folgende Matrix (vgl. Nagel/Wimmer, 2003, S 141ff): 17

19 Wo und durch wen findet Strategieentwicklung statt? Formen der Strategiefindung implizit explizit Außerhalb der Organisation und als Vorgabe für den Managementprozess Strategieentwicklung gesehen als Leistung des Systems, insbesondere des Managements selbst Evolutionäre Strategien Intuitive Entscheidungsfindung ExpertInnenorientierte Ansätze Systemische Strategieentwicklung Jede der vier Spielarten korrespondiert wiederum mit ganz bestimmten Führungskulturen und Organisationsverhältnissen. Ein Musterwechsel ist daher nicht ohne weiteres möglich, sondern ist in jedem Fall mit einer tiefgreifenden Veränderung des Gesamtsystems verbunden. Entsprechend schwierig gestalten sich Veränderungen in diesem Zusammenhang. Jedes der vier Grundmuster hat spezifische Vor- und Nachteile und auch Grenzen Intuitive Strategieentwicklung Intuitive Strategieentwicklung geschieht durch eine oder mehrere Schlüsselpersonen gleichsam aus dem Bauch heraus. Diesem Muster liegt die intime Kenntnis des der Eigenlogik des Systems und ein hohes Wissen über Marktgeschehen und KundInnen zu Grunde. Intuitive strategische Entscheidungen, die auf diesem impliziten Wissen beruhen, finden häufig in Pionierbetrieben und Familienbetrieben statt. Die betriebswirtschaftliche Forschung hat sich mit diesem durchaus erfolgreichen - Muster der Strategieentwicklung kaum auseinandergesetzt. Das Risiko dieser Spielart der Strategieentwicklung liegt in zu geringer Selbstreflexion und Lernfähigkeit der Entscheidungsträger, erfolgreiche Verhaltens- und Entscheidungsmuster müssen nicht auf Dauer erfolgreich sein das Erkennen geänderter Rahmenbedingungen ist oft eine unüberwindbare Hürde. Ein weiteres Problem ist die Fokussierung der Entscheidungsfindung auf eine Person. Im Zuge des Wachstums von Organisationen ist das Mitlernen von weiteren EntscheidungsträgerInnen unabdingbar. Genau dieser Punkt wird aber bei dieser strategischen Spielart kaum erfüllt.(vgl. Nagel/Wimmer, 2003, S 143ff) 18

20 ExpertInnenorientierte Strategieentwicklung ExpertInnenorientierte Strategieansätze sind durch ausdrückliche Delegation der Strategiefindung an interne und externe BeraterInnen geprägt. Sie gehen von zwei Grundannahmen aus: Annahme 1: Geht man nur richtig vor, dann sind das erforderliche Wissen und die notwendige Information für Strategieentwicklung mobilisierbar. Annahme 2: Das Markt- und Wettbewerbsgeschehen folgt identifizierbaren Gesetzmäßigkeiten, die künftige Entwicklungen sicher einschätzbar machen. Genau in diesen beiden Grundannahmen liegen auch die Grenzen dieses Musters strategischer Entscheidungsfindung. Der Ansatz verführt dazu, die Vergangenheit mehr zu beachten, als Chancen der Zukunft. Strategische Chancen ergeben sich aber häufig im Durchbrechen bestehender Muster, nicht in deren Fortschreibung. Darüber hinaus führt die Entkoppelung Strategieentwicklung und realisierung zu massiven Problemen im Hinblick auf Identifikation der umsetzungsverantwortlichen Führungskräfte. (vgl. Nagel/Wimmer, 2003, S 143ff) Evolutionäre Strategieentwicklung Evolutionäre Strategien entstehen im Gegensatz zum intuitiven und expertinnenorientierten Ansatz nicht ausgehend von der Unternehmensspitze, sondern im freien Spiel der Kräfte auf verschiedenen Ebenen der Organisation. Die Verfechter dieser in der Praxis häufigen Spielart setzen auf die eingebaute evolutionäre Adaptionsfähigkeit des sozialen Systems Unternehmen. Die Gefahr besteht darin, dass eine gemeinsame strategische Linie zu Gunsten einer Vielzahl taktischer Manöver aufgegeben oder erst gar nicht gefunden wird. Im Extremfall ist das Ganze dann weniger als die Summe der Einzelteile. Insbesondere in existenziellen Krisensituationen ist eine klare Vorstellung über strategische Kurskorrekturen und daraus abgeleitete Einzelschritte unabdingbar. (vgl. Nagel/Wimmer, 2003, S 143ff) Systemische Strategieentwicklung Systemische Strategieentwicklung ist eine Spielart jüngeren Datums. Systemisch deshalb, weil damit eine gezielt zu entwickelnde Fähigkeit der Organisation als System gemeint ist. Dieses Muster der Strategiefindung spiegelt die entscheidenden Veränderungen seit den 19

21 späten 80-er Jahren wider, wie auf Ebene der Unternehmen, aber auch der Umwelt zu beobachten waren. (vgl. Nagel/Wimmer, 2002, S 71f) Vor diesem Hintergrund haben sich neue Formen der Strategieentwicklung herauskristallisiert, die auf diese veränderten Gegebenheiten unternehmensintern und extern Antworten suchen. Mit Hilfe der systemischen Strategieentwicklung organisieren sich Unternehmen die Möglichkeit, abseits von den Entscheidungszwängen im Tagesgeschäft sich selbst und das Umfeld, sowie wechselseitige Abhängigkeiten und Spielregeln zu beobachten. Die Organisation schafft sich damit spezielle, kommunikative Räume des gezielten Nachdenkens über sich selbst mit dem Ziel, sich in seiner gewachsenen Identität grundsätzlich auf den Prüfstand zu stellen, zu überprüfen, ob die eingeschlagene Richtung stimmt oder ob man erfolgskritische Veränderungen vornehmen muss. Solche Räume für ein gemeinsames Auf-Distanz-Gehen benötigen allerdings höchst spezielle Voraussetzungen. (vgl. Nagel/Wimmer, 2002, S 75ff) Die Systemische Strategieentwicklung basiert auf folgenden Eckpfeilern (vgl. Nagel/Wimmer, 2003, S 148ff): Strategieentwicklung ist eine nicht delegierbare gemeinschaftliche Führungsleistung das bedeutet, das Führungsteam eines Unternehmens und jeder Subeinheit, für die Strategieentwicklung betrieben wird, trägt entscheidende Verantwortung für den Prozess und die Ergebnisse. Es hat sich selbst in entsprechender Weise am Prozess zu beteiligen und die Qualitätssicherung zu übernehmen. Der Prozess der Strategieentwicklung ist eng mit dem Führungsgeschehen verzahnt so wird beispielsweise eine strategische Neuausrichtung die gegebene Personalausstattung berücksichtigen und umgekehrt, personelle Entscheidungen werden nicht ohne Bezug auf die Strategie getroffen. Der Strategieprozess kann damit nicht losgelöst vom Führungsgeschehen, sondern nur als integrativer Bestandteil durchgeführt werden. Systemische Strategieentwicklung geht nicht davon aus, dass die Zukunft exakt planbar und voraussehbar ist das bedingt wiederum eine periodische Selbstreflexion und Standortbestimmung, um die eigenen strategischen Festlegungen immer wieder einem Realitätstest zu unterziehen. Das bedeutet auch, aus dem Alltagsgeschehen herauszutreten und die eigene Arbeit aus einer angemessenen Distanz zu beobachten, sowie die Grundannahmen über die Organisation und ihre Umwelt auf einen kritischen Prüfstand zu stellen. Als Ergebnis der Auseinandersetzung entsteht oft eine gemeinsame Sichtweise über strategische Entwicklungsrichtungen, aus denen sich Maßnahmenpakete und Entwicklungsprojekte zur Verbesserung der Positionierung des Unternehmens mit einer nahezu selbstverständlichen Konsequenz herauskristallisieren. 20

22 Die Zukunft wird als zentrale Perspektive in die Unternehmenssteuerung eingebaut. Die Steuerungslogik des operativen Geschehens orientiert sich an den aktuellen Problemen, die im Tagesgeschäft bewältigt werden müssen. Das führt unweigerlich dazu, dass EntscheidungsträgerInnen davon ausgehen, dass die Voraussetzungen für das eigene Geschäft stabil sind und auch künftig bleiben. Um nicht in der Vergangenheitsorientierung zu verharren, muss eine weitere Dimension die Zukunft hinzukommen. Systemische Strategieentwicklung bringt diese Perspektive ein. Die gemeinsame Auseinandersetzung mit künftigen Möglichkeiten, Zielen und einer zukünftigen Identität der Organisation können in der Entwicklung eines gemeinsam getragenen kraftvollen Zukunftsbildes der Organisation münden. Dieses ist wiederum Voraussetzung, um die notwendigen kurz- und mittelfristigen Schritte in die gemeinsam festgelegte Richtung zu gehen. Ein wesentlicher Eckpfeiler der systemischen Strategieentwicklung besteht in der Integration der anderen Spielarten der Strategieentwicklung auf einem neuen Niveau der Komplexitätsbearbeitung. Systemische Strategieentwicklung und deren regelmäßige Überprüfung bedarf einer Prozessarchitektur, die in unterschiedlichen Phasen die Vorteile der übrigen Spielarten der Strategieentwicklung zur Entfaltung bringt. So kann die strategische Intelligenz der verschiedenen Geschäftseinheiten und Schlüsselpersonen mobilisiert werden, wie dies der evolutionären Spielart zu Eigen ist. Es besteht die Möglichkeit unterschiedlichste expertinnenorientierte Konzepte und Modelle der Strategieforschung zu integrieren. Nicht zuletzt fördert die systemische Strategieentwicklung die unternehmerische Intuition und das schöpferische Potenzial der EntscheidungsträgerInnen Das Konzept der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (BSC) wurde von Robert S. Kaplan (Harvard Business School) und David P. Norton entwickelt und ist zu dem Instrument der strategischen Unternehmenssteuerung der Neunzigerjahre avanciert. Ziel war es, ein innovatives Performance Measurement Modell zu erstellen, das über monetäre Leistungsmessgrößen hinausgeht. Die BSC zählt zu den seit einigen Jahren am meisten diskutierten Themen im strategischen Management. Es wird von Beratungsgesellschaften forciert und wurde in unzähligen Unternehmen im Profit und Non-Profit-Bereich bereits eingeführt. (vgl. Horváth & Partner, 100xBSC, Vortrag Wien, 2002). 21

23 Der Balanced-Scorecard-Ansatz nach Kaplan und Norton (vgl. Kaplan/Norton 1997) stellt den Vorschlag eines Managementsystems dar, mit dem die Unzulänglichkeit klassischer Kennzahlensysteme beseitigt werden sollte. Das neue System zielt darauf aus, eine umsetzungsorientierte und an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Steuerung möglich zu machen. Die Balanced Scorecard ergänzt vergangenheitsorientierte Finanzkennzahlen mit Kennzahlen von Treibern zukünftiger Ergebnisse. Die Grundidee besteht darin, dass finanzielle Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich der Kunden, der internen Prozesse sowie des Lernens strategie- und visionsfokussiert verbunden werden. Die Leistung einer Organisation im Ganzen wird damit als Gleichgewicht ( Balance ) zwischen vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen) aus denen das Unternehmen betrachtet wird, auf einer übersichtlichen Anzeigetafel ( Scorecard ) abgebildet daher der Name Balanced Scorecard. (vgl. Kaplan/Norton 1997, S 8ff) Entsprechend den Überlegungen, ein Unternehmen aus den strategisch relevanten Blickwinkeln zu betrachten, wird die BSC in der Grundkonzeption in vier Perspektiven unterteilt (vgl. Kaplan/Norton 1997, S 23ff): Finanzwirtschaftliche Perspektive Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Die Perspektiven sollen jeweils Antwort auf folgende zentrale Fragestellung geben: Perspektive Finanzwirtschaftliche Perspektive Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Zentrale Fragestellung Wie sollen wir uns gegenüber unseren Kapitalgebern positionieren? Welche Leistungen sollen wir gegenüber unseren Kunden erbringen? Bei welchen Prozessen müssen wir hervorragend sein? Wie werden wir unsere Fähigkeit zum Wandel und zur Verbesserung aufrecht erhalten? 22

24 Durch die Berücksichtigung der vier Perspektiven soll eine ganzheitliche Sichtweise erreicht werden. Kaplan und Norton weisen bereits darauf hin, dass die Perspektiven branchen- und unternehmensspezifisch angepasst werden können. (vgl. Kaplan/Norton 1997, S 33f) Ausgehend von der Unternehmens- oder Bereichsstrategie werden für die einzelnen Perspektiven strategische Ziele abgeleitet, deren Zielerreichungsgrad über Kennzahlen gemessen wird. Diese Kennzahlen übernehmen die Funktion von Früh- und Spätindikatoren. Die Interdependenzen, die im Rahmen der Definition strategischer Ziele aufgestellt werden, können mittels Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen strategischen Zielen über die Perspektiven hinweg verknüpft werden. Die Umsetzung eines strategischen Ziels fördert somit die Erreichung von anderen Zielen des ausgewogenen Zielsystems. Erst die Verknüpfung der Ziele beschreibt die Strategie vollständig. (vgl. Kaplan/Norton 1997, S 28f und Böhnisch/Krennhuber, 2002, S 4) Die BSC ist damit ein Hypothesensystem zur Darstellung der Unternehmensziele und deren Beziehung untereinander. Die vermuteten Zielbeziehungen werden in der Realität getestet und bilden den Gegenstand von Lernprozessen. Strategische Aktionen zu den jeweiligen strategischen Zielen sollen die Zielerreichung sicherstellen. Jede strategische Aktion wiederum wird mit Termin- und Budgetvorgaben versehen und ein Verantwortlicher festgelegt. Den BSC-Ansatz zeichnet aus, dass Ziele, Messzahlen und strategische Aktionen jeweils einer konkreten Betrachtungsweise (Perspektive) zugeordnet werden, wodurch ein einseitiges Denken bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele verhindert werden soll. (Horváth & Partner, 2000, S 10) 23

25 Tabelle 1: Die Perspektiven der BSC (Kaplan/Norton, 1997, S 9) W ie sollen wir uns gegenüber Kapitalgebern positionieren? Finanzwirtschaft Strat. Mess- Ziel Aktionen Ziel größe Welche Leistungen sollen wir gegenüber Kunden erbringen? Kunden Strat. Mess- Ziel Aktionen Ziel größe Vision und Strategie B ei w elchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Interne Prozesse Strat. M ess- Z iel Aktionen Ziel größ e W ie werden wir unsere Fähigkeit zum W andel u. zur Verbesserung aufrechterhalten? Lernen und W achstum Strat. Mess- Ziel Aktionen Ziel größe Die Ausgewogenheit (Balance) der Scorecard ist eine mehrfache (Böhnisch/Krennhuber, 2002, S 5): zwischen monetären und nicht-monetären Messgrößen ( hard- und soft-facts ); zwischen strategischer und operativer Sicht; zwischen Vergangenheit (lag indicators = Ergebniskennzahlen) und Zukunft (lead indicators = Leistungstreiber) zwischen interner und externer Sicht. Diese angestrebte Ausgewogenheit ist das eigentlich Neue am ersten Ansatz der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton. Das BSC-Konzept, welches erstmals 1992 vorgestellt wurde, wurde von Kaplan und Norton laufend weiter entwickelt. Der aktuelle Ansatz der Autoren ist weit von den ersten Darstellungen und Publikationen entfernt. Aktuelle Veröffentlichungen sind im Hinblick auf die konzeptionelle Darstellung und Praxisorientierung wesentlich ausgefeilter und realistischer als die ersten Erscheinungen zu dem Thema. Eine Fülle von Publikationen verschiedenster Autoren zum Thema BSC überschwemmte in den letzten Jahren den Markt ( 24

26 Die Einführung der BSC in der OÖ Gebietskrankenkasse folgte was das BSC-Konzept anbelangt - in weiten Bereichen der Basisliteratur nach Kaplan und Norton und orientiert sich an dem zum jeweiligen Zeitpunkt gültigen und letzten Entwicklungsschritt des BSC-Konzeptes. Interessant ist, dass Erfahrungen der OÖ Gebietskrankenkasse bei Einführung und Umsetzung des Konzeptes sich in den Neuerscheinungen von Kaplan und Norton widerspiegeln lieferten doch jeweils neue Publikationen der genannten Autoren oft Antworten oder Anregungen auf konkrete Fragestellungen, die sich aus der Einführung bei der OÖ Gebietskrankenkasse aufgeworfen hatten Die OÖ Gebietskrankenkasse auf dem Weg zur BSC Seit 1999 arbeitet die OÖ Gebietskrankenkasse in der Strategieentwicklung und im strategischen Management mit der Balanced Scorecard. Die Umsetzung der Balanced Scorecard im Sinne der systemischen Organisationsentwicklung und die Integration dieses Instruments in ein Gesamtsystem von Managementinstrumenten brachte das Unternehmen einen wesentlichen Schritt weiter: vom operativen zum strategischen Denken, Handeln und Lernen und das nicht nur auf oberster Unternehmensebene, sondern bis zum einzelnen Mitarbeiter Ein neuer Steuerungsmodus als Voraussetzung für systemische Strategieentwicklung mit der BSC Die marode finanzielle Situation der OÖ Gebietskrankenkasse in den 90- er Jahren war Anlass für das Management, einen umfassenden Organisationsanalyse- und Entwicklungsprozess einzuleiten. Die OÖ Gebietskrankenkasse hatte damals das schlechteste Finanzergebnis und gleichzeitig die höchsten Verwaltungskosten aller Gebietskrankenkassen. Es bestand hoher Handlungsbedarf. So galt es einerseits die Finanzen zu sanieren und langfristig eine solide finanzielle Basis zu sichern, andererseits sollte ein Wandel vom Verwaltungsbetrieb zum modernen Dienstleistungsbetrieb vollzogen werden (vgl. Meggeneder, 1996). Die wesentlichste Voraussetzung, um den angestrebten Wandel zu vollziehen, war die Umstellung des Steuerungsmodus von hierarchischer Steuerung, welcher der Logik von Anweisung und Befolgung folgte, auf einen kooperativen Steuerungsansatz. Als Konsequenz wurden verschiedenste betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Führungsinstrumente sukzessive eingeführt, welche die Organisation befähigen sollten, durch eine geänderte Steuerungsform unsichere und komplexe Umwelten besser bewältigen und mitgestalten zu können. Management 25

27 by Objectives und MitarbeiterInnengespräche wurden als Instrumente der kooperativen Unternehmensführung implementiert. Projektmanagement und Geschäftsprozessoptimierung erhöhten die Arbeitseffizienz und um die Ausrichtung am Kunden zu verbessern, wurde ein großangelegtes Projekt Orientierung Kunde gestartet und umgesetzt. Der Aufbau adaptiver Fähigkeiten und Fertigkeiten und die Umstellung der Steuerung mündeten auch in der Ausdifferenzierung neuer Aufgabenfelder und organisatorischer Einheiten. So installierte die OÖ Gebietskrankenkasse zum Beispiel die Behandlungs- und Gesundheitsökonomie zur Ausgabensteuerung, etablierte eine eigene Subeinheit für Personalentwicklung und richtete als erster Krankenversicherungsträger Österreichs ein betriebliches Controlling ein. (vgl. Mayr, 2003 und Popper, 2003) Auf dieser Grundlage verfügte die OÖ Gebietskrankenkasse über eine solide Basis an betriebswirtschaftlichen Werkzeugen und vor allem über das nötige Steuerungsverständnis der Führungskräfte (vgl. Grossmann, 1999; Grossmann/Skala, 2002). Was noch fehlte, war ein geeignetes Instrument, um die im Rahmen des Projektes GKK 2000 (vgl. Böhnisch, 1992, S. 1ff) kooperativ entwickelten strategische Pläne konsequent gemeinsam weiterzuentwickeln. Darüber hinaus mussten diese Pläne in operatives Handeln übersetzt und so eine sichtbare Verbindung zwischen Strategie und operativem Tun geschaffen werden. Das gesuchte Instrument sollte dabei auch geeignet sein, um aus dem operativen Bereich wieder Rückschlüsse für die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu ziehen. Die Balanced Scorecard schien das geeignete Instrument zu sein entschieden sich die obersten Entscheidungsträger dafür, die BSC in der OÖ Gebietskrankenkasse zu implementieren. Auf Leistungen eines externen Beraters hat man bewusst verzichtet Fach-Know-how holte man sich aus der Basisliteratur, andere nötige Qualifikationen - wie Moderationstechnik oder Projektmanagement - waren bereits vorhanden. Die Implementierung der BSC erfolgte im Sinne des nunmehr neuen Steuerungsmodus und führte damit zur Umsetzung der BSC im Sinne der systemischen Strategieentwicklung. Dabei wurde die BSC auf die Bedürfnisse der OÖ Gebietskrankenkasse abgestimmt und mit anderen zum Teil bereits bestehenden Managementinstrumenten verknüpft. Das Ergebnis ist ein maßgeschneidertes Instrument systemischer Strategieentwicklung und strategischer Steuerung, in dem die BSC die Brücke zwischen Strategie und operativem Handeln bildet. 26

28 Die Einführung Um die Einführung der BSC in einem geordneten und vor allem vorhersehbaren Rahmen ablaufen zu lassen, wurde sowohl der inhaltlichen als auch der zeitlichen Planung hohes Augenmerk geschenkt. Das Vorgehensdesign wurde in enger Zusammenarbeit mit den Entscheidungsträgern festgelegt. Das hatte den Vorteil, dass das Top-Management bereits im Vorhinein den geplanten Ablauf der Implementierung kannte und seine Vorstellungen zur Gänze einbringen konnte. Als Resultat erhielt die OÖ Gebietskrankenkasse einen Vorgehensplan, der beim Top-Management die volle Akzeptanz und Unterstützung fand ein wichtiger Erfolgsfaktor für die spätere Umsetzung. Die Einführung wurde von einer Prozessverantwortlichen in enger Zusammenarbeit mit den obersten Entscheidungsträgern begleitet. Im Einführungsprozess kamen Instrumente des Projektmanagements (insbesondere Planungsinstrumente) zur Anwendung. Die Umsetzung selbst erfolgte aber ohne Umweg über ein Projekt als Parallelorganisation - sofort in der Linienorganisation auch das erwies sich als Erfolgsfaktor in der Umsetzung Das Fundament Vision und Strategie Die Basis und Ausgangspunkt für alle weiteren Planungsaktivitäten der OÖ Gebietskrankenkasse sind die langfristigen Zielsetzungen: Vision und Strategie. Die Vision gibt Aufschluss über die strategische Orientierung der OÖ Gebietskrankenkasse. Sie beantwortet die Frage, welchen Status das Unternehmen in den nächsten Jahren erreichen soll und zeichnet damit das angestrebte zukünftige Bild der OÖ Gebietskrankenkasse. Die Vision stellt in Form einer plakativen Aussage die generelle Zielrichtung und das mittelfristige Ergebnis dar. Sie enthält auch die zentralen Messparameter, an denen die OÖ Gebietskrankenkasse die Erreichung des formulierten Zielzustandes erkennen kann. Die Strategie mit der dieses zukünftige Bild der OÖ Gebietskrankenkasse umgesetzt und damit erreicht werden soll, definiert in Form von strategischen Stoßrichtungen die Handlungsfelder, in denen das Unternehmen in den nächsten Jahren verstärkt Akzente setzen will. Zur Darstellung der Strategie hat sich die OÖ Gebietskrankenkasse für das Instrument der Strategielandkarte entschieden. (vgl. Kaplan/Norton, 2004) Ausgehend von den Überlegungen, dass Strategie das zentrale Element in der BSC sein soll, braucht es eine Methode zur Einbindung der strategischen Überlegungen in die BSC. Nur wenn die Strategie in geeigneter Weise beschrieben ist, kann sie auch als Basis für die Balanced Scorecard dienen. Die Strategie-Landkarte ist eine logische 27

29 und übersichtliche Darstellungsform für strategische Überlegungen. Sie ist ein Rahmen zur Beschreibung und Kommunikation von Strategien und bildet die Grundlage für die Entwicklung eines strategischen Managementsystems auf Basis der Balanced Scorecard. Diese Form der grafischen Auflösung eines strategischen Ansatzes bringt nicht nur Übersichtlichkeit in ein an sich hochkomplexes Gebilde, es bietet zudem die Möglichkeit Ursachen-Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen strategischen Stoßrichtungen darzustellen. So wird deutlich, wie Aktivitäten, die in einzelnen Bereichen gesetzt werden, sich auf anderen Gebieten auswirken. Abbildung 1: Beispiel einer Strategielandkarte der OÖ Gebietskrankenkasse Orientierung Kunde Bedarfsgerechte und individuelle Lösungen anbieten Betroffene in die Bedarfsfindung und Lösung einbinden Versorgung an gesundheitspolitischen Zielen ausrichten Strategie Solide Finanzen Einnahmenorientierte Ausgabenpolitik umsetzen Ertragsmaximierende Handlungsoptionen ausschöpfen Opt. Geschäftsprozesse Case-Management umsetzen Qualitätssicherung implementieren Beziehungsmanagement zielgruppenorientiert umsetzen Prozesse an Outcomes ausrichten Innovationen fördern Lernen fordern und fördern Potenzial neuer Technologien, Instrumente u. Methoden ausschöpfen Erfahrung und Kreativität der MitarbeiterInnen fördern Neue Organisations- und Kooperationsformen entwickeln MitarbeiterInnenzufriedenheit erhöhen we Vision und Strategie sind der Ausdruck gemeinsamer zukünftiger Bilder der OÖ Gebietskrankenkasse. Diese gemeinsamen Zukunftsbilder sind wiederum die Basis für die Erarbeitung von Zielsetzungen auf den verschiedenen Ebenen entsprechend der BSC-Architektur und sind so Grundlage zur Definition des notwendigen Transformationsbedarfs und konkreter Aktivitäten zur Umsetzung. 28

30 Von der BSC zum OÖ Gebietskrankenkasse-Erfolgsplan In der Balanced Scorecard werden die strategischen Festlegungen (Vision und Strategie) in konkrete Jahresziele übersetzt. Die ersten Erfahrungen mit der BSC sammelte die OÖ Gebietskrankenkasse bereits Entsprechend dem damaligen Stand der Theorie wurde ein erster Entwurf einer BSC erarbeitet, die laufend weiter entwickelt wurde. Um die Akzeptanz und das Verständnis der Führungskräfte und vor allem der MitarbeiterInnen welche ja in den BSC-Prozess eingebunden werden sollten - für das neue Management-Instrument zu erhöhen, entschied man sich dafür, die verwendeten BSC-Begriffe an die OÖ Gebietskrankenkasse-Unternehmenssprache anzupassen. Seither heißt die Balanced Scorecard der OÖ Gebietskrankenkasse Erfolgsplan. Dieser Name sollte auch den Sinn und Zweck des Instrumentes für die MitarbeiterInnen transparent machen. Wie im ursprünglichen Konzept von Kaplan und Norton besteht die BSC der OÖ Gebietskrankenkasse aus vier Perspektiven. Auch diese wurden mit Begriffen übertitelt, die in den Sprachgebrauch des Unternehmens passen. Die Benennungen sind so gewählt, dass sie bereits ein Bild davon vermitteln, worauf die jeweilige Perspektive im Ergebnis abzielt. So wurde aus der Kundenperspektive Orientierung Kunde, aus der Finanzperspektive Solide Finanzen, aus der Perspektive Interne Prozesse Optimale Geschäftsprozesse und aus der Perspektive Lernen und Wachstum Innovationen fördern. Die vier Perspektiven finden sich sowohl in der Strategie, als auch im Erfolgsplan wieder. Sie bauen aufeinander auf. Die strategische Perspektive Innovationen fördern bezieht sich auf die konsequente Nutzung von Innovationspotenzial und den gezielten Aufbau strategischer Ressourcen. Technische Voraussetzungen sind dabei ebenso gemeint, wie Human Ressources. Sie sind zentrale Voraussetzung für die nächste strategische Ebene Optimale Geschäftsprozesse. Die Prozessperspektive bezieht sich auf die Kombination der verschiedenen Inputfaktoren im Rahmen der Prozesse, die wiederum zum Output (in Form von Leistungen und Service) führen. Die optimale Gestaltung dieser Geschäftsprozesse im Hinblick auf Kundenbedürfnisse ist ein strategisch relevantes Ziel. Die Beziehung zwischen dem eingesetzten Input und dem dabei erzeugten Output beschreibt die Effizienz der Geschäftsprozesse sie ist ein weiteres Kriterium bei der Optimierung der Prozesse auf Basis der Kundenbedürfnisse. Im Zentrum der Finanzperspektive Solide Finanzen steht die Steuerung der Finanzmittel zur Erreichung der strategischen Ziele. Die Kundenperspektive beschäftigt sich mit den Zielen auf Kundenbeziehungsweise PatientInnenebene und ist so die zentrale 29

31 Ergebnisperspektive. Die Zielsetzungen in dieser Perspektive sind Ausgangspunkt für die Gestaltung von Leistungs- und Serviceangeboten auf Grundlage der gesetzlichen Bestimmungen. Die notwendigen Voraussetzungen dafür werden in den vorgelagerten Perspektiven in Form der notwendigen Ressourcen, der optimalen Gestaltung der Geschäftsprozesse und einer soliden Finanzbasis geschaffen. Genau diese Logik findet sich in der hierarchischen Anordnung der Perspektiven wieder. Tabelle 2: Die Erfolgsplan -Perspektiven der OÖ Gebietskrankenkasse Der OÖGKK-Erfolgsplan mit seinen Perspektiven Orientierung Kunde Innovationen fördern Optimale Geschäftsprozesse Solide Finanzen Die Erfolgsplan-Architektur der OÖ Gebietskrankenkasse Die Balanced Scorecard der OÖ Gebietskrankenkasse ist mehrstufig angelegt und sieht Balanced Scorecards auf Unternehmens-, Bereichsund Abteilungsebene vor, sowie Balanced Scorecards der internen Dienstleister als Servicebereiche für die Fachabteilungen. Die Unternehmens-BSC dient zur Festsetzung der Jahresziele für die gesamte Organisation. Sie dient damit der Beantwortung der Frage Welche konkreten Ziele muss die OÖ Gebietskrankenkasse im nächsten Jahr verfolgen, um die Strategie umsetzen und die Vision erreichen zu können? Die Anzahl der Unternehmensziele wird bewusst gering gehalten. Als Richtgröße gilt eine Höchstzahl von cirka fünf Unternehmenszielen je Perspektive. Die Auswahl erfolgt sehr penibel nach strengen Kriterien: nur strategisch relevante Ziele mit hohem Wirkungsgrad und großer Handlungsnotwendigkeit werden in die BSC aufgenommen. Jedes Ziel wird mit einer Messzahl und einem konkreten Zielwert versehen. Damit wir zu jedem Ziel angegeben, was und wie viel erreicht werden soll. 30

32 Aus dieser Unternehmens-BSC werden nun die Bereichsziele für die vier großen Unternehmensbereiche der OÖ Gebietskrankenkasse - Versichertenservice, Vertragspartner, Dienstgeberbetreuung und Management der eigenen medizinischen Einrichtungen - abgeleitet. Das Ergebnis sind vier Bereichs-BSCs, in denen die Unternehmensziele für ein Jahr in Bereichsziele übersetzt sind. Eine Bereichs-BSC beantwortet damit die Frage Was muss ein bestimmter Bereich im kommenden Jahr dazu beitragen, damit die OÖ Gebietskrankenkasse die Strategie umsetzen und die Vision erreichen kann? Diese Bereichsziele werden ebenfalls mit konkreten Messgrößen und Zielwerten versehen. Die nächste Ebene bilden die Erfolgspläne auf Ebene Organisationseinheiten. Sie übersetzen die Bereichsziele in Abteilungsziele und befassen sich mit der Frage Was muss eine bestimmte organisatorische Einheit im nächsten Jahr dazu beitragen, dass die Strategie umgesetzt und die Vision erreicht werden kann? Auch auf Abteilungsebene gibt es Messzahlen und Zielwerte für jedes Ziel. Ergänzt wird das Gesamtzielsystem durch die Leistungsziele der internen Dienstleister. Sie beschäftigen sich mit der Frage Welche Unterstützungsleistungen sind durch einen bestimmten internen Dienstleister notwendig, damit die Abteilungsziele umgesetzt und damit die Unternehmensziele und die Bereichsziele der OÖ Gebietskrankenkasse auch tatsächlich erreicht werden können?. Abbildung 2: Die Erfolgsplan -Architektur der OÖ Gebietskrankenkasse D ie E rfolgsplan -A rchitektur der Oberösterreichischen G ebietskrankenkasse Solide Finanzen Unternehmensziele O rie ntie rung Kunde Optimale Geschäftsprozesse Inn ova tion en förd ern Bereichsziele = 2. Ebene. L V P D G E E O E -Z ie le = 3. E be n e we 31

33 Der Erfolgsplan als laufender Prozess Der OÖ Gebietskrankenkasse-Erfolgsplan, wird in der beschriebenen Architektur jährlich erstellt und laufend überprüft. Die erstmalige Erstellung musste dafür in einen definierten Kreislauf von Zielsetzung, Planung, Umsetzung und Kontrolle münden und in der weiteren Folge organisatorisch verankert werden. Durch den Regelkreislauf sollte die systematische Einbindung aller Akteure (bis auf MitarbeiterInnenebene) und die Verknüpfung mit anderen Instrumenten der Unternehmensplanung gewährleistet werden. Wesentlich in diesem Zusammenhang sind die inhaltliche und terminliche Koordination der verschiedenen Planungsaktivitäten, sowie eine klare Zuschreibung von Verantwortung. Bei der Planung der Erfolgsplan-Aktivitäten, die über das Jahr verteilt anfallen, waren folgende Elemente zu berücksichtigen: Erstellung des Erfolgsplanes (Ziele, Messzahlen, Maßnahmen für das Planjahr) Kommunikation des Erfolgsplanes als Basis für die Planung des Managements by Objectives (MbO) und der MitarbeiterInnengespräche (MAG) Soll-Ist-Vergleiche als Basis für Steuerungsmaßnahmen bei Fehlentwicklungen Basierend auf den Anforderungen wurde - unter Berücksichtigung der dargestellten Rahmenbedingungen folgender Regelkreislauf entwickelt, welcher sich jährlich wiederholt und Termine und Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Erfolgsplan fix definiert. Abbildung 3: Erfolgsplan-Regelkreislauf Juni Strateg ie und Erfolg splan Strateg. Festleg ung en, OÖGKK-Ziele, Bereichs- Mai Ziele Okt - Dez Rückblick - Vorschau M bo-gespräche Zusammenfassung der Erg ebnisse aus MAG s Basis Abteilung s- Erfolg spläne MAG s Vereinbaren der M itarbeiterinnenziele Jän - März 32

34 Die jährlichen MitarbeiterInnengespräche, welche flächendeckend geführt werden, sind Ausgangs- und Endpunkt im Erfolgsplanungs-Prozess. Sie dienen im ersten Schritt der Sammlung von Anregungen der MitarbeiterInnen für die Überarbeitung der strategischen Planungen und die Definition der Jahresziele. In Vorbereitungsklausuren auf Abteilungsund Bereichsebene werden diese Vorschläge im Mai zusammengeführt und dienen als wesentliche Vorbereitung für die mehrtägige Strategieklausur der Direktion, welche im Sommer statt findet. In dieser Strategieklausur werden die Vorarbeiten aus den Bereichen neben anderen strategisch relevanten Informationen - verdichtet und darauf aufbauend Vision und Strategie überprüft und adaptiert. Die Festlegung der Jahresziele erfolgt auf der gleichen Basis. Diese OÖ Gebietskrankenkasse-Jahresziele sind wiederum die Grundlage für die Bereichsziele, die dann in eigenen Klausuren bis September auf Abteilungsebene herabgebrochen werden. Im nächsten Schritt erfolgt auf Basis des nun vorliegenden Zielsystems in eigenen Klausuren die Festlegung der Ziele der internen Dienstleister. Im Spätherbst liegt ein vorläufiges Zielpaket vor, welches in einer weiteren Direktionsklausur horizontal und vertikal noch einmal abgestimmt, fixiert und verabschiedet wird. MbO- und MAG-Auftaktveranstaltungen in allen Organisationseinheiten zum Jahresbeginn dienen der Kommunikation der generellen strategischen Festlegungen, sowie der großen strategischen Jahresthemen. Nun schließen sich MbO-Gespräche und MitarbeiterInnen-gespräche an. Sie dienen der Festlegung der individuellen Zielbeiträge der MitarbeiterInnen im Rahmen der Umsetzung der Abteilungsziele. Mit dem Einbringen von Vorschlägen für die nächste Erfolgsplan-Runde im Rahmen des MitarbeiterInnengespräches schließt sich der Kreis Herausforderungen im Hinblick auf das Prozessdesign Dieser Strategieprozess ist ein aufwendiges Vorhaben auf verschiedenen Ebenen. Mit unterschiedlichsten TeilnehmerInnen sind parallel und in serieller Abfolge unzählige Klausuren durchzuführen. Da in einem derart breit angelegten Prozess enorme Ressourcen gebunden sind, ist auf Zeitökonomie, effizientes und vor allem effektives Arbeiten zu achten. Dies auch deshalb, weil die Akzeptanz eines derartigen Prozesses nur dann gegeben ist, wenn ein entsprechender Nutzen damit verbunden wird. Die einzelnen Sequenzen und Teilinterventionen müssen daher in einer Weise aufeinander abgestimmt sein, dass die Weiterarbeit im jeweils nächsten Prozessschritt problemlos möglich ist. Dies ist eine große Herausforderung im Design von Prozess und Interventionen. Die 33

35 OÖ Gebietskrankenkasse begegnet diesem Problem vor allem durch folgende Maßnahmen: Prozessplanung und Prozessbegleitung durch eine hauptverantwortliche Person, die auch die Moderation in allen Sequenzen durchführt, aufeinander abgestimmte Tagesordnungen und Fragestellungen für die einzelnen Sequenzen, die hintereinander geschalten sind, gleiche Tagesordnungen und Fragestellungen für Sequenzen, die parallel in verschiedenen Bereichen durchgeführt werden. Einheitliche Dokumentation der Prozessschritte und Verwendung eines Informationssystems (OÖ Gebietskrankenkasse-IS), welches den Erfolgsplan auf optimale und sehr bedienungsfreundliche Weise unterstützt und dezentral als Portallösung allen Einheiten zur Verfügung steht. Eine weitere Herausforderung in der Gestaltung des Prozesses ist die Vernetzung mit anderen Instrumenten der Unternehmensführung. Dabei handelt es sich um Instrumente, die in einzelnen strategisch relevanten Feldern der OÖ Gebietskrankenkasse-Strategie zur Steuerung eingesetzt werden. Diese Instrumente müssen zum einen in der Zielbildung, als auch in der Evaluierung berücksichtigt werden. Verschiedenste strategisch relevante Instrumente wie Kundenbefragungen, Qualitätszirkel, Kunden-Feedback, Innovationsscorecard, Arbeitsklimaindex, Chancengleichheits-plan der OÖ Gebietskrankenkasse, Wissenskooperation und andere werden von einem interdisziplinären Arbeitsteam aus verschiedenen Unternehmensbereichen ausgewertet und auf strategische Kernaussagen verdichtet. Diese Informationen werden im Rahmen des Erfolgsplanungsprozesses als Input eingebracht, dort bearbeitet und münden schließlich in konkrete lang- und kurzfristige Zielvereinbarungen. Die Vernetzung verschiedener interner und externer Quellen der Information wird so im Erfolgsplan-Prozess standardisiert Die besondere Bedeutung der Einbindung der MitarbeiterInnen in den Erfolgsplan-Prozess Ob eine Strategie erfolgreich ist oder nicht, hängt nicht nur davon ab, wie ausgeklügelt die Planung ist. Wesentlich für den Erfolg ist, ob sich die MitarbeiterInnen mit den strategischen Planungen identifizieren können und ob es somit dem Unternehmen gelingt, die langfristigen Planungen in operatives Tun zu übersetzen kurz: es darf nicht beim Planen bleiben - es muss gehandelt werden, sonst scheitern auch die besten Strategien. Die OÖ Gebietskrankenkasse setzt in diesem Zusammenhang seit über zehn Jahren zwei Instrumente sehr wirkungsvoll ein: Management by Objectives (MbO) und das MitarbeiterInnengespräch (MAG). Diese 34

36 Instrumentarien zielen darauf ab, längerfristige Maßnahmen in kleine Pakete zu zerlegen und diese auf einzelne Personen zu verteilen. Sie bieten sich daher regelrecht für eine Verknüpfung mit der BSC an. So werden strategische Ziele top-down in MbO-Gesprächen auf Abteilungsebene und in weiterer Folge im Mit-arbeiterInnengespräch auf Individualziele herabgebrochen. Gleichzeitig werden persönliche Entwicklungsziele und entsprechende Fördermaßnahmen vereinbart, die wiederum die nötigen Qualifikationen und Voraussetzungen für eine wirkungsvolle Strategieumsetzung im Unternehmen schaffen sollen. Einen weiteren wichtigen Zweck erfüllen MbO und MAG. Sie sollen gewährleisten, dass in Form eines flächendeckenden bottom-up- Prozesses wertvolle Informationen und Anregungen aus der operativen Ebene auf strukturierte Weise gesammelt werden. Diese Daten fließen dann in die kommende strategische Planung ein. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter der OÖ Gebietskrankenkasse ist somit gefordert, einen persönlichen Beitrag einzubringen und dadurch an der Entwicklung und Verbesserung der Strategie mitzuwirken. Strategisches Lernen bleibt so kein Schlagwort, sondern wird Realität. Als Resultat bringt nicht nur der Erfolgsplan selbst, sondern vor allem der Kommunikationsprozess bei dessen Erarbeitung mehr gemeinsames Verständnis und damit Klarheit und Zielorientierung in das tägliche Handeln. Abbildung 4: Das Zusammenspiel der Instrumente 35

37 Laufende Selbstevaluierung als Basis für strategisches Lernen Der Prozess der systemischen Strategieentwicklung mit der BSC beinhaltet nicht nur einen Planungsteil, auch die laufende Beobachtung der erzielten Ergebnisse ist integrativer Bestandteil dieses ganzheitlichen systemischen Managementkonzeptes. Dem kooperativen Steuerungsansatz der OÖ Gebietskrankenkasse entsprechend ist die Überprüfung der Zielerreichung in Selbstevaluierung der Ausgangspunkt um Abweichungen feststellen, zu analysieren und schließlich darauf reagieren zu können. Die Evaluierung erfolgt in zwei Dimensionen: Strategische Evaluierung und operative Soll-Ist-Vergleiche Operative Evaluierung Die operative Evaluierung bezieht sich auf die monatliche Überprüfung der Zielerreichung im Rahmen der Abteilungs-Erfolgspläne, der Bereichs- Erfolgspläne und dem OÖ Gebietskrankenkasse-Erfolgsplan auf oberster Ebene. Die Wartung des Informationssystems (OÖ GKK-IS) erfolgt dabei dezentral durch die verantwortlichen LeiterInnen der Organisationseinheiten. Der aktuelle Stand der Zielerreichung auf allen Ebenen (OÖ Gebietskrankenkasse, Bereich, Abteilung) und für alle Subeinheiten ist im OÖ Gebietskrankenkasse-IS-Modul Erfolgsplan jederzeit für alle Abteilungen vor Ort verfügbar und abrufbar. Die Ergebnisse werden im Kreis der Führungskräfte bei Abweichungen im Anlassfall besprochen. Darüber hinaus gibt es quartalsweise Zielekonferenzen, die unter anderem dazu dienen einen Überblick über den aktuellen Stand der Zielerreichung zu präsentieren Strategische Evaluierung Die strategische Evaluierung betrifft die Überprüfung der längerfristigen strategischen Annahmen im Hinblick auf ihre Gültigkeit für den kommenden Planungsprozess. Im Rahmen der Strategieklausur der Direktion, welche regelmäßig im Sommer stattfindet, wird diese Evaluierung auf Basis der Rückmeldungen und Vorbereitungen aus den Mitarbeitergesprächen, Bereichsklausuren sowie zusätzlicher Informationsquellen (MitarbeiterInnenbefragung, Kundenbefragung, Innovationsscore und andere) - durchgeführt. Diese breite Einbindung unterschiedlichster Gruppen und Sichtweisen in den strategischen Evaluierungsprozess schafft ein sehr differenziertes Bild über 36

38 Veränderungsnotwendigkeiten und nutzt das Potenzial aller MitarbeiterInnen und vorhandenen Informationsinstrumente. Überprüft werden die mittelfristige Zielsetzung (Vision) und die einzelnen strategischen Hebeln der Strategie. Die aus den Evaluierungsergebnissen gewonnen Erkenntnisse dienen der Adaptierung der strategischen Grundlagen, welche so als Ausgangspunkt für die nächste Planungsperiode dienen Erfolgsfaktoren im Rahmen der systemischen Strategieentwicklung mit der BSC Als zentrale Erfolgsfaktoren bei der Einführung der BSC im Sinne der systemischen Strategieentwicklung können auf Basis der systemischen Organisationsforschung und den Erfahrungen der OÖ Gebietskrankenkasse im Besonderen - folgende zusammengefasst werden: Systemische Strategieentwicklung benötigt spezielle Steuerungsvoraussetzungen: Die Einführung der BSC in diesem Sinn benötigt einen entsprechenden Steuerungsmodus als Grundvoraussetzung. Anweisung-Befolgung als hierarchisches Steuerungsmodell ist hierfür nicht geeignet. Die OÖ Gebietskrankenkasse hat mit der Umstellung auf einen neuen Steuerungsmodus im Sinne des kooperativen Führens auf Basis Zielvereinbarung und Selbstevaluierung in Verbindung mit den geeigneten Steuerungsinstrumenten die notwendigen Voraussetzung in einem fast zehnjährigen Organisationsentwicklungsprozess geschaffen. Das Top-Management spielt eine zentrale Rolle: Die volle Unterstützung und Mitarbeit des obersten Managements im gesamten Prozess ist Voraussetzung dafür, dass die dauerhafte Implementierung als laufendes System gelingen kann, und die entworfenen Strategien und Zukunftsbilder tragfähig sind und damit die Basis für eine wirkungsvolle Umsetzung schaffen. Einbindung aller MitarbeiterInnen in den Prozess: Die Einbeziehung aller MitarbeiterInnen in den Prozess der systemischen Strategieentwicklung mit der BSC nutzt das Potenzial der gesamten Organisation und schafft eine breite Basis für die Umsetzung der strategischen Pläne. Den unmittelbaren Führungskräften der MitarbeiterInnen kommt eine zentrale Bedeutung zu. Bestehende Instrumente integrieren: Die Vernetzung mit bestehenden Instrumenten der Unternehmensführung bringt erhöht die Effektivität der Einzelinstrumente und führt zu einer neuen Qualität integrierter Unternehmenssteuerung auf einem insgesamt höheren Niveau. Klarer Zeitplan und Zuweisung von Verantwortung: Ein detaillierter Zeitplan der die verschiedenen Bearbeitungsschritte über das Jahr hinweg zeitlich determiniert und die Verzahnung mit anderen 37

39 Instrumenten der Unternehmenssteuerung auf planvolle Weise sicherstellt ist Voraussetzung dafür, dass systemische Strategieentwicklung als laufendes System und kontinuierlicher Prozess etabliert werden kann. Klare Verantwortlichkeiten im Prozess sind eine ebenso notwendige Voraussetzung und welchen Nutzen hat die OÖ Gebietskrankenkasse? Die OÖ Gebietskrankenkasse hat mit dem beschriebenen Modell der systemischen Strategieentwicklung auf Basis der Balanced Scorecard ein hochausdifferenziertes Modell der strategischen Unternehmenssteuerung installiert. Der gewählte Ansatz ist zweifelsfrei sehr aufwändig und ressourcenintensiv. Er führt aber dazu, dass die Beschäftigung mit der Identität und mit der Zukunft der eigenen Organisation und ihrer Subeinheiten, die Schaffung gemeinsamer Zukunftsbilder über die eigene Organisation, die laufende Übersetzung dieser Zukunftsbilder in Ziele, sowie die periodische Überprüfung der Zielerreichung nicht nur für die Führungskräfte, sondern für alle MitarbeiterInnen fixer Bestandteil im Aufgabenspektrum der OÖ Gebietskrankenkasse geworden ist. Die Bearbeitung dieser strategischen Fragen hat damit einen festen Platz neben dem Tagesgeschäft der OÖ Gebietskrankenkasse erhalten. Der Nutzen eines solchen Systems kann letztlich nur am Unternehmenserfolg abgelesen und gemessen werden die Ergebnisse der OÖ Gebietskrankenkasse in allen strategischen Dimensionen lassen durchaus den Schluss zu, dass der Ansatz der systemischen Strategieentwicklung zur Identifizierung und schließlich zur Realisierung vorhandener Erfolgspotenziale führt. Literatur Böhnisch, W.: Gutachten zum Projekt GKK 2000 der OÖ Gebietskrankenkasse, Institut für Wirtschaftsinformatik und Organisationsforschung, Universität Linz, Böhnisch, W; Krennhuber, E. (LV-Ltg): Kritische Erfolgsfaktoren in der Balanced Scorecard, Abschlussbericht zum 2. Seminar für Personalwirtschaft, WS 2001/2002, Institut für Unternehmensführung, JKU Linz, 2002 Grossmann, R.: Möglichkeiten und Grenzen der Organisationsentwicklung aus systemischer Sicht, in: Beiträge zu Organisationsentwicklung und Systemforschung Nr. 2, Grossmann, R. (Hrsg.), IFF, Wien, 1999 Grossmann, R.; Scala, K.: Intelligentes Krankenhaus, Springer Verlag Wien, 2002 Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 2000 Horváth & Partner: 100 x BSC, Vortrag, Wien 2002 Horváth, P., Kaufmann, L.: Balanced Scorecard ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, in: Harvard Business Manager 5/

40 Kaplan, R., Norton, D.: Wie drei Großunternehmen methodisch ihre Leistungen stimulieren, in: Havard Business Manager, 2/1994 Kaplan, R., Norton, D.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, in: Havard Business Review, Januray-February 1996 Kaplan, R., Norton, D.: Having Trouble with your Strategy? Then Map it, in: Harvard Business Review, September October 2000 Kaplan, R., Norton, D.: The Strategy-focused Organization How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, 2001 Kaplan, R., Norton, D.: Strategy Maps Havard Business School Publishing, Bosten, 2004 Mayr, J.: Implementierung einer kontinuierlichen Direktkommunikation mit den Vertragsärzten der OÖ Gebietskrankenkasse zur Beeinflussung der Veranlassung medizinischer Leistungen, Dissertation, Klagenfurt, 2003 Meggeneder, O.: Vom Verwaltungsbetrieb zum Dienstleister, in VOP 6-7/96 Nagel, R.; Wimmer, R.: Systemische Strategieentwicklung, Klett-Cotta, Stuttgart, 2002 Nagel, R.; Wimmer, R.: Systemische Strategieentwicklung, in: Beratung der Veränderung Veränderung der Beratung, Gabler Verlag, Wiesbaden 2003 Popper, H.: Aktives Pflegemanagement ein Projekt der Verbesserung der Kundenorientierung und organisationaler Weiterentwicklung, Dissertation, Klagenfurt, 2003 Internet: (Abruf ) Literaturliste Balanced Scorecard - (Abruf

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42 2. Marketing in der sozialen Krankenversicherung Harald Schmadlbauer 2.1. Wozu Marketing in einem Pflichtversicherungs-Umfeld? Vom hard selling zum umfassenden Unternehmenssteuerungs-Ansatz Marketing hat immer noch und zum Teil zu Recht einen schlechten Ruf. Das liegt zum einen daran, dass vor allem die ältere Sicht Marketing lediglich als Instrument dazu verstand, Produkte und Dienstleistungen, die man ohnehin herstellte, an den Mann oder die Frau zu bringen. Nicht der Nutzen für die Kunden stand also im Vordergrund, sondern schlichtes hard-selling. Seit Ende der 60er Jahre hat sich ein neues Verständnis von Marketing entwickelt, das einerseits die strategische Bedeutung des Marketing betont: Marketing is the total sum of activities, that keep a company focussed on its customers and, with a good management and a little luck ensure, that the companies offerings a valued by the customers. (Hiam/Schewe 1992, S. 12) Hier wird herausgearbeitet, dass Marketing eine Ausrichtung des gesamten Unternehmens hin auf den Kunden und den Markt bedeutet. Andererseits wurde auch der Gedanke des Kundennutzens stärker als bisher verfolgt. Kotler/Bliemel beschreiben Marketing-Management als Planungs- und Durchführungsprozess der Konzipierung, Preisfindung, Förderung und Verbreitung von Ideen, Waren und Dienstleistungen, um Austauschprozesse zur Zufriedenstellung individueller und organisationeller Ziele herbeizuführen (Kotler/Bliemel zitiert nach Kotler 1999, S. 27, S. 36). In diesem Austauschprozess kommt dem subjektiv empfundenen Kundennutzen die entscheidende Rolle zu. Marketing stellt die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden in den Mittelpunkt der Konzeption von Dienstleistungen und Produkten. Insofern kann die systematische Planung, Realisation, Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten eines Gesundheitsunternehmens auch unter bedarfswirtschaftlichen Bedingungen ganz wesentlich zum Versorgungsauftrag beitragen (Holzmüller, Scharitzer 1996, S. 340). In diesem Kontext verstanden kann Marketing als Instrument der Unternehmenssteuerung also auch für einen sozialen Krankenversicherungsträger erheblichen Nutzen bringen. 41

43 Gerade dieser Nutzen für das Unternehmen ist aber bei einem sozialen Non-Profit Unternehmen deutlich schwerer zu definieren als bei Profit- Unternehmen. Kommerziell orientierte Unternehmen erhöhen den Kundennutzen, um über Kundenzufriedenheit und Kundenbindung letztlich Umsatz und Gewinn zu erzielen oder, wie es Peter Drucker ausdrückt: Das Ziel eines Unternehmens ist es, Käufer zu schaffen (zitiert nach Kotler; Marketing-Guide, S. 12). Dieses klassische Oberziel allen Marketings spielt aber bei sozialen Krankenversicherungsträgern überhaupt keine Rolle. Ihre Kunden zahlen ihre Beiträge aufgrund gesetzlicher Verpflichtung, und nicht weil sie mit ihrer Krankenkasse besonders zufrieden sind. Sie können auch bei Unzufriedenheit nicht die Krankenkasse wechseln Oberziele für den Einsatz von Marketing in einem sozialen KV-Träger Die Marketingstrategie und -ziele eines Unternehmens dienen der Verwirklichung der Unternehmens-Mission und -Vision, gleichzeitig nimmt das Marketing aber auch eine Schlüsselrolle in der strategischen Planung eines Unternehmens ein (Kotler 1999, S. 107). Die Mission der OÖ Gebietskrankenkasse lautet: Bürgerinnen und Bürger schließen sich zusammen, um solidarisch - also gemeinsam - die mit Krankheit und Unfall verbundenen Risken für sich und ihre Familie zu tragen. Der Zugang zum Krankenversorgungssystem und seinen Leistungen ist abhängig von der Behandlungsnotwendigkeit und nicht vom individuellen Einkommen oder Vermögen. Jeder trägt zur Finanzierung nach seiner finanziellen Leistungsfähigkeit bei. Die Verhütung von Krankheit und Unfall hat Vorrang vor Heilung. In der Mission drücken sich die Kerngedanken der sozialen Krankenversicherung aus, also demokratischer Zusammenschluss und selbstverwaltetes Management, das Solidarprinzip, Bedarfsorientierung und der Präventionsschwerpunkt. Auch die Non-Profit-Orientierung lässt sich aus diesem Missions-Statement ableiten. Die Vision der OÖ Gebietskrankenkasse bringt das mittelfristige Ziel in Relation zu den anderen Krankenversicherungsträgern zum Ausdruck und beschreibt die neutralen Messkriterien, an denen der Erfolg abgeleitet werden kann, folgendermaßen: 42

44 Wir sind der beste Krankenversicherungsträger Österreichs. Wir messen das an der Umsetzung gesundheitspolitischer Ziele, an der Zufriedenheit unserer Kunden und am Finanzergebnis. Damit wird deutlich, dass die Krankenversicherungsträger untereinander in einer Art Ergebniswettbewerb stehen, andererseits umreißt es die wesentlichen Zielorientierungen in dieser Branche sehr deutlich. Nicht explizit ausformuliert, aber um so wesentlicher ist natürlich, dass Krankenversicherungsträger so wie alle Organisationen prinzipiell ihr Überleben und ihre Autonomie sicher stellen wollen. Dies mag bei einer öffentlich-rechtlichen Organisation auf den ersten Blick ein wenig befremdlich wirken, gelten doch gerade diese Organisationen als Paradebeispiel für Beständigkeit und besonders in Österreich Unveränderlichkeit. Diese Einschätzung trügt aber besonders in der Sozialversicherung. Das System der sozialen Krankenversicherung mit Pflichtversicherung ist zwar seit Ende des 19. Jahrhunderts in Österreich gewachsen. Es ist aber keineswegs zwingend die einzige Form, in der das Business der finanziellen Absicherung im Krankheitsfall und der Organisation und Finanzierung des Gesundheitssystems erledigt werden kann. So wurde die Komponente der Pflichtversicherung zu Beginn der Regierung Schüssel I von den Regierungsparteien einem wissenschaftlichen Optionenvergleich unterzogen. Das Ergebnis war eine Empfehlung zur Beibehaltung des Systems der sozialen Krankenversicherung mit Pflichtversicherung (Schrammel 2001). Diese Empfehlung der Expertenkommission hat das Thema für die kommenden Jahre entschärft vom Tisch ist diese Diskussion aber mit Sicherheit nicht. Nicht ganz auszuschließen, wenn auch unter derzeitigen Rahmenbedingungen sehr unwahrscheinlich ist ein Wechsel zu einem staatlichen Gesundheitssystem, wobei auch hier verschiedenste Organisationsformen von zentralistisch bis zu vollkommen regionalisiert - möglich wären. Die soziale Krankenversicherung unterscheidet sich also in ihrem Kerngeschäft mehrfach von einem privaten Unternehmen oder von einem regulären Marktsystem. Eigentümerrolle und Kundenrolle fallen in Form der Selbstverwaltung in gewisser Weise zusammen. Es wird nicht Einkommen und Gewinn angestrebt sondern bestmögliche Bedarfsdeckung bei ausgeglichenen Gebarungsergebnissen Stakeholder-Analyse in der sozialen Krankenversicherung Die Feststellung, ob eine Krankenkasse ihre Ziele erfolgreich erfüllt, fällt einem breiten Spektrum an wesentlichen externen Stakeholdern zu. 43

45 Abbildung 5: Überblick über die wesentlichen externen Stakeholder in der sozialen Krankenversicherung Die verschiedenen Stakeholdergruppen eines Krankenversicherungsträgers unterscheiden sich nicht nur in ihrer Rolle und im Grad der Betroffenheit, sondern auch im Grad der Einflussmöglichkeit auf das System erheblich voneinander. Eine Detailanalyse der verschiedenen Rollen, der Erwartungen an die soziale KV und die Einflussmöglichkeiten kann hier unterbleiben. Da alle diese Gruppen aber in wenn auch sehr unterschiedlichen Austauschbeziehungen mit der sozialen Krankenversicherung stehen, wird auch deutlich welche Bedeutung Marketing in diesem Zusammenhang haben kann: denn Marketing beschäftigt sich mit der Optimierung von Austauschbeziehungen, wozu zunächst die Erwartungen der potenziellen und der bestehenden Austauschpartner wahrgenommen werden müssen. Es kann die These aufgestellt werden, dass ein Systemwechsel vom derzeitigen System zu einem tendenziell privater organisierten und gewinnorientierteren oder auch zu einem staatlich/hoheitlichen Krankenversicherungssystem dann zu erwarten ist, wenn die soziale Krankenversicherung nicht erfolgreich ist. Folgenden beiden Stakeholdern wird der Entscheidung über Erfolg oder Misserfolg dabei die entscheidende Rolle zukommen: 44

46 Den Versicherten, deren Zufriedenheit im Wesentlichen anhand der bestmöglichen Befriedigung ihrer Erwartungen als Versicherte, Kunden und Patienten bewertet werden wird. Der Politik, die sich zum einen wiederum an der Zufriedenheit der Versicherten (Wähler) orientieren wird; zum anderen besteht auch eine vielfältige, komplexe finanzielle Verflechtung zwischen dem Staat im engeren Sinn und der sozialen Krankenversicherung etwa über die Zweckwidmung von Steuermitteln oder über den Zusammenhang zwischen Einkommenssteuer und Sozialversicherungsbeitrag, ständige finanzielle Nöte der Krankenversicherungsträger bewirken beispielsweise Handlungsbedarf bei der Politik, der fast immer unangenehme Nebenwirkungen für eine Regierungsmehrheit hat, da kurzfristig nur Beitragserhöhungen und Leistungskürzungen oder Eingriffe in die Ertragssituation der Leistungsanbieter (beispielsweise Ärzte und Pharmawirtschaft) finanzwirksam werden; ähnliches gilt für eine nicht zufriedenstellende Versorgung im Krankheitsfall, etwa wenn der Krankenversicherung keine ausreichenden Mittel mehr zur Verfügung stehen Viele, unterschiedliche Geschäftsfelder Es darf nicht übersehen werden, dass ein Krankenversicherungsträger neben dem Kerngeschäft der Finanzierung von Gesundheitsleistungen weitere, grundlegend andere Aufgaben und Rollen wahrzunehmen hat. Eine Projektgruppe der OÖ Gebietskrankenkasse hat mit Hilfe der Bildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) die Geschäftsfelder identifiziert. Strategische Geschäftsfelder sind nach Kotler Teileinheiten des Unternehmens mit separaten Zielen, die unabhängig von anderen Geschäftsfeldern des Unternehmens definiert werden können (Kotler, Marketing-Guide, 2004, S. 121). Ein Unternehmensbereich, eine Produktlinie, manchmal auch ein Einzelprodukt oder eine Marke können solche Geschäftsfelder sein. Zweck der Bildung von SGE s ist die Schaffung einer Grundlage für die Marketing-Strategieentwicklung und die Definition von Verantwortung für die Umsetzung. Segmentierungskriterien für die Identifizierung der Kerngeschäftsfelder waren hier die Fragestellungen Was: die Funktion oder die Problemlösung; anders ausgedrückt also welche Leistung, welcher Nutzen beim Austauschpartner geschaffen wird Für wen: die Kunden- und Interessengruppen, mit denen die jeweilige Austauschbeziehung besteht Wie: welche besondere Kompetenz oder Technologie wird zur Problemlösung eingesetzt 45

47 Darüber hinaus wurden auch die wesentlichen bestehenden oder potenziellen Konkurrenten im jeweiligen Geschäftsfeld erfasst. Wie sich zeigt, erfüllen die einzelnen SGE s sehr unterschiedliche Leistungen für unterschiedliche Gruppen und setzen dafür sehr verschiedene Instrumente ein und sie sehen sich sehr unterschiedlichen Konkurrenzen gegenüber. So agiert eine Krankenkasse etwa im Bereich der Beitragseinhebung sehr ähnlich wie eine Finanzbehörde also sehr hoheitlich. Als Betreiberin von Gesundheitseinrichtungen wiederum sieht sich ein Krankenversicherungsträger in einer sehr ähnlichen Situation wie privatwirtschaftlich organisierte medizinische Anbieter, wo Umsatz, Rentabilität und klassische Kundenbindung im Vordergrund stehen müssen. Ähnlich unterschiedlich verläuft die Konkurrenz-Analyse: im Kerngeschäftsbereich besteht zwischen den Krankenversicherungsträgern kein Kundenwettbewerb, wohl aber ein Ergebniswettbewerb, der im wesentlichen über die Medien ausgetragen wird. Aus diesen extrem unterschiedlichen Geschäftsbereichen ergibt sich, dass eine alle Aufgaben und Interessengruppen umfassende Marketing Strategie-Entwicklung für einen Krankenversicherungsträger nicht sinnvoll erscheint Rahmenbedingungen und Instrumente des Marketing in einem sozialen Krankenversicherungsträger Wie bereits dargestellt, stehen die Unternehmens- und die Marketingstrategie eines Unternehmens in einem engen, wechselseitigen Beeinflussungsverhältnis. Durch den Einsatz von Marketing als Vorgang und als Grundhaltung des Unternehmens verstanden sollen die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden. Folgerichtig wurden im Rahmen eines Workshops von Führungskräften der OÖ Gebietskrankenkasse mit dem Marketing-Experten Univ.-Prof. Hans Mühlbacher (Universität Innsbruck) folgende Definitionen erarbeitet: Marketing bedeutet für die OÖ Gebietskrankenkasse eine Grundorientierung und einen Führungsgrundsatz, der Beziehungen jeglicher Art als Austausch betrachtet. Es dient der OÖ Gebietskrankenkasse zur Beeinflussung des Systems und zur Erreichung der in Mission, Vision und Strategie festgelegten Ziele. Durch die Schaffung von echten Problemlösungen für die Stakeholder wird die Attraktivität der OÖ Gebietskrankenkasse erhöht und ein Mehrnutzen auf beiden Seiten des Austauschprozesses geschaffen - beim Kunden bzw. Stakeholder - bei der OÖ Gebietskrankenkasse 46

48 Marketing ist eine Möglichkeit zur Konzentration auf die wichtigen Aufgaben im Sinne des Unternehmenserfolges zum Management der Qualitäts-Wahrnehmung und -Erwartung an die OÖ Gebietskrankenkasse! extern! intern zur Priorisierung der Stakeholder nach ihrer Möglichkeit der Einflussnahme auf unser Geschäft Grundlage der Marketingstrategie ist grundsätzlich eine umfassende Analyse des eigenen Unternehmens, des Unternehmensumfeldes und eine Einschätzung der zukünftigen Entwicklungen. Mögliche Instrumente für diesen Zweck sind etwa die Portfolio-Methode nach der Boston Consulting Group oder General Electric (vgl. Kotler 1999, S. 120ff), das Five-Forces Modell nach Michael Porter (Porter 1983), die SWOT- Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) und andere verbreitete Analysemethoden. Diese Instrumente sind auch im Bereich der sozialen Krankenversicherung anwendbar, allerdings müssen vorab einige Anpassungen an die besonderen Rahmenbedingungen vorgenommen werden. So stellt die Portfolio-Matrix nach General Electric als y-achse die Attraktivität des Marktes, als x-achse die relative Wettbewerbs-Position des eigenen Unternehmens dar. Dieses Schema ist beispielsweise im Bereich der Zahnambulatorien der OÖ Gebietskrankenkasse unmittelbar anwendbar; für den Einsatz der Methode im Kerngeschäftsbereich Versorgung und Absicherung bei Gesundheitsproblemen wären sowohl die Achsendefinitionen als auch die darunterliegenden Spezifikationen anzupassen Marketingziele eines sozialen Krankenversicherungsträgers Damit wirft sich eine der zentralen Fragen im Marketing von Non- Profitorganisationen auf. Gewinnorientierte Unternehmen haben als zentrale unternehmensstrategische Aufgabe, Gewinn- und Absatzwachstum zu erreichen, was sie über Produktivitätszuwächse (beispielsweise Kostensenkung) oder eine Erhöhung der Mengen erzielen können (Kotler 1999, S. 127). In Non-Profit Unternehmen ist diese Grundfrage weit schwerer zu beantworten. Und: Welche Gegenleistung wird eigentlich vom Kunden, Versicherten, Patienten erwartet? Die Versicherungsbeiträge werden aufgrund gesetzlicher Verpflichtung automatisch vom Gehalt abgezogen, auch eine massive Unzufriedenheit der Versicherten und Kunden führt demnach zu keinen Einnahmeneinbrüchen beim Versicherungsträger. So betrachtet stellt also der Versicherungsbeitrag nur sehr bedingt den Nutzen oder 47

49 erzielbaren Preis dar, den ein Krankenversicherungsträger mit seinen Marketingaktivitäten anstrebt. Insofern muss der im Zuge des Marketingstrategie-Prozesses angestrebten Nutzen für den Krankenversicherungsträger anders ausgedrückt die vom Kunden oder Stakeholder erwarteten Gegenleistungen - ebenfalls im Zuge des Strategieprozesses definiert werden. Dieser Nutzen für den Krankenversicherungsträger kann angelehnt an das Konzept des Social Marketing nach Eiteneyer (zitiert nach Raffée, Fritz, Wiedmann 1994, S. 39f) - beispielsweise bestehen in: Akzeptanz der sozialen Krankenversicherung durch die Versicherten; dazu ist allerdings anzumerken, dass die Akzeptanz an sich noch keinerlei Nutzen für einen Krankenversicherungsträger bringt; eine genauere Spezifikationen dieses Ziels könnte beispielsweise in einer höheren Compliance der Versicherten oder anderer Gruppen (beispielsweise Ärzte, Spitäler) mit den steuernden Maßnahmen des Krankenversicherungsträgers liegen, in einer Entlastung der Kundenservice-Mitarbeiter des Krankenversicherungsträgers aufgrund weniger belastender Beschwerden oder auch in offener Unterstützung der sozialen Krankenversicherung in der öffentlichen Diskussion - erst durch eine derartige Spezifikationen lässt sich auch das vom Kunden erwartete Verhalten, seine Gegenleistung genauer fassen und damit messen Die Stärkung eines Krankenversicherungsträgers in der öffentlichen Meinung hängt sehr eng mit der Akzeptanz der Versicherten zusammen, ist aber nicht identisch mit dieser, da die öffentliche Meinung von deutlich mehr Faktoren geprägt wird, als allein durch die positive Einstellung der Versicherten ihrem Krankenversicherungsträger gegenüber; eine starke Position in der öffentlichen Meinung wiederum hilft dem Krankenversicherungsträger beispielsweise in konfliktbelasteten Vertragsverhandlungen mit medizinischen Leistungsanbietern oder auch bei der Einbringung der Position des Krankenversicherungsträgers und seiner Versicherten in den politischen Gesetzwerdungsprozess Kundenzufriedenheit; hier gilt ähnliches wie für die Akzeptanz; auch hier ist der vom Krankenversicherungsträger erwartete Nutzen genauer zu spezifizieren, um strategische Handlungsimpulse für den Krankenversicherungsträger geben zu können. Verhaltenssteuerung bei Versicherten, Patienten und Vertragspartnern Erreichung von gesundheitspolitischen Zielen Bedarfsgerechte Leistungs- und Ausgabensteuerung Erzielung von Einsparungen Verbesserung der sozialen Verteilungswirkungen 48

50 Steigerung von Umsatz und Rentabilität, wo der Krankenversicherungsträger als klassischer Leistungsanbieter auftritt wie beispielsweise in den Zahnambulatorien oder im Bereich der EDV- Dienstleistungen eines Krankenversicherungsträgers für die anderen. Verbesserung des Images ( Markenwerts ) der Krankenkasse, ihrer Einrichtungen oder Dienstleistungen, was wiederum positive Auswirkungen auf die Wahrnehmung des Nutzens für den Kunden bewirkt. Dem Marketing kommt also im Rahmen öffentlicher Non- Profiteinrichtungen auch eine volkswirtschaftliche, gesellschafts- und sozialpolitische Lenkungsfunktion zu Marketing-Mix in einem sozialen Krankenversicherungsträger Die sogenannten vier P Product Price Place Promotion - des klassischen Marketing-Mix lassen sich mit kleinen Modifikationen sehr sinnvoll auch in einem Krankenversicherungsträger anwenden. Der klassische Marketingmix beschreibt die Instrumente, mit denen ein Unternehmen den Absatz seiner Produkte und Dienstleistungen beeinflussen kann (Kotler 2004, S. 105f): Product Unter der Produkt- oder Leistungspolitik wird die Gestaltung des Gutes oder der Dienstleistung verstanden, die vom Unternehmen den Kunden angeboten wird. Darunter fallen beispielsweise Qualität, Leistungsmerkmale, Design, Verpackung, Problemlösungskompetenz, Freundlichkeit im Zuge der Dienstleistung, Garantien. Auf den ersten Blick erscheint der Handlungsspielraum eines Krankenversicherungsträgers im Bereich der Produkt- oder Leistungsprogrammpolitik aufgrund der engen gesetzlichen Rahmenbedingungen sehr begrenzt zu sein. Dieser Eindruck täuscht. Krankenversicherungsträger erbringen den größten Teil ihrer Versicherungsleistungen den Kunden gegenüber nicht selbst, sondern über Vertragspartner, die im Namen und auf Rechnung des Krankenversicherungsträgers die Behandlung durchführen dürfen oder medizinische Produkte abgeben. Im Zuge der Vertragsgestaltung haben die Krankenversicherungsträger erheblichen Handlungsspielraum; sie können mit Hilfe der Honorierungssysteme Leistungsanreize setzen, steuernde Elemente einsetzen und vieles mehr. Dieser Handlungsspielraum wurde bisher vor allem in Hinblick auf das Ziel der 49

51 Ausgabensteuerung oder Kostensenkung eingesetzt, in letzter Zeit im Bereich der OÖ Gebietskrankenkasse auch mit dem Ziel der Forcierung von evidence based medicine, also einer stärkeren Betonung der nachweislichen medizinischen Wirksamkeit von Behandlungsmethoden. Hier konnten die derzeit finanziell erfolgreichsten Krankenversicherungsträger ihre teilweise erheblichen Vorteile gegenüber den formell unter gleichen Rahmenbedingungen arbeitenden anderen Kassen erzielen. Dieser Handlungsspielraum des Verhandlungssystems kann auch für Marketing-Ziele genutzt werden und so Leistungen und Qualität im Sinne der (berechtigten) Kundenerwartungen verbessert werden. Unmittelbar beeinflussbar sind natürlich die im Zusammenhang mit den eigentlichen Leistungsprozessen stehenden Beratungs- und Servicefunktionen wie etwa die Kundenberatung am Leistungsschalter oder am Telefon. Weitere Beispiele für mögliche Maßnahmen der Produktpolitik sind case-management, Versorgungsprogramme wie das disease management, neue Gesundheitsförderungsprogramme, neue/andere Vertragsleistungen, IT-Dienstleistungen, Gesundheitsconsulting für Unternehmen, Verbesserungen im Kundenservice Price Hierunter werden die Gegenleistungen zusammengefasst, die vom Kunden im Zuge des Kaufs oder der Inanspruchnahme der Leistung zu erbringen sind, also beispielsweise der Preis, Rabatte und Zahlungskonditionen. Im Sinn des Non-Profit Marketing werden hier aber nicht nur die geldwerten Gegenleistungen des Kunden erfasst, sondern alle Leistungen, die der Transaktionspartner erbringen muss, um zum Austausch beizutragen (Holzmüller, Scharitzer, 1996, S. 354). Damit werden auch alle rein subjektiven Aufwände erfasst, wie beispielsweise Komforteinbußen, Wartezeiten, Angst und Unbehagen, Einschränkungen der Wahlmöglichkeiten und der persönlichen Autonomie. Wie bereits erwähnt stellt der Versicherungsbeitrag zur sozialen Krankenversicherung nur bedingt den subjektiven Gegenwert der Kunden gegenüber der sozialen Krankenversicherung dar. Ein Grund neben vielen anderen ist, dass ein großer Teil der Versicherten nicht zwischen dem Sozialversicherungsbeitrag und dem darin enthaltenen, deutlich niedrigeren Krankenversicherungsbeitrag differenzieren, da beides von der Krankenkasse abgezogen wird. Auch hier ist die unmittelbare Festlegung des Preises der Gestaltung durch die Krankenkasse entzogen. Da es aber entscheidend auf den subjektiv bewerteten Gegenwert zwischen dem eigenen Beitrag und den dafür erhaltenen Leistungen geht, können Krankenversicherungsträger vor allem im Bereich der Kommunikation Maßnahmen setzen, die einerseits das 50

52 Missverständnis über die tatsächliche Höhe des Krankenversicherungsbeitrags auflösen, andererseits auch die vergleichsweise sehr günstigen Beitragssätze in Österreich und sofern gegeben die finanziellen Erfolge des Krankenversicherungsträgers herausarbeiten. Darüber hinaus bietet die erweiterte Preisperspektive mit der Berücksichtigung der subjektiven Belastungen des Kunden bei Leistungsinanspruchnahme ein breites Betätigungsfeld für Marketingaktivitäten: Komfortverbesserungen, Reduktion von Wartezeiten, Schaffung von individuellen Optionen und vieles mehr können unter diesen Gesichtspunkten bearbeitet werden. Im Bereich der geldwerten Gegenleistungen können über die Satzung Zuzahlungen und Selbstbehalte in einem gewissen Ausmaß gesteuert werden, im Bereich der eigenen Einrichtungen oder auch bei den Dienstleistungen für andere Sozialversicherungsträger kann reguläre Preisgestaltung stattfinden, wobei auch hier soziale oder sozialversicherungs-spezifische Gesichtspunkte gegenüber rein monetären Zielen in den Vordergrund gestellt werden können Place Unter der Plazierungs- oder Distributionspolitik versteht man den Weg, wie die Produkte und Dienstleistungen den Kunden zugänglich gemacht werden (Kotler 1999, S. 140). Standortpolitik, e-government, die Steuerung der Betreuungskanäle von persönlichem, telefonischem oder elektronischem Kontakt gehören in diese Kategorie Promotion Unter diesem Aspekt werden die Maßnahmen der Corporate Communications, der Public Relations und Öffentlichkeitsarbeit, der Werbung und der Kommunikation im Zusammenhang mit dem Verkauf oder der Leistungserbringung zusammengefasst. Die Kommunikation eines Unternehmens informiert, versucht Meinung zu bilden, Bekanntheit und Glaubwürdigkeit zu erhöhen und sie dient der Symbolisierung der Produkte und Dienstleistungen. Die Symbolisierung steht in einem engen Zusammenhang mit dem Aufbau von Marken. Kommunikation kann einem Produkt oder einer Dienstleistung eine emotionale oder symbolische Komponente hinzufügen, die über die anderen drei Aspekte des Marketing-Mix hinausgehen und den subjektiven Wert aus Kundensicht erhöhen; sie kann sogar die Fehlertoleranz der Kunden erheblich erhöhen. Menschen sind bereit, einem Produkt oder einer 51

53 Leistung einen höheren Wert beizumessen, wenn sie damit bestimmte Emotionen verbinden. Beispiele dafür sind etwa Vertrauen in die Produktqualität, Sympathie einer Marke gegenüber, Identifikation mit bestimmten Werten der Marke oder auch die Steigerung des eigenen Selbstwertgefühls durch Konsum bestimmter Produkte. Krankenversicherungsträger haben aufgrund ihrer Aufgaben, ihrer Stellung als öffentliche Organisationen und als Bereitsteller des besonderen Guts Gesundheit besonders hohe Anforderungen an ihre Kommunikation zu erfüllen, was Transparenz, Glaubwürdigkeit, soziales Bewusstsein und ethische Grundsätze betrifft. Und sie haben mit den Beitragsgeldern ihrer Versicherten sparsam umzugehen, was plakative Eigenwerbung von vornherein ausschließt. Krankenversicherungsträger müssen aber stärker als bisher das Vertrauensverhältnis zu den Kunden mit Kommunikationsmaßnahmen stützen Die vier C s Während die vier P s aus Sicht des Unternehmens formuliert sind, wird in letzter Zeit der Ansatz der vier C s nach Lauterborn forciert, der die Kundensicht stärker in den Vordergrund rückt (zitiert nach Kotler 2004, S. 106f). Die vier C s lauten: customer value (Kundennutzen oder Kundenwert) customer cost (Kundenkosten oder Kundenaufwand) convenience (Bequemlichkeit) communication (Kommunikation) Die Kombination dieser ergänzenden Sichtweisen auf den Marketingmix verspricht dabei den vollständigsten Blick auf die verschiedenen Möglichkeiten der Marketing-Arbeit Marketing als Vorgang in einem Krankenversicherungsträger Kotler (Kotler 1999, S. 102ff) beschreibt Marketing als Vorgang, der das gesamte Unternehmen erfasst und insbesondere die Strategie eines Unternehmens beeinflusst. Aus dieser Überlegung ergibt sich folgende Darstellung der Schritte in diesem Vorgang Wahrnehmungs- und Marketing-Controlling-Instrumente Der Einsatz von Kundenbefragungen ist in der sozialen Krankenversicherung bereits weit verbreitet, um die Zufriedenheit der Versicherten 52

54 zu erfahren. Dieses zentrale Element muss aber durch weitere Wahrnehmungs-Instrumente ergänzt werden, und das aus mehreren Gründen. Zum einen birgt jede Fokussierung auf eine Mess-Methode die Gefahr von blinden Flecken in sich. Zum anderen liefern Kundenbefragungen in aller Regel recht schwer nutzbare Informationen für eine strategische Weiterentwicklung. So fehlen oft Gewichtungen der einzelnen abgefragten Parameter, es besteht die Gefahr, an den für die Kunden zentralen Themen vorbei zu fragen. Es empfiehlt sich daher der ergänzende Einsatz weiterer qualitativ und quantitativ orientierter Messmethoden, da erst aus der Kombination weicher und harter Faktoren ein stimmiges Bild gewonnen werden kann. Besonders geeignet erscheinen in diesem Zusammenhang elektronische customer relationship management (CRM) Systeme; dies insbesondere deswegen, da die Krankenversicherungsträger ohnehin über ein sehr breites Fundament an Kundendaten verfügen, die relativ leicht um Beziehungsdaten ergänzt und entsprechend nutzbar gemacht werden können. Fokus Gruppen Informations- und Beschwerdemanagement Medienanalysen Beobachtung und unmittelbare, offene Kundenbefragungen in unmittelbarem Anschluss an Kundenkontakte moderierte Arbeitskreise mit Kundenbetreuungs-Mitarbeitern systematische Auswertung des Feedbacks von Vertragspartnern und anderen Stakeholder-Gruppen. Tabelle 3: "Der Marketing-Vorgang als Kreislauf"; Biberauer, Koppensteiner, Pendelmayr, Schmadlbauer (2005) 53

55 Wesentlich ist die Aufbereitung der so gewonnenen Daten zu nutzbarer Information und die nutzergerechte Zur-Verfügungstellung der Information an die Kundenverantwortlichen. Die Tatsache, dass 80 Prozent der Befragten mit ihrer Krankenkasse sehr oder einigermaßen zufrieden sind, hat noch keinerlei handlungsrelevanten Gehalt; sie muss daher erst in Relation gesetzt werden, mit Kundenerwartungen verknüpft und in messbare Kundenanforderungen an die Organisation übersetzt werden. Diesem Übersetzen von unspezifischen Kundenerwartungen in operationalisierbare Anforderungen an das Unternehmen kommt höchste Bedeutung im Marketing-Management zu. So kann etwa die Erwartung der Kunden, in der Beratung freundlich behandelt zu werden, mithilfe von Fokusgruppen, einer Medienanalyse (Hier wäre etwa zu analysieren, welche Fälle von den Kunden als unfreundliches Verhalten von Kassenmitarbeitern an die Zeitungen gemeldet wurden) und anderen Instrumenten hinterfragt werden. Vom Kunden als unfreundlich empfundene Verhaltensweisen können identifiziert und in einem Verbesserungsprozess verändert werden. Um die Verbesserung messbar zu machen sind die Erwartungen der Kunden in Anforderungen an die Organisation zu übersetzen, die beispielsweise lauten könnten: Kunden werden innerhalb von einer Minute betreut; ist das nicht möglich, entschuldigt sich der betreuende Mitarbeiter für die Wartezeit und ersucht um Verständnis. Kunden werden in den ersten drei Sätzen mit dem Namen angesprochen. Die Ablehnung von Kundenwünschen, die aufgrund der rechtlichen oder sonstigen Rahmenbedingungen nicht erfüllt werden können, erfolgt! höflich! mit einer verständlichen Begründung! mit einem Ausdruck des Bedauerns! wenn möglich mit einem Vorschlag über eine andere Lösungsmöglichkeit des Kundenproblems, beispielsweise ein Hinweis auf eine andere Behandlungsform, eine andere Leistung... Bei Unzuständigkeit eines Mitarbeiters wird die Kontaktherstellung zum zuständigen Kollegen angeboten Strategie und Ziele Die verdichtete Information aus der Wahrnehmung der Kundenerwartungen und der Kundenzufriedenheit bildet die Basis für strategische Entscheidungen, hier setzt der Marketing-Mix an. In der Kundenstrategie wird sinnvollerweise jeweils nach strategischen Geschäftsbereichen und teilweise nach Produkten und Dienstleistungen - 54

56 definiert, wie diese positioniert werden sollen, und wer für die Steuerung der Kundenerwartungen und -wahrnehmung verantwortlich ist Planung und Organisation Für die Erreichung der so definierten Ziele müssen die erforderlichen Ressourcen geplant zu zugeordnet sowie die Art der Umsetzung festgelegt werden. Wichtig ist hierbei, dass die Marketing-Aktivitäten nicht neben der regulären Planung und Organisation herlaufen sondern als integraler Bestandteil der Arbeit verstanden werden. Sie sind daher in die strategischen Planungen mit der Balanced Scorecard aufzunehmen und über die bestehenden Bottom-Up und Top down Kommunikationsprozesse im Unternehmen abzubilden Umsetzung der Maßnahmen des Marketing-Mix Konkrete Umsetzungsmaßnahmen können grundsätzlich auf zwei Ebenen stattfinden: Optimierung des Dienstleistungs- und des Austauschprozesses mit dem Kunden - die Umsetzung der Produkt-, Preis- und Distributionspolitik wird in aller Regel in Form von kontinuierlicher Verbesserungsarbeit, von Projekten oder durch Prozessmanagement erfolgen. Kommunikation mit den Kunden - durch eine an den Kundenbedürfnissen orientierte Unternehmenskommunikation (corporate communications) 55

57 Abbildung 6: Umsetzung von Marketing-Maßnahmen Verbesserungen im Sinne des Kundennutzens und der Wahrnehmung der Qualität durch die Kunden können durch Verbesserungen des Produkts, der Distribution und des Preises erzielt werden. Die Umsetzung dieser Verbesserungen kann durch Prozessmanagement, Projektmanagement oder im Rahmen von Management by Objectives- (MbO) oder Mitarbeiter- (MAG) Gesprächen erfolgen. Damit wird deutlich, dass die Produkt-, Preis- und Distributionspolitik eines Dienstleistungsunternehmens im Wesentlichen in Form von Projekten und Prozess-Optimierung umgesetzt wird. Besondere Bedeutung kommt dabei den Maßnahmen im Bereich der Vertragspartnerpolitik zu, da hier der größte Teil der Kundenbeziehungen stattfindet wenn auch nur mittelbar über den Kontakt des Versicherten zu seinem Arzt und dessen Mitarbeitern. Begleitend dazu muss eine darauf abgestimmte Kommunikationslinie (corporate communications) verfolgt werden. Instrumente dafür sind beispielsweise die klassische Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, eigene Kundenmedien, direct mailings, der web- Auftritt mit entsprechenden Services, Veranstaltungen und vieles mehr. Die aus den Kundenerwartungen abgeleiteten Kundenanforderungen sowie die strategischen Grundpositionen des Unternehmens müssen sich in der Kommunikationslinie wiederfinden. 56

58 Da laut einer Market Kundenbefragung durchgeführt im Auftrag der OÖ Gebietskrankenkasse 2003 nur rund 24 Prozent der Versicherten der OÖ Gebietskrankenkasse angeben, im letzten Jahr zumindestens einmal direkten Kontakt zu Kundenbetreuungseinrichtungen der OÖ Gebietskrankenkasse gehabt zu haben, 9 Prozent Kontakt mit den eigenen Einrichtungen der Kasse hatten, 39 Prozent ausschließlich Kontakt mit den Vertragspartnern der Kasse hatten, aber immerhin 29 Prozent nach eigenen Aussagen überhaupt keinen Kontakt zu ihrer Krankenkasse hatten, kommt der mittelbaren Wahrnehmung der Versicherten große Bedeutung zu. Diese Personen können sich in ihrer Meinungsbildung nur auf Quellen wie die Medien, Bekannte oder Familienangehörige verlassen. Umgekehrt prägt das so geschaffene Bild des Kunden seine Wahrnehmung im Fall eines tatsächlichen direkten Kontakts. Je besser das Image, Markenbild und die öffentliche Meinung über eine Einrichtung, desto besser wird die subjektive Einschätzung des Kontakterlebnisses sein. Aus dem Bereich der Markenforschung ist bekannt, dass starke Marken tatsächlich Wertschöpfung bringen, da Kunden bereit sind, für eine bekannte Marke mehr Geld auszugeben als für andere möglicherweise vollkommen gleichwertige Produkte. Hinzu kommt der Effekt, dass Kunden Fehler bei starken Markenprodukten für eine gewisse Zeit tolerieren, da sie davon ausgehen, dass der bei ihnen eingetretene Mangel ein Einzelfall ist und den Fehler nicht dem Produkt oder Hersteller direkt zurechnen. Diese Effekte lassen sich auch bei Krankenversicherungsträgern einsetzen. Medial negativ vor-geprägte Kunden wird man auch durch überragende Servicequalität und hervorragende Leistungen in der medizinischen Versorgung kaum überzeugen können. Im umgekehrten Fall besteht die Chance, dass unbefriedigende Erlebnisse als Einzelfall eingestuft werden, da die eigene Krankenkasse ja einen ausgezeichneten Ruf aufweist. Dieser Effekt setzt neben einer entsprechend aufgebauten Unternehmenskommunikation auch voraus, dass die Dienstleistungsqualität aus Kundensicht im großen und ganzen überzeugend ist, dass sich also die Kunden grundsätzlich darauf verlassen können, im Kontaktfall eine bestimmte Betreuungs- und Leistungsqualität vorfinden zu können Voraussetzungen für den Einsatz von Marketing Gerade im (teil-)öffentlichen Sektor setzt der Einsatz von Marketing voraus, dass die Organisation bereits einige wesentliche Schritte im Vorfeld gesetzt hat. Eine Organisation, die sich als reine Vollzieherin von Gesetzen oder als Verwalterin von Sach- und Geldvermögen versteht, wird keinen Zugang zu Begrifflichkeiten und Methoden des Marketing finden schlicht und einfach, weil sie sich nicht als Erfüllerin von 57

59 Kundenerwartungen und selten als ziel- oder ergebnisverantwortlich sieht. Ein Grundverständnis von Kunden- oder besser Stakeholderbeziehungen ist also unabdingbare Voraussetzung für weitergehende Überlegungen. Ein weiterer wichtiger Grundstein ist die Mitarbeiterorientierung. Kundenzufriedenheit lässt sich nur mit zufriedenen Mitarbeitern erreichen oder wie Philip Kotler (Kotler 2004, S. 120) es formuliert: Ob Ihre Marketingpläne gelingen oder nicht, entscheiden Ihre Mitarbeiter. Marketingziele haben also keine Chance auf Umsetzung, wenn sie nicht von den MitarbeiterInnen mit getragen werden. Damit kommt der Zielakzeptanz hohe Bedeutung zu, was für kooperativen Führungsstil und Zielvereinbarungssysteme und gegen autoritäre Weisungsstrukturen spricht. Umgekehrt muss den MitarbeiterInnen auch klar sein, dass das Bestehen ihres Dienstgebers und damit ihr Arbeitsplatz letztlich in der einen oder anderen Weise von der Zufriedenheit der Stakeholder abhängt. Ob sich die (Un- )Zufriedenheit in Form von Wahlentscheidungen, massiver öffentlicher Zustimmung oder Kritik, (fehlenden) Rückhalt bei politischen Entscheidungsträgern oder auf andere Weise äußert ist dabei zweitrangig. Weitere wesentliche Voraussetzungen für eine gezielte Arbeit an Kundenbeziehungen sind implementierte Instrumente der Strategie- Entwicklung und -Umsetzung und des Controlling anders ausgedrückt der Zielfindung, Umsetzungsplanung und der Umsetzungsüberwachung Dezentrale Organisation der Marketing-Aufgaben Nicht jeder Mitarbeiter ist ein Marketingmanager, aber jeder Mitarbeiter sollte im Marketingmanagement tätig sein (Kotler 2004, S. 159). Der Frage der organisatorischen Eingliederung und der Rolle des Marketing in einem Unternehmen kommt eine entscheidende Rolle zu. Generell bestehen verschiedene Möglichkeiten, die Marketing-Aufgaben eines Unternehmens in der Aufbau-Organisation zu verankern. Dies gilt in hierarchischer (von Vorstands-Agenden über Abteilungen, Stabsstellen bis hin zur Assistenz-Funktion) wie auch in funktionaler (Produkt-, Markt-, Kundengruppen-Organisation) Hinsicht, wobei in der Praxis ein buntes Bild vorzufinden ist. Für öffentliche Unternehmen werden grob vier Typen von Marketing-Organisationen unterschieden (Raffée, Wiedmann 1994, S. 248): Organisationen ohne explizite Marketing-Stellen - hier nehmen verschiedene Unternehmensbereiche und -abteilungen Marketingaufgaben wahr, bewusst oder unbewusst. 58

60 Organisation mit einer Stelle für Öffentlichkeitsarbeit - diese Organisationsform birgt die Gefahr in sich, Marketing-Aufgaben lediglich auf die Kommunikations-Politik zu begrenzen und die anderen Aufgaben nicht strukturiert zu bearbeiten Organisation mit einer speziellen Marketing-Abteilung Organisation mit einem Marketing-Manager in der Führungsspitze Die OÖ Gebietskrankenkasse hat sich im Rahmen eines Organisations- Projektes für einen dezentralen Zugang zur Marketing-Organisation entschieden, der Marketing als Vorgang versteht, in dem alle Funktionalbereiche des Unternehmens zusammenarbeiten. Dem Marketing kommt eine koordinierende Rolle zu, die einerseits der Sicherstellung der Kundenzufriedenheit dient, dabei die einzelnen Organisationseinheiten bei ihrer Zielerreichung unterstützt und andererseits die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden in den strategischen Planungsprozess des Unternehmens einbringt. Dieses Verständnis von Marketing als Vorgang und als Organisation entspricht dem von Philip Kotler empfohlenen Zugang (Kotler 1999, S. 107ff). Konkret wird die OÖ Gebietskrankenkasse die Organisationseinheit für Öffentlichkeitsarbeit um die Marketing-Agenden erweitern. Dieser Organisationseinheit kommen insbesondere folgende Aufgaben zu: Wahrnehmung der Kundenprobleme, -wünsche und -bedürfnisse (beispielsweise im Rahmen von Kundenbefragungen, Fokusgruppen, Medienanalysen) sowie Trendbeobachtung Ableiten von kundenrelevanten Anforderungen an das Unternehmen Einbringen der Kundensicht in den strategischen Planungsprozess Unterstützung der zuständigen Organisationseinheiten bei der Prozessverbesserung im Sinne der Kunden Peter Drucker hat es so auf den Punkt gebracht: Das Ziel des Marketing lautet, das Verkaufen überflüssig zu machen (Kotler 2004, S. 12). Literatur Hiam, Alexander, Schewe, CharlesD.: The Portable MBA in Marketing, Hoboken/NJ 1992 Holzmüller, Scharitzer: Marketing von Gesundheitsorganisationen, in: Heimerl- Wagner/Köck (Hg.): Management von Gesundheitsorganisationen, Wien 1996 Kotler, Bliemel: Grundlagen des Marketing, München, 1999 Kotler Philip: Marketing-Guide, Frankfurt/M, 2004 Porter: Wettbewerbsstrategie, Frankfurt/M, 1983 Raffée, Fritz, Wiedmann: Marketing für öffentliche Betriebe, Stuttgart 1994 Schrammel: (2001), Bericht des Vorsitzenden der Expertenkommission Pflichtversicherung Versicherungspflicht, Staatssekretariat für Gesundheit, abrufbar beispielsweise unter [Stand: Juli 2005] 59

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62 3. Customer Relationship Management Kundenbeziehungen managen Monika Biberauer Die zunehmende Globalisierung der Märkte, der rapide technologische Fortschritt und ein Wertewandel in der Gesellschaft führen in einem sich verstärkenden Trend zu Individualismus und differenzierten Kundenbedürfnissen und -verhalten. Hieraus resultiert generell eine verschärfte Wettbewerbssituation, der unter anderem durch eine erhöhte Kundenbindung Rechnung getragen werden muss. Das Verstehen von Kundenbedürfnissen und die Fähigkeit, sie frühzeitig zu erkennen und rasch darauf zu reagieren, werden in zunehmendem Ausmaß zum entscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen. Die soziale Krankenversicherung steht in Österreich nicht im Wettbewerb um Kunden. Sie repräsentiert aber das solidarische, in Selbstverwaltung geführte System der Gesundheitsversorgung, insofern steht sie im Wettbewerb zu anderen Organisationsformen für diesen gesellschaftlichen Bedarf. Eine Verbesserung der Kundenbindung führt zu einer stärkeren Akzeptanz für das System und trägt somit zur Bestandssicherung des Unternehmens bei. Zentrale Herausforderungen der Krankenversicherung in der Zukunft werden folgende Themen darstellen (vgl. Kade-Lamprecht/Schaaf 2004, S. 4): Verstärkte Serviceorientierung und Erhöhung der Kundenbindung (Kundenbeziehungsmanagement) Management der Leistungsausgaben und Versorgungsmanagement Schaffung von Strukturen zur Bewältigung der strategischen Herausforderungen (Organisationsveränderung) Vor diesem Hintergrund gewinnt das in der Wirtschaft eingesetzte Customer Relationship Management (CRM) auch für die soziale Krankenversicherung an Bedeutung. Bei CRM handelt es sich um einen Management-Ansatz, der den Kunden gezielt in den Mittelpunkt stellt, das gesamte Unternehmen umspannt und eine stärkere Kundenbindung verfolgt. Durch die Orientierung am Kunden soll für beide Seiten ein Mehrwert entstehen, auf Seiten des Kunden die zielgenaue Befriedigung der Bedürfnisse und für das Unternehmen eine höhere Kundenbindung sowie die optimierte Leistungssteuerung. Eine Definition von CRM lautet: Customer Relationship Management ist ein unternehmensweit integrierendes 61

63 Führungs- und Organisationsprinzip, das alle Aktivitäten, Maßnahmen und Instrumente umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit gerichtet sind (Kade-Lamprecht/Schaaf 2004, S. 7) Customer Relationship Management in der sozialen Krankenversicherung Customer Relationship (CRM) -Ansätze werden vor allem von produzierenden Unternehmen und Dienstleistungsunternehmen eingesetzt um ihre Marktposition im Wettbewerb zu verbessern. Dennoch zeigt sich, dass viele traditionelle CRM-Elemente auch in den Non-Profit- Bereich übertragbar sind. Um jedoch auf die Besonderheiten des Systems der sozialen Krankenversicherung Rücksicht zu nehmen, ist es erforderlich, die CRM-Philosophie der privaten Wirtschaft zu adaptieren. Der in der Folge beschriebene, weiterentwickelte Ansatz für ein Kundenbeziehungsmanagement in der OÖ Gebietskrankenkasse orientiert sich an dem Health Care Relationship Management-Ansatz von Kade-Lamprecht und Schaaf (2004). Bei der Übertragung von herkömmlichen CRM-Konzepten auf die soziale Krankenversicherung sind folgende Rahmenbedingungen zu beachten: Das Leistungsrecht in der sozialen Krankenversicherung ist weitgehend durch das Gesetz geregelt. Die Entwicklung eigener, individueller Produkte ist nur innerhalb des engen gesetzlichen Rahmens möglich. Krankenkassen haben keinen Spielraum zur Reduzierung der Beitragssätze. Eine gezielte Steuerung des Zu- und Abgangs von Versicherten ist weder möglich noch gewünscht. Wahrnehmbare Unterscheidungsmerkmale für Versicherte können weder in der Leistungspalette noch durch die Beitragsgestaltung geschaffen werden. Ein Mehrwert für die Kunden kann nur durch Versichertenunterstützung, Beratung und optimale Leistungserbringung erzielt werden. Im Mittelpunkt der Anstrengungen muss demnach der Kundenservice stehen, um eine Akzeptanz bei den Kunden zu erhalten und zu erhöhen. Service wiederum ist in Zusammenhang mit der Leistungserbringung zu sehen. Ziel dabei ist es, dass die Kunden die OÖ Gebietskrankenkasse als integrierenden Gesamt-Problemlöser erleben. Erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement muss daher in eine unternehmerische Gesamtstrategie eingebunden werden. Dabei sind vor allem folgende strategische Fragen zu berücksichtigen (Schaaf 2004, S. 3): 62

64 Was erwarten die Kunden von uns? Welchen Mehrwert wollen wir unseren Kunden bieten? Haben wir die vorhandenen Spielräume in der Leistungsgestaltung ausgenutzt? Wo können wir im Servicebereich noch besser werden? Die unreflektierte Anwendung klassischer CRM-Ansätze in der Krankenversicherung würde beinahe ausschließlich auf gesunde Kunden abzielen. Um kranke Versicherte zielgerichtet und individuell betreuen zu können und somit auch dem Aspekt des Kostenmanagements gerecht zu werden, ist eine enge Verknüpfung des Leistungs- und Versorgungsmanagements mit dem Kundenbeziehungsmanagement notwendig. Der CRM--Ansatz deckt dabei eine optimale Betreuung durch Service und Kommunikation ab, das Leistungsmanagement hingegen wird dadurch mit besseren Steuerungsmöglichkeiten ausgestattet. Der Vorteil einer solchen Lösung zeigt sich unter anderem darin, dass Kunden die Steuerungsmaßnahmen als Service wahrnehmen (vgl. Kade-Lamprecht/Schaaf 2004, S. 7f). Abbildung 7: Kundenbeziehungsmanagement in der sozialen Krankenversicherung (eigene Darstellung in Anlehnung an Schaaf, 2004) " Gesunde Versicherte # Kampagnenmanagement " Akut Kranke # Leistungsmanagement Kundenbeziehungsmanagement " Chronisch Kranke # Versorgungsmanagement 63

65 Die Darstellung zeigt, dass die Einsatzmöglichkeiten von CRM in der sozialen Krankenversicherung weit über Marketingthemen hinausgehen. Im Kern des Ansatzes steht die Verbesserung des Verhältnisses zwischen Krankenkasse und KundInnen. Unter Berücksichtigung der jeweiligen Lebensumstände der KundInnen wird in den Bereichen Kommunikation, Leistungserbringung und Service zwischen den Gruppen gesunde, akut kranke und chronisch kranke Versicherte unterschieden. Der skizzierte Ansatz für ein Kundenbeziehungsmanagement ist ein auf die Besonderheiten des Gesundheitswesens abgestimmtes Konzept. Dabei wird im Gegensatz zu traditionellen, stark marketingorientierten CRM-Ansätzen nicht nur auf Kundengruppen abgezielt, die für ein Unternehmen wertvoll sind. Durch die enge Verknüpfung mit dem Leistungs- und Versorgungsmanagement wird ein breiter Zugang gewählt, der eine Verbesserung des Verhältnisses zwischen Leistungserbringer und Kostenträger auf der einen Seite und Patienten und Versicherten auf der anderen Seite ermöglicht (vgl. Schaaf, 2004). Nach Schaaf (Kade-Lamprecht/Schaaf 2004, S. 13) können mit diesem ganzheitlichen und erweiterten Ansatz des Customer Relationship Managements für Krankenkassen folgende Prinzipien verfolgt werden: Dieser CRM-Ansatz hat das Ziel, die Versorgungsqualität - bei bestmöglichem Kosten-Nutzen-Verhältnis - dauerhaft zu verbessern. CRM leistet damit einen wesentlichen Beitrag zu einer verbesserten Beziehung der Beteiligten untereinander. Das vorgestellte CRM-Konzept umfasst verschiedene Ansätze, die Versorgung der Patienten mit medizinischen oder sonstigen Leistungen so zu steuern, dass diese effizienter und effektiver erbracht werden; damit soll vor allem eine schnellere, preisgünstigere und nachhaltigere Leistungserbringung unterstützt werden. Der erweiterte CRM-Ansatz zielt auf der Basis umfassender analytischer Lösungen auch darauf ab, gesundheitliche Probleme frühzeitig zu erkennen, damit die Versorgung so gestaltet werden kann, dass medizinische Leistungen - wenn immer möglich - vermieden oder zumindest vereinfacht werden können Kundenbeziehungsmanagement erfolgreich einführen Bis heute hat sich eine Vielzahl an Vorgehensmodellen zur Einführung und Gestaltung von Customer Relationship Management entwickelt. Die meisten dieser Ansätze fokussieren einen bestimmen Gestaltungsbereich (beispielsweise strategieorientiert, prozessorientiert, wissensorientiert), ohne eine Verbindung zu den anderen herzustellen und vernachlässigen so wichtige Parameter. Die fehlende integrative Sichtweise führt häufig zum Scheitern von CRM-Projekten. 64

66 Aus den unterschiedlichen Modellen lässt sich eine Reihe von Aufgaben ableiten, die bei einer erfolgreichen CRM-Einführung im Unternehmen berücksichtigt werden müssen (vgl. Weih 2002, S. 13): Entwicklung strategischer Ziele und Kennzahlen des CRM Planung und Abwicklung der Geschäftsprozesse und des Change Management Identifikation/Bewertung der Wissensbasis, Informationsflüsse und Wissenslücken Evaluation und Entwicklung von Software Projektmanagement, Controlling Bei der Ausarbeitung eines Umsetzungsmodells für die OÖ Gebietskrankenkasse wurden diese Faktoren in eine zeitliche Abfolge gebracht und in Modulen zusammengefasst: Schritt 1: Kundenstrategie und Kundensegmentierung Schritt 2: CRM-Kreislauf implementieren und evaluieren Schritt 3: Management von Kundenwissen Abbildung 8: CRM-Einführungsmodell in der OÖ Gebietskrankenkasse Schritt 1 Kundenstrategie, Kundensegmentierung Schritt 2 Geschäftsprozessmanagement Change Management Evaluierung Kundendaten auswerten Handlungsfelder definieren Individualisierung der Angebote Differenzierte Kundenbetreuung Kundensegment bestimmen Kundenprofil erstellen Schritt 3 Management von Kundenwissen 65

67 Ausgehend von den Kundenbeziehungsstrategien, die festschreiben, was durch welche Maßnahmen mit definierten Kundengruppen erreicht werden soll, werden Soll-Geschäftsprozesse erarbeitet und implementiert. Erst auf Grundlage der optimierten Prozesse ist es möglich, ein qualifiziertes Anforderungsprofil an CRM-Systeme zu formulieren (Wilde 2001 zitiert nach Weih, 2002) Schritt 1: Kundenstrategie und Kundensegmentierung Für die OÖ Gebietskrankenkasse wurde eine Kundenstrategie erarbeitet, die den Rahmen für die zukünftige Ausrichtung der Kundenbetreuung vorgibt und konsequent verfolgt werden kann. Die Kundenstrategie ist einerseits auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet, steht andererseits im Einklang zu den strategischen Unternehmenszielen. Diese Strategie soll ebenso als Basis für die Gestaltung der Prozesse dienen. Die Kundensegmentierung dient als Ausgangspunkt für differenzierte Betreuung und Kommunikation. Eine kundenorientierte Steuerung setzt voraus, die Bedürfnisstruktur der verschiedenen Kundensegmente genau zu kennen. Ziel der Kundensegmentierung ist die Verdichtung von sich ähnelnden Kunden zu Kundengruppen und folglich die Segmentierung des Marktes. Die der Segmentierung zugrunde liegende Entwicklung von geeigneten Faktoren und Messgrößen stellt dabei einen wesentlichen strategischen Unterbau für die Einführung von CRM dar, da sie die Basis für CRM-Strategien bilden und darüber hinaus als Controllingkennzahlen eingesetzt werden können. Die Prozessbildung ist der Segmentierung nachgelagert. Dabei müssen sowohl Unternehmensprozesse als auch die oft vernachlässigten Kundenprozesse berücksichtigt und gestaltet werden. Auf dieser Basis ist anschließend das CRM-System zu planen Schritt 2: CRM-Kreislauf implementieren und evaluieren Jedes CRM-Konzept startet mit der Integration der im Unternehmen verfügbaren Kundeninformationen. Dies bildet den Ausgangspunkt für eine Analyse der Kunden, deren Ergebnisse eine differenzierte Kundenbearbeitung ermöglichen. Durch eine abschließende Bewertung der CRM-Umsetzung wird das CRM-Konzept zu einem Regelkreis aufgespannt und kontinuierlich optimiert. 66

68 Abbildung 9: CRM-Kreislauf (eigene Darstellung in Anlehnung an Bieber/Monien/Münzberg, 2002) Kundenstrategie (abgeleitet aus dem Erfolgsplan der OÖGKK) Strategische Handlungsfelder definieren Ergebnisse aus Instrumenten zusammenführen (Data Mining, Kundenbefragungen, Beschwerdemanagement,...) Auswertung des Kundenwissens Segmentierung + Zielgruppenprofil Erheben von Bedürfnissen/Erwartungen Zuordnung von Leistungen Verhalten (z.b. Kontaktfrequenz) Kommunikationswege Evaluierung Kontrolle der Zielerreichung Weiterentwicklung der Handlungsfelder Individualisierung der Angebote Service und Betreuung Leistungen Prozessgestaltung Information/Kommunikation Kontaktkanäle Maßnahmen- und Kommunikationsplan Leistungen/ Service Prozesse/ Organisation Gesundheitsmanagement Mitarbeiter IT Strategische Handlungsfelder definieren Kundenwissen ist an den unterschiedlichsten Stellen im Unternehmen vorhanden. Die Zusammenführung dieses Wissens aus beispielsweise Kundenbefragungen, Beschwerdemanagement, Leistungsdaten aber auch Erfahrungen der MitarbeiterInnen ist nicht nur für den direkten Kundenkontakt wichtig, sondern auch für die notwendige Segmentierung zur differenzierten Kundenbetreuung. Durch die Verknüpfung von bisher in einzelnen Unternehmensbereichen isoliert vorhandenem Wissen kann neues Wissen entstehen. Eine systematische Analyse ermöglicht es, Handlungsfelder für das Unternehmen abzuleiten. Die OÖ Gebietskrankenkasse verfolgt dabei mehrere Zielrichtungen: Verstärkung der Kundenbindung und Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Optimierung des Leistungs- und Versorgungsmanagements und Unterstützung bei der Umsetzung von Gesundheitszielen. 67

69 Feinsegmentierung und Zielgruppenprofil Eine wesentliche Zielsetzung von CRM liegt in der möglichst individuellen Kundenansprache. Die Segmentierung der Kunden dient primär als Ausgangsbasis für eine spätere, differenzierte Kundenbearbeitung. Die einzelnen Kundengruppen können dann ihren Bedürfnissen und Erwartungen entsprechend betreut werden. Dazu ist es notwendig, Kundenverhalten und Kundenwünsche für jedes Kundensegment zu erheben. Wesentlich dabei ist, das nicht nur Teildimensionen der Kundenbeziehung wie etwa der direkte Kontakt zwischen OÖ Gebietskrankenkasse und Kunden betrachtet werden, auch die indirekten Beziehungen wie beispielsweise die Betreuung durch Vertragspartner müssen berücksichtigt werden. Das Kundenverhalten bei der Inanspruchnahme medizinischer Leistungen wird für die OÖ Gebietskrankenskasse transparenter und ermöglicht eine effizientere Ausrichtung der Leistungs- und Serviceangebote, aber ebenso der Vertragspartnerpolitik oder des Einkaufs medizinischer Leistungen Individualisierung des Angebotes CRM trägt dazu bei, die Produkte der OÖ Gebietskrankenkasse sei dies das Portfolio an Versicherungsleistungen oder die unmittelbaren Dienstleistungen durch Vertragspartner besser auf die Bedürfnisse der Kunden(gruppen) abzustimmen und neue Produkte für bisher nicht optimal abgedeckte Kundenbedürfnisse zu entwickeln. Diese Differenzierung muss sich sowohl über die Leistungs- als auch über die Kommunikationsebene erstrecken. Das Wissen um die Kunden und ihre bevorzugte Kommunikationsweise mit der OÖGKK kann genutzt werden, um die verschiedenen Kommunikationswege für die Kunden zu vereinfachen und gleichzeitig die Kundenbetreuung effizienter auszurichten (Channel Management). Mit dieser Methode kann die OÖ Gebietskrankenkasse das Wissen um die Kunden und ihre spezifischen Bedürfnisse besser in konkrete Maßnahmen umsetzen Kundenbetreuung Das Ergebnis der Phase Individualisierung des Angebotes ist ein zielgruppenspezifischer, abgestimmter Maßnahmenplan über alle Unternehmensbereiche (beispielsweise Leistungen, Prozesse, Organisation, Information, Kundenbetreuung, Mitarbeiter), der nicht nur Impulse für die direkte Kundenbetreuung gibt, sondern Kundenkommunikation, Produktentwicklung (eigene Dienstleistungen 68

70 und über Vertragspartner zugekaufte Leistungen), Prozesse, Informations-/Wissensmanagement, Personalentwicklung, strategische Öffentlichkeitsarbeit, und anderes miteinbezieht. Dadurch findet eine gemeinsame, abgestimmte Weiterentwicklung der Kundenbetreuung über das gesamte Unternehmen statt. Die OÖ Gebietskrankenkasse lernt nicht nur punktuell, sondern strukturiert in der Gesamtorganisation vom Kunden Evaluierung Ziel der Evaluierung ist die Überprüfung der eingesetzten Maßnahmen und Instrumente auf ihre Wirksamkeit und auf ihre Akzeptanz durch die Kunden. Treffsicherheitsanalysen sind die Basis für eine bessere Steuerung des Kundenverhaltens und gleichzeitig eine bessere Überprüfung der eigenen Angebotspolitik und der Versorgungsstrategie. Aus den Evaluierungsergebnissen können wiederum strategische Handlungsfelder definiert werden und somit neue Zielsetzungen erfolgen Schritt 3: Management von Kundenwissen Prozesse, Leistungs- und Serviceangebote ständig auf veränderte Kundenerwartungen hin anzupassen oder neue Leistungen zu entwickeln, die eine individuelle und ganzheitliche Problemlösung der Kunden ermöglichen, stellen entscheidende Determinanten des dargestellten Ansatzes für das Kundenbeziehungsmanagement in der OÖ Gebietskrankenkasse dar. Um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen ist eine aktive Einbindung der Betroffenen bei beiden Aufgabenstellungen - Generierung neuer Leistungs- und Versorgungsangebote sowie Optimierung bestehender Dienstleistungen und Kundenprozesse erforderlich. Dies bedeutet für das Unternehmen eine intensive Nutzung des Wissens über die Kunden und des Wissens der Kunden (vgl. Korell 2002, S. 20). "Die beiden Prozesse Leistungserbringung und Leistungsentwicklung sind eng miteinander verbunden. Einerseits definiert die Leistungsentwicklung das Angebot an Leistungen und Services, das umgesetzt werden soll. Andererseits liefert die Leistungserbringung Informationen über Akzeptanz und Zufriedenheit der Kunden bezüglich des bestehenden Angebotes, welche wiederum als Input für Leistungsentwicklungsprozesse (Neuentwicklung und Weiterentwicklung) betrachtet werden können. In beiden Prozessen spielt der Kunde bzw. das Wissen über den Kunden eine zentrale Rolle. So ist der Kunde 69

71 Auslöser und zugleich integraler Bestandteil der Leistungserbringung" (Korell 2002, S. 20). Um sich an den Erwartungen der Kunden zu orientieren, muss definiert werden, welches Wissen über den Kunden notwendig ist und wie dieses Wissen erschlossen werden kann. Kundenwissen kann in drei Formen unterteilt werden: Das Wissen über Kunden, das Wissen von Kunden und das Wissen für Kunden. Wissen über Kunden ist jenes Wissen, das dem Unternehmen bereits zur Verfügung steht. Dieses Wissen ist beispielweise in Datenbanken gespeichert oder auch in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden. Das Wissen von Kunden bezieht sich etwa auf Erwartungen und Bedürfnisse des Kunden, Kundenbeschwerden oder auch auf die Sicht des Kunden auf das Unternehmen. Dieses Wissen ist nur bei den Kunden vorhanden, bildet aber den wichtigsten Teil des Kundenwissens. Der Erschließung dieses Wissens sollte deshalb besondere Beachtung geschenkt werden. Wissen für den Kunden wird vom Unternehmen bereitgestellt, um den Informationsstand seiner Kunden zu verbessern, wenn ein Wissensbedarf bei Kunden vorhanden ist oder auch um das Bewusstsein für bestimmte Themen zu aktivieren. Die Aufgabe des Kundenwissensmanagements besteht nun darin, das Wissen des Kunden zu erfassen, das Wissen über den Kunden im Unternehmen zu speichern, zu verteilen und der Nutzung zugänglich zu machen, die Wissensdefizite des Kunden zu identifizieren und Wissen für den Kunden zu entwickeln, bereitzustellen und zu kommunizieren (Stauss/Seidel 2002, S. 451). Im Rahmen des Managements von Kundenwissen ergeben sich unterschiedliche Aufgaben und Herausforderungen (vgl. dazu Korell 2002, S. 22): Wie kann das an verschiedenen Stellen innerhalb des Unternehmens gespeicherte und vorhandene Wissen über die Kunden optimal genutzt und dort bereitgestellt werden, wo es benötigt wird? Wie lassen sich Betroffene in die Leistungsentwicklung einbinden? Wie kann das Unternehmen Wissen über den Kunden erwerben? Wo entsteht im Unternehmen Wissen vom Kunden? Welche Analysetools stehen zur Verfügung? Welche Rahmenbedingungen und Voraussetzungen sind notwendig, damit Kunden bezüglich ihres Wissens aktiv werden? Was sind dabei Motivationsgründe und Nutzen für den Kunden? 70

72 3.3. Eckpunkte des CRM in der OÖ Gebietskrankenkasse Das Thema Customer Relationship Management wurde in einem breit angelegten Konzeptionsprojekt für die OÖ Gebietskrankenkasse aufgearbeitet. Wesentliche Inhalte dieses Projektes waren neben der ausführlichen Darstellung der Ist-Situation und Erhebung bestehender Defizite auch der generelle Aufbau von Know-how zu diesem Thema sowie die Erarbeitung einer geeigneten CRM-Philosophie für die OÖ Gebietskrankenkasse. Einige wesentliche Eckpunkte für die Implementierung werden in der Folge kurz skizziert: Nicht selten wird CRM auf die Einführung eines Softwareproduktes reduziert. Diese unvollständige Betrachtungsweise ist der häufigste Grund für das Scheitern von CRM-Projekten. Ähnlich unvollständig ist das Verständnis von CRM als Marketingstrategie. Zwar zählen sowohl die Informationstechnologie als auch das Marketing zu den tragenden Elementen des CRM, die CRM-Philosophie ist jedoch viel mehr als ein umfassender, das gesamte Unternehmen umspannenden Managementansatz, der den Kunden gezielt in den Mittelpunkt der unternehmerischen Tätigkeit rückt, zu verstehen. Mit CRM werden Kunden, MitarbeiterInnen und Leistungserbringer angesprochen. Damit werden alle Geschäftsprozesse zwischen Unternehmen, Kunden und Partnern berücksichtigt. Entsprechend komplex ist die Fragestellung. Wichtig ist es deshalb, diese Komplexität zu durchdringen und in einen machbaren Maßnahmenplan mit klaren Zielen und Prioritäten unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen umzusetzen. Die Realisierung des Konzeptes wird daher schrittweise in mehreren Teilprojekten nach dem dargestellten Einführungsmodell durchgeführt. Die CRM-Philosophie von gewinnorientierten Unternehmen lässt sich nicht unreflektiert auf eine Krankenkasse übertragen. Ziele und Gesamtkonzept müssen auf die Besonderheiten des Systems der sozialen Krankenversicherung angepasst werden und innerhalb des engen gesetzlichen Rahmens anwendbar sein. Zudem soll Kundenbeziehungsmanagement in der OÖ Gebietskrankenkasse nicht auf einzelne Kundengruppen fokussiert sein, sondern alle Kundensegmente berücksichtigen. Kundenbeziehungsmanagement wird als zentrales Steuerungsinstrument in der Kundenperspektive im Rahmen des Erfolgsplanes (Balanced Scorecard) der OÖ Gebietskrankenkasse eingesetzt. Dies gewährleistet einerseits die notwendige Eingliederung in die Gesamtstrategie des Unternehmens und andererseits wird die enge Verknüpfung mit dem Leistungs- und Versorgungsmanagement sichergestellt. Kundenbeziehungsmanagement kann nicht die Aufgabe einer einzelnen Abteilung sein. Eine erfolgreiche Realisierung im 71

73 Unternehmen verlangt die Einbindung aller Abteilungen, die an der Gestaltung oder Erbringung von Leistungen beteiligt sind Was soll mit dem Kundenbeziehungsmanagement erreicht werden? Der Einführungsprozess in der OÖ Gebietskrankenkasse ist noch nicht abgeschlossen. Nach der vollständigen Implementierung verfügt die OÖ Gebietskrankenkasse über einen ganzheitlichen Kundenbeziehungsmanagement-Ansatz, der den zentralen strategischen Herausforderungen - die Verbesserung der Kundenbeziehungen sowie Optimierung von Qualität und Kosten - gleichermaßen gerecht wird. Ausgehend von den Erwartungen der Kunden werden Kommunikation wie auch die Gestaltung und Erbringung von Leistungen und Services auf die Bedürfnisse der einzelnen Kundensegmente ausgerichtet. Dabei werden alle Leistungserbringer, ob betroffene Abteilungen, MitarbeiterInnen oder Vertragspartner der OÖ Gebietskrankenkasse miteinbezogen. Durch ein Kennzahlensystem, das die zentralen Kundenerwartungen und kritischen Erfolgsfaktoren abbildet, werden die gesetzten Maßnahmen laufend auf ihre Treffsicherheit überprüft. Die Evaluierungsergebnisse sind wiederum Input für neue Handlungsfelder. Das CRM-Modell der OÖ Gebietskrankenkasse ist in das strategische Planungssystem auf Basis Balanced Scorecard (Erfolgsplan ) integriert und stellt damit ein wesentliches Element in der strategischen Weiterentwicklung der OÖ Gebietskrankenkasse dar. Literatur Bieber, Thomas, Monien, Erika und Münzberg, Petra: Customer Relationship Management in der gesetzlichen und privaten Krankenversicherung. Empirische Kurzstudie, Detecon & Diebold Consultants. Bonn Kade-Lamprecht, Evelyn und Schaaf, Michael: Versichertenzufriedenheit und Kundenbindung bei gesetzlichen Krankenkassen aus der Perspektive des strategischen Health Care Relationship Managements. Schriftenreihe CareHelix- Managementratgeber für die Praxis. Kuddewörde Korell, Markus: Kundenwissen managen und integrieren. In Hermann, Sibylle (Hrsg.). Wissensintegration und -koordination: Schlüsselkompetenzen wissensintensiver Dienstleistungsunternehmen. Stuttgart 2002, Fraunhofer IRB Verlag. Schaaf, Michael: Strategisches CRM für Krankenkassen. Kundenbeziehungs- und Leistungsmanagement in der GKV. Schriftenreihe CareHelix-Managementratgeber für die Praxis. Kuddewörde Stauss, Bernd und Seidel, Wolfgang: Beschwerdemanagement - Kundenbeziehungen erfolgreich managen durch Customer Care. München, Wien 2002, Carl Hanser Verlag. 72

74 Weih, Tobias: Gestaltungsrahmen und Vergehensmodell zur Einführung von CRM auf der Grundlage eines prozessorientierten, wissensbasierten Ansatzes. Diplomarbeit. Fraunhofer Gesellschaft, Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation (IAO), Stuttgart

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76 4. Controlling - Zielorientiertes Management adäquat unterstützen Andrea Wesenauer 4.1. Controlling - eine Begriffsbestimmung Controlling kommt aus dem Englischen und bedeutet soviel wie Steuerung. Unter Controlling versteht man eine Sammlung von qualitativen und vor allem quantitativen Steuerungsinstrumenten, die zur Koordination von Informationsflüssen und zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen insbesondere für das Management - eingesetzt werden. Eine einheitliche Definition von Controlling fehlt in Literatur und Praxis. Der Controllingbegriff schließt funktionale als auch institutionelle Aspekte gleichermaßen mit ein. Sowohl für die Bezeichnung einer Stabsstelle innerhalb der Führungsorganisation als auch für die Umschreibung einer Tätigkeit bzw. eines Prozesses wird der Begriff genutzt. ( Controlling ist ein Führungssubsystem innerhalb der Unternehmung, dessen Kernfunktion nach herrschender Meinung in der Koordination liegt. Die Übersetzung von Controlling mit Kontrollieren ist dabei irreführend. Eine einheitliche Definition des Begriffs "Controlling" in seiner heutigen Bedeutung existiert nicht. Nach einer umfassenden Begriffsdefinition kann "Controlling" als die "Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen" verstanden werden. In Abgrenzung zur Managementtätigkeit ist Controlling als eine entscheidungsunterstützende Tätigkeit zu begreifen. Controlling beinhaltet hierbei systembildende als auch systemkoppelnde Aufgaben. Es setzt eine dezentrale, planungs- und kontrolldeterminierte Führung voraus. Ein Steuerungsmodus nach dem Modell Zielvereinbarung Evaluierung bedingt daher den Einsatz von entsprechenden Controlling-Instrumenten. (vgl. Willke, 2001, S 19 ff.) Controlling stellt somit gewisse Mindestanforderungen an die Führungsphilosophie. Controllingorientierte Führung entsteht nur, wenn das Linienmanagement die Herausforderung annimmt, sich selbst über Ziele zu steuern, und sich diesen Zielen verpflichtet. Die Einführung eines Controllingsystems kann erst dann als erfolgreich bezeichnet werden, wenn sich das Linienmanagement aktiv in den Controllingprozess einbringt und sich des Controlling als Servicefunktion bedient. (Vgl. Konetzny, Internet, 2005) 75

77 4.2. OÖ Gebietskrankenkasse - Controlling Controlling in der OÖ Gebietskrankenkasse Seit 1992 die Stabstelle Controlling und Berichtswesen in der OÖ Gebietskrankenkasse eingerichtet wurde, wird ein dezentrales Controlling-Konzept konsequent umgesetzt. Dieses basiert auf dem Leitgedanken, dass ein zur Unternehmenssteuerung geeignetes Controlling dezentral organisiert sein muss um in der Steuerung von Ressourcen zur Erreichung der strategischen Ziele entsprechende Wirkung entfalten zu können. Der zentralen Stabstelle kommen dabei wichtige Funktionen in der Entwicklung gemeinsamer Strukturen und Standards, Koordination der Gesamtaktivitäten und Qualitätssicherung zu. Dezentral erfolgt die eigentliche Controlling-Tätigkeit in Form von Zielvereinbarung, Planung und Evaluierung der Ergebnisse, sowie dem Einleiten geeigneter Maßnahmen bei Zielabweichungen. Ein derart verstandenes Controlling ist nicht nur Datenlieferant, sondern ein Instrument der Organisations-Entwicklung im systemischen Sinn, welches die Schaffung von geeigneten Strukturen und Prozessen, sowie entsprechende Maßnahmen der Personalentwicklung beinhaltet. (vgl. Malik, 2003) OÖ Gebietskrankenkasse-Controlling Hintergründe und Aufbauphase Aus dem breit angelegten Organisationsentwicklungsprojekt der OÖ Gebietskrankenkasse GKK 2000 heraus, wurde neben anderen modernen Managementinstrumenten, auch die Einführung des Controlling in der OÖ Gebietskrankenkasse beschlossen. (vgl. Reiss, 1992) Die OÖ Gebietskrankenkasse sollte damit ein Instrument zur Unternehmensplanung und -steuerung erhalten, welches den Anforderungen moderner Unternehmensführung entspricht. Die Grundkonzeption für den Aufbau des Controlling wurde bereits in diesem Projekt festgelegt. Die Einrichtung der Stabstelle geschah also unter genauen Vorstellungen, welche Controlling-Aufgaben entwickelt werden und in welchen Strukturen gearbeitet werden sollte. (vgl. Meggeneder, 1996, S 56ff) Folgende funktionale Bereiche waren im Controlling vorgesehen: Strategisches Controlling auf Basis Balanced Scorecard (BSC) Operatives Controlling mit den Teilbereichen 76

78 ! Investitionscontrolling! Personalcontrolling! Kosten und Leistungscontrolling! Finanzcontrolling Der Aufbau der verschiedenen Controlling-Bereiche erfolgte schrittweise beginnend ab 1993 (vgl. Mair/Meggeneder/Schrattenecker, 1995, S12ff). Fundierte Literaturstudien und die notwendige Adaptierung von Instrumenten auf die Bedürfnisse der sozialen Krankenversicherung und der OÖ Gebietskrankenkasse im Speziellen, bildete die Basis für die Umsetzung einzelner Instrumente. Gleich zu Beginn wurde ein geeignetes Management-Informationssystem implementiert, welches später die Aktivitäten im Controlling unterstützen und eine solide IT-Basis darstellen sollte. Dieses Informationssystem wurde allen Entscheidungsträgern der ersten und zweiten Führungsebene zur Verfügung gestellt und diente bald als zentrales Informations- und Planungsinstrument. (vgl. Mair/Meggeneder/Schrattenecker, 1994, S 545 ff) Für alle aufzubauenden Instrumente galt der Grundsatz, dass sie als dezentrale Controlling-Werkzeuge zu führen waren. Dieser Ansatz entspricht auch den damals entwickelten Führungsgrundsätzen der OÖ Gebietskrankenkasse, die auf dezentrale Verantwortung und kooperativen Führungsstil setzen. Der Reihe nach wurden Investitionscontrolling (ab 1993), Kosten- und Leistungscontrolling in den eigenen medizinischen Einrichtungen und im Verwaltungsbereich (1994), Personalcontrolling (1995), Finanzcontrolling (1996), BSC und strategisches Controlling (1999) aufgebaut und seither ständig weiterentwickelt. Bei der Einführung eines jeweils neuen Instruments wurden Schnittstellen zu und Abhängigkeiten von anderen bereits bestehenden Instrumenten berücksichtigt. Jedes neue Tool wurde in das Gesamtsystem so eingebettet, dass schließlich ein integriertes Controllingsystem entstand, in dem alle Instrumente aufeinander abgestimmt sind und ineinander greifen Das OÖ Gebietskrankenkasse-Controlling-Modell Im Controlling der OÖ Gebietskrankenkasse sind bereits seit einigen Jahren alle im ursprünglichen Konzept vorgesehenen Bereiche umgesetzt. Neben der laufenden Weiterentwicklung von bestehenden Instrumenten, wurde das Konzept in den letzten Jahren um wesentliche Elemente erweitert. Das Controlling-Modell der OÖ Gebietskrankenkasse verbindet zentrale mit dezentralen Elementen und stellt sich wie folgt dar (siehe Abbildung): 77

79 Abbildung 10: Das OÖ Gebietskrankenkasse-Controlling-Modell BUDGET- Verantwortung Strategische Grundlagen BUDGET- Verantwortung Controlling und zentrale Koordination QS BUDGET- Verantwortung Aufwendungen und Erträge Dezentrale Budget- und Kostenverantwortung KOSTEN- Verantwortung Personalplan/Investitionsplan Kosten- und Leistungsbudget Operative Ebene we Strategische Grundlagen als Basis für das Controlling Die Basis für die Unternehmenssteuerung und damit für alle Controlling- Aktivitäten bilden die strategischen Grundlagen also Mission, Leitbild, Vision und Strategie. Diese werden durch die Balanced Scorecard - dem OÖ Gebietskrankenkasse-Erfolgsplan (vgl. Wesenauer, 2002, S 13ff) - in Jahresziele übersetzt und so für die Umsetzung operationalisiert. Die Entwicklung und Ableitung der Ziele findet in einem mehrschleifigen bottom-up/top-down-prozess statt. Die Gestaltung des Zielfindungs- und Zielvereinbarungsprozesses stellt sicher, dass im Hinblick auf die fixierten Ziele Commitment besteht, diese also akzeptiert und mit größtmöglichem Engagement verfolgt und umgesetzt werden. (vgl. Wesenauer, 2002a, S 59ff) 78

80 Diese operativen Ziele bilden dann die Basis für die Detailplanungen durch dezentralen Verantwortungsträger. Dezentral also von den Verantwortlichen vor Ort - gesteuert werden die Kosten und Leistungen der Verwaltung und der eigenen medizinischen Einrichtungen. Auch zahlreiche (Leistungs-)Aufwands- und Ertragspositionen werden von dezentralen Steuerungsverantwortlichen geplant und betreut. Die dezentralen Verantwortungsträger haben folgende Aufgaben wahrzunehmen: Planung/Budgetierung, laufende Hochrechnungen und Abweichungsanalysen, Planung und Umsetzung von steuernden Maßnahmen im jeweiligen Verantwortungsbereich. Alle Controlling-Aktivitäten werden durch die Stabstelle Controlling- Berichtswesen geplant und koordiniert. Das Controlling kümmert sich um Information, Kommunikation, Infrastruktur, Koordination und Qualitätssicherung Aufgaben im Rahmen des OÖ Gebietskrankenkasse- Controlling Das zentrale Controlling Die organisatorische Einheit Controlling und Berichtswesen versteht sich als zentrale Schalt-, Schnitt- und Koordinationsstelle für alle Controlling- Aktivitäten. Das Selbstverständnis des OÖ Gebietskrankenkasse- Controlling spiegelt sich in seinem Leitbild wider. Das Controlling-Leitbild: Controlling/Berichtswesen ist eine innerbetriebliche Servicestelle für alle Entscheidungsträger der OÖ Gebietskrankenkasse zur Unterstützung der zielorientierten Planung und Steuerung. Aus dem im Leitbild, können auch die Hauptaufgaben des Controlling in der OÖ Gebietskrankenkasse abgeleitet werden: Aufbau und Betreuung und laufende Weiterentwicklung einer geeigneten Controlling-Infrastruktur (Instrumente, Verfahren, Strukturen, Informationssystem) Koordination und Qualitätssicherung im Controllingprozess Koordination der Zielvereinbarungen Koordination der Planung Koordination des Soll/Ist-Vergleiches, der Abweichungsanalysen und der Steuerungsmaßnahmen Betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung im Einzelfall 79

81 Zum Grundverständnis des OÖ Gebietskrankenkasse-Controlling gehört aber vor allem, dass auf aktuelle Anforderungen und Herausforderungen rasch und flexibel zu reagieren ist und Neuentwicklungen im Hinblick auf Instrumente und Verfahren laufend dahingehend zu verfolgen und überprüfen sind, ob sie für den Einsatz in der OÖ Gebietskrankenkasse sinnvoll und geeignet sind Dezentrale Verantwortlichkeiten Die dezentralen Verantwortungsträger sind je nach Controllingbereich unterschiedlich benannt. Im Finanzcontrolling geht es um die Planung aller Aufwände und Erträge der OÖ Gebietskrankenkasse und damit um die Steuerung des Gesamtbudgets mit Versicherungsleistungen in Höhe von ca. 1,4 Mrd. Euro jährlich. Im Finanzcontrolling gibt es sogenannte Budgetverantwortliche, welche für die Steuerung bestimmter Aufwands- und Ertragspositionen verantwortlich sind. Die Positionen der Erfolgsrechnung wurden dafür im Rahmen einer ABC-Analyse in A-, B- und C-Positionen unterteilt, je nachdem, wie hoch und dynamisch der Aufwand oder der Ertrag der jeweiligen Position ist und wie groß die Möglichkeiten der Einflussnahme sind. A- und B-Positionen werden dezentral betreut, C-Positionen (nicht dynamisch oder geringer Betrag oder nicht beeinflussbar) werden von der Finanzabteilung zentral geplant und betreut. Zu den A-Positionen zählen beispielsweise Heilmittel, Krankengeld und Heilbehelfe/Hilfsmittel. Als Budgetverantwortliche wurden jene Führungskräfte (AbteilungsleiterInnen) namhaft gemacht, die im Rahmen ihres Aufgabengebietes, die größte Steuerungsmöglichkeit für eine Aufwands- oder Ertragsposition wahrnehmen können. Zur Aufgabe der Budgetverantwortlichen gehört auch die Koordination und Abstimmung von Maßnahmen und Aktivitäten, die auf die eigene Budgetposition Auswirkungen haben. Durch diese Steuerungsverantwortung gelingt es, die funktionale Gliederung der Organisation zu überwinden, und Prozesse der Leistungserbringung in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns zu bringen. Beim Kosten- und Leistungscontrolling handelt es sich um das interne Controlling, also um die Steuerung des eigenen Verwaltungsaufwandes und der eigenen medizinischen Einrichtungen (Kurheime, Zahn- und Fachambulatorien). Im Rahmen des Kosten- und Leistungscontrolling zeichnen für die Planung und Steuerung die sogenannten Kostenverantwortlichen in allen Organisationseinheiten verantwortlich. Es handelt sich dabei um 80

82 Führungskräfte der betroffenen Organisationseinheiten und eigenen medizinischen Einrichtungen (beispielsweise AbteilungsleiterInnen und HeimleiterInnen). Aus dem Zusammenspiel des zentralen Controlling und den dezentralen Kosten- und Budgetverantwortlichen, ergibt sich ein Controlling- Netzwerk, welches die gesamte OÖ Gebietskrankenkasse umspannt und als solches eine wesentlich größere Wirkung entfalten kann als die Summe der einzelnen Elemente. Budgetierung Plandaten für die GVR werden dezentral gewartet Erstellung der Pläne/Plandaten Daten werden dezentral im Informationssystem erfasst Verbale Erläuterungen und Kommentare ergänzen die Daten Analysen und Berichte stehen dezentral zur Verfügung Hochrechnungen auf das Jahresende und Abweichungsanalysen (VS/Plan, IST/Plan) Daten werden dezentral im System erfasst Verbale Erläuterungen und Kommentare ergänzen die Daten Analysen und Berichte stehen dezentral zur Verfügung Differenzierte Berechtigungen we 81

83 4.4. Die OÖ Gebietskrankenkasse-Controlling-Instrumente Controlling der Verwaltung und der eigenen medizinischen Einrichtungen Investitionscontrolling Das Investitionscontrolling kann in zwei Teilbereiche unterschieden werden: Investitionsplanung und Investitionsrechnung Investitionsplanung Die Investitionsplanung umfasst alle Investitionsvorhaben für ein Kalenderjahr. Für jedes Investitionsvorhaben, das von den Abteilungen für das nächste Jahr vorgesehen ist, ist ein detaillierter Antrag zu stellen, welcher alle wesentlichen Informationen für die zu treffende Investitionsentscheidung (vor allem Gegenstand, Anschaffungsbetrag, Nutzungsdauer, Anschaffungszeitpunkt, Rentabilitätsberechnungen) enthält. Aus den Einzelanträgen der Fachabteilungen wird - nach entsprechenden Prüf- und Bewilligungsverfahren - im Controlling/Berichtswesen ein Gesamtinvestitionsplan erstellt, welcher auch den Rechnungsvorschriften der Sozialversicherung entspricht. Der am Jahresende beschlossene Investitionsplan für das kommende Jahr ist Basis für die Umsetzung der Einzelinvestitionen und dient den beschaffenden Abteilungen (Technisches Büro und Zentraler Einkauf) als Basis für die Arbeitsplanung des kommenden Jahres. Die Anträge der einzelnen Investitionen sind als Durchlaufformulare gestaltet das heißt, sie enthalten neben der Beantragung und dem Bewilligungsvermerk auch die Daten der Realisierung. Das Formular begleitet sozusagen die Investition virtuell auf dem Weg von der Beantragung durch die Fachabteilung bis zur Umsetzung durch die beschaffende Organisationseinheit und ist daher auch Basis für den quartalsweisen Soll-Ist-Vergleich. Vierteljährlich werden dabei den geplanten Investitionen, die tatsächlich umgesetzten gegenübergestellt und damit ein Überblick über den Umsetzungsgrad des Investitionsplanes geschafft. 82

84 Investitionsrechnung Für einzelne große Investitionsvorhaben ist es notwendig umfangreiche Berechnungen im Hinblick auf Rentabilität und Wirtschaftlichkeit anzustellen und verschiedenste Alternativen zu bewerten. Diese Berechnungen erfordern zum einen spezielles Fachwissen im Hinblick auf die Methodik (beispielsweise dynamische Investitionsrechnungen) und zum anderen das Fach-Know-how über das spezifische Investitionsvorhaben. Sie werden vom Controlling in enger Zusammenarbeit mit der Fachabteilung erstellt Personalplanung Die Personalplanung ist ein zentrales Element im Controlling von Verwaltung und eigenen medizinischen Einrichtungen. Da die Personalkosten den bei weitem größten Kostenblock der Verwaltung darstellen, kommt der Steuerung dieser Größe eine wesentliche Bedeutung zu. Die maßgebliche Größe bei der Planung der Personalkosten bildet wiederum der Personalstand und hier der kostenwirksame Personalstand. Als Vorarbeit für die Kostenbudgetierung ist von den Kostenverantwortlichen der kostenwirksame Personalstand monatlich zu planen. Alle bekannten und geplanten Veränderungen sind dabei bereits zu berücksichtigen und zu dokumentieren. Die mit Kosten bewerteten Personalstände gehen dann als Personalkosten in das jeweilige Kostenbudget ein. Als zentrale Größe wird der kostenwirksame Personalstand monatlich einem Soll-Ist-Vergleich unterzogen Abweichungen und vor allem der Weg zur Erreichung des ursprünglichen Zieles sind dabei von den Kostenverantwortlichen zu begründen und zu dokumentieren Kosten- und Leistungscontrolling Im Rahmen der Kosten- und Leistungsbudgetierung werden die Budgets für die einzelnen Kostenstellen erarbeitet. Als wesentliche Grundlage zur Prognose der Personalkosten dienen dabei die geplanten Personalpläne. Daneben sind alle Sachkosten und außerordentlichen Kosten zu planen. Die Kostenartenstruktur und die Erlösstruktur folgt jener der Kostenrechnung die Kostenstellenstruktur jener der Organisation (und nicht der Rechnungsvorschriften). Im Bereich der eigenen Einrichtungen sind auch die Leistungserlöse zu budgetieren, um so auch im Budget der Rentabilitätsrechnung zu folgen. Basis für die Budgetierung von Kosten und Leistungen sind die Zielvereinbarungen auf Abteilungsebene, welche 83

85 von den Kostenverantwortlichen mit den jeweiligen Ressortdirektoren ausverhandelt werden. Das Gesamtbudget wird schließlich als Verwaltungs- und Verrechnungsaufwand (Verwaltungsbereich) in die Erfolgsrechnung (Voranschlag) übernommen, die Budgets der eigenen Einrichtungen (Fachambulatorien, Zahnambulatorien, Kur- und Erholungsheime) in der jeweilige Aufwandsposition der Erfolgsrechnung ausgewiesen. Die Budgetierung wird monatlich durchgeführt, sodass der Soll-Ist- Vergleich auch monatlich durchgeführt werden kann. Abweichungsanalysen sind von den Kostenverantwortlichen durchzuführen bei Gefährdung der Zielerreichung sind von den Verantwortlichen steuernde Maßnahmen vorzuschlagen und umzusetzen. Ein Gesamtüberblick über die Entwicklung von Kosten und Leistungen wird vom Controlling erstellt und der Direktion kommuniziert. Kurheim X übrige OE s OÖGKK Soll/IST Personalplanung Monat Investitionsplanung Quartal Kostenbudget Monat Erfolgsrechnung Monat we 84

86 Finanzcontrolling Einen weiteren großen Aufgabenbereich neben der Betreuung der BSC und dem Kosten- und Leistungscontrolling stellt das Finanzcontrolling dar. Hier geht es um die Steuerung des Gesamtbudgets der OÖ Gebietskrankenkasse, also aller Einnahmen- und Ausgabenpositionen. Es untergliedert sich in die Jahresplanung und in die rollierende Mittelfristplanung, wobei diese zwei Bereiche eng miteinander verzahnt sind Jahresplanung Im Rahmen des Finanzcontrolling wird die Ergebnis-Planung und Steuerung durchgeführt. Sämtliche Aufwands- und Ertragspositionen werden der Struktur der Erfolgsrechnung folgend allerdings in einem wesentlich tieferen Detaillierungsgrad von den Budgetverantwortlichen budgetiert, laufend überwacht und - durch das Setzen entsprechender Maßnahmen - gesteuert. Die Planung bezieht sich dabei jeweils auf ein volles Kalenderjahr ebenso wie die Berechnung der voraussichtlichen Entwicklungen in Form der Vorschaurechnung. Diese Vorschaurechnung wird der selben Systematik wie die Budgeterstellung folgend monatlich von den Budgetverantwortlichen erstellt und stellt eine Hochrechnung auf das Jahresende hin dar. So steht monatlich ein Überblick über die Ergebnisentwicklung im laufenden Jahr zur Verfügung. Zentraler Punkt im Finanzcontrolling ist eine entsprechende Kommunikationsstruktur, welche die laufende Auseinandersetzung mit den Finanzpositionen und ihren Entwicklungen vor allem aber mit notwendigen Maßnahmen im Hinblick auf die strategischen Zielsetzungen ermöglicht. Die monatliche Besprechung der aktuellen Vorschau auf das Finanzergebnis, an der Direktion und Budgetverantwortliche teilnehmen hat daher in der OÖ Gebietskrankenkasse hohe Priorität Rollierende Mittelfristplanung Die Planung des Jahresergebnisses im Rahmen des Finanzcontrolling findet seine logische Fortführung in der Budgetierung der mittelfristigen Entwicklungen. Diese gehört seit mehreren Jahren zum Standard der OÖ Gebietskrankenkasse und wurde bereits vor der Einführung einer offiziellen Gebarungsvorschaurechnung (laut Rechnungsvorschriften) implementiert. Der Planungshorizont für die Mittelfristplanung beträgt drei Jahre über das Planjahr hinaus und hat daher einen längeren 85

87 Betrachtungszeitraum als die Gebarungsvorschaurechnung als Grundlage. Die Mittelfristplanung folgt der selben Systematik wie die Jahresplanung auch im Detaillierungsgrad unterscheidet sie sich nicht von den Jahresdarstellungen. Dadurch wird die Führung der Mittelfristplanung als rollierende Planung möglich. Bei Übernahme eines Jahres aus der mittelfristigen Perspektive in die aktuelle Planungsperiode wird der Planungshorizont wieder um ein Jahr in die Zukunft erweitert. Damit ist die laufende Darstellungen von drei Jahren im Voraus systematisch sichergestellt. Die Aktualisierung der Mittelfristplanung erfolgt quartalsweise bei wesentlichen Änderungen aber auch während eines laufenden Quartals. Auch die Mittelfristplanung ist Gegenstand der monatlichen Vorschaubesprechungen, an denen Direktion und Budgetverantwortliche teilnehmen. So ist gewährleistet, dass die Entscheidungsträger sich nicht nur mit aktuellen Entwicklungen beschäftigen, sondern im Sinne von strategischen Orientierungen, den Blick laufend auch weiter in die Zukunft gerichtet haben. Heilmittel übrige Aufw./Ertr. Erfolgsrechnung Budget Monatlicher VS-Bericht Analysen der D etailpositionen (FOKO,...) Mittelfristplanung/GVR we 86

88 4.5. EDV-Unterstützung Der beschriebene Controlling-Ansatz benötigt eine entsprechende EDVmäßige Unterstützung in allen Prozessen. Die Verzahnung und Verknüpfung der verschiedenen Teilbereiche muss sich auch im Informationssystem wieder finden. Die OÖ Gebietskrankenkasse hat sich 2002 für die Ablöse des bestehenden Systems durch das neue OÖ GKK- IS (OÖ Gebietskrankenkasse-Informationssystem) entschieden und ein auf die Bedürfnisse abgestimmtes Informationssystem auf Basis des mit Hilfe des Software-Anbieters SAS geführten OÖ GKK- Datawarehouses gesetzt. Dieses neue System unterstützt nicht nur den dezentralen Controlling-Ansatz auf optimale Weise, es erlaubt auch den direkten Datenzugriff der (dezentralen) Controlling-Verantwortlichen auf Basis-Daten aus allen Bereichen, welche für Analyse, Planung und Steuerung notwendig sind. Das Abbilden der OÖ GKK-Prozesse im SAS- Standard stellt sicher, dass zum einen eine bewährte Technologie als Basis gewählt wurde, zum anderen, aber nur Funktionalitäten umgesetzt werden, die auch wirklich benötigt werden. Das umfassende Controlling- Know-how und die langjährige Erfahrung der OÖ Gebietskrankenkasse mit Controlling-Prozessen ist Voraussetzung für das Gelingen einer derartigen Vorgehensweise. Sie ermöglicht die Umsetzung einer kostengünstigen aber hoch ausdifferenzierten Lösung mit maximaler Funktionalität (vgl. Linner, 2003, S 210 ff) Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung Die Instrumente im Controlling müssen so gestaltet sein, dass sie den im Unternehmen vorherrschenden Steuerungsansatz unterstützen. Der Steuerungsmodus der OÖ Gebietskrankenkasse auf Basis Zielvereinbarung und Selbstevaluierung welcher in Form des kooperativen Führungsstils zu Beginn der 90-er Jahre eingeführt wurde, verlangt dezentrale Controlling-Instrumente. Der Abstimmung von Controlling- Ansatz und Steuerungslogik kommt damit zentrale Bedeutung zu. Ein klares inhaltliches und zeitliches Konzept bei Einführung von Controlling als Werkzeug des Managements zur Unternehmens- und Ressourcensteuerung ermöglicht die rasche und effektive Implementierung von geeigneten Controlling-Instrumenten. Inhaltlich ist bei der Planung der verschiedenen Instrumente auf die Anforderungen der Führungskräfte abzustellen. Diese Frage welche Informationen benötigen Führungskräfte auf verschiedenen Führungsebenen ist wesentliche Grundlage für die Ausgestaltung von Instrumenten und Prozessen. Der zeitlichen Dimension bei der Einführung kommt maßgebliche Bedeutung zu. Vorteilhaft ist mit Bereichen und 87

89 Instrumenten zu beginnen, die rasch einen erkennbaren Nutzen für die Führungskräfte bringen. Das hebt die Akzeptanz des Controlling zur Steuerung und ist positiv für die weitere Aufbauarbeit. Die inhaltliche Verzahnung der verschiedenen Instrumente und die Möglichkeit Daten aus den verschiedenen Stufen der Planung nahtlos weiter zu verarbeiten, sowie die Integration aller benötigter Daten in ein benutzerfreundliches EDV-System hebt die Datenqualität und Akzeptanz des Controlling-Systems. Eine klare Aufgabenteilung zwischen dem Management und dem Controlling, als internen Dienstleister ohne Führungsfunktion, sowie eine eindeutige Zuordnung von Verantwortung ist notwendige Voraussetzung dafür, dass Controlling im Rahmen der Unternehmenssteuerung wirksam werden kann. Controlling kann dem Management keine Entscheidungen abnehmen, sehr wohl aber die notwendige Informationslage für qualitätsvolle Entscheidungen im Sinne der Gesamtstrategie - unterstützen. Die Integration von Controlling in den unternehmerischen Alltag mit routinemäßigen Planungs-, Evaluierungs-, und Berichtsterminen - ist dafür unabdingbar. Der Gestaltung der Controlling-Prozesse sowie der Kommunikationsprozesse kommt zentrale Bedeutung zu. Die Erfahrungen im Rahmen des OÖ Gebietskrankenkasse-Controlling zeigen, dass der laufenden direkten Kommunikation zwischen ControllerInnen und Führungskräften maßgebliche Bedeutung zukommt. Diese Prozesse können durch ein ausgefeiltes Informationssystem auf EDV-Basis unterstützt, aber nicht ersetzt werden. Letztlich wird die Qualität im Controlling-Prozess durch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Controlling und Management bestimmt. Nur wenn das Controlling nicht als Kontrolle gesehen wird, Daten und Berichte nicht laufend inhaltlich in Frage gestellt werden, und sich ControllerInnen und Führungskräfte nicht als Konkurrenten, sondern als PartnerInnen erleben, wird Controlling zum nutzbringenden Instrument für das Management Wo liegt der Nutzen eines dezentraler Controlling-Ansatzes für die Organisation? Der Nutzen eines dezentralen Controlling-Ansatzes liegt in der optimalen Unterstützung des kooperativen Steuerungsansatzes, welcher ohne diese Instrumente der Zielbildung, Planung und Steuerung gar nicht umzusetzen wäre. Die Übergabe von Verantwortung an die einzelnen Subeinheiten der Organisation bedingt, dass die Führungskräfte auf allen Ebenen auch mit den nötigen Werkzeugen ausgestattet werden, um 88

90 diese Subeinheiten planvoll zu steuern und im Sinne gemeinsam entwickelter Strategien die Ressourcen richtig einzusetzen und zu lenken. Controlling wird in diesem Kontext ein fixer Bestandteil im Managementalltag. Ziele zu setzen, Planungen zur Erreichung der Ziele durchzuführen, Maßnahmen auf Basis der Planungen einzuleiten und die Wirkung der Maßnahmen laufend zu überprüfen ist Kernaufgabe jeder Führungskraft. Der OÖ Gebietskrankenkasse-Controlling-Ansatz unterstützt die Führungskräfte auf allen Ebenen bei der Erfüllung dieser Kernaufgabe und stellt so eine koordinierte strategische Ausrichtung auf Basis solider Planungen sowie in der operativen Umsetzung sicher. Entscheidungen der Führungskräfte werden nicht mehr intuitiv und situationsbezogen gefällt, sondern auf Basis strategischer Orientierungen und fundierter Datenlagen aus dem Controlling-Prozess. Insgesamt wird das Führungsverhalten und die Entscheidungsfindung damit planvoller und transparenter. Durch die dezentrale Wahrnehmung der Steuerungsverantwortung wird zwar das Top-Management vor neue Aufgaben im Hinblick auf horizontale und vertikale Vernetzung gestellt, insgesamt wird dadurch die Managementleistung auf neuem Niveau definiert und Managementressourcen im Sinne der Unternehmensstrategie optimal genutzt. Literatur Konetzny, Michael: Einführung in das Controlling, Internet: Abruf vom Linner, Konrad: Effizient Schnell Flexibel: Das neue Informationssystem der OÖGKK die IT-Umsetzung des OÖGKK-Controlling-Ansatzes. In: Soziale Sicherheit 5/2004 Mair, Alfred, Meggeneder, Oskar, Schrattenecker, Johann: Controlling in der sozialen Krankenversicherung. In: VOP 1/1995. Mair, Alfred, Meggeneder, Oskar, Schrattenecker, Johann: Controlling in der sozialen Krankenversicherung. In: Soziale Sicherheit Nr. 10/1994. Malik, F.: Entwicklungstendenzen im Rechnungswesen. In: malik on managment, m.o.m.letter 11. Jahrgang 6/03. Meggeneder, Oskar: Vom Verwaltungsbetrieb zum Dienstleister. In: VOP 6-7/96. Kaufmann, Lutz: Der Feinschliff für die Strategie. In: Harvard Business Manager 6/2002. Reiss, M.: Mit Blut, Schweiß und Tränen zur schlanken Organisation. In: Harvard Business Manager, 2/1992. Wesenauer, Andrea: 2002b Von der Balanced Scorecard zum echten Erfolgsplan. In: Innovative Verwaltung, Trauner Verlag 11/2002. Wesenauer, Andrea: 2002a Balanced Scorecard als Teil eines integrierten Managementsystems der OÖ Gebietskrankenkasse. In: Balanced Scorecard Personale Voraussetzungen und Konsequenzen, Böhnisch/Krennhuber (Hrsg), Trauner Verlag, Willke, Helmut: Systemtheorie III: Steuerungstheorie Grundzüge einer Theorie der Steuerung komplexer Sozialsysteme, 3. Auflage, Verlag Lucins & Lucins Stuttgart,

91

92 5. Das Leistungswertgespräch - ein Instrument der Führung durch Zielvereinbarung in medizinischen Einrichtungen Wolfgang Ritter 5.1. Einleitung Die eigenen Gesundheitseinrichtungen der Sozialversicherungsträger haben bei vielen Krankenkassen, Pensions- und Unfallversicherungsträgern eine lange Tradition. Ob Zahnambulatorien, Kurheime oder Unfallspitäler immer waren diese Häuser unselbstständige Teile der großen "Mutterorganisationen". In den letzten Jahren mehren sich aber die Stimmen auch innerhalb der Sozialversicherung, die entsprechend den Vorbildern in vielen anderen Wirtschaftszweigen eine Reduzierung der Sozialversicherungsträger auf ihre "Kerngeschäfte" Versicherungsund Leistungsrecht fordern und eigene Gesundheitsbetriebe als versicherungsfremde Aufgabenbereiche sehen. Konsequent fortgedacht sollen sich die Sozialversicherungsträger von den eigenen Gesundheitsbetrieben zurückziehen und diese als selbstständige KrankenhausbetriebsGmbH führen zum Beispiel unter privatem Management bis hin zu teilweiser ja sogar gänzlich privater Kapitalbeteiligung. Unterstellt wird in diesem Zusammenhang freilich auch, die Sozialversicherung und ihre MitarbeiterInnen wären nicht ausreichend qualifiziert, Gesundheitsbetriebe und damit Ambulatorien und Krankenhäuser zu führen. Im Rahmen dieses Beitrages soll anhand des Steuerungsinstrumentes Leistungswertgespräch gezeigt werden, wie eine erfolgreiche Steuerung einer sozialversicherungseigenen Gesundheitseinrichtung, hier am Beispiel von Zahnambulatorien der OÖ Gebietskrankenkasse aussehen kann. In diesem Sinne ist die Frage der Rechtsträgerschaft - ob Sozialversicherung oder privater Betreiber meines Erachtens nicht entscheidend für den auch wirtschaftlich erfolgreichen Betrieb einer Gesundheitseinrichtung. Ausschlaggebend ist vielmehr, ob der richtige strategische Plan und die entsprechend geeigneten Umsetzungsschritte dafür gewählt werden. Was ist nun der Inhalt eines Leistungswertgespräches? Im Einzelnen werden dabei die jeweiligen Ordinationsteams (eines Zahnambulatoriums) gezielt über ihre wirtschaftlichen Kennzahlen informiert, gegebenenfalls Optimierungsmaßnahmen bezüglich Ordinationsmanagement und Behandlungsabläufe beispielsweise besprochen und schließlich gemeinsam eine Umsatzzielvereinbarung als 91

93 Beitrag zur Erreichung eines Gesamtzieles für das Ambulatorium getroffen Charakteristika einer Gesundheitsorganisation Zunächst ist es notwendig, die besonderen Eigenschaften und Rahmenbedingungen von Gesundheitseinrichtungen wie Krankenhäuser oder Ambulatorien näher zu beleuchten. Denn nur bei genauerer Kenntnis dieser Umwelt kann das Leistungswertgespräch auch nutzbringend für den Rechtsträger eingesetzt werden. Im Folgenden wird daher auf Forschungsergebnisse und wissenschaftliche Befunde aus dem Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung im Sozial- und Gesundheitsbereich zurückgegriffen (Grossmann/Pellert/Gotwald 1997, S. 24 ff). Einrichtungen des Gesundheitswesens sind heute mit Veränderungen ihrer Rahmenbedingungen konfrontiert. Es wird allgemein verlangt, dass dieser öffentlich finanzierte Sektor leistungsfähiger wird, kostengünstiger wirtschaftet und gleichzeitig die Qualität seiner Leistungen erhöht. Auch die eigenen Gesundheitseinrichtungen der Sozialversicherungsträger müssen sich diesen dynamischen Entwicklungen stellen. Dabei unterliegen die Veränderungsprozesse einigen Besonderheiten des Gesundheitsbereiches wie sie in anderen Branchen nicht anzutreffen sind. Gesundheitsbetriebe sind vor allem auch Expertenorganisationen (Grossmann/Pellert/Gotwald 1997, S. 25 ff). Das Kapital dieser Organisationen ist die Leistungsfähigkeit der Experten also der Ärzte, womit sich das wichtigste Produktionsmittel - das Wissen - in der Hand der Experten befindet. Allgemein gesprochen gilt es daher in solchen Organisationen Arbeitsbedingungen zu schaffen, die dem Mitarbeiter die Entwicklung seiner Professionalität ermöglichen und gleichzeitig auch seine Leistungsbereitschaft sicherstellen. Oft ist die Reputation des einzelnen Experten von großer Bedeutung auch für die Reputation der Gesamtorganisation. Andererseits haben Expertenorganisationen immer wieder auch Schwierigkeiten im Umgang mit Experten, die unter anderem wenig eigenes Engagement und Motivation in ihre Arbeit einbringen (Grossmann/Pellert/Gotwald 1997, S. 26). Experten identifizieren sich also oftmals weniger mit der Organisation, in der sie arbeiten, sondern stärker mit ihrer Profession, der sie angehören. Sie sehen sich eher als Vertreter eines bestimmten Faches, denn als Mitarbeiter eines bestimmten Krankenhauses. Die mangelnde Identifikation mit der Organisation und deren Zielen führen auch dazu, dass das Engagement für die Interessen des Gesamten, also für übergeordnete Gesamtziele 92

94 nur eingeschränkt vorhanden ist (Grossmann/Pellert/Gotwald 1997, S. 26). Expertenorganisationen werden traditionell eher von den Verwaltungen zusammengehalten. Diese Berufsgruppe hat ein fachliches Interesse an der Gestaltung der Gesamtorganisation. Aus Sicht vieler Experten repräsentieren die Verwaltungen aber die Limitierungen durch die Gesamtorganisation, die mitunter auch störend für die fachliche Arbeit empfunden wird. Verwaltungen werden denn auch immer wieder als verlängerter Arm der Zentralgewalt erlebt, die versuchen, "sich mit untauglichen Mitteln in die fachliche Arbeit einzumischen" (Grossmann/Pellert/Gotwald 1997, S. 28). Mit anderen Worten stoßen hier also auch unterschiedliche Organisationskulturen und Arbeitsweisen aufeinander, deren Spannungen die Organisation verunsichern. Dieser wissenschaftliche Befund gilt natürlich auch für Gesundheitseinrichtungen innerhalb der Sozialversicherung. In diesem Spannungsfeld geschehen die alljährliche strategische Zielfindung und Festlegung und der alltägliche Umsetzungsprozess auch und vor allem hinsichtlich der wirtschaftlichen Ziele Ausrichtung einer Expertenorganisation auf die Gesamtinteressen Unter welchen Voraussetzungen kann es nun gelingen, dass sich die Leistungsträger einer Organisation zu deren Gesamtzielen bekennen und für deren Erreichen auch engagieren? Die Forschungsergebnisse aus dem Bereich der Organisationsentwicklung im Gesundheitswesen weisen uns hier den Weg (Grossmann/Pellert/Gotwald 1997, S. 32 ff; Grossmann/Heller 1997, S. 62 ff). Zugleich bieten die wissenschaftlichen Erkenntnisse vom Veränderungsmanagement in Unternehmen ebenfalls wichtige Anhaltspunkte (Doppler/Lauterburg 1999, S. 75 ff): Die Motivation des Experten ist natürlich von großer Bedeutung. Wenn also versucht würde, den Experten Vorschriften zu machen, die ihren eigenen Vorstellungen und den Regeln ihrer eigenen Profession widersprechen und ohne ihre Mitsprache beschlossen und durchgeführt würden, so ist mit Widerständen zu rechnen, selbst wenn es sinnvolle Maßnahmen sind. Experten müssen dazu gebracht werden, ihr professionelles Selbstverständnis zu ändern, um eine organisatorische Weiterentwicklung zu ermöglichen. Neue Werte wie zum Beispiel wirtschaftliches Denken müssen in das Berufsverständnis der einzelnen Experten eingeführt werden. Dieses muss also Teil der herrschenden Organisationskultur werden. In diesem Sinne müssen die Experten erkennen, dass Fragen der 93

95 Gesamtorganisation Rückwirkungen auf die Leistung und die Qualität der Leistung des Einzelnen haben. Der Erfolg einer Expertenorganisation hängt von einer möglichst optimalen Arbeit der einzelnen Abteilungen hier Ambulatorien oder Kerneinheiten ab. In diesen Unterorganisationen liegen die wesentlichen Kapazitäten der Gesamtorganisation. Diese Einheiten müssen daher in ihren Abläufen und in ihrer Autonomie und damit Eigenverantwortung gestärkt werden. An diesen Stellen lässt sich auch am ehesten professionelles fachliches Interesse mit Organisationsinteresse in Verbindung bringen. Andererseits müssen diese Kerneinheiten aber dazu gebracht werden, die Belange der Gesamtorganisation mitzubedenken. Aufgabe der Unternehmensleitung ist es sicherzustellen, dass diese Gesamtorientierung auch tatsächlich passiert. Nach der Wissenschaft ist dabei die Balance zwischen Verbindlichkeit und Freiwilligkeit wichtig. Es gilt so etwas wie eine konditionierte Autonomie (...) zu entwickeln (Grossmann/Pellert/Gotwald 1997, S. 33). Als eine weitere wesentliche Voraussetzung für die Stärkung der Gesamtinteressen in Expertenorganisationen wird von den Organisationsentwicklern die Aufwertung der Managementarbeit gesehen. In diesem Sinne sollten auch entsprechende Fachkräfte, die für das Management der Gesamtorganisation zuständig sind, zur Verfügung stehen. Dabei geht es in weiterer Folge auch wesentlich um eine Kulturveränderung, sodass Verwaltung zur internen Dienstleistung im Krankenhaus wird. Verwaltung und Management darf so in Expertenorganisationen nicht als fachferne Bürokratie erscheinen, da sie ansonsten als Steuerungselement ausfällt (Grossmann/Pellert/Gotwald 1997, S. 33 f). Managementarbeit im Sinne von Steuerung der Expertenorganisationen ist ein zentrales Element im Gesundheitswesen. Die Wissenschaft fordert dazu auch die Ausgestaltung entsprechender Leitungspositionen, wobei es auch zu Doppelrollen kommen kann. So könnte zum Beispiel ein/e ÄrztIn, der/die etwas von Krankenhausorganisation versteht und die Integration von Fach und Organisation als seine/ihre Aufgabe sieht, dafür aber vielleicht medizinisch nicht mehr am aktuell letzten Stand ist, eine Leitungs- und Managementrolle übernehmen. Darüber hinaus ist die vertrauensvolle Zusammenarbeit der Leitungskräfte zum Beispiel zwischen Ärzten, Pflegekräften und den Fachkräften aus der Verwaltung im Rahmen kollegialer Führungen oder auch über Hierarchiegrenzen hinweg ein wichtiges Integrations- und Steuerungsinstrument (Grossmann/Pellert/Gotwald 1997, S. 34; Grossmann/Heller 1997, S. 65). In stark dezentralisierten Organisationen wie Krankenhäusern bedeutet "Leiten", vor allem das Zusammenspiel der weitgehend 94

96 selbstständigen und eigenverantwortlichen Einheiten zu organisieren. Praktisch bedeutet dies, "Leitung über Zielvereinbarungen und durch Selbstfestlegung in Aushandlungsprozessen zu realisieren" (Grossmann/Heller 1997, S. 66 f). Kommunikation ist eine Daueraufgabe der Leitung. Im hier diskutierten Zusammenhang bedeutet Kommunikation Dialog der Menschen miteinander. Es ist heute auch in der Wissenschaft unbestritten, dass Menschen praktisch nur durch direkte Kommunikation lernen und ihr Verhalten ändern (Doppler/Lauterburg 1999, S. 307). Gerade bei Veränderungsprozessen in Unternehmen muss diese Kommunikationsaufgabe des Leitungspersonals ständig wahrgenommen werden. Es gehört zu den Grundregeln des Change Managements Veränderungsinitiativen immer wieder zu kommunizieren. Sollen die Veränderungen von Bestand sein, müssen die neuen Verhaltensweisen in den sozialen Normen und gemeinsamen Wertvorstellungen eines Unternehmens verankert sein. Ein ständig am Laufen gehaltener Kommunikationsprozess ist also eine zentrale Voraussetzung für wirtschaftlicheres Denken in Gesundheitseinrichtungen (Doppler/Lauterburg 1999, S. 69; Kotter 1995, S. 66 f). Veränderungsinitiativen kommen schneller zum Erfolg, wenn nicht (nur) der Einzelne Adressat von Maßnahmen ist, sondern vor allem auch bei der Gruppe angesetzt wird. Vielfältige sozialpsychologische Untersuchungen belegen die besondere Dynamik und Leistungsfähigkeit von Gruppen - speziell wenn es um Konfliktbehandlung und Problemlösung geht. Bei der Ausrichtung von Expertenorganisationen auf die Gesamtinteressen spielt daher der Lösungsansatz über die jeweilige Gruppenstruktur der Organisation eine wichtige Rolle (Doppler/Lauterburg 1999, S. 179 ff; Frech, in: Heimerl-Wagner/Köck (Hrsg.) 1996, S. 234 ff) Das Leistungswertgespräch als Instrument der Führung durch Zielvereinbarung Auf der Basis dieser durch die Wissenschaft belegten Erkenntnisse ergeben sich für einen nutzbringenden Einsatz des Leistungswertgespräches in Organisationen des Gesundheitswesens folgende zentrale kritische Anforderungen: Gesprächspartner sind nicht nur der Experte aus der Verwaltung sondern vor allem auch der jeweilige medizinische Vorgesetzte einerseits und das Ordinationsteam mit ZahnärztIn und AssistentIn andererseits. Damit soll schon aufgrund der Gesprächsteilnehmer vermittelt werden, dass auch der zuständige ärztliche Leiter hinter den Gesamtzielen steht. In diesem Sinne macht es wenig Sinn 95

97 Leistungswertgespräche zu führen, wenn die jeweilige medizinische Führungskraft die Gesamtinteressen des Rechtsträgers (eigentlich) nicht teilt. Erstes Anliegen ist es, durch das Gespräch Verständnis für die gemeinsamen wirtschaftlichen Ziele zu erzeugen. Hier hat es sich als hilfreich erwiesen, bewusst Teambesprechungen im Sinne von Gruppenbesprechungen also mit dem/der ÄrztIn und der AssistentIn zu führen. Der Einfluss der jeweiligen zahnärztlichen Assistentin auf den/die ärztlichen TeamkollegIn in der alltäglichen Arbeitssituation ist nicht zu unterschätzen. Vor allem aber fällt es schon aufgrund ihres Berufsverständnisses erfahrungsgemäß ungleich leichter, die zahnärztliche Hilfskraft auf die gemeinsamen (wirtschaftlichen) Ziele einzuschwören. Eine im Sinne der Unternehmensziele engagierte zahnärztliche AssistentIn kann hier viel zum Erfolg dieses Steuerungsinstrumentes beitragen. Nach dem Versuch, Verständnis für die gemeinsamen Ziele zu erreichen, steht die Information über die individuellen wirtschaftlichen Kennzahlen im Vordergrund. Dabei geht es insbesondere bei negativen Abweichungen nicht darum, Werturteile oder Noten abzugeben, sondern der Informationscharakter steht im Vordergrund. Die KollegInnen merken ganz von alleine, wenn die Kennzahlen im Widerspruch zu den Unternehmenszielen stehen. Als weiterer wichtiger Gesprächsinhalt steht die Diskussion über allfällige organisatorische Schwächen beispielsweise im Terminmanagement und Behandlungsablauf, also über die Kernprozesse der jeweiligen Gruppe im Vordergrund. Gerade hier ist die Teilnahme des ärztlichen Vorgesetzten unerlässlich, da Verbesserungsmaßnahmen sofort vereinbart werden können. Zentrales Gesprächsziel ist es schließlich, eine gemeinsame Zielvereinbarung über das anzustrebende Erlösziel zu formulieren. Die Vereinbarung orientiert sich dabei immer am globalen Leistungsbudget für alle Ambulatorien. Mit dieser Vorgangsweise ist das Leistungswertgespräch zugleich ein Instrument im Rahmen des von der OÖ Gebietskrankenkasse bereits seit Jahren verfolgten Konzepts der Unternehmenssteuerung durch Zielvereinbarung (MbO), welches an das strategische Planungsinstrument Erfolgsplan der OÖ Gebietskrankenkasse angekoppelt ist. Damit sind Leistungswertgespräche im Zusammenhang mit dem MbO-Jahreszyklus zu sehen und somit in zeitlicher Abstimmung mit den MbO- beziehungsweise Mitarbeitergesprächen zu führen. In diesem Sinne ist zumindest ein Mal jährlich ein Leistungswertgespräch pro Ordinationsteam abzuhalten. Ähnlich wie beim Mitarbeitergespräch sind die Inhalte des Leistungswertgespräches exakt zu dokumentieren und das Protokoll ist allen Gesprächsteilnehmern zur Verfügung zu stellen. Dieses Protokoll ist zugleich Grundlage für das nächstfolgende Leistungswertgespräch. 96

98 Da das Konzept einem dezentralen Ansatz folgt, ist das Gespräch vor Ort in den einzelnen Einrichtungen und Ambulatorien durchzuführen. Gerade diese Strukturen sollen ja in ihren Abläufen und in ihrer Eigenverantwortung gestärkt werden. Zentrale Mitarbeiterversammlungen bei denen allgemein über die Gesamtziele und Detailergebnisse referiert wird, können nur allgemeinen Informationscharakter haben. Individuellen Handlungsbedarf leiten aufgrund solcher Veranstaltungen nur wenige Mitarbeiter ab. Ein wesentliches Element des Leistungswertgespräches ist die direkte und unmittelbare Kommunikation mit den Leistungsträgern der Organisation. Es geht hier auch darum, individuell Betroffenheit, Verständnis für die Gesamtziele und Handlungsmotivation zu erzeugen. Die Kommunikation mit den Ordinationsteams also Experten der Organisation über die gemeinsamen Ziele muss auch ständig gelebt werden. Nur so können Bewusstseinsveränderungen und geänderte Verhaltensweisen bei den Mitarbeitern erreicht werden. Eine fortlaufende Evaluierung der erreichten Ergebnisse und wenn nötig kurzfristige Interventionen bei gravierenden Abweichungen sind daher nötig. Eine notwendige Voraussetzung für eine erfolgversprechende Durchführung der Leistungswertgespräche sind entsprechend gut und verständlich aufbereitete Daten. Im Folgenden wird daher das technische Controlling-Instrumentarium näher vorgestellt Die Leistungswertdatenbank Im Bereich der Zahnambulatorien hat die OÖ Gebietskrankenkasse bereits vor mehr als zehn Jahren begonnen, technische Lösungen zur detaillierten Umsatzentwicklung der mehr als 80 Behandlungsteams zu entwickeln. Grundgedanken waren schon damals, aktuellste Informationen und Benchmarks pro ZahnärztIn (Behandlungsteam) und pro Ambulatorium zur Umsatzanalyse zur Verfügung zu haben. Schließlich wurde eine Datenbanklösung in MS Access entwickelt, welche dem Benutzer die folgenden vielfältigen Informationen liefert Zahnarztbezogene Informationen Zentralen Informationsgehalt enthalten folgende arztbezogenen Auswertungen. Siehe dazu Tabelle 4: produktive Arbeitstage auf Vollzeitbasis (Fehlzeiten wie Urlaub, Fortbildung, Krankenstand werden abgezogen) produktive Arbeitsstunden 97

99 verrechnete Einzelleistungen laut Honorarkatalog Gesamtumsatz in den Leistungskategorien (konservierendchirurgische) Zahnbehandlung, (vertraglich geregelter) Zahnersatz (inklusive Kieferorthopädie), Privatleistungen (Kronen, Brücken, Stiftaufbau) durchschnittlicher Tagesumsatz (auf Vollzeitbasis) durchschnittlicher Stundenumsatz durchschnittlicher Tageswert (auf Vollzeitbasis) durchschnittlicher Stundenwert Leistungsstruktur der Ordination (Verhältnis des Gesamtumsatzes der konservierend-chirurgischen Zahnbehandlung zum Gesamtumsatz im Bereich des vertraglich geregelten Zahnersatzes) Für die Umsatzanalyse und weiterführende Wirtschaftlichkeitsvergleiche sind die beiden Kennzahlen Tagesumsatz (Stundenumsatz) und Tageswert (Stundenwert) von großer Bedeutung. Dazu erhält der Benutzer Information über die Veränderungen zur Vorjahresperiode. Beim Tageswert 1 (Stundenwert) ist weiters enthalten: Zeitreihenvergleich (über die letzten zehn Jahre): Hier erhält der Benutzer genaue Informationen über die Entwicklung des Tageswertes (Stundenwertes) der jeweiligen Ordination, womit die unmittelbar vom Behandlungsteam beeinflussbare Ordinationsleistung im Vergleich der dargestellten Jahre abgebildet ist. Zusätzlich sind in diesem Zeitreihenvergleich auch noch der Gesamtumsatz, die produktiven Arbeitstage (auf Vollzeitbasis), die produktiven Arbeitsstunden und die Leistungsstruktur dargestellt, um realitätsnah Vergleiche anstellen zu können. Anonymisierter Vergleich mit Ordinationsteams vergleichbarer Leistungsstruktur: Besonders wertvoll ist ein Vergleich des Tageswertes (Stundenwertes) der betreffenden Ordination mit allen anderen Ordinationsteams, die Leistungen in ähnlicher Struktur erbringen. Als vergleichbar gelten alle Ordinationsteams in einem Schwankungsbereich von maximal +/- zehn Prozent der jeweiligen Leistungsstruktur. Auch beim Ordinationsvergleich sind wieder der Gesamtumsatz, die produktiven Arbeitstage (auf Vollzeitbasis), die produktiven Arbeitsstunden und die Leistungsstruktur pro ÄrztIn dargestellt. 1 Der Tageswert (Stundenwert) bemisst nur die unmittelbare Ordinationsleistung. Die zahntechnischen Tarifanteile, welche dem Ordinationsteam (ÄrztIn, AssistentIn) nicht zugerechnet werden können, werden nach einem internen Kürzungsverfahren gestrichen. So entsteht eine Umsatzkennzahl, welche Ordinationen trotz unterschiedlicher Leistungsstruktur (mehr oder weniger prothetische Leistungen) vergleichbar machen soll. 98

100 Tabelle 4: Leistungswertinformation (2005) für Zahnbehandlungsteams in den Zahnambulatorien der OÖ Gebietskrankenkasse Leistungswertinformation 2005 Stand: Juni 2005 (keine Echtdaten) Name: Dienstort: Arbeitstage: Stunden: Leistungen: Linz 105,59 754, Leistungswert 2005 Zahnbehandlung: Zahnersatz: Privatleistung: Gesamt: konservierende Tätigkeit in % , , , ,25 47,72% Tagesumsatz 2005 Stundenumsatz Veränderung zum Vorjahr: ,77 171, ,22 % Tageswert 2005 Stundenwert 2005 Veränderung zum Vorjahr: Honorarerhöhung ,98 105, ,74 % 1,34% Leistungswerte Gesamt ab 1994: Jahr Arbeitstage Stunden Leistungswert ( ) Verhältnis Tageswert ( ) Stundenwert ( ) , ,86 49,79 % 588,09 82, , ,72 50,51 % 601,57 83, , ,69 54,43 % 551,42 77, , ,58 52,57 % 532,29 74, , ,61 43,98 % 386,71 54, , ,50 34,42 % 426,48 59, , ,50 48,00 % 468,60 66, , ,28 56,00 % 468,85 66, , ,81 47,58 % 477,05 68, , ,67 52,94 % 426,70 60, , ,34 98,40 % 347,72 49,67 Andere Ärzte mit ähnlichem Verhältnis: Nr. Arbeitstage Stunden Gesamtwert ( ) Verhältnis Tageswert ( ) Stundenwert ( ) , ,04 55,18 % 1.262,84 176, , ,36 44,35 % 987,79 138, , ,47 41,21 % 972,81 136, , ,68 45,08 % 961,82 134, , ,23 45,25 % 933,10 130, , ,72 57,01 % 915,68 128, , ,39 57,94 % 879,50 123, , ,05 45,50 % 869,07 121, , ,99 54,95 % 865,05 120, , ,61 43,58 % 861,94 120, , ,27 57,76 % 854,91 119,57 99

101 Zu den individuellen das Behandlungsteam betreffenden Erlösdaten können noch weitere Berichte erzeugt werden. So ist pro Behandlungsteam ein monatsaktueller Bericht zu den aktuellen Daten im Vergleich zu jenen der Vergleichsperiode des Vorjahres mit folgenden Eckdaten generierbar (Tabelle 5): produktive Arbeitsstunden Leistungsstruktur (mit den Kategorien nur prothetisch, nur konservierend oder gemischt tätig) Stundenwert (inklusive Veränderung zum Vorjahr) Stundenumsatz (inklusive Veränderung zum Vorjahr) Gesamtumsatz (im Vergleichszeitraum inklusive Veränderung zum Vorjahr) Damit kann aktuell und individuell auf Umsatzschwankungen, Leistungsstrukturveränderungen oder bei Fehlzeiten reagiert werden. Der Bericht ist als Gesamtbericht oder nur bezogen auf die Behandlungsteams eines Ambulatoriums erhältlich. Für eine rasche Umsatzanalyse stellt er ein sehr brauchbares Werkzeug dar. Tabelle 5: Erlösvergleich der Behandlungsteams im Zahnambulatorium Linz mit gemischter Leistungsstruktur (40 % - 60 % Umsatzanteil der konservierendchirurgischen Leistungen) Stundenleistungen nach Behandlungsarten: ZA Linz Vergleich 2005 mit 2004 (Jänner bis Juni) (keine Echtdaten) Behandlungsart: Gemischt N A M E Stunden Verhältnis Stundenwert Stundenumsatz Leistungswert - Gesamt ( ) 2005 ( ) Unterschied in % 2004 ( ) 2005 ( ) Unterschied in % 2004 ( ) 2005 ( ) Unterschied in % % 56 % 110,35 106,88-3,14 192,54 160,81-16, , % 42 % 105,92 135, ,99 214,94 249, , , % 49 % 116,16 110,84-4,58 175,68 180,28 + 2, , % 48 % 83,52 105, ,02 123,71 169, , , % 59 % 103,35 122, ,48 170,00 182,52 + 7, , % 42 % 94,54 103,87 + 9,87 162,25 179, , , % 45 % 103,74 137, ,75 158,75 239, , , % 46 % 87,81 121, ,96 158,65 198, , , % 58 % 113,44 119,23 + 5,11 202,58 178,06-12, , % 58 % 103,35 108,13 + 4,62 151,53 156,33 + 3, ,57 100

102 Ambulatoriumsbezogene Informationen Die ambulatoriumsbezogenen Berichte stellen eine Ergänzung zu den individuellen das Behandlungsteam betreffenden Erlösdaten dar. Hier geht es um die rasche Information der Entscheidungsträger in Medizin und Verwaltung. Es würde an dieser Stelle zu weit führen, detaillierter die Ambulatoriumsberichte vorzustellen. Beispielhaft ist hier auf einen zentralen Bericht hinzuweisen, welcher den Entscheidungsträgern monatsaktuell zur Verfügung steht (Tabelle 6). Konkret werden mithilfe der Struktur (konservierend-chirurgische) Zahnbehandlung (vertraglich geregelter) Zahnersatz außervertragliche Leistungen (Kronen, Brücken, Stiftaufbauten) Gesamtumsatz produktive Arbeitstage durchschnittlicher Tageswert (auf Vollzeitbasis) Leistungsstruktur durchschnittlicher Tagesumsatz (auf Vollzeitbasis) monatliche Erlösdaten im Vergleich zum selben Zeitraum des Vorjahres und Vorvorjahres (kumulierte Werte) zur Verfügung gestellt. Außerdem erhält der Benutzer monatsaktuell Informationen zur Abweichung des tatsächlichen (durchschnittlichen) Tagesumsatzes vom budgetierten (durchschnittlichen) Tagesumsatz. Die Informationen zum aktuell letzten Abrechnungsmonat zu den genannten Eckdaten (inklusive Vergleich dieses Monats mit demselben Monat des Vorjahres und Vorvorjahres sowie zum Vormonat des aktuellen Jahres) ergänzen diesen Bericht. 101

103 Tabelle 6: Erlösentwicklung 2003 bis 2005 mit Budget-IST-Vergleich 2005 (jeweils Jänner - Juni) des Zahnambulatoriums Bad Ischl der OÖ Gebietskrankenkasse Bad Ischl (keine Echtdaten) Gesamt Unterschied von 2005 zu Bezeichnung Zahnbehandlung( ) , , ,45 + 9,29 % - 1,04 % Zahnersatz ( ) , , ,61 + 7,96 % + 7,65 % Außervertragliche Leistungen ( ) 8.310, , ,00-51,64 % + 72,83 % Leistungswerte( ) , , ,06 + 7,88 % + 4,62 % Arbeitstage 407,00 410,52 395,08-3,02 % - 3,91 % durchschn. Tagesleistung ( ) 620,04 661,32 697, ,09 % + 5,18 % Tagesleistung in Prozent des 100,00 % 100,00 % 100,00 % Durchschnittes Zahnbehandlung: Leistungswert 42,35 % 45,56 % 43,01 % Tagesumsatz ( ) 1.139, , , ,58 % + 8,21 % Tagesumsatz in Prozent des Durchschnittes 100,00 % 100,00 % 100,00 % Juni Unterschied von 2005 zu Bezeichnung z. Vormonat Zahnbehandlung( ) , , , ,36 % + 9,15 % + 7,88 % Zahnersatz ( ) , , ,59-16,67 % - 33,39 % - 11,22 % Außervertragliche Leistungen ( ) 907,00 545,00 0,00-100,00 % - 100,00 % - 100,00 % Leistungswerte( ) , , ,70-0,82 % - 13,39 % - 2,20 % Arbeitstage 65,00 63,10 62,94-3,28 % - 0,27 % - 0,80 % durchschn. Tagesleistung ( ) 590,06 676,89 686, ,05 % + 1,40 % + 5,07 % Tagesleistung in Prozent des 95,16 % 102,35 % 98,43 % Durchschnittes Zahnbehandlung: Leistungswert 39,49 % 39,07 % 48,77 % Tagesumsatz ( ) 1.135, , ,28 + 2,38 % - 13,08 % - 1,39 % Tagesumsatz in Prozent des Durchschnittes 99,67 % 112,48 % 91,30 % Tagesumsatz Budgetierung ( ) 1.320,99 Abweichg. v. Tagesumsatz - 46,79 Abw. in % - 3,54 % Darüber hinaus gibt es auch bei den ambulatoriumsbezogenen Berichten Zeitreihenvergleiche (gesamt und pro Zahnambulatorium bis 1994) sowie detailliertere Berichte mit einer Unterteilung in weitere Leistungskategorien. Die Daten aller Berichte zahnarzt- beziehungsweise ambulatoriumsbezogene - werden monatlich elektronisch aufgrund der Abrechnungsdaten der Zahnambulatorien beziehungsweise der 102

104 Absenzdaten der zentralen OÖ Gebietskrankenkasse- Absenzdatenverwaltung (auf Basis SAP) aktualisiert. Es kann ein Druckexemplar hergestellt werden. Auch ein Datentransfer in Excel ist natürlich möglich, womit die Daten für noch detailliertere Analysen weiterverarbeitet werden können Schlussfolgerungen Die aus der Leistungswertdatenbank abrufbaren Berichte stellen ein mächtiges Werkzeug in der Leistungsanalyse dar. Es ist damit nicht nur ein fundierter Erlösvergleich auf Ambulatoriumsebene sondern vor allem auch auf Ordinationsebene möglich. Konkret handelt es sich dabei meist um Zeitreihenvergleiche (Vergleich mit Vorjahr, Vorvorjahr und so weiter), in Ansätzen auch um Budget-Ist Vergleiche. Gerade hinsichtlich dieser Soll-Ist Analysen müssen aber in der Datenbankstruktur in nächste Zeit Adaptierungen vorgenommen werden. Zeitreihenvergleiche bieten zwar interessante Anhaltspunkte bei einer Leistungsanalyse, zukünftige Berichte müssen sich aber stärker an den getroffenen Zielvereinbarungen orientieren und entsprechende Vergleichszahlen liefern Zusammenfassung Das Leistungswertgespräch in der hier vorgetragenen Form ist auf die Bedürfnisse in den Zahnambulatorien (der OÖ Gebietskrankenkasse) zugeschnitten. Wird es in anderen Einrichtungen des Gesundheitswesens eingesetzt, muss es natürlich entsprechend adaptiert werden. Die Grundanforderungen sind aber trotz unterschiedlicher Einsatzgebiete ident: Gesamtinteressen der Organisation müssen von allen Führungskräften gleichermaßen vertreten werden. Verständnis für die gemeinsamen (wirtschaftlichen) Interessen soll gezielt bei den organisatorisch verbundenen Teams (Kleingruppen, Kerneinheiten) erzeugt werden (zum Beispiel Ordinationsteam, medizinische Arbeitsgruppe). Das Instrument kann sowohl von medizinischen als auch kaufmännischen Führungskräften eingesetzt werden. Bei der gemeinsamen Datenanalyse steht der Informationscharakter im Gespräch im Vordergrund und das Ziel, gemeinsam an Verbesserungen für die Organisation zu arbeiten. Der Abschluss einer verbindlichen (schriftlichen) wirtschaftlichen Zielvereinbarung, die von allen Gesprächsteilnehmern 103

105 (Führungskräfte, Mitarbeiter) mitgetragen wird, ist Grundvoraussetzung für eine effektive Steuerung über das Leistungswertgespräch. Die Durchführung muss mindestens einmal pro Jahr im zeitlichen Kontext zum Mitarbeitergespräch erfolgen. Führungskräfte führen persönlich und vor Ort mit den jeweiligen Kleingruppen Leistungswertgespräche. Leistungswertgespräche sind keine einmalige Aktion sondern ein fortlaufender Kommunikationsprozess mit laufender Evaluierung der Ergebnisse und Möglichkeit zur kurzfristigen Intervention. Gut und verständlich aufbereitete Daten, die allen Gesprächsteilnehmern in Berichtsform beim Gespräch zur Verfügung stehen, sind Grundvoraussetzung für ein gutes Leistungswertgespräch. Die bisherigen Erfahrungen mit dem Leistungswertgespräch sind bei der OÖ Gebietskrankenkasse durchaus gut. Das Gespräch wird von den meisten MitarbeiterInnen positiv aufgenommen und zeigt in etlichen Fällen auch entsprechende positive Handlungsveränderungen. Natürlich muss sich das System erst etablieren und mit entsprechendem Nachdruck sowie konsequent verfolgt werden. Insofern gibt es auch (noch) keine Erfahrungen, wenn Ordinationsteams immer wieder Zielvereinbarungen missachten. Insgesamt kann die OÖ Gebietskrankenkasse über den Einsatz des Instrumentes als Element der Unternehmenssteuerung eine positive Bilanz ziehen. Literatur Doppler, Klaus; Lauterburg, Christoph: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt/Main Grossmann, Ralph; Pellert, Ada; Gotwald, Viktor: Krankenhaus - Schule - Universität: Charakteristika und Optimierungspotentiale, in: Grossmann, Ralph (Hrsg.): Besser, Billiger, Mehr - Zur Reform der Expertenorganisation Krankenhaus - Schule - Universität, Wien Grossmann, Ralph; Heller, Andreas: Leiten im Krankenhaus - Eine qualitätssichernde Dienstleistung, in: Grossmann, Ralph (Hrsg.): Besser, Billiger, Mehr - Zur Reform der Expertenorganisation Krankenhaus - Schule - Universität, Wien Heimerl-Wagner, Peter; Köck, Christian (Hrsg.): Management in Gesundheitsorganisationen, Wien Kotter, John P.: Führung und Wandel: Fehler bei der Transformation, in: Harvard Business Review, Nr (März/April 1995), S

106 6. Qualitätsmanagement in den Fachambulatorien der OÖ Gebietskrankenkasse Erich Salzer und Friedrich Seitinger 6.1. Einleitung Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit dem Qualitätsmanagement im Allgemeinen und in den Fachambulatorien der OÖ Gebietskrankenkasse. Im Konkreten werden die theoretischen Überlegungen und Ansätze bei der Konzeption des Qualitätsmanagements beschrieben, das Qualitätsmanagement-Konzept, der Prozess der Implementierung, die Evaluierung sowie die Anforderungen an das Management dargestellt Der Begriff "Qualität" und Dimensionen der Qualität Das Krankenanstaltengesetz bietet keine Definition von Qualität im Gesundheitswesen an. Er beschränkt sich unter anderem auf die Erwähnung der klassischen Qualitätsdimensionen Struktur, Prozess, Ergebnis und darauf, dass der Rechtsträger verantwortlich ist, die Qualität in der Krankenanstalt sicher zu stellen Der Begriff "Qualität" Im alltäglichen Leben hat der Begriff "Qualität" verschiedene Bedeutungen. Im Allgemeinen hängt die Bedeutung des Begriffs "Qualität" vom jeweiligen Verwender des Produktes oder der Dienstleistung ab (Bundesministerium, Leitfaden 1994, S. 7). Im Englischen wird daher Qualität als "fitness for purpose" definiert. Wobei "fitness for purpose" der Kunde definiert und nicht der Ersteller eines Produktes oder einer Dienstleistung. Daher wird "fitness for purpose" auch als das Erfüllen des Kundenbedürfnisses verstanden. Dies unterstreicht auch, dass es keine Qualität an sich gibt, sondern immer nur im Hinblick auf bestimmte Ziele, die im Einzelnen definiert und erreicht werden sollen. Es gibt keinen objektiven Qualitätsbegriff, der für alle gilt 2 Das Qualitätsmanagementkonzept der OÖ Gebietskrankenkasse wurde vor in Kraft treten des Gesundheitsqualitätsgesetztes (GQG) konzipiert und implementiert. Dessen Bestimmungen sind daher nicht Gegenstand des vorliegenden Beitrages. Das GQG wird unter anderem Gegenstand der nächsten internen Evaluierung des Qualitätsmanagement-Systems sein. 3 Vgl. 5b Bundesgesetz über Krankenanstalten und Kuranstalten 105

107 (Yahsi 2002, S. 353). Diese Tatsache ist vor allem im Gesundheitswesen evident, wenn Qualität von verschiedenen Berufsgruppen und unterschiedlichen Hierarchieebenen diskutiert wird. Eine gemeinsame Sichtweise zum Thema Qualität ist sehr oft schwierig herzustellen. Der Qualitätsbegriff, der auch für das Qualitätsmanagement für die Fachambulatorien der OÖ Gebietskrankenkasse herangezogen worden ist, unterscheidet die leistungsorientierte und patientenbezogene Qualität (Bundesministerium, Leitfaden 1994, S. 7). Der leistungsbezogene Qualitätsbegriff legt das Niveau der (medizinischen) Dienstleistung fest und kann nach objektiven Kriterien gemessen werden. Der patientenbezogene Qualitätsbegriff behandelt die Wahrnehmung des Patienten über die erhaltene Dienstleistung (Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität) Dimensionen der Qualität Wie bereits oben dargestellt ist der Qualitätsbegriff sehr vielschichtig und hängt vom jeweiligen Wertesystem des Betrachters ab. Ebenso vielschichtig und diskutiert sind die Qualitätsdimensionen des Begriffes Qualität im Gesundheitswesen. Die klassischen Qualitätsdimensionen heißen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität und gehen auf Avedis Donabedian zurück (Yasi 2002, S.355). Hinsichtlich dieser Qualitätsdimensionen und deren Beschreibung soll hier nicht näher eingegangen werden, sondern es wird auf die einschlägige Literatur verwiesen (vgl. Heimerl-Wagner und Köck 1996, S. 76 ff). Donabedian s Ansatz suggeriert den kausalen Zusammenhang zwischen Struktur, Prozess und Ergebnis, der jedoch in der Realität nicht zutrifft. Bestünde ein kausaler Zusammenhang, dann würde dies zum Beispiel bedeuten, dass je mehr im Bereich der Struktur (oder Input-Faktoren wie beispielsweise Mitarbeiter oder Geräte) investiert wird, umso höher dann die Ergebnisqualität sein würde. Die drei Kategorien von Donabedian dienen daher primär als Ordnungssystem. Häufig werden im Gesundheitswesen die Qualitätsdimensionen der wissenschaftlich-technischen Möglichkeiten/Fähigkeiten und die Menschlichkeit der Leistungserbringung gesehen. Dieser Qualitätsbegriff enthält eine sehr eingeschränkte Sichtweise, da wesentliche Qualitätsdimensionen wie Effektivität oder Effizienz der Leistungserbringung nicht enthalten sind. Higginson (Higginson 1994, S. 9) schlägt daher einen Qualitätsbegriff vor, der aus folgenden Qualitätsdimensionen besteht: 106

108 Effektivität: inwieweit wird der beabsichtigte Nutzen in der zu versorgenden Bevölkerung erreicht Akzeptanz und Menschlichkeit gegenüber den Patienten und Gesundheitsanbietern Gleichheit und Zugang: die Versorgung und Verfügbarkeit von Gesundheitsleistungen gegenüber allen Effizienz: größter Nutzen auf Basis der geringsten Kosten Bei der Dimension "Akzeptanz und Menschlichkeit" wird auch die Forderung den Patienten und deren Familien zu befähigen ("Empowerment") verstanden, damit sie Kontrolle über die Leistungen bekommen, die sie erhalten (Higginson 1994, S. 6). Ähnlich wie Higginson vertritt auch Maxwell einen Qualitätsbegriff der aus verschiedenen Qualitätsdimensionen besteht, die sich zum Teil mit Higginson überschneiden (Maxwell 1984): Zugang zur Dienstleistung (beispielsweise behindertengerechte Einrichtung, Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln) Bedarfsorientiert für die zu versorgende Bevölkerung Effektivität der Leistung aus Sicht der Patienten Equity (Fairness): unabhängig von Alter, Geschlecht, Rasse und Ähnlichem erhalten alle Patienten die gleiche medizinische Behandlung Soziale Akzeptanz (beispielsweise Patientenzufriedenheit) Effizienz und Wirtschaftlichkeit (beispielsweise Produktivität) Aus diesen Beispielen zu den Qualitätsdimensionen ist klar ersichtlich, dass der Begriff "Qualität" sehr breit zu sehen ist. Vor allem für Anbieter, die einen öffentlich rechtlichen Versorgungsauftrag haben, wie die Fachambulatorien der OÖ Gebietskrankenkasse Systeme des Qualitätsmanagements Als die wohl bekanntesten Qualitätsmanagement-Systeme sind das ISOund das EFQM-Modell zu nennen. Diese Modelle werden hier deshalb in groben Umrissen erwähnt, da sie bei der Entwicklung des Qualitätsmanagement-Konzeptes für die Fachambulatorien der OÖ Gebietskrankenkasse eine wesentliche Rolle gespielt haben Qualitätsmanagement nach ISO Die Norm DIN EN ISO 9001:2000 legt Anforderungen an ein Qualitätsmanagement-System fest. Das Modell enthält alle Aspekte, auf 107

109 deren Grundlage eine anschließende Validierung und Zertifizierung möglich sind. ISO 9001 ist auf die Wirksamkeit des Qualitätsmanagement-Systems in Bezug auf die Erfüllung der Kundenanforderungen gerichtet und prozess- und ergebnisorientiert aufgebaut. Das System ist a priori branchenneutral angelegt und daher auch auf Einrichtungen des Gesundheitswesens anwendbar. Abbildung 11: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems (aus IS0 9004: 2000, Österreichisches Normungsinstitut, S. 7) Ständige Verbesserung des QM-Systems K u n d e n F o r d e r u n g e n Management der Mittel Eingabe Verantwortung der Leitung Produktrealisierung Messung, Analyse und Verbesserung Ergebnis Produkt Z u f r i e d e n h e i t K u n d e n QM-System Das Modell sieht vor, dass die oberste Leitung ihre Verpflichtung bezüglich Entwicklung und Verwirklichung eines QM-Systems und der ständigen Verbesserung der Wirksamkeit des Systems nachweist. Es sind die notwendigen Mittel für das QM-System bereit zu stellen. Außerdem sind Ressourcen vorzusehen, damit die Kundenzufriedenheit durch Erfüllung der Kundenforderungen erhöht werden kann (Prozess vom Kunden zum Kunden ). Die Organisation muss jene Prozesse planen und entwickeln, die für die Produktrealisierung erforderlich sind. Schließlich sind Mess-, Analyse- und Verbesserungsprozesse zu planen und zu realisieren, um die Konformität des Produktes darzulegen, die Konformität des QM-Systems sicher zu stellen und dessen Wirksamkeit ständig zu verbessern. 108

110 Mit Abschluss der Einführung praxis- und normgerechter Abläufe und der Erstellung der Qualitätsmanagementdokumentation kann sich die (Gesundheits-) Einrichtung nach einem externen Audit durch eine akkreditierte Zertifizierungsstelle nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifizieren lassen. Mit der Abnahme des Systems durch einen neutralen Gutachter eines Zertifizierungsunternehmens wird bestätigt, dass das Qualitätsmanagement-System den allgemeinen Anforderungen entspricht Qualitätsmanagement nach EFQM Das Qualitätsmanagementsystem der European Foundation for Quality Management (EFQM) ist ein Self-Assessment-Verfahren, das heisst, die Führungsebene nimmt eine Selbstbeurteilung (Heimerl-Wagner und Köck 1996, S. 429) nach den vorgegebenen Kriterien vor. Das Qualitätsmanagementsystem der European Foundation for Quality Management (EFQM) bietet ein Gesamtsystem mit Kriterien an, das aus neun Feldern besteht (Heimerl-Wagner und Köck 1996, S. 429), und zwar: Abbildung 12: EFQM-Modell B e f ä h i g e r 5 0 % E r g e b n i s s e 5 0 % Mitarbeiterorientierung 9% Mitarbeiterzufriedenheit 9% Führung 10% Politik & Strategie 8% Prozesse 14% Kundenzufriedenheit 20% Geschäftsergebnisse 15% Partnerschaften & Ressourcen 9% Gesellschaftliche Verantwortung 6% I n n o v a t i o n u n d L e r n e n Die Stärke des Modells liegt im breiten Ansatz; das Modell besitzt eine offen gehaltene Grundstruktur. Auch das EFQM-Modell wurde nicht speziell für Krankenhäuser entwickelt; es ist aber jedenfalls auf Einrichtungen des Gesundheitswesens anwendbar. Das Modell soll zum Ausdruck bringen, dass Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und gesellschaftliche Verantwortung durch eine Führung erreicht werden, die Politik und Strategie sowie das Management von MitarbeiterInnen 109

111 und Ressourcen lenkt und vorantreibt, was letztendlich zu hervorragenden Geschäftsergebnissen führt. Die neun Kriterien des EFQM-Modells sind in zwei Gruppen aufgeteilt: Befähiger und Ergebnisse. Die Befähiger-Kriterien auf der linken Seite befassen sich damit, wie das Unternehmen die Ergebnisse erzielt; die Ergebnis- Kriterien (rechts) behandeln, was die Organisation erreicht hat und erreicht. Durch die Pfeile wird dargestellt, dass die Ergebnisse auf die Befähiger zurück zu führen sind. Darüber hinaus wird ausgedrückt, dass Innovation und Lernen dazu beitragen die Befähiger zu verbessern, was wiederum zu verbesserten Ergebnissen führt. Unternehmen können zum Zweck einer internen Selbstbewertung die in der Grafik angeführten Prozentsätze für die Gewichtung der einzelnen Kriterien verwenden, aber auch eine den Eigenheiten ihrer Organisation besser angepasste Wertigkeit wählen. Entsprechend der Zielsetzung kann auch entschieden werden, bei der internen Selbstbewertung nicht nach Punkten zu werten, sondern sich stattdessen auf die aus Stärken und Verbesserungspotenzialen resultierende Aspekte zu konzentrieren. Auch der europäische Qualitätspreis (EQA) wird basierend auf diesen Kriterien vergeben Grundprinzipien des Qualitätsmanagements Qualität messen Das Messen der Qualität ist eine zentrale Aufgabe. Man kann nicht von hoher Produkt- oder Servicequalität sprechen, wenn man die Qualität nicht misst Intention zur ständigen Verbesserung Das Messen der Qualität alleine ist nicht ausreichend. Wesentlich ist die Absicht Systeme, Prozesse und ähnliches ständig zum Besseren zu verändern, um so die Qualität zu steigern. Die MitarbeiterInnen im Unternehmen müssen bei dem was sie tun, die Qualitätsverbesserung auch wollen. Die Intention der MitarbeiterInnen besser zu arbeiten, muss ergänzt werden durch die Bereitstellung entsprechender Information (beispielsweise Statistiken) über die Qualität ihrer Arbeit. Die Verbesserungsvorschläge der MitarbeiterInnnen müssen gehört werden 110

112 um durch adäquate Umsetzung zu einer Verbesserung der bestehenden Systeme und Unternehmensprozesse zu führen Qualität muss eingebaut sein Fragen der Qualität müssen in jeder Stufe der Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung eine zentrale Rolle spielen. Die laufende Beschäftigung mit dem Thema und die Beantwortung zentraler Fragen zur Qualität in den verschiedenen Produktionsstufen müssen systemmäßig vorgesehen sein Commitment der Führungsebene zur Qualität Entscheidend ist, dass sich die Führungsebene eines Unternehmens zur Qualität bekennt und Qualität einfordert. In Gesundheitsorganisationen sind die zentralen Personen in diesem Zusammenhang die ÄrztInnen. Wenn Führungskräfte mangelnde Qualität zulassen, dann werden sie diese bekommen. Wenn sie jedoch sehr gute Leistung von den MitarbeiterInnen erwarten, dann entwickeln die MitarbeiterInnen dieselbe Erwartung und versuchen diese hohen Erwartungen zu erfüllen Denken in Regelkreisen Dieses Prinzip besteht aus den Schritten "Plan-Do-Check-Act (Heimerl- Wagner und Köck 1996, S. 430 f), das in nachfolgender Abbildung dargestellt wird: Abbildung 13: Plan-Do-Check-Act - Kreislauf 111

113 Dieser Kreislauf besteht aus dem Planungsschritt (Plan), der Umsetzung (Do), der Evaluierung (Check), die Grundlage für Steuerungsmaßnahmen (Act) ist, die in bestimmten Zeitabständen vollzogen werden (Heimerl- Wagner und Köck 1996, S. 430). Qualität wird dadurch in allen Phasen unternehmerischen Handelns integriert Das Qualitätsmanagement-Konzept in den Fachambulatorien der OÖ Gebietskrankenkasse Die OÖ Gebietskrankenkasse betreibt an vier Standorten in Oberösterreich jeweils ein Fachambulatorium und zwar in Linz, Steyr, Vöcklabruck und Wels. Bei diesen Ambulatorien handelt es sich um ambulante medizinische Einrichtungen. In jedem Fachambulatorium befindet sich ein Institut für Physikalische Medizin und Rehabilitation. Im Fachambulatorium Linz gibt es darüber hinaus noch ein Institut für Psychotherapie Grundsätzliche Überlegung Bevor eine interne Arbeitsgruppe an die konkrete Erstellung des neuen Qualitätsmanagement-Konzeptes ging, wurden mit der ersten Führungsebene folgende Rahmenbedingungen festgelegt: Für die Fachambulatorien ist ein eigenes Qualitätsmanagement- Konzept zu entwickeln, das auf die Bedürfnisse der Fachambulatorien abgestellt ist. Eine einfache Übertragung von wissenschaftlichen Modellen (beispielsweise EFQM-Modell) oder bereits in anderen Organisationen in der Praxis laufenden Modellen wurde bewusst nicht in Erwägung gezogen. Eine Zertifizierung nach ISO soll nicht umgesetzt werden. Das neue Qualitätsmanagement-Konzept wird ohne einen externen Berater erarbeitet, da genügend innerbetriebliches Know-how auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements vorhanden ist. Bereits implementierte Management-Methoden in der OÖ Gebietskrankenkasse und in den Fachambulatorien, die das Qualitätsmanagement unterstützen, sollen in das neue Konzept integriert werden. 4 Das neue Qualitätsmanagement-Konzept soll den gesetzlichen Erfordernissen entsprechen und eine Vorbildwirkung für andere Einrichtungen in der OÖ Gebietskrankenkasse und darüber hinaus haben. 4 Beispielhaft sind zu nennen: Erfolgsplan, MbO-Gespräche, Mitarbeitergespräch, Mitarbeiterbefragung 112

114 Das Qualitätsmanagement-Konzept Ziele des Qualitätsmanagement-Konzeptes Das Qualitätsmanagement-Konzept in den Fachambulatorien verfolgt folgende Ziele: Verbesserung der Patientenversorgung Effiziente und effektive Leistungserbringung Erfüllen der rechtlichen und behördlichen Grundlagen Vorbildwirkung für andere, beispielsweise Vertragspartner der OÖ Gebietskrankenkasse Grundsätze des Qualitätsmanagement-Konzeptes Die Grundsätze des Qualitätsmanagement-Konzeptes werden nachfolgend kurz skizziert: Führung: Die Führungsverantwortlichen in den Fachambulatorien (beispielsweise kollegiale Führung) bekennen sich zum Qualitätsmanagement, schaffen die administrativen und organisatorischen Voraussetzungen, um die Qualitätsziele in den Fachambulatorien zu erreichen. Patientenorientierung: Es ist existentiell für die Fachambulatorien, die gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse und Erwartungen zu kennen und zu erfüllen. Einbeziehung der MitarbeiterInnen: Auf jeder hierarchischen Ebene und bei allen Überlegungen und Initiativen sind die MitarbeiterInnen einzubeziehen. Top-down und bottom-up: Das Qualitätsmanagement ist sowohl als Prozess "von oben nach unten" als auch in umgekehrter Richtung zu verstehen. Prozess-Steuerung: Ein gewünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn die Tätigkeiten als Prozesse verstanden werden. Systemorientierter Ansatz: Die Prozesse und Tätigkeiten stehen in Wechselwirkung und sind als System zu verstehen. Ständige Verbesserung: Die Gesamtleistung in den Fachambulatorien ist ständig zu verbessern und stellt ein permanentes Ziel aller MitarbeiterInnen dar. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung: Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen. 113

115 Externe Beziehungen: Die Beziehungen mit Interessenspartnern und Kostenträgern (beispielsweise Rehabilitationszentren, Pensionsversicherungsträger) sind Teil des Qualitätsmanagements. Interne Beziehungen: Die Beziehungen mit internen Interessenten und Dienstleistern (beispielsweise Technisches Büro, EDV-Abteilungen) sind kooperativ und kollegial zu gestalten Organisation Das Qualitätsmanagement in den Fachambulatorien besteht aus dem Qualitätslenkungsausschuss, dem Qualitätsbeauftragten und den Qualitätsteams vor Ort, die in den einzelnen Fachambulatorien tätig sind. Nachfolgendes Organigramm zeigt den Aufbau des Qualitätsmanagements in den Fachambulatorien: Abbildung 14: Organigramm des Qualitätsmanagements (Q = Qualität, QZ = Qualitätszirkel) Rechtsträger (Selbstverw./Dion/BR) top-down Qualitätslenkungsausschuss (ÄL, Verw.leiter, Q-Beauftragter) Qualitätsbeauftragter (OE GFA Abt.leiter Stv.) bottom-up FA Linz Q-Team vor Ort QZ-Betreuer QZ-Gruppe FA Steyr Q-Team vor Ort QZ-Betreuer QZ-Gruppe FA V bruck Q-Team vor Ort QZ-Betreuer QZ-Gruppe FA Wels Q-Team vor Ort QZ-Betreuer QZ-Gruppe Der Qualitätslenkungsausschuss hat insbesondere folgende Aufgaben: Die Formulierung und Festlegung der Qualitätspolitik und der - strategien in den Fachambulatorien in Abstimmung mit Direktion und leitendem Chefarzt 114

116 Evaluierung der Qualitätsziele Durchführen von internem und externem Benchmarking Erstellen eines jährlichen Tätigkeitsberichtes Der Qualitätslenkungsausschuss setzt sich aus dem ärztlichen Leiter, dem kaufmännischen Leiter, dem Qualitätsbeauftragten und bei Bedarf aus Experten zusammen und ist dem Rechtsträger verantwortlich. Die Sitzungen des Qualitätslenkungsausschusses finden mindestens vierteljährlich und bei Bedarf statt. Ein Qualitätsbeauftragter zur Unterstätzung und Koordination wird in den Fachambulatorien eingesetzt. Die Aufgaben des Qualitätsbeauftragten umfassen insbesondere: Die Teilnahme an den Sitzungen des Qualitätslenkungsausschusses Informationstransfer zwischen Qualitätslenkungsausschuss, Qualitätsteams vor Ort und Qualitätszirkelbetreuer. Zusammenführung der übermittelten Qualitätsmängel und - vorschläge. Fachliche und organisatorische Betreuung der Qualitätszirkelbetreuer und der Qualitätszirkel. Protokollierung der Sitzungen des Qualitätslenkungsausschusses. Das Qualitätsteam in dem jeweiligen Fachambulatorium hat insbesondere folgende Aufgaben: Umsetzen der vom Qualitätslenkungsausschuss vorgegebenen Qualitätsziele Erstellen von Vorschlägen zur Verbesserung der Qualität und Übermittlung an den Qualitätslenkungsausschuss Zusammenarbeit mit den örtlichen Qualitätszirkel-BetreuerInnen und Qualitätszirkeln. Das Qualitätsteam vor Ort setzt sich aus dem Institutsarzt, der leitenden Assistentin, dem Leiter der Kundenservicestelle und bei Bedarf aus zusätzlichen Experten (beispielsweise Haustechniker) zusammen. Die Sitzungen des Qualitätsteams vor Ort finden mindestens vierteljährlich und bei Bedarf statt. Der Qualitätszirkel-Betreuer soll keine Führungskraft sein. Damit soll sicher gestellt werden, dass die Ergebnisse der Qualitätszirkel nicht durch hierarchische Unterschiede innerhalb des Teams beeinflusst werden. Aufgrund bereits vorhandener Kenntnisse und ähnlicher Aufgaben erklärten sich letztendlich die OK-PartnerInnen (MitarbeiterInnen, die sich mit den Belangen und Wünschen der KundInnen aus ihrem unmittelbaren Arbeitsumfeld befassen) der 115

117 Fachambulatorien bereit, diese Funktion zu übernehmen. Die Aufgaben der Qualitätszirkel-Betreuer sind insbesondere: Wahrnehmen der Aufgaben gemäß bestehendem KVP- Konzept/Qualitätszirkel Vorbereitung, Planung und Durchführung von Qualitätszirkeln mit Unterstützung des Qualitätsbeauftragten Zusammensetzung der Qualitätszirkel-Gruppe Dokumentation der Aktivitäten und der Besprechungen Berichte an übergeordnete Qualitätsmanagement-Einrichtungen weitergeben Der Qualitätszirkel-Betreuer nimmt an den Qualitätszirkel-Treffen, die von der Personalabteilung der OÖ Gebietskrankenkasse organisiert werden, teil. Qualitätszirkel sind kleine, zeitlich begrenzt Teams, die sich unter der Leitung des Qualitätszirkel-Betreuers mit der Verbesserung von Prozessen und der Dienstleistungsqualität auseinandersetzen. Folgende Kriterien sind zu beachten: Die Teilnahme der MitarbeiterInnen an einem Qualitätszirkel ist freiwillig. Die Zusammensetzung orientiert sich an den zu besprechenden Themen. Qualitätszirkel sollen grundsätzlich während der Arbeitszeit statt finden. Qualitätszirkel werden von den Qualitätszirkel-Betreuern geleitet und dokumentiert. Um arbeitsfähig zu sein, ist die Maximalgröße einer Qualitätszirkel- Gruppe mit sechs MitarbeiterInnen festgelegt Instrumente des Qualitätsmanagement-Konzeptes Wie bereits oben erwähnt sind bestehende Management-Konzepte in das neue Qualitätsmanagement-Konzept integriert worden, sofern sie das Konzept unterstützten. Die in den Fachambulatorien zum Einsatz gelangten Instrumente im Qualitätsmanagement gliedern sich in folgende Bereiche: Politik, Strategie und Führungsverantwortung Patientenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Prozesse und Ergebnisse Externes und internes Beziehungs-Management 116

118 Die Instrumente auf der Ebene "Politik, Strategie und Führungsverantwortung" sollen sicherstellen, dass das Qualitätsmanagement-Konzept mit der Gesamtstrategie der Fachambulatorien und der OÖ Gebietskrankenkasse übereinstimmt. Bei den konkreten Instrumenten handelt es sich um bereits implementierte Management-Instrumente in den Fachambulatorien: Balanced Score Card in Form des OÖGKK-Erfolgsplanes (jährlich) Management-by-Objectives (jährlich) Mitarbeitergespräch (jährlich oder alle zwei Jahre) Kooperationsplattform mit Sanitätsbehörde (permanent) Die Beurteilung der Qualität aus Sicht der PatientInnen hat eine zentrale Bedeutung, da die Patientenzufriedenheit nicht nur maßgeblich für die Beurteilung der behandelnden Einrichtung ist, sondern auch einen Einfluss auf das Ergebnis der Behandlung haben kann. Instrumente auf der Ebene "Patientenzufriedenheit": Patientenbefragung (jährlich) Abschlussgespräch (bei jedem Patienten) Informations- und Beschwerdestelle (permanent) Feedback-Boxen (permanent) MitarbeiterInnenzufriedenheit ist ein zentraler Hebel zur Erreichung der Qualitätsziele. In dieser Dimension kommen folgende Instrumente zum Einsatz: MitarbeiterInnengespräch (jährlich oder alle zwei Jahre) MitarbeiterInnenbefragung Arbeitsklimaindex-Befragung Personalentwicklung/Bildungsbudget (jährlich) Auf der Ebene "Prozesse und Ergebnisse" kommen folgende Instrumente zum Einsatz: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen (monatlich/quartalsweise) Medizinisch anerkannte Messwerte (beispielsweise Functional- Independence-Measure, FIM) einsetzen und evaluieren Fehler- und Risikomanagement Innerbetriebliches Vorschlagswesen und Qualitätszirkel Benchmarking (intern und extern) Peer-review Die Qualität der Fachambulatorien hängt nicht von internen Faktoren ab. Vernetzung und Beziehungsmanagement sind wichtige Ansatzpunkte im 117

119 Qualitätsmanagement der OÖ Gebietskrankenkasse. Instrumente auf der Ebene "Externes und internes Beziehungs-Management" 5 : Externe Kooperationspartner (beispielsweise Zuweiser): Erfahrungsaustausch in periodischen Abständen Interne Dienstleister (beispielsweise EDV-Abteilungen): Befragung über Qualität der internen Kooperationen Unterstützt wird das externe und interne Beziehungs-Management durch das Case-Management der OÖ Gebietskrankenkasse Aus- und Weiterbildung Das Konzept legt auch die notwendige Aus- und Weiterbildung auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements für jene MitarbeiterInnen fest, die eine zentrale Rolle in der Organisation haben. Das Konzept legt die Personalentwicklungsmaßnahmen sehr konkret fest Evaluierung Die Wirkung eines derartigen Qualitätsmanagementkonzeptes, seine Stimmigkeit und Anschlussfähigkeit müssen beobachtet werden, um bei Bedarf adaptiert und verfeinert werden zu können. Das neue Qualitätsmanagement-Konzept wird daher periodisch evaluiert Die Implementierung des neuen Qualitätsmanagement- Konzeptes Der Implementierungsprozess Nach Abstimmung des Qualitätsmanagement-Konzeptes mit der Direktion und dem leitenden Arzt der OÖ Gebietskrankenkasse wurde das Konzept allen Führungskräften der Fachambulatorien in einer gemeinsamen Veranstaltung präsentiert und zur Diskussion gestellt. Anschließend wurde das Qualitätsmanagement-Konzept im Sommer 2003 in allen vier Fachambulatorien implementiert. Alle MitarbeiterInnen in den jeweiligen Fachambulatorien wurden in einer Veranstaltung vor Ort über Zielsetzung, Aufbau des Qualitätsmanagements, Instrumente und Ähnliches informiert. 5 Die Fachambulatorien nehmen soziale Verantwortung auch nach Ende der Behandlung war. 118

120 Erkenntnisse aus der Implementierung Eines der entscheidendsten Erfolgskriterien bei der Implementierung des Qualitätsmanagement-Konzeptes war das Commitment der ärztlichen und administrativen Führungskräfte. Nicht nur bei der Unterstützung während der Einführung, sondern auch bei der ständigen Weiterentwicklung und Verbesserung des Konzeptes ist ein klares Bekenntnis der Führungsverantwortlichen zum Qualitätsmanagement unerlässlich. Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor war eine klare Kommunikation gegenüber den Führungskräften und allen MitarbeiterInnen über Zielsetzungen und Notwendigkeit eines Qualitätsmanagements von Beginn an. Die Beantwortung der Fragen Warum ist Qualität wichtig? Was wollen wir erreichen? sollte die notwendige Akzeptanz sicherstellen und Widerständen vorbeugen. Von Vorteil war, dass das neue Qualitätsmanagement-Konzept großteils auf bereits implementierte Management-Methoden zurückgriff, die zum Teil seit mehreren Jahren im Einsatz sind. Dies erleichterte insgesamt den Implementierungsprozess, da es die Komplexität reduzierte. Eines dieser neuen Instrumente, welches in das Qualitätsmanagementkonzept integriert wurde, ist das Fehler- und Risikomanagement 6. Es zeigte sich, dass die Implementierung neuer Instrumente länger dauerte, da Nachjustierungen, vor allem auf dem Gebiet der EDV, notwendig waren beziehungsweise Ängste bei den MitarbeiterInnen abgebaut werden mussten, Fehler zuzugeben Die Evaluierung des Qualitätsmanagement-Konzeptes Die erste Evaluierung des Qualitätsmanagement-Konzeptes wurde nach einem Jahr der Einführung durchgeführt. Die Evaluierung basiert auf einem Fragebogen (Wagner, De Bakker und Groenewegen 1999, S. 128), mit dem folgende Bereiche einer Beurteilung unterzogen wurden: Qualitätspolitik, Human Ressource Management, Standards, Patienten- Einbindung und Qualitätssicherung und Verbesserungsaktivitäten. 6 Der Fokus liegt hier auf einem systemischen Ansatz und konzentriert sich auf die (Rahmen-) Bedingungen unter denen MitarbeiterInnen arbeiten und versucht "Abwehrmechanismen" aufzubauen und zu implementieren, um in Zukunft Fehler zu vermeiden oder die Effekte von Fehlern zu mildern (Reason 2000, S. 768ff). 119

121 Diese Evaluierung kam zu folgenden Ergebnissen: Positiv bewertet wurde, dass alle im Konzept genannten Instrumente umgesetzt wurden, die Sitzungen des Qualitätslenkungsausschusses regelmäßig stattfinden und die Ergebnisse des Qualitätslenkungsausschusses regelmäßig an alle Führungskräfte kommuniziert werden. Verbesserungswürdig sind insbesondere die Zusammenarbeit zwischen den Qualitätsteams vor Ort und dem Qualitätslenkungsausschuss, sowie die Durchführung von Sitzungen der Qualitäts-Teams vor Ort in regelmäßigen Abständen. Die Evaluierung zeigte auch, dass in den Fachambulatorien noch keine systematische Patienteneinbindung im Rahmen des Qualitätsmanagements stattfindet. Es fehlt ein systematischer Dialog zwischen den Fachambulatorien und den Patienten bei der Gestaltung der medizinischen Leistungen im Fachambulatorium. Die wesentliche Herausforderung bei der Gestaltung dieses Dialogs wird sein, die subjektiven Erwartungen der Patienten an die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität mit den Erwartungen der Fachambulatorien (Leistungsanbieter) abzustimmen, die dann in Qualitätsmerkmale münden (Heimerl-Wagner und Köck 1996, S. 89) Erfolgsfaktoren für ein Qualitätsmanagement in den Fachambulatorien Die bisherigen Erfahrungen mit dem neuen Qualitäts-Management in den Fachambulatorien der OÖ Gebietskrankenkasse zeigen, dass der Erfolg eines solchen Systems in vier Bereichen liegt Fehlerkultur als Basis für Qualitätsmanagement Wenn Fehler passieren, dann werden sie oft MitarbeiterInnen zugerechnet und diese werden zur Verantwortung gezogen. In vielen Fällen sind jedoch die Systeme fehlerhaft, die dazu führen, dass MitarbeiterInnen Fehler machen. Daher müssen, wenn die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung optimiert werden soll, die bestehenden Systeme evaluiert und verbessert werden; dazu ist es notwendig, dass eine sogenannte "Fehlerkultur" in der Organisation implementiert wird, die es den MitarbeiterInnen erlaubt, (Beinahe-)Fehler einzugestehen, zu berichten und zu dokumentieren. 120

122 Auch interne Kooperation ins Blickfeld rücken Die Fachambulatorien der OÖ Gebietskrankenkasse haben nicht nur die Patienten als "Kunden", sondern eine Vielzahl von internen Kunden und Kooperationspartnern. Die internen Kooperationsbedürfnisse müssen ebenfalls erfüllt werden, wenn die Fachambulatorien eine hohe Qualität liefern wollen Qualität in alle Prozessstufen einbauen Qualitätsmaßnahmen müssen in jeder Stufe des Prozesses bis zum Endprodukt eingebaut sein. Werden qualitative Überlegungen nur bei den MitarbeiterInnen angestellt, die direkt mit den Patienten arbeiten, dann wird keine hohe Qualität erreicht werden. Wesentlich sind alle, die auch indirekt zur Qualität des Produktes oder der Dienstleistung beitragen - dies sind beispielsweise auch Einkaufs- und EDV-Abteilungen Ausreichende Information sicherstellen Wichtig ist das Bereitstellen von Statistiken, welche die MitarbeiterInnen über die Qualität der Leistung informieren. Die verwendeten Statistiken sollen einfach und verständlich sein, damit die MitarbeiterInnen jene Fragestellungen erkennen können, die dann wieder zu Verbesserungen führen Resümee Das Qualitätsmanagement ist ein fixer Bestandteil in den Fachambulatorien. Es ist Teil der Gesamtstrategie und mit dieser abgestimmt. Bei der Implementierung eines Qualitätsmanagement- Systems ist es sowohl betreffend Konzeption als auch für die Akzeptanz durch die MitarbeiterInnen hilfreich und vorteilhaft, auf bestehende (Qualitäts-) Instrumente und Methoden zurück zu greifen und diese mit neuen Instrumenten und Maßnahmen zu kombinieren. Literatur Bundesministerium für Gesundheit und Konsumentenschutz: Leitfaden zur Qualitätssicherung, Hinweise für die praktische Anwendung; Wien,

123 Heimerl-Wagner, Peter und Köck, Christian, (Hrsg.): Management in Gesundheitsorganisationen: Strategien, Qualität, Wandel; Wien, 1996 Higginson, Irene: Quality of Care and evaluating services; International Review of Psychiatry, 6, 5-14 (1994) Maxwell, Robert: Quality assessment in health; British Medical Journal, 288, 6428: (1984) Österreichisches Normungsinstitut: Qualitätsmanagementsysteme Leitfaden zur Leistungsverbesserung in Einrichtungen des Gesundheitswesens; Wien, 2003 Reason, James, Human error: models and management, BMJ; 320 (7237): 768 (2000) Wagner, Cordula, De Bakker, Dinny H. und Groenewegen, Peter P., A measuring instrument for evaluation of quality systems, International Journal for Quality in Health Care, Volume 11, Number 2 (1999) Yahsi, Emel: Qualitätssicherung im Gesundheitswesen: Alle reden von Qualität und jeder versteht etwas anderes darunter; Soziale Sicherheit, 9/

124 7. Lernen als Prozess auf dem Weg zur Lernenden Organisation Erwin Pendelmayr 7.1. Theoretische Grundlagen Im Zusammenhang mit Wissen werden im alltäglichen Sprachgebrauch diverse Schlagwörter benutzt. Es ist daher notwendig, die wichtigsten Begriffe aus dem Bereich des Informations- und Wissensmanagements zu systematisieren und voneinander abzugrenzen. Auf der untersten Ebene steht das Zeichen, welches als das kleinste Datenelement definiert werden kann. Als Zeichen sind insbesondere Buchstaben und Ziffern anzusehen. Zeichen besitzen keinen Eigenwert, erst durch Einordnung werden sie sinnvoll. Nimmt man beispielsweise die Zeichen 1, 2 und 0 aus dem Zeichenvorrat der Zahlen, so stehen diese Zeichen zunächst ohne Zusammenhang nebeneinander. Werden diese Zeichen in eine Ordnung gebracht und codiert in unserem Beispiel zu einer Maßeinheit so entsteht ein Datum. Durch Regeln werden Zeichen zu Daten. Die Maßeinheit 120 Meter gewinnt erst an Bedeutung, wenn sie in einen Bedeutungskontext gesetzt, also beispielsweise mit der Höhe eines Gebäudes verglichen wird. Auf diese Weise entsteht eine Information. Ein Mensch konstruiert aus Daten dadurch eine Information, dass er sie anhand ausgewählter Relevanzkriterien bewertet. Während Daten heute in nahezu beliebiger Menge zur Verfügung stehen das Problem ist eher eine Überflutung und damit ihre zweckmäßige Auswahl sind Informationen knapper, weil sie verarbeitungsaufwändiger sind. Wissen ist die anspruchsvollste Form kognitiver Inhalte. Es entsteht dann, wenn Informationen auf Basis eines bestimmten geistigen Hintergrundes miteinander vernetzt und sinnstiftend interpretiert werden. Hierzu bedarf es ihrer Einbindung in eine subjektive Denk- und Lebenswelt. Informationen werden auf diese Weise in einen personenbezogenen Verwendungszusammenhang gestellt, wie beispielsweise das Wissen über die statischen Eigenschaften eines 120 Meter hohen Gebäudes (siehe Abbildung) 123

125 Abbildung 15: Ebenen des Wissens Statische Eigenschaften von 120 m hohen Gebäuden Wissen Vernetzung Höhe 120 m Information Kontext 120 Daten Syntax 1, 2, 0 Zeichen Zeichenvorrat Quelle: nach Rehäuser/Krcmar, 1996, S. 3 Wissen enthält überdies nicht nur Informationen, sondern ist weit komplexer: Es umfasst auch Erfahrungen, (Vor-)Urteile, Regeln oder Weltbilder. Diese Elemente bilden letztlich den Nährboden, auf dem Daten zu Informationen und Informationen zu Wissen werden. Wissen ist folglich immer ein Konglomerat aus Innerem und Äußerem. Im Gegensatz zur Information verlangt Wissen überdies nach Speicherung. Was nicht behalten wird, kann kein Wissen werden. Der ressourcenorientierte Ansatz des Wissensmanagements fordert, Wissen gezielt in (Kern-) Kompetenzen zu transformieren und diese wiederum in Form von Routinen und Strategien zur Steigerung unternehmerischer Wettbewerbsfähigkeit einzusetzen. Dieser Auftrag wird von der so genannten Wissenstreppe veranschaulicht (siehe Abbildung). 124

126 Abbildung 16: Was ist Wissen? Strategisches Wissensmanagement (operativ) Daten-, Informations-, und Wissensmanagement Quelle: nach North 2002, S. 4 Das Wissensmanagement bezweckt die zielorientierte Nutzung und Entwicklung von Wissen und Fähigkeiten, welche für den Organisationszweck als notwendig angesehen werden. Das Managen des Wissens wächst also zu einer Führungsaufgabe heran, und das in dreifacher Hinsicht: Es umfasst die Entwicklung eines gesamtbetrieblich konsensuellen Verständnisses für die neue Ressource Wissen. Es ist Ausdruck des Erfordernisses, diese Ressource für die Produktion intelligenter Dienstleistungen einzusetzen. Es beinhaltet zudem die Ausarbeitung von Verfahren, den Inhalt und Umfang des organisationsrelevanten Mitarbeiterwissens zu bestimmen, dieses dem Unternehmen als kollektives Wissen zuzuführen und seinen Wert durch geeignete Instrumente zur Leistungs- und Qualitätsmessung zu erschließen. 125

127 Wissensmanagement entstand als Weiterentwicklung der Ansätze des organisationalen Lernens. Der Ansatz der lernenden Organisation wird bereits seit geraumer Zeit als zukunftsweisendes Konzept innerhalb der Managementlehre betrachtet und hat in der betrieblichen Praxis eine große Verbreitung gefunden. Als quasi Erweiterung des Organisationsentwicklungs-Ansatzes vertraut man im Ansatz der lernenden Organisation vor allem auf permanente selbststeuernde Kräfte innerhalb der Organisation. Wesentlich ist dabei die Schaffung der entsprechenden kulturellen Voraussetzungen, was sich zugleich in öffentlichen Institutionen als der kritische Erfolgsfaktor im Rahmen der Umsetzung darstellen dürfte. Aus der Fülle von wissenschaftlichen Theorien zu diesem Thema werden stellvertretend jene zwei kurz vorgestellt, die als Basis für die Implementierung innerhalb der OÖ Gebietskrankenkasse dienten. Das bekannteste Konzept des Wissensmanagements sind die Bausteine des Wissensmanagements von Gilbert Probst, Steffen Raub und Key Romhardt (2000). Sie beschreiben acht Bausteine des Wissensmanagements. Sechs voneinander abhängigen Prozessen des Wissensmanagements fügen die Autoren zwei weitere Bausteine hinzu, die sozusagen von außen den Gesamtprozess steuern sollen, nämlich die Wissensziele und die Wissensbewertung (siehe Abbildung). 126

128 Abbildung 17: Bausteine des Wissensmanagements Feedback Wissensziele Wissensentwicklung Wissensidentifikation Wissenserwerb Wissensbewertung Wissensbewahrung Wissensnutzung Wissens- (ver)teilung Quelle: Probst at al, 2000 Die zweite mittlerweile sehr populäre Theorie stammt von Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi (1995, S. 7). Für sie liegt der Schlüssel zur Wissensschaffung in der systematischen Umwandlung von implizitem in explizites Wissen. In ihrer Theorie der Wissensschaffung vertreten die Autoren die Auffassung, dass der Prozess der Wissensentwicklung auf der individuellen Ebene beginnt, weil sie davon ausgehen, dass immer nur der Mensch als Individuum in der Lage ist, neues Wissen zu generieren. Die Aufgabe des Wissensmanagements liegt ihrer Ansicht nach darin, dieses personengebundene Wissen auch anderen im Unternehmen zugänglich zu machen. Dabei unterscheiden sie zwischen explizitem und implizitem Wissen. In einem ersten Schritt eignet sich ein Individuum implizites Wissen an (Sozialisation). Der zweite Schritt besteht darin, das eigene, zumeist implizite Wissen in explizites und damit kommunizierbares Wissen umzuwandeln (Externalisieren). Anschließend wird das kommunizierte Wissen von Dritten (Individuen, 127

129 Gruppe, Organisation) typisiert und normiert (Kombination). Zum Abschluss führen die Erfahrungen bei der Anwendung dieses Wissens zu einer Vertiefung der impliziten Wissensbasis (Internalisierung). Diese Internalisierung setzt die Wissensspirale wiederum erneut in Gang, allerdings diesmal auf einem höheren Niveau (siehe Abbildung): Abbildung 18: Wechselwirkung zwischen implizitem und explizitem Wissen Übergang... zu von Implizitem Wissen Explizitem Wissen Implizitem Wissen Sozialisation Externalisierung Weitergabe von Wissen Implizites Wissen in ohne Sprache durch Form von Modellen, Nachahmung, Metaphern, Hypothesen Beobachtung und Analogien und Praxis beschreiben und damit verfügbar machen Explizitem Wissen Internalisierung Konzepte und Theorien in der Praxis anwenden und ausprobieren Kombination Neues Wissen entsteht durch Sortieren, Hinzufügen, Kombinieren oder Klassifizieren von vorhandenem explizitem Wissen Nonakas Kernaussage ist, dass eine wissensbasierte Organisation dann zu einer Generierung innovativen Wissens gelangt, wenn sie die schwierigen und voraussetzungsreichen Übergänge zwischen explizitem und implizitem Wissen in routinisierte organisationale Prozesse fasst, die fördern, dass individuelles Wissen artikuliert und durch Zugänglichkeit verbreitet wird (siehe Abbildung). 128

130 Abbildung 19: Die Wissensspirale im Unternehmen implizites Wissen Dialog explizites Wissen Sozialisation Externalisierung implizites Wissen Feldaufbau Verbindung von explizitem Wissen explizites Wissen Internalisierung Kombination Learning by doing Quelle: nach Nonaka, Implementierung von Wissensmanagement in der OÖ Gebietskrankenkasse Die Oberösterreichische Gebietskrankenkasse formuliert ihre strategischen Ziele im Erfolgsplan, der jährlich vom Management der OÖ Gebietskrankenkasse erarbeitet wird, fest. Der Erfolgsplan der OÖ Gebietskrankenkasse ist eine eigenständige Weiterentwicklung des Balanced Score Card - Konzeptes von Kaplan und Norton. Für das Jahr 2003 wurde im Rahmen der strategischen Planungen das Ziel Wissensmanagement aufbauen mit folgenden Inhalten vereinbart: Im Zentrum steht die Optimierung von Wissenserwerb und Wissensaustausch. Wissen soll nicht mehr als individuelles Eigentum betrachtet werden, sondern der gesamten Organisation zur Verfügung stehen. Der Ansatz des Wissensmanagements ist sehr umfassend zu interpretieren und geht über einen rein technischen weit hinaus. Das Tummelfeld der IT Spezialisten soll überschritten werden. Die Einführung von Wissensmanagement hat wesentliche Auswirkungen auf die 129

131 Unternehmenskultur daher wurde dieses Innovationsziel dem strategischen Hebel Neue Organisations- und Kooperationsformen entwickeln zugeordnet. Wissensmanagement soll in Kooperation mit der Johannes Kepler Universität aufgebaut werden. Die Einführung ist in drei Phasen gegliedert: Erhebung über alle MitarbeiterInnen und Organisationseinheiten, um ein gemeinsames Verständnis zum Thema zu entwickeln. Wissensmanagement definieren, einführen und durch konkrete Maßnahmen umsetzen. Erforderliche technische Ausstattung sicherstellen. Den Gegebenheiten der OÖ Gebietskrankenkasse angepasst und unter Berücksichtigung der bereits eingesetzten Methoden und Instrumente muss die Implementierung eines strategischen Wissensmanagements nach einem organisationsspezifischen strukturellen Muster erfolgen. Das Wissensmanagementkonzept der OÖ Gebietskrankenkasse umfasst drei Bereiche (Personal, Organisation und Technik). Auf dem über mehrere Jahre zu beschreitenden Weg der Einführung von Wissensmanagement wird in jedem der drei Bereiche die Realisierung von wiederum je drei Sub-Projekten vorangetrieben, um sich der Vision einer lernenden Organisation und einer wissensbasierten Unternehmung weitgehend anzunähern (siehe Abbildung). Abbildung 20: Wissensmanagement in der OÖ Gebietskrankenkasse Wissensmanagement in der OÖGKK Personal Organisation Technik Communities of practice Wissenskooperation Wissenslandkarte Costumer Relationship Management (CRM) lessons learned Programm- Management Unternehmens Data Warehouse (UDW) Data Mining Wissensportal 130

132 Wissensmanagement kennt keine Stunde Null. Selbstverständlich wurde in der OÖ Gebietskrankenkasse auch in der Vergangenheit Wissensmanagement betrieben, mit der Ressource Wissen gearbeitet und sogar Detailprojekte zu diesem Thema konzipiert. Damit aber Wissensmanagement erfolgreich und vor allem auch langfristig umgesetzt werden kann, braucht es die Bereitschaft zur Wissenskooperation aller Beteiligten. Wissenskooperation kann deshalb als zentrale Voraussetzung und als Basisprozess jeder Wissensmanagement-Praxis bezeichnet werden. Deshalb entschied sich die OÖ Gebietskrankenkasse, vor weiteren Realisierungsschritten den Grad und die Bereitschaft zur Wissenskooperation unter den Mitarbeitern zu messen. Dazu wurde ein in der Praxis bereits erprobtes Monitoring- Instrument verwendet. Bei der Wissenskooperation geht es um die Ermittlung der Rahmenbedingungen und Voraussetzungen, unter denen kooperatives Verhalten der Mitarbeitenden auf allen Hierarchiestufen möglich und sinnvoll ist. Wissen kann nur geteilt, bewahrt und weiterentwickelt werden, wenn die Menschen, die dieses Wissen besitzen, bereit und fähig sind, mit anderen zu kooperieren. Wissenskooperation bezeichnet somit die Bereitschaft und das Ausmaß, mit der die Mitarbeitenden das eigene Wissen in den Arbeitsprozess einbringen und sich gegenseitig mit dem eigenen Wissen unterstützen, auch wenn nicht sofort ein direkter und unmittelbarer persönlicher Nutzen ersichtlich ist. Wissenskooperation gehört damit zu den zentralen Handlungsfeldern im Wissensmanagement. Das bereits beschriebene Modell von Probst et al. (2000) mit den acht Bausteinen des Wissensmanagements muss deshalb sinnvollerweise um die Wissenskooperation erweitert werden, die die Grundlage jeder Wissensmanagement-Praxis ist. Die von Probst postulierten Prozesse der Wissensidentifikation, des Wissenserwerbs, der Wissensentwicklung, -verteilung, -nutzung und Wissensbewahrung werden erst dank der Wissenskooperation überhaupt möglich (siehe Abbildung). 131

133 Abbildung 21: Wissenskooperation als zentrales Handlungsfeld im Wissensmanagement Ebene der Wissensmanagement- Strategie Wissensziele Ebene der Wissensmanagement- Praxis Wissensentwicklung Wissensidentifikation Wissenskooperation Wissenserwerb Wissensbewertung Wissensbewahrung Wissensnutzung Wissens- (ver)teilung Quelle: Probst et al

134 Abbildung 22: Das Modell der Wissenskooperation (Moser Karin 2002) Wissenskooperation INDIVIDUELLE FAKTOREN Selbstwirksamkeit Leistungsmotivation Kompetenz ORGANISATIONALE FAKTOREN Wichtigkeit und Zufriedenheit mit Dokumentation, Austauschforen und internen und externen Kooperationspartern KOLLEKTIVE FAKTOREN Autonomie und Handlungsspielraum Kollektive Wirksamkeitserwartung Vertrauen in die berufliche Zukunft Aspekte der Kommunikation WISSENSKOOPERATION Praxis der Wissenskooperation Einstellung zur Wissenskooperation Finanzielle und zeitliche Rahmenbedingungen Reziprozität Aktuelles Wissensmanagement Das Kausalmodell von Moser (2002) stützt sich auf zwei Dimensionen: Die Praxis und die Einstellung der MitarbeiterInnen gegenüber der Wissenskooperation. Der Grad der Wissenskooperation wird aus individuellen, organisationalen und kollektiven Faktoren erschlossen. Das Modell macht die Vorhersage, dass die Bereitschaft zur Wissenskooperation in einem Unternehmen umso höher ist, wenn 133

135 die Zufriedenheit mit den Dokumentationssystemen, den Austauschforen und den internen und externen Kooperationspartnern der wahrgenommenen Wichtigkeit entspricht und die finanziellen und zeitlichen Rahmenbedingungen günstig sind, die Mitarbeitenden über eine hohe arbeitsbezogene Selbstwirksamkeitserwartung und Leistungsmotivation verfügen und ihr Wissen kompetent formulieren können, und die organisationalen und strukturellen Rahmenbedingungen im Unternehmen tatsächlich von den Mitarbeitenden genutzt werden, weil sie über eine hohe kollektive Wirksamkeitserwartung verfügen, Vertrauen in ihre berufliche Zukunft haben und über eine den Kooperationsanforderungen entsprechende Autonomie und Handlungsspielräume am Arbeitsplatz verfügen. Treffen alle diese drei Bedingungen zu, so stellt sich im Unternehmen mittel- und langfristig eine Kultur der Reziprozität ein, die zu einer nachhaltigen Wissenskooperation führt. Damit ist eine der zentralen Grundlagen für ein erfolgreiches Wissensmanagement erfüllt Zusammenfassung Das Ziel des Wissensmanagements beruht auf der Vision des Unternehmens, eine lernende Organisation zu werden. Die Institutionalisierung und Instrumentalisierung organisationaler Lernprozesse fördert bei jedem Unternehmen andere organisationsspezifische Stärken und Schwächen zutage. Deshalb besitzt jedes Unternehmen seine eigene organisationale Intelligenz, die durch Größe und Qualität seiner organisationalen Wissensbasis bestimmt wird. Die Implementierung eines Wissensmanagements kann damit nicht für jede Organisation nach exakt demselben Schema, sondern nur mit Hilfe von gewissen Vorgaben, nach einem gewissen strukturellen Muster erfolgen. Das Muster besteht aus der Wissensgenerierung, der Wissensspeicherung, dem Wissenstransfer und der Wissensanwendung. Auf diesen vier Säulen ruht das Wissensmanagement in einer lernenden Organisation. Das Fundament des Gebäudes bildet ein Baukasten aus einsetzbaren Methoden und Instrumenten (siehe Abbildung). 134

136 Abbildung 23: Die Säulen des Wissensmanagements nach Stefan Güldenberg Wissensmanagement Ziel Wissensgenerierung Wissensspeicherung Wissenstransfer Wissensanwendung Funktionen Projektmanagement, Teamarbeit, Lernwerkstatt, Szenariotechnik, Simulation, Brainstorming, Planspiele, Jour Fixe, Personalent-wicklung, Qualitätszirkel, MbO, Lob- und Beschwerdewesen, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Repertory-Grid-Methode, MA-Befragung, Kundenbefragung, Kooperationen, Informationssysteme (MIS, RIS, KIS, ZIS), Inter-/Intranet,Unternehmensweites Datawarehouse, Customer Relationship Management,... Methoden & Instrumente Im Detail wird jedes Unternehmen als komplexes Gebilde vor eigenen Herausforderungen stehen und damit aus diesem strukturellen Muster heraus eigene spezielle und nicht standardisierbare Lösungen entwickeln müssen. Jedes Unternehmen gestaltet sein eigenes Wissensmanagement, seine eigene organisationsspezifische Intelligenz und seinen eigenen Weg, auf dem es sich der Vision einer lernenden Organisation annähert. Zusammenfassend kann man den Prozess des Lernens in einem dreidimensionalen Würfel darstellen, der die Variablen Lernziele, Lerninhalt und Lehrstrategien enthält. Die dahinter stehenden Fragen lauten: Was will ich vermitteln? Auf welcher Stufe der Fertigkeiten? Mit welcher Lehrstrategie? 135

137 Für die lernende Organisation lautet sodann das Lehrziel Expertentum, der Lerninhalt komplexe Situationen durch Gestalt und Muster erkennen und die Lehrstrategie coachen, betreuen und kooperieren. Abbildung 24: Lernen als dreidimensionaler Würfel Quelle: Baumgartner und Payr, 1999, S. 13 Literaturliste Baumgartner, P., Payr, S.: Lernen mit Software, Band 1 der Reihe Lernen mit interaktiven Medien, 2. Auflage, Studien-Verlag, Innsbruck, Wien, München, 1999 Güldenberg, Stefan.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, Ein systemtheoretischer Ansatz, 4. Auflage, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2003 Moser, Karin: Monitoring 2003 der aktuellen Wissenskooperation bei der OÖ Gebietskrankenkasse - Präsentation in der OÖ Gebietskrankenkasse am Nonaka, I.:Takeuchi, H.: The Knowledge Creating Company How Japanese Comapanies Create the Dynamics of Innovation, New York/Oxford 1995 Probst, G., Raub, S., Romhard, K.: Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. FAZ/Gabler, Frankfurt a.m Rehäuser, J., Krcmar, H.: Wissensmanagement in Unternehmen. In: Schreyögg, G., Conrad, P. (Hrsg.): Wissensmanagement. de Gruyter, Berlin

138 8. Mit Projektmanagement Probleme lösen und Organisationen entwickeln Karl Olzinger 8.1. Allgemeines Projektmanagement (PM) ist in den letzten Jahren zu einem immer häufiger verwendeten Instrument der Bewältigung von neuartigen und vernetzten Problemstellungen in und zwischen Organisationen geworden. Es wird vor allem in Wirtschaftsorganisationen, aber immer häufiger auch im Non-Profit-Sektor angewendet. Projektmanagement bewährt sich auch zunehmend als Methode der Organisationsentwicklung. Projektförmiges Arbeiten entfaltet seine Vorzüge aber erst bei einer bewussten und konsequenten Handhabung der Methode. Für Projektverantwortliche und Projektbetreuer kann eine konsequente Nutzung dieses Instrumentariums auch eine wichtige Orientierungs- und Unterstützungsfunktion in einer komplexen und häufig diffusen Arbeitssituation erfüllen. Projekte können eine doppelte Funktion erfüllen: Sie lösen ein Problem und entwickeln die Organisation. Projekte sind eine Organisationsform, um komplexe, neuartige und bereichsübergreifende Aufgaben in einer Organisation oder auch zwischen mehreren Organisationen zu bewältigen. Sie werden für Vorhaben eingerichtet, die von den Organisationen in ihren etablierten Arbeits- und Entscheidungsstrukturen nicht geleistet werden können. Sie dienen daher einerseits der Erfüllung einer bestimmten Aufgabe und können andererseits auch Einfluss auf die Entwicklung der involvierten Organisation nehmen. In diesem Sinne können Projekte als Instrumente der Organisationsentwicklung verstanden und genutzt werden. (Grossmann R., Scala K. 1994) 8.2. Die Teilprozesse des Projektmanagements Projektmanagement ist ein Geschäftsprozess des projektorientierten Unternehmens. Der PM-Prozess startet mit dem Projektauftrag und endet mit der Projektabnahme. Er beinhaltet die Teilprozesse Projektstart, Projektkoordination, Projektcontrolling, Projektdiskontinuitäten- Management und Projektabschluss. Diese Teilprozesse des PM stehen miteinander in Beziehung. Die Qualität des PM-Prozesses ist messbar. (Gareis R. 2001) 137

139 Betrachtungsobjekte des Projektmanagements sind die Projektziele, Projektleistungen, Projekttermine, Projektressourcen und Projektkosten, die Projektorganisation und die Projektkultur sowie der Projektkontext (beispielsweise Vor- und Nachprojektphase, Projektumwelten und andere Projekte). Tabelle 7: Die Teilprozesse des Projektmanagements Projektstart Projektstart Projektcontrolling Laufende Projektkoordination Management von Projektdiskontinuitäten Projektabschluss Projektabnahme Projektstartprozess Der Projektstart ist der erste Teilprozess des Projektmanagementprozesses. Seine Ziele sind der Transfer von Knowhow aus der Vorprojektphase in das Projekt, die Vereinbarung von Projektzielen, die Erstellung adäquater Projektpläne, das Design einer adäquaten Projektorganisation, die Teambildung, die Projektentwicklung, die Etablierung des Projekts als soziales System, die Planung von Maßnahmen zum Risikomanagement, zur Krisenvermeidung und -vorsorge, die Planung der Gestaltung von Projekt-Kontext-Beziehungen, die Konstruktion eines gemeinsamen "Big Project Picture", die Durchführung eines ersten Projektmarketing, die Erstellung der 138

140 Projektmanagement-Dokumentation "Projektstart" und die effiziente Gestaltung des Projektstartprozesses Projektkoordinationsprozess Ziele der Projektkoordination sind die laufende Sicherung des Projektfortschritts, die laufende Sicherung der adäquaten Informationen für Projektteammitglieder und Vertreter relevanter Umwelten, sowie die laufende Unterstützung der Erfüllung einzelner Arbeitspakete. Die Projektkoordination startet mit dem Projektauftrag und endet mit der Projektabnahme. Die Projektkoordination beinhaltet: Laufende Qualitätssicherung der (Zwischen-) Ergebnisse von Arbeitspaketen, laufende Kommunikation des/der Projektmanagers/in mit Projektteammitgliedern und dem Projektauftraggeber, laufende Gestaltung der Beziehungen zu relevanten Umwelten, Disposition von Projektressourcen, laufendes Projektmarketing Projektcontrollingprozess Ziele des Projektcontrolling sind die Feststellung des Projektstatus, die Konstruktion des "Big Project Picture", die Vereinbarung und die Vornahme steuernder Maßnahmen, die Weiterentwicklung der Projektorganisation und der Projektkultur, die Neuvereinbarung der Projektziele, die Erstellung von Fortschrittsberichten, die Neugestaltung der Projekt-Kontext-Beziehungen, die Durchführung von Projektmarketingmaßnahmen und die effiziente Gestaltung des Projektcontrollingprozesses. Der Projektcontrollingprozess findet mehrmals im Rahmen eines Projektes statt und startet mit der Veranlassung des Projektcontrollings und endet, wenn der jeweilige Projektfortschrittsbericht abgelegt ist Prozess des Projektdiskontinuitäten-Management Unter Projektdiskontinuitäten-Management versteht man das Management von Projektkrisen, Projektchancen und Projektphasenübergängen. Projektkrisen und Projektchancen stellen sich überraschend ein. Im Rahmen des Projektstarts und des Projektcontrollings können aber Szenarien entwickelt werden, um Potentiale für Projektdiskontinuitäten zu identifizieren. Für eventuelle Diskontinuitäten können Vorsorgepläne erstellt werden. Um Projektdiskontinuitäten zu bewältigen, ist ein spezifischer Prozess 139

141 durchzuführen. Ziele beispielsweise des Prozesses zur Bewältigung einer Projektkrise sind beispielsweise die Bewältigung einer existentiellen Bedrohung und die Sicherung der Fortführung des Projektes, die Limitierung des möglichen Schadens für das Projekt und die effiziente Gestaltung des Krisenbewältigungsprozesses. Die Projektkrisenbewältigung beginnt mit der Definition der Krise und endet, wenn das Ende der Krise kommuniziert wurde Projektabschlussprozess Der Projektabschluss ist ein Teilprozess im Projektmanagement. Seine Ziele sind die Planung und Fertigstellung inhaltlicher Restarbeiten, der emotionale Abschluss durch Projektbeurteilung, die Auflösung des Projektteams und die (eventuelle) Auszahlung von Projektprämien, die Erstellung der Abschlussdokumentation, das Treffen von Vereinbarungen für die Nachprojektphase und die eventuelle Investitionsevaluierung, die Erstellung von Projektabschlussberichten, der Transfer des gewonnenen Know-hows in die das Projekt durchführenden Stammorganisationen und in andere Projekte, die Auflösung der Projektumweltbeziehungen und des abschließenden Projektmarketings sowie die effiziente Gestaltung des Projektabschlussprozesses. Der Projektabschluss beginnt mit der Veranlassung des Projektabschlusses und endet mit der Abnahme des Projekts durch den Projektauftraggeber Projektarten Projekte können unterschiedlich wahrgenommen werden, und zwar als komplexe Aufgaben temporäre Organisationen soziale Systeme Projekte sind komplexe, meist neuartige, riskante und für das projektdurchführende Unternehmen bedeutende Aufgaben. Sie sind zieldeterminierte Aufgaben, da die Ziele bezüglich des Leistungsumfanges, der Termine, der Ressourcen und der Kosten zwischen dem Projektauftraggeber und dem Projektteam vereinbart werden. Weiters können Projekte als Organisationen wahrgenommen werden. Im Vergleich zu den relativ permanenten Strukturen der Stammorganisation von Unternehmen (beispielsweise Bereiche, Geschäftsfelder, Abteilungen) stellen Projekte temporäre Organisationen dar. Projekte können auch als soziale Systeme wahrgenommen werden, die sich einerseits klar von ihren Umwelten abgrenzen und andererseits 140

142 zu diesen Beziehungen haben. Als eigenständiges System hat ein Projekt einen spezifischen Sinn und eine eigene Struktur. Elemente der Projektstruktur sind beispielsweise projektspezifische Werte und Regeln, Projektrollen, projektspezifische Kommunikationsformen, Planungs- und Controllingmethoden. Projekte sind von Nicht-Projekten wie Routineaufgaben der Stammorganisation oder Programmen, zu unterscheiden. Die Differenzierung von Projekten in unterschiedliche Projektarten ermöglicht es, spezifische Herausforderungen und Potentiale für das Projektmanagement zu analysieren. Projekte können nach Branche, Projektstandort oder Projektziel, Konkretisierungs- oder Wiederholungsgrad, Auftraggeberschaft, Projektdauer und Bezug zu Unternehmensprozessen differenziert werden. (Gareis R. 2001) 8.4. Erfolgsfaktoren des Projektmanagements Erfolgreiches Projektmanagement bedingt nicht nur das Beherrschen der Projektmanagement-Methoden, sondern wird von einer Fülle von Instrumenten und Methoden unterstützt. Den größten Anteil nehmen erfahrungsgemäß die Methoden des Projektmanagements ein, die anderen Methoden und Instrumente sind je nach Projektart unterschiedlich verteilt. Von Bedeutung sind in diesem Zusammenhang Gesprächsführung, Präsentationstechnik, Konfliktmanagement, Moderation, Teamentwicklung, Teamführung und persönlicher Arbeitsstil. Erfolgreiche Projektteams verfügen neben dem Rüstzeug des Projektmanagements über eine Reihe von Fähigkeiten, die unter sozialer Kompetenz zusammengefasst werden können. Nur wenn alle Voraussetzungen zutreffen, kann der für ein erfolgreiches Projekt begleitende Teamentwicklungsprozess folgende Phasen erfolgreich durchlaufen. (Schober H. 1996) Forming Bildung des Teams Forming heißt, die Gruppe zunächst gedanklich und dann konkret von außen zu schaffen. Dieser Schöpfungsakt definiert weitestgehend die dann folgende Evolutionsgeschichte. Deswegen sollte man alle möglichen teambildenden Interventionen sehr genau hinsichtlich der jeweiligen Kosten und des jeweiligen Nutzens bewerben. Warming Aufbau der Beziehungen Warming ist jene Phase, in der Beziehungsenergie entsteht und aufgebaut wird. Man lernt sich kennen, zu verstehen und miss zu verstehen, entdeckt unterschiedliche Nähe und Distanz, gewinnt einen Eindruck davon, mit wem was möglich ist oder was vielleicht schwierig wird. Die Ergebnisqualität eines Projektteams hängt wesentlich von dessen Kooperations- und Konfliktfähigkeit ab. Wenn 141

143 diese hoch ist, sind Gruppen anderen Strukturformen in der Lösung komplexer Probleme weit überlegen. Daher sollte man dem Aufbau der Beziehungsqualität in Projektgruppen hohe Aufmerksamkeit schenken. Storming Phase der Klärung von Funktion und Rolle Storming ist ein unangenehmer, aber unvermeidbarer Prozess zur Klärung! der Territorien: Wie viel Raum kann ich einnehmen?! der Einflussmöglichkeiten: Wer kann sich wobei durchsetzen?! der Rollen: Wer übernimmt welche Aufgaben - nicht? Norming Vereinbarung von Spielregeln In dieser Phase werden die Ergebnisse der stürmischen Konkurrenzund Konfliktphase und die spezifischen Rollen der einzelnen Mitglieder gebündelt, Gruppenfunktionen aufgeteilt sowie die Spielregeln innerhalb der Projektgruppe festgezurrt. Es wird also Verhaltenssicherheit aufgebaut. Auf der Ebene der Kommunikation und Kooperation kann erst jetzt jene neue Qualität entwickelt werden, die den spezifischen Vorteil einer Gruppe ausmacht. Erst durch vernetzte Kreativität können Gruppen Problemlösungen produzieren, die weit über die besten Einzelleistungen oder deren Addition hinausgehen. Während des Stormings - und wenn dieses nicht abgeschlossen werden kann, noch darüber hinaus - richtet sich die Energie darauf, die eigene Kreativität zu demonstrieren, die eigenen Ideen durchzusetzen. Performing die Durchführung beginnt; Projektmanagement greift Nach der Planungsphase sollte der Durchführung, der Arbeit an den Projektinhalten, dem Performing nichts mehr im Wege stehen. Jetzt erst beginnen die sogenannten harten Methoden des Projektmanagements zu greifen, jetzt können qualitative Aufgabenpakete geschnürt, Abläufe festgelegt, Meilensteine realistisch geplant werden. Geschieht dies schon während des Stormings, gibt es keine Gewähr, dass die Vereinbarungen auch halten. Und auch in der Phase des Performings ist stets daran zu denken, dass eine Gruppe als lebendiges System immer gepflegt und weiterentwickelt werden will Projektmanagement in der OÖ Gebietskrankenkasse In der OÖ Gebietskrankenkasse hat Projektmanagement, das Arbeiten in Projekten und projektähnliches Arbeiten im Rahmen von Routineaufgaben eine lange Tradition nach dem Organisationsentwicklungsprojekt GKK 2000 wurde Projektmanagement für innovative und komplexe Vorhaben eingeführt. 142

144 Die Entwicklung der OÖ Gebietskrankenkasse vom Verwalter zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen erfordert den Einsatz moderner Managementmethoden. Die Entwicklung und Umsetzung innovativer Vorhaben und Instrumente, die diesen Wandel überhaupt ermöglichen, erfordert adäquate Bearbeitungsformen. Die Umsetzung im Tagesgeschäft ist dafür nicht geeignet. Zeitlich befristete Parallelstrukturen, wie sie das Projektmanagement darstellt, haben sich als adäquat erwiesen. Projektmanagement wurde daher ein fixer Bestandteil der Unternehmenskultur. Die Methoden des Projektmanagements stellen eine zielorientierte Arbeitsweise dar, fördern die Teambildung durch rechtzeitiges und planmäßiges Einbinden aller von der Aufgabe Betroffenen und sichern gleichzeitig durch das weitgehend standardisierte Vorgehen eine effiziente Umsetzung von Aufgaben Standards und Qualitätssicherung Zur Standardisierung und Qualitätssicherung im Projektmanagement gibt es Richtlinien für Projektmanagement. Durch die PM-Richtlinien wird das Projektmanagement und die Projektkoordination bei der OÖ Gebietskrankenkasse standardisiert. Dadurch ist bei aller Individualität der Projekte die notwendige Struktur und ein einheitlicher Ablauf von Projekten in der OÖ Gebietskrankenkasse gesichert. In den PM- Richtlinien werden Projektbegriff der OÖ Gebietskrankenkasse definiert, Methoden zur Projektorganisation, Projektplanung und zum Projektcontrolling beschrieben, Zuständigkeiten und Aufgaben der Projektkoordination geregelt, Hilfsmittel zum Projektmanagement dargestellt und praktische Tipps vorgestellt Koordination Die Koordination der Projekte (Projektportfolio-Management) ist in der Unternehmensführung verankert. Ziel der Projektkoordination ist es, die Projekte hinsichtlich der Unternehmensziele zu koordinieren und das Gesamtergebnis zu optimieren. Dabei können Zielsetzungen einzelner Projekte in Konflikt mit den Gesamtzielen stehen. Die Koordination der Projekte erfolgt durch den Projektplanungsausschuss (PPA). Versicherungsträgerübergreifende EDV-Projekte werden grundsätzlich von der EDV-Koordination im Hauptverband der Sozialversicherungsträger wahrgenommen. 143

145 Über die Durchführung strategisch hoch bedeutender Projekte sowie sehr kostenintensiver Projekte müssen vor dem Start der Selbstverwaltung als oberster Entscheidungsträger der OÖ Gebietskrankenkasse zur Beschlussfassung vorgelegt werden. Die Entscheidung, ob eine Vorlage notwendig ist, trifft der PPA. Die Aufgaben des Projektplanungsausschusses listen sich wie folgt auf: Entscheidet über die Durchführung von beantragten Projekten Entscheidet über deren Projektwürdigkeit Entscheidet über Projektauftraggeber und Projektleiter Entscheidet über Projektbegleitung Disponiert Projektpersonal (Schlüsselpersonal) Führt Projektcontrolling durch Entscheidet über Projektprioritäten sowie über die Einstufung der Projektart Schlägt Projektabschluss und Projektabbruch vor Führt Controlling des Zusammenhangs von Unternehmensstrategien und Projekten durch Förderung des PM-Gedankens Im PPA sind die Direktion, die Abteilungen Organisation und Projektmanagement, EDV-Entwicklung und Rechenzentrum, Technisches Büro und Personalbüro sowie bei Bedarf Gäste (beispielsweise Antragsteller, Projektauftraggeber und Projektleiter) vertreten. Die Besprechungen des PPA finden monatlich statt Unterstützungsleistungen Projektleiter, Projektteammitglieder, AuftraggeberInnen und Interessierte am Projektmanagement können folgende Unterstützungsleistungen bei Bedarf in Anspruch nehmen: Richtlinien Formulare, Textbausteine und Aufwandsdokumentation Checklisten-Projektmanagement für Auftraggeber und Projektleiter Muster-Projekthandbücher, Tipps für Projektbesprechungen Support während der Projektarbeit (beispielsweise Coaching) Teilnahme an intern organisierten PM-Schulungen und Weiterbildungsveranstaltungen, die die Teambildung fördern Erfahrungsaustausch zwischen den Projektteams Hilfestellung im Umgang mit spezifischen EDV-Programmen 144

146 Projektmanagement Informationssystem Die Dokumentation der laufenden, geplanten und abgeschlossenen Projekte wird im Projektmanagement-Informationssystem der OÖ Gebietskrankenkasse abgebildet. Abbildung 25: Projektmanagement - Informationssystem Projektarten Die Differierung der Projekte nach Projektarten hat in der OÖ Gebietskrankenkasse praktische Bedeutung. Die Unterscheidung der Projekte nach Realisierungsgrad, Projektinhalt und nach Größe hat direkte Auswirkungen auf die einzuhaltenden Standards im Projektmanagement. In der Regel steigen die Anforderungen im Hinblick auf die Mindeststandards der einzusetzenden Projektmanagement- Methoden mit zunehmendem Realisierungsgrad und Größe des Projektes. Die jeweils anzuwendenden Standards finden sich in den Richtlinien für Projektmanagement. 145

147 Konkret werden folgende Projektarten unterschieden: Nach dem Realisierungsgrad Nach Projektinhalten Nach Größe Konzeptionsprojekte Realisierungsprojekte Bauprojekte EDV-Projekte OÖ Gebietskrankenkasse-intern Sozial-Versicherungsträger übergreifende Standardprojekte 7 Organisationsprojekte Geschäftsprozess-Optimierungs- Aufgaben Großprojekte Kleinprojekte Projektorganisation Die OÖ Gebietskrankenkasse bevorzugt die Matrix-Projektorganisation. Die Teammitglieder sind sowohl im Projekt als auch in der Linienorganisation verankert. Der Abschluss eines Projektes ist daher im Regelfall für die Projektteammitglieder mit keinen zusätzlichen Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen für die weitere Arbeit in der Linienorganisation verbunden. Anders stellt sich die Projektorganisation bei Standardprodukten der österreichischen Sozialversicherung aus trägerübergreifenden Projekten dar. Hier müssen im Rahmen der Umsetzung bereits die Strukturen für den Betrieb und für eine Einbindung der betroffenen Sozialversicherungsträger (in Form von Netzwerken) geschaffen werden. Diese Form der Projektorganisation entspricht weitgehend einer Empowerment -Projektorganisation, die dem Projektteam und seinen Mitgliedern relative Autonomie gibt Projektrollen Die PM-Richtlinien beschreiben die Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung, die von den Inhabern der Rolle erwartet werden und wollen dadurch die notwendige Klarheit schaffen. Wir unterscheiden zwischen Individualrollen wie beispielsweise Projektauftraggeber, 7 Trägerübergreifende Projekte (Entwicklung eines Standardproduktes für alle Sozialversicherungs-träger) werden intern als EDV-Realisierungsprojekte geführt. 146

148 Projektleiter, Projektteammitglied und Gruppenrollen wie Projektteam, Steuergruppe, Subteams. Die Besetzung der Rollen ist entscheidend für den Projekterfolg, daher wird das Schlüsselpersonal wie Projektauftraggeber und Projektleiter vom Projektplanungsausschuss festgesetzt Führung in Projekten Führungsaufgaben in Projekten sind vom Projektauftraggeber, Projektleiter und vom Projektteam wahrzunehmen. Diese Aufgabe ist kontinuierlich wahrzunehmen und richtet sich vorwiegend an den Zielen und Ergebnissen aus. Diese ziel- und ergebnisorientierte Führung lebt sozusagen von den erarbeiteten Ergebnissen, die dann in Projektworkshops und Projektpräsentationen den Entscheidungsträgern vorgestellt werden. Durch die entstehenden Handlungsspielräume des Projektteams kann die Motivation gesteigert und die Energie im Projekt positiv beeinflusst werden. Die Funktionen der Führung im Projekt sind: Ziele vereinbaren Informieren und entscheiden Controlling und Feedback Freiräume gewähren Vorgehensweisen vereinbaren Arbeiten im Projekt Projektablauf Der Verlauf eines Projektes gliedert sich in vier große Abschnitte (siehe Tabelle) 147

149 Tabelle 8: Verlauf eines Projekts Projektinitialisierung Erster Impuls für ein Vorhaben durch gesetzliche Vorgaben, strategische Entscheidungen oder Initiativen aus der Praxis Meinungsbildung über mögliche Ziele und Projektinhalte Abstimmung des Vorhabens mit dem Management Prüfung der Umsetzungsform (Projektwürdigkeit), Projektantragstellung Entscheidung über die Projektdurchführung durch den PPA Bestellung von Auftraggeber und Projektleiter Projektstart Bildung des Projektteams und Aufbau der Projektorganisation Abstimmung mit der Unternehmensstrategie sowie mit anderen Projekten und Aufgaben Planung der Projektarbeit (Arbeitsstruktur, Terminplan, Zuständigkeiten, Arbeitspakete) Ressourcen (Kosten und Zeit) planen und sichern Endgültige Vereinbarung der Projektinhalte und der Projektziele mit dem Auftraggeber Durchführungsphase Arbeitspakete aufgrund der geplanten Projektstruktur erledigen Informationen sammeln und IST-Analysen durchführen SOLL-Konzepte erstellen, Umsetzung planen und gegebenenfalls Inbetriebnahme vornehmen Alternativen und deren Auswirkungen aufzeigen Projektmarketing Laufendes Projektcontrolling Abschlussphase Projektergebnisse präsentieren Gegebenenfalls Umsetzungsentscheidungen herbeiführen Feedback zum Projekt mit Auftraggeber und Projektteam PLAN-/IST-Vergleich in Bezug auf Projektressourcen und Projektverlauf Offizieller Projektabschluss IDEEN INITIATIVEN AUFGABE GESETZES- ÄNDERUNG?? Prüfung PJ-würdig? Projekt- ANTRAG! Entscheidung PPA Nominierung AG und PL PJ-START Zieldefinition Projektarbeit DION- STRATEGIEN Der beste Weg, das zu verhindern, was schlecht funktioniert, ist, mehr von dem zu tun, was gut funktioniert! ENDE 148

150 Projektähnliches Arbeiten Die PM-Standards des Unternehmens gelten nur für Projekte verbindlich. PM-Methoden werden aber auch bei Aufgaben innerhalb der Abteilungen für ein effizientes Arbeiten und ein besseres Ergebnis genutzt. Meist werden folgende Elemente des Projektmanagements verwendet: Zieldefinition und Abgrenzung der Aufgaben personelle Strukturen in Verbindung mit anderen Abteilungen Termin und Kostenplanung Über Einsatz der Methoden und Techniken entscheiden die betroffenen Teams selbst Entwicklungschancen des Projektmanagements der OÖ Gebietskrankenkasse Projekte sind ein wesentliches Gestaltungselement der Unternehmensentwicklung geworden. Führungskräfte verbringen oft einen großen Teil ihrer Arbeitszeit in Projekten. Die Bandbreite reicht von harten Sanierungsprojekten bis hin zu weichen Kulturprojekten. Meist wird diese Vielfalt jedoch nicht als Ganzes verstanden, viele Projekte laufen nebeneinander her. Integrierende, systemische Lösungen sind gefragt, sowohl auf der Ebene von einzelnen Projekten als auch auf der Ebene der Organisation. Das bedeutet die verstärkte Beachtung des systemischen Zugangs im Management von Projekten. Konkret handelt es sich um folgende Herausforderungen: Projekte als soziale Systeme zu sehen, mit einer eigenen Identität und Struktur, Projekte im Kontext von vielen relevanten Umwelten zu managen, in dem es vor allem um eine strategische Orientierung und das Gestalten von Beziehungen geht, Planung als Prozess verstehen und traditionelle PM-Instrumente im Sinne der Organisationsentwicklung zu nutzen. Die Herausforderungen sind gleichzeitig die Chancen in der Weiterentwicklung bestehender Standards und Methoden. Literatur Grossmann, Ralph und Scala, Klaus: Gesundheit durch Projekte fördern. Ein Konzept zur Gesundheitsförderung durch Organisationsentwicklung, Weinheim - München

151 Gareis, Roland: Projektmanagement Baseline. Projektmanagement Austria. Version 2.0; 2001 Schober, Herbert, C/O/N/E/C/T/A (Hrsg.): Auf Gruppen kann man nicht verzichten. 20 Jahre Wiener Schule der Organisationsentwicklung;

152 9. Innovative Strukturen durch Netzwerke Monika Biberauer Der strukturelle Wandel von arbeits- und kapitalintensiven zu informations- und wissensintensiven Aktivitäten in Unternehmen wirkt sich nicht nur in den angewandten Managementkonzepten aus, er zeigt auch Auswirkungen auf die Organisationsstrukturen. Um den Umgang mit der Ressource Wissen zu erleichtern ist es neben der Entwicklung einer wissens- und lernfreundlichen Unternehmenskultur ebenso notwendig, Strukturen zu schaffen, die Wissen zugänglich machen sowie die Wissensschaffung und den Wissensaustausch fördern. Diese Organisationsstrukturen sollen einerseits Beziehungen und Zusammenarbeit fördern, andererseits müssen sie flexibel auf sich wandelnde Umweltbedingungen reagieren können. Unternehmensstrukturen können dabei organisatorische Barrieren darstellen. Durch viele Hierarchiestufen und Überformalisierung wird der Wissensaustausch behindert, Spezialisierung und Zentralisierung führen oft zu Informationsblockaden und -verzerrungen. Traditionelle Strukturen wie die hierarchische Grundstruktur der Organisation oder Projektstrukturen sind deshalb für die Generierung, Bewahrung und Bereitstellung von Expertenwissen nur bedingt geeignet. Netzwerke entsprechen in besonderer Weise den modernen Organisationserfordernissen. Sie dienen der Flexibilität, sind Medium der Anpassungsfähigkeit von Organisationen. Netzwerke werden aufgrund ihres flexiblen, dynamischen und partizipativen Charakters auch als Organisationsform des Wissenszeitalters bezeichnet. Netzwerke bilden die variablen Brücken über die starren organisationalen Grenzen Definition des Begriffs Netzwerke Netzwerke sind eine Organisationsform, in der mindestens zwei Individuen oder Organisationen durch ein wiederholtes, dauerndes Austauschverhältnis in Beziehung stehen. Beteiligte Organisationen bleiben dabei selbstständig und sind nicht vollständig voneinander abhängig. Netzwerke basieren auf vertrauensvoller Kooperation und ermöglichen die Berücksichtigung unterschiedlicher Interessen. Sie zielen auf eine Bündelung von Ressourcen und auf die Ermöglichung von Lernprozessen ab. Kaiser (1998) beschreibt Organisationsformen im Sinne von Human Networking mit folgenden Eigenschaften: Im Zentrum von Netzwerken stehen Menschen mit dem Ziel Informationen, Fachwissen und 151

153 Ressourcen auszutauschen, um zu lernen und gemeinsam Ziele zu erreichen. Netzwerke existieren zwischen Experten über funktionale, organisationale, soziale und geografische Grenzen hinweg. Sie basieren auf Wissenstransfer, Interdependenzen und Gegenseitigkeit durch freiwillige Kommunikation und Kooperation (vgl. Wesoly 2001, S. 34). Netzwerke grenzen sich sowohl von alltäglichen Interaktionen wie auch von formalen Organisationen ab. Netzwerke haben den Vorteil, die Möglichkeiten der Ordnungsformen von Markt und Hierarchie miteinander zu verknüpfen: Auf der einen Seite das für Märkte typische Vorhandensein einer Vielzahl von autonom Handelnden und auf der anderen Seite die für Hierarchien typische Fähigkeit, gewählte Ziele durch koordiniertes Handeln zu verfolgen (Aderhold, Mayer & Ziegenhorn 2004, S. 4). Die im Netzwerk ein-gebundenen Organisationen verfügen über mehr Autonomie als in einer Hierarchie, die Beziehungen sind aber strukturierter als Marktbeziehungen. Unterscheidungs merkmale Markt Netzwerk Hierarchie Leitdifferenz Preise Beziehungen Positionen (Stellung der Hierarchie) Regelung der Zusammenarbeit (normative Basis) Steuerungsmedium Konfliktbewältigung Beziehung der Akteure Verträge Vertrauen, Verlässlichkeit Geld Wissen Macht Aushandeln bzw. Schlichtung durch Externe unabhängig Währung von Vertrauen und Reputation wechselseitig abhängig Weisungsrecht Überwachung und Verfügung einseitig abhängig Flexibilität hoch mittel gering nach innen, hoch nach außen Zielgerichtetheit niedrig mittel hoch (Quelle: Payer, 2002, S. 28) 152

154 9.2. Gestaltungsebenen von Netzwerken Bei der Entwicklung und Steuerung von Netzwerken erscheinen zwei Gestaltungsebenen besonders relevant: "Aus der singulären Perspektive der einzelnen Partnerorganisation geht es vor allem um die Gestaltung und Sicherung ihrer Netzwerkfähigkeit. Aus der kollektiven Perspektive des Netzwerks als Ganzes geht es um die Entwicklung angemessener Managementpraktiken. Beide Perspektiven können voneinander nicht getrennt werden." (Payer 2003, S. 173 ff) Die folgende Darstellung zeigt die unterschiedlichen Gestaltungsebenen in Netzwerkkonstellationen und zugleich die Möglichkeiten der strategischen Steuerung im Netzwerk. Abbildung 26: Darstellung von Gestaltungsebenen im Netzwerk (in Anlehnung an Payer 2002, S. 45) Ebene des Netzwerkes Vision des Netzwerkes Netzwerkmanagement Spielregeln Netzwerkziele Netzwerke Ebene der Organisation Netzwerkfähigkeit Leistungen Prozesse Menschen Unternehmensziele (in Bezug auf Netzwerkarbeit) Strategien des Unternehmens Partnerwahl & Zielvereinbarung Aufgaben- & Ressourcenplanung Evaluierung Informationssysteme Organisationsstruktur Organisatonskultur Querschnittsaufgaben 153

155 Netzwerkfähigkeit - Ebene der Organisation Die Steigerung der Netzwerkfähigkeit eines Unternehmens hilft die Wettbewerbsfähigkeit und somit auch die Überlebensfähigkeit von Organisationen zu verbessern. Die Netzwerkfähigkeit entsteht jedoch nicht von alleine. Nach Payer (2002) können Organisationen jedoch die Fähigkeit, in Netzwerken erfolgreich zu arbeiten und Nutzen aus Vernetzungen zu ziehen, (weiter)entwickeln. Unter Netzwerkfähigkeit wird die Fähigkeit einer Organisation verstanden, mit anderen Organisationen in Netzwerken die eigenen Kernkompetenzen mit den Kernkompetenzen anderer in einer Weise zu verknüpfen, dass daraus nachhaltige Wettbewerbsvorteile generiert werden können. Weiters ist Netzwerkfähigkeit immer auch die Fähigkeit, Nutzen aus der Vernetzung zu sehen (Fleisch 2001 zitiert nach Payer 2002, S. 46). Abbildung 27: Gestaltungsebenen Netzwerkfähigkeit von Unternehmen (in Anlehnung an Payer 2002, S. 46) Netzwerkfähigkeit des Unternehmens Organisationsstruktur Org.- Kultur Informationssysteme Prozesse Produkte und Dienstleistungen MitarbeiterInnen 154

156 Menschen Netzwerkfähige Mitarbeiter und Führungskräfte sind der Schlüssel jeder organisationalen Vernetzung. Sie sind kundenorientiert und verstehen das Prinzip von Wechselseitigkeit (Payer 2002, S. 47). Zur Netzwerkfähigkeit von Menschen zählen unter anderem Fähigkeit zur Moderation von Gruppenprozessen, Kooperation mit anderen Teams oder Organisationseinheiten, Fähigkeit zum Selbstmanagement, Kommunikationskompetenz, Beschaffen von externen Informationen, Fähigkeit zur Konfliktbehandlung Leistungen Produkte und Dienstleistungen werden als netzwerkfähig bezeichnet, wenn sie schnell und kostengünstig kundenspezifisch abgeändert werden können. Die Netzwerkfähigkeit wird erhöht, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung maßgeschneidert für die Bedürfnisse der Kunden angeboten werden kann (Payer 2002, S. 47). Ansätze zur Steigerung der Netzwerkfähigkeit von Leistungen stellen die Modularisierung und Standardisierung von Produkten und Dienstleistungen sowie die Bildung von Kundenprofilen dar Prozesse Netzwerkfähige Prozesse können schnell und kostengünstig mit anschließenden und ergänzenden Prozessen abgestimmt werden. Die Ausrichtung kann sich an der systematischen Gestaltung eines funktionsfähigen Prozessgefüges im Unternehmen bis zu sinnvollen Prozessketten über die Grenzen der Organisation hinaus orientieren Informationssysteme Ein wichtiges Basiselement für Vernetzung stellen leistungsfähige Informationssysteme dar, die einen durchgängigen Informationsfluss zwischen den Beteiligten gewährleisten und eine ständige Zugriffsmöglichkeit auf Informationen für alle Netzwerkpartner sicherstellen (vgl. auch Payer 2002, S. 48). Bei der Gestaltung von netzwerkfähigen Informationssystemen ist darauf zu achten, dass eine Koppelung mit anderen Informationssystemen mit einem möglichst geringen Zeit- und Kostenaufwand möglich ist. Als Beispiele für netzwerkfähige Informationssysteme seien hier nur einige genannt, wie 155

157 beispielsweise gemeinsame Datenbanken, gemeinsames Intranet, Extranet oder Workflowsysteme Organisationsstruktur Organisationen werden als netzwerkfähig bezeichnet, wenn sie ihre Strukturen rasch an geänderte Umweltbedingungen anpassen können. Dazu zählt die Bildung von abteilungs- oder unternehmensübergreifenden Teams ebenso wie etwa Kooperationen mit Partnern in Prozessketten über die Grenzen der Organisation hinaus. Die Netzwerkfähigkeit zeigt sich in flexiblen Organisationsstrukturen, die eine Teilnahme an mehreren unterschiedlichen Netzwerken ermöglicht Organisationskultur Die Förderung der Zusammenarbeit innerhalb aber auch über die Unternehmensgrenzen hinaus steht im Vordergrund einer netzwerkfähigen Organisationskultur. Sie ist gekennzeichnet durch Offenheit gegenüber Veränderungen und setzt Vertrauen als Koordinationsmechanismus ein. Netzwerkfähige Organisationen gelten als zuverlässige Partner, die geschätzt und weiterempfohlen werden (vgl. auch Payer 2002, S. 49). Eine netzwerkfähige Organisation ist geprägt durch Wertvorstellungen wie beispielsweise das Prinzip der Reziprozität (Wechselwirksamkeit), durch konsequente Kundenorientierung oder das Erhöhen der Chancen des Netzwerkes und dadurch auch der eigenen Organisation. Den vertrauensbildenden Maßnahmen kommt daher eine besondere Bedeutung zu Innere Vernetzungsfähigkeit als Voraussetzung für die Fähigkeit zur Vernetzung der Umwelt Gesetzte Maßnahmen und Handlungen zur Steigerung von einzelnen Gestaltungsebenen müssen aufeinander abgestimmt werden, denn die Vernetzung der Ebenen wirkt sich maßgeblich auf die Verbesserung der Vernetzungsfähigkeit eines Unternehmens aus. Die innere Vernetzungsfähigkeit wird zur Voraussetzung für die Fähigkeit zur Vernetzung mit der Umwelt und bewirkt damit auch eine Steigerung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. 156

158 Netzwerkmanagement - Ebene des Netzwerkes Netzwerke entstehen und arbeiten nicht im Selbstlauf. Es ist trügerisch zu glauben, allein das Bestehen des Netzwerkes sichert den Erfolg. Vielmehr ist der Erfolg von Netzwerken an spezifische Voraussetzungen und Besonderheiten gebunden. Managementmethoden für Unternehmen lassen sich deshalb nicht eins zu eins auf Netzwerke übertragen. Eine wesentliche Besonderheit ist die Erkenntnis, dass soziale Netzwerke durch ihre multidimensionale Beeinflussung nur begrenzt zu steuern sind. Das liegt daran, dass Netzwerke von gemeinsamen Interessen als einer wesentlichen Handlungsgrundlage abhängig sind. Gemeinsame Interessen lassen sich jedoch kaum produzieren, deshalb lassen sich Netzwerke auch kaum konstruieren und schon gar nicht erzwingen. Weiterhin haben Netzwerkteilnehmer in der Regel zu jedem Zeitpunkt die Möglichkeit, ein Netzwerk zu verlassen. Es gibt keine Sanktionsmöglichkeiten der übrigen Beteiligten dagegen. Und schließlich spielen personelle Faktoren eine wesentliche Rolle. Harmonie und gegenseitiges Vertrauen sind entscheidende Determinanten einer erfolgreichen Netzwerkkooperation. Es gibt keine pauschale Organisationslösung für Netzwerke, dennoch können netzwerktypische Managementfunktionen sowie Querschnittsaufgaben zum eigenen Unternehmen abgeleitet werden. Folgende Funktionen können als netzwerktypische Managementfunktionen unterschieden werden (vgl. Payer 2002, S. 52 ff): Zielvereinbarung Partnerwahl (Selektion) Aufgaben- und Ressourcenteilung (Allokation) Vereinbarung von Spielregeln (Regulation) Evaluation (Reflexion). Die Zielvereinbarung ist keine punktuelle Entscheidung, sondern muss laufend überprüft, hinterfragt und gegebenenfalls angepasst werden. Netzwerke verfügen kaum über ein umfangreiches Regelwerk für ihre Arbeit, den Zielen kommt daher eine besondere Bedeutung als Orientierungsrichtlinie zu. Die Zielvereinbarung ist in engem Zusammenhang mit der Partnerwahl zu sehen, da in der Regel mit einer Änderung der Teilnehmerstruktur auch die Ziele neuerlich zum Thema im Netzwerk werden. Die Funktion der Partnerwahl (Selektion) ist ebenfalls als kontinuierlicher Prozess im Netzwerkmanagement zu sehen. Die Selektion umfasst nicht nur die Auswahl neuer oder zusätzlicher Partner, sie beinhaltet auch den Verzicht oder Ausschluss bestimmter Partner. Die Frage der Partnerwahl ist letztlich auch ein Kristallisationspunkt zwischen singulärer 157

159 Unternehmensstrategie und kollektiver Netzwerkstrategie. Hier entscheidet sich, ob ein gegenseitiger Nutzengewinn grundsätzlich angestrebt und als machbar erachtet wird (Payer 2002, S. 52). Die Managementfunktion der Aufgaben- und Ressourcenteilung (Allokation) umfasst die Bestimmung von Aufgaben sowie die Verteilung auf die einzelnen Netzwerkpartner. In diesem Zusammenhang ist auch Beschaffung, Abstimmung sowie Einsatz der erforderlichen Ressourcen zu regeln. Dabei ist darauf zu achten, in welchem Ausmaß sich die einzelnen Organisationen in das Netzwerk einbringen. Die Vereinbarung von Spielregeln (Regulation) als Managementfunktion beinhaltet sowohl die (Weiter-)Entwicklung als auch die Durchsetzung von Spielregeln für die Zusammenarbeit im Netzwerk. Vereinbarte Regeln müssen ständig überprüft und neu verhandelt werden, um die Flexibilität von Netzwerken aufrecht zu erhalten. Spielregeln können beispielsweise Regelungen für den Informationsaustausch, Kommunikationsstrukturen oder Regeln zum Umgang mit Konflikten beinhalten. Spielregeln im Netzwerk bestimmen weitgehend die Netzwerkkultur. Die Funktion der Evaluation (Reflexion) umfasst die Bewertung der gemeinsamen Zielerreichung, des Nutzengewinnes, der Beiträge der einzelnen Netzwerkteilnehmer, der Qualität der Netzwerkbeziehungen und -leistungen. Ziel der Evaluation ist es, Voraussetzungen für notwendige Veränderungsschritte zu schaffen. Die Beziehungen und Aktivitäten im Netzwerk sollen sowohl aus Sicht des einzelnen Netzwerkteilnehmers wie auch des gesamten Netzwerkes beurteilt werden. Im Zusammenhang mit den Managementfunktionen in einem Netzwerk kann auch die Querschnittsaufgabe von Netzwerkteilnehmern gesehen werden. Diese Aufgabe beinhaltet die Abstimmung der Unternehmensziele mit Netzwerkzielen, die Sicherung des Wissenstransfers vom externen Netzwerk ins eigene Unternehmen sowie die Abstimmung der Kommunikation zwischen Netzwerk und Unternehmen Netzwerke in der OÖ Gebietskrankenkasse Netzwerke werden in der OÖ Gebietskrankenkasse als eine zusätzliche Ebene über und neben den bestehenden Ebenen der Linien- und der Projektorganisation verstanden. Die Netzwerkebene soll als zusätzliche Dimension der Organisation begriffen und institutionalisiert werden. Ausgehend von Nonakas und Takeuchis (1997) Hypertext-Organisation basiert die in diesem Kapitel dargestellte Weiterentwicklung und Beschreibung der zusätzlichen Organisationsdimension in der OÖ 158

160 Gebietskrankenkasse auch auf dem Inno-how Modell von Schnauffer (Schnauffer, Stieler-Lorenz, Peters 2004) Die Netzwerkebene als dritte Organisationsdimension Die hierarchische Ebene (Primär-Organisation) ist die aufbauorganisatorische Grundstruktur des Unternehmens zur Abwicklung von Routineaufgaben. Die Projektebene (Sekundär-Organisation) ist eine dynamische, zeitlich befristete Parallelorganisation zur Lösung von einmalig anfallenden Aufgaben und Problemen in der Unternehmung. Die Netzwerkebene (Tertiär-Organisation) umfasst die unternehmensweiten kompetenz- und fähigkeitsbasierten Netzwerke zur Entwicklung, Bereitstellung und Verbreitung von organisationalem Wissen. Die Tertiär- Organisation sichert die abteilungs- und projektübergreifende Vernetzung, da sie die Primär- und Sekundärorganisation überlagert. Abbildung 28: Die drei Ebenen der Organisation Hierarchische Ebene Primär-Organisation DS ÖA PERS BW Strategie & Führung IR OP RB Personalvertretung Ressourcen & Information Vertragspartner Kundenbetreuung & Gesundheit Ärztliche Leitung MVB I FIN VP I VP II KSL ZA MVB II EDV-RZ BÖ WIKO KSOÖ FA TB EDV-E GF Heime ChD Projektebene Sekundär-Organisation Netzwerkebene Tertiär-Organisation 159

161 Die hierarchische, funktionsorientierte Aufbauorganisation gibt klare Strukturen vor. Ansprechpartner, Kommunikationswege und Verantwortlichkeiten sind genau definiert. Sie bietet damit Stabilität und Sicherheit über einen längeren Zeitraum. Diese gewachsene Struktur ist aber in Zeiten des schnellen Wandels ein oft nur schwierig zu veränderndes Feld. Gleichzeitig kann diese Organisationsebene auch andere Nachteile wie Widerstand gegen Veränderungen oder stark ausgeprägtes Abteilungsdenken mit sich bringen. Die Projektebene beinhaltet den Aufbau und die Durchführung von Projekten ebenso wie die Projektkoordination und das Projektcontrolling. Projekte sind inhaltlich und organisatorisch komplexe, einmalige Aufgaben, die sich von Routineaufgaben klar abgrenzen. Mitarbeiter übernehmen definierte Projektrollen, als Team erstellen sie gemeinsam Projekt- und Zeitpläne. Die Schwäche von Projekten zeigt sich in ihrer zeitlichen Begrenzung. Nach dem Projektabschluss geht ein Teil des geschaffenen Wissens hier ist vor allem das implizite Wissen der Projektteammitglieder angesprochen für die Organisation wieder verloren. Die Netzwerkebene (Tertiär-Organisation) wird als dritte Dimension der Organisation eingeführt. Netzwerke sollen eine geeignete innovative Struktur bieten, um die Wissensentstehung und Wissensteilung in der OÖ Gebietskrankenkasse zu fördern, Schnittstellenproblematiken zwischen einzelnen Bereichen zu überwinden und eine strukturierte Einbindung von externem Know-how rund um die Kernkompetenzen des Unternehmens sicherzustellen. Sie sollen dazu beitragen, die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen und nicht zuletzt auch die Vernetzung des Unternehmens nach außen zu verstärken. Die drei dargestellten Dimensionen der Organisation sind in jedem Unternehmen in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden. Die Netzwerkebene ist vielfach jene Ebene, die nicht explizit als Dimension der Unternehmensorganisation definiert wird, da sie nur zum Teil wahrnehmbar ist. Dennoch spielt die interne Vernetzung eine wesentliche Rolle im Unternehmen. Oft aus informellen Kontakten, gemeinsamen Aufgaben, Projekten oder Weiterbildungsveranstaltungen wachsend entstehen leistungsfähige Netzwerkstrukturen, die ohne formalisierte Kommunikationsstruktur vor allem durch informelle Wissensflüsse getragen werden und dafür sorgen, dass auftretende Probleme effizient gelöst werden können oder nicht planbare Abstimmungsprozesse durch die Eigen-initiative der betreffenden Mitarbeiter gedeckt werden können. Aktivitäten, die sich in der Tertiär-Organisation abspielen, können wichtige Indikatoren für zukünftige technologische Entwicklungen, für die Behebung von Wissenslücken und für die Weiterentwicklung der 160

162 Kernkompetenzen sein (Schnauffer 2004, S. 27). Unter diesem Aspekt betrachtet erscheint es sinnvoll, die Netzwerkebene als eigene Organisationsebene zu definieren, die gezielt entwickelt und gestaltet wird. Damit wird auch eine Abstimmung und Vernetzung mit der Primärsowie der Projektebene möglich. Die Vernetzung der Ebenen ist durch die Mitarbeiter (Wissensträger) im Unternehmen gegeben. Mitarbeiter haben in der Primärorganisation ihren fixen Arbeitsbereich. Parallel dazu können sie in Projekten mitarbeiten oder an Netzwerken teilnehmen, ohne ihren Ankerpunkt in der Stammorganisation aufzugeben. Mitarbeiter können damit sowohl innerhalb einer Dimension, aber auch zwischen den Organisationsdimensionen eine vernetzende Funktion übernehmen. Der Wissenstransfer von der Parallelorganisation in die Stammorganisation soll durch den Einsatz geeigneter Methoden unterstützt werden Aufbaumodell für Netzwerke Erfolgreiche Netzwerke entstehen nicht von selbst. Der Aufbau sollte sorgfältig geplant werden, dies stellt eine wichtige Grundlage für funktionierende Netzwerke dar. In der Praxis verläuft die Netzwerkentwicklung in mehreren Entwicklungsphasen. In einem Lebenszyklusmodell können fünf Phasen unterschieden werden: Die Analysephase, die Initialisierungsphase, die Aufbauphase und die Integrationsphase (vgl. Payer 2002, S. 72 ff). Danach folgt die Transformationsphase, in der sich das Netzwerk beispielsweise wieder auflöst, sich neu organisiert oder neue Netzwerke bildet. Die einzelnen Phasen unterscheiden sich hinsichtlich der Planungsschritte, der Zielsetzungen sowie der eingesetzten Instrumente. Die dargestellten Entwicklungsphasen können einander überlappen, sie sind in der Praxis nicht immer eindeutig voneinander abgrenzbar. 161

163 Abbildung 29: Aufbaumodell für Netzwerke Prozess der Netzwerkentstehung Phasen der Netzwerkentwicklung Analysephase Initialisierungsphase Aufbauphase Inte- Integrationsphase Schritte der Entwicklung Schritt Schritt 1: 1: Selbstanalyse Selbstanalyse Schritt Schritt 3: 3: Vorauswahl Vorauswahl Schritt Schritt 5: 5: Zielfestlegung Zielfestlegung Schritt Schritt 7: 7: Umsetzung Umsetzung Entscheidung Schritt Schritt 2: 2: Partner-Anforderungsprofil Partner-Anforderungsprofil Schritt Schritt 4: 4: Partneranalyse Partneranalyse Schritt Schritt 6: 6: Strukturaufbau Strukturaufbau Evaluierung Instrumente u. Aufgaben der Phasen Stärken-Schwächen- Profil Swot-Analyse Risikobewertung Umfeldanalyse Partnerbewertung Startworkshop Workshops Strategieentwicklung Spielregeln Kommunikationsmodell Netzwerkevaluierung Partnerevaluierung Analysephase In der Analysephase geht es primär um die Identifizierung und Bewertung des Netzwerkpotenziales. Den ersten Schritt beim Aufbau von Netzwerken stellt die Selbstanalyse dar. Dabei muss klar definiert werden, welche Ziele mit dem Netzwerk erreicht werden sollen. Durch eine Analyse der internen Ausgangssituation und ein Aufzeigen der eigenen Stärken und Schwächen können Potenziale für Netzwerkaktivitäten identifiziert werden. Aus der Definition der zukünftigen Ziele und des eigenen Profils kann der Kooperationsbedarf sowie das Anforderungsprofil für Partner abgeleitet werden, das festhält, welche Kernkompetenzen zukünftige Partner ins Netzwerk einbringen sollen Initialisierungsphase Die Initialisierungsphase umfasst alle notwendigen Schritte zur gezielten Aktivierung potenzieller Partner. Durch eine externe Situationsanalyse 162

164 werden mögliche Partner identifiziert. Nach einer ersten Vorauswahl der Partner anhand des definierten Anforderungsprofils werden die betreffenden Partner zu ersten Sondierungsgesprächen eingeladen. Nach den ersten Kontakten folgt die Partneranalyse. Unter anderem werden Stärken, Schwächen, Ziele und Kultur der potenziellen Partner analysiert, Synergiemöglichkeiten aufgezeigt und anschließend geeignete Partner ausgewählt Aufbauphase In der Aufbauphase erfolgt von den Netzwerkpartnern gemeinsam die Zielfestlegung für das Netzwerk. Ziele, Aufgaben und Kooperationsfelder werden mit den Partnern erarbeitet und abgestimmt. Wesentlich dabei ist, dass die vereinbarten Netzwerkziele von den beteiligten Organisationen mitgetragen werden. Eine Abstimmung von Netzwerkzielen mit den Unternehmenszielen ist für die endgültige Entscheidung über die Implementierung des Netzwerkes besonders wichtig. Ist die Entscheidung über den Aufbau des Netzwerkes getroffen, wird von den Partnern gemeinsam der Strukturaufbau erarbeitet. Dabei sollten gemeinsame Spielregeln festgelegt, Organisations- und Kommunikationsstrukturen geplant sowie Infrastrukturen definiert werden Integrationsphase Das Netzwerkmanagement arbeitet an der Umsetzung des Netzwerkes, indem es beispielsweise die Voraussetzungen schafft, Mitarbeiter qualifiziert und Informationsmedien einrichtet Erfolgsfaktoren Der Erfolg von Netzwerken ist an spezifische Voraussetzungen und Besonderheiten gebunden. Gemeinsame Interessen bilden die wesentliche Handlungsgrundlage von Netzwerken. Harmonie und gegenseitiges Vertrauen stellen entscheidende Grundpfeiler einer erfolgreichen Netzwerkkooperation dar. Anweisungen und Instrumente der hierarchischen Steuerung sind für Netzwerkorganisationen ungeeignet. Will man erfolgreich Netzwerke managen, müssen Instrumente und Strategien eingesetzt werden, die geeignet sind, koproduktive Strukturen zu schaffen, gemeinsame Ziele und Visionen zu entwickeln, Entscheidungsprozesse und Arbeitsbeziehungen zu 163

165 etablieren und eine gemeinsame Netzwerkkultur zu fördern (vgl. dazu Lobnig 2003, S. 6 ff). Vertrauen ist die wesentliche Grundlage jeder Netzwerkarbeit. Zumeist werden zwischen den Partnern keine Verträge geschlossen, die Zusammenarbeit basiert auf losen Vereinbarungen. Dies bedeutet auch, dass in Netzwerkpartnerschaften Macht aufgegeben werden muss, im Vordergrund stehen Zusammenarbeit und gemeinsame Verantwortung. Da Netzwerke kaum über ein umfangreiches Regelwerk für ihre Arbeit verfügen, kommt der Netzwerkvision und klar formulierten Zielen eine besondere Bedeutung zu. Sie dienen als Orientierungsrichtlinie für alle Aktivitäten im Netzwerk. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist es daher wesentlich, dass die beteiligten Unternehmen die Netzwerkziele mittragen. Die ersten gemeinsamen Schritte im Netzwerk bilden daher die gemeinsame Formulierung von Vision und Zielen und die Abstimmung von Netzwerkzielen mit Zielen des eigenen Unternehmens. Netzwerke leben von den Aktivitäten und Beiträgen der PartnerInnen. Wichtig dabei ist, auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Geben und Nehmen aller Beteiligten zu achten. Um ein Ungleichgewicht zu verhindern, ist es ratsam, von Beginn an Regeln für die Netzwerkarbeit zu vereinbaren, welche die Rechte und Pflichten der TeilnehmerInnen festhalten. Ein gemeinsames Erarbeiten dieser Spielregeln fördert die Verbindlichkeit und Akzeptanz. Auch Netzwerke brauchen Organisation. Die anfallenden Aufgaben können von einer Koordinationsstelle erbracht werden. Sie unterstützt die Zusammenarbeit, indem sie beispielsweise den Informationsfluss zwischen allen MitarbeiterInnen im Netzwerk sichert, Serviceleistungen für Mitglieder erbringt, Netzwerktreffen organisiert. Die Koordinationsstelle bildet einen Knoten im Netzwerk, bei dem die Fäden zusammenlaufen und sollte mit entsprechenden Ressourcen eingeplant werden. Netzwerke müssen über sich selbst lernen, um besser auf neue Anforderungen reagieren zu können. Diese Lernprozesse sollen helfen, damit neues Wissen und neue Aktivitäten in Netzwerken entstehen. In Netzwerken müssen daher Bedingungen geschaffen werden, die für Lernprozesse förderlich sind: Lernen wird von allen Netzwerkpartnern als wichtig angesehen und von allen gefördert und gefordert. Verhaltensmuster und -abläufe, die ein Lernen unterstützen, werden (weiter)entwickelt. Bei allen Aktivitäten im Netzwerk wird Lernen als fixes Element integriert. 164

166 Durch regelmäßige Evaluierungen können Strategien, Inhalte und Kommunikationsformen des Netzwerkes unter Berücksichtigung der Vision und Grundüberzeugungen des Netzwerkes an geänderte Umweltbedingungen angepasst oder verändert werden. Dies fördert die Attraktivität von Netzwerken und damit das "commitment der Mitglieder. Die Dynamik von Netzwerken wird gefördert, wenn neue Partner eintreten und neue Interessen und Ideen einbringen. Erfolgreiche Netzwerke schaffen durch ihre Aktivitäten oft eine Basis für neue Aufgaben, die als Ziele im Netzwerk umgesetzt oder auch Grundlage für weitere Kooperationen sein können. Ein wichtiger Aspekt für eine funktionierende Zusammenarbeit ist die Organisationskultur. Der auf individueller Ebene geforderten Kooperationsfähigkeit (meist Teamfähigkeit genannt) entsprechen auf der Netzwerkebene Faktoren der Organisationskultur (vg. Lobnig 2002, S. 7). Die Kultur von netzwerkfähigen Organisationen ist geprägt durch Wertvorstellungen, in der partnerschaftliche Muster Vorrang haben. Erfolgreiche Netzwerke entstehen nicht von selbst. Sie durchlaufen einige Phasen bis zur Implementierung. Eine sorgfältige Planung der einzelnen Schritte beim Aufbau bildet eine wichtige Basis für funktionierende Netzwerke Praxiserfahrungen mit Netzwerken in der OÖ Gebietskrankenkasse Die Erfahrungen, die in der OÖ Gebietskrankenkasse mit Netzwerken gesammelt wurden, sollen hier an Hand von zwei konkreten Beispielen illustriert werden Netzwerk Erfolgsplan - ein Beispiel für interne Vernetzung Seit einigen Jahren arbeitet die OÖ Gebietskrankenkasse mit dem Erfolgsplan - einem Balanced Scorecard (BSC) Modell - als strategisches Planungs- und Führungsinstrument. Rund um den Erfolgsplan wurde eine Vielzahl an Instrumenten und Methoden in der OÖ Gebietskrankenkasse installiert. Bislang erfolgte die wechselseitige Abstimmung hinsichtlich des Einsatzes und der Ergebnisauswertung der Instrumente nur ungenügend. Unterschiedliche Zuständigkeiten für diese Instrumente führten zu Doppelgleisigkeiten und einzelnen, isolierten Ergebnissen. Eine strategische und systematische Nutzung der Ergebnisse war daher nur bedingt möglich, da eine geeignete Aufbereitung fehlte. Aus diesem Grund erschien eine Vernetzung der 165

167 eingesetzten Instrumente und Methoden unabdingbar. Zu diesem Zweck wurde das "Netzwerk Erfolgsplan" installiert. Eine zentrale Aufgabe dieses Netzwerkes ist die Aufbereitung von Ergebnissen und Inhalten für die strategischen Planungsprozesse auf Ebene der Direktion. Dazu kommen inhaltliche Ergänzungen rund um die Ziele im Erfolgsplan, wie beispielsweise geeignete Messzahlen vorzuschlagen. Das Netzwerkteam setzt sich aus VertreterInnen jener Abteilungen zusammen, die Verantwortung für zentrale Instrumente und Methoden tragen. Ein vorrangiges Ziel des Netzwerkes stellt die koordinierte Begleitung der strategischen Rahmenarbeit für den Erfolgsplan dar. Ein weiteres Ziel ist die interne Vernetzung zu stärken und dadurch vorhandene Schnittstellenproblematiken ein Stück weit zu überwinden. Langfristig hat sich das Netzwerk den Aufbau eines automatisierten Ablaufs der Ergebnispräsentation durch verantwortliche Abteilungen innerhalb des Erfolgsplan-Kreislaufs in der OÖ Gebietskrankenkasse zum Ziel gesetzt. Erfahrungen im "Netzwerk Erfolgsplan" haben bereits gezeigt, dass in dieser Form der Kooperation große Potentiale für die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens liegen. Das Netzwerkteam liefert verdichtete und qualitativ hochwertige Ergebnisse der im Unternehmen eingesetzten Instrumente und Methoden, welche der Direktion als Entscheidungsgrundlage für Diskussionen über strategische Zieldefinitionen präsentiert werden. Für die Mitglieder des Netzwerkes bietet sich die Chance, durch ihre Arbeit einen umfangreichen Überblick über Aktivitäten und Maßnahmen innerhalb der OÖ Gebietskrankenkasse zu bekommen. Durch die strategische Perspektive auf die Ergebnisse der einzelnen Instrumente und Methoden resultieren Erkenntnisse über Verbesserungspotentiale und mögliche Synergieeffekte. Dieses neue im Netzwerk generierte Wissen fließt wieder an die betroffenen Abteilungen zurück. Die Zusammenarbeit mit Abteilungen gestaltet sich nicht immer unproblematisch. Die beteiligten Personen und Abteilungen müssen den Willen zur Vernetzung und Vertrauen in das Netzwerk mitbringen. Eine mangelnde Kooperationsbereitschaft von etablierten Abteilungen kann zu einer einseitigen Informationspolitik und zum Zurückhalten von Wissen führen. Dem Netzwerk stehen in diesem Fall zu wenig oder nicht brauchbare Informationen zur Verfügung. Auch ein abgeschlossenes Arbeiten im Netzwerkteam und unzureichende Informationen im Unternehmen über die Ziele und Aufgaben des Netzwerkes fördern die Gefahr, durch Dritte als isolierte Gruppe wahrgenommen zu werden, woraus mangelnde Akzeptanz resultiert. Netzwerken funktioniert nur mit den richtigen MitarbeiterInnen. Die Arbeit im "Netzwerk Erfolgsplan" verlangt von den TeilnehmerInnen 166

168 hohes Engagement und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Vor diesem Hintergrund ist die Freiwilligkeit der Teilnahme besonders wichtig. Wird die Mitarbeit im Netzwerk verordnet, führt dies dazu, dass MitarbeiterInnen nur als Delegierte der eigenen Abteilung am Netzwerk teilnehmen. Wenn MitarbeiterInnen den Vorteil der gemeinsamen Arbeit nicht erkennen, bringen sie sich nicht aktiv ins Netzwerk ein, was für eine erfolgreiche Kooperation nicht förderlich ist Netzwerke für Case-Management - die Kooperation mit externen Partnern Um der ständig steigenden Nachfrage nach ganzheitlichen, kundenindividuellen Lösungen entgegenzutreten, wird in der OÖ Gebietskrankenkasse eine neue Betreuungsphilosophie - das "Case Management" - eingeführt. Neben der Steigerung der Kundenzufriedenheit und Schaffung von mehr Kundennähe stellen auch die bedürfnis- und bedarfsorientierte Versorgung sowie eine höhere Effizienz in der Versorgung Ziele dieses Veränderungsprozesses in der Kundenbetreuung dar. Im Rahmen von Case-Management sollen Dienstleistungen verstärkt vernetzt werden. Der Kooperation von Case- Managern mit internen und externen NetzwerkpartnerInnen kommt dabei eine besondere Rolle zu. Eine wesentliche Grundlage für das erfolgreiche Funktionieren von Case-Management bildet somit die Bildung und Pflege von Netzwerken zwischen Organisationen und Professionen. Diese Netzwerke sollen in jeder Kundendienststelle der OÖ Gebietskrankenkasse regional differenziert und autonom aufgebaut und betreut werden, um die Bedürfnisse der KundInnen der OÖ Gebietskrankenkasse vor Ort befriedigen zu können. Der Einführungsprozess von Case-Management wurde in einem Kooperationsprojekt mit der Universität Linz evaluiert. Im Zuge dieser Untersuchung wurden zahlreiche Interviews mit den Beteiligten geführt, wobei auch Erfahrungen mit dem Thema Netzwerk angesprochen wurden. Folgende Erkenntnisse lassen sich daraus ableiten: In vielen regionalen Kundenservicestellen der OÖ Gebietskrankenkasse gab es bereits vor der Einführung von Case- Management lose Netzwerke mit Partnern. Bisher war die Zusammenarbeit mit den NetzwerkpartnerInnen ausreichend, doch ist diese mit Sicherheit verbesserungswürdig. Eine zentrale Aufgabe dabei ist es, den Informationsfluss zwischen den Netzwerkpartnern zu verbessern und zu intensivieren. Einen besonderen Stellenwert nimmt nach Ansicht der Befragten die direkte Kommunikation zwischen den Beteiligten ein. Persönliche Treffen der PartnerInnen des Netzwerkes wirken sich positiv auf die 167

169 Zusammenarbeit aus, fördern das gegenseitige Verständnis und sind Basis für den Aufbau von Vertrauen. Besonders bei internen Netzwerken stellt das ein Hindernis dar, da sich für MitarbeiterInnen der regionalen Kundenservicestellen nur wenige Möglichkeiten für persönliche Kontakte zu den KollegInnen der Hauptstelle bieten. Beim Aufbau von neuen Netzwerken sowie bei der Erweiterung von bestehenden Netzwerken wird von Seiten der OÖ Gebietskrankenkasse versucht, neue potentielle NetzwerkpartnerInnen zu identifizieren und einzubinden. Die Anzahl der TeilnehmerInnen ist nicht beschränkt. Besonders bewährt hat sich die Vorgehensweise in der Kundenservicestelle Rohrbach im Mühlviertel. Bereits während der ersten Einführungsphase von Case- Management wurden alle regionalen PartnerInnen eingeladen und über das Projekt umfassend informiert. Die offene Kommunikation über die Veränderungen und die Einladung der OÖ Gebietskrankenkasse an die PartnerInnen, im Rahmen eines Netzwerkes von Beginn an eingebunden zu sein und mitgestalten zu können, stellten wichtige vertrauensbildende Maßnahmen dar. Mit den PartnerInnen wurden keine schriftlichen Vereinbarungen getroffen. Die Arbeit im Netzwerk beruht auf gemeinsamen Zielen und vor allem auf Vertrauen. Entstehen Probleme zwischen den PartnerInnen so wird versucht, diese in persönlichen Gesprächen zu bereinigen. Als ein kritischer Erfolgsfaktor wurde in den Interviews auch das Thema Konkurrenz genannt. Insbesondere Institutionen, die ähnliche Ziele verfolgen, stehen der Netzwerkarbeit skeptisch gegenüber. Die Mitarbeit im Netzwerk muss sowohl für die NetzwerkpartnerInnen als auch für die OÖ Gebietskrankenkasse einen Mehrwert bringen und letztendlich natürlich für KundInnen einen Nutzen stiften. Die Erfahrungen haben gezeigt, dass es beim Aufbau von Netzwerken keine starren Richtlinien geben darf, auf regionale Besonderheiten muss Rücksicht genommen werden. Das oben dargestellte Aufbaumodell bildet jedoch einen einheitlichen Rahmen, der durchaus ein individuelles Vorgehen in den Regionen zulässt. Soziale Kompetenz der Case- ManagerInnen ist eine wichtige Voraussetzung für gut funktionierende Netzwerke. Die MitarbeiterInnen müssen in der Lage sein, mit NetzwerkpartnerInnen und Betroffenen zu kooperieren und Kontakte zu knüpfen. Die Netzwerkphilosophie muss in den Köpfen der MitarbeiterInnen verankert sein und mitgetragen werden Was bringen Netzwerke der OÖ Gebietskrankenkasse? Vernetzung ist eine geeignete Organisationsform, um der zunehmenden Komplexität und raschen Veränderung der Umwelt zu begegnen. Durch 168

170 Netzwerkarbeit wird der Austausch mit internen, aber auch mit externen Partnern gefördert sowie der Wissenstransfer verbessert. Durch die verstärkte Informationsweitergabe werden Schnittstellenproblematiken beseitigt. Die strategische Orientierung in Richtung "Vernetzt denken und handeln" öffnet den Blick der Organisation auf externe Quellen des Wissens und der Innovation und erhöht damit die Fähigkeit der Organisation neue Herausforderungen als Chancen zu nützen. Durch das Arbeiten in Netzwerken wird das Prozessdenken verbessert, das Finden neuer Partner für neue Aufgaben erleichtert sowie der Perspektivenwechsel gefördert. Netzwerkarbeit orientiert sich vor allem an den eigenen Stärken und den Stärken der Partner und akzeptiert vorhandene Schwächen. Literatur Aderhold, Jens, Meyer, Matthias, Ziegenhorn, Frank: Wie funktionieren Netzwerke? Zu Architektur und Genese von Netzwerkorganisationen, Verfügbar unter: [ ]. Lobnig, Hubert: Netzwerke was Sie wirklich investieren sollten, Verfügbar unter: [ ]. Nonaka, Ikujiro, Takeuchi, Hirotaka: Die Organisation des Wissens: Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Campus-Verlag Frankfurt/Main, New York Payer, Harald: Wieviel Organisation braucht das Netzwerk? Entwicklung und Steuerung von Organisationsnetzwerken mit Fallstudien aus der Cluster- und Regionalentwicklung. Dissertation, Universität Klagenfurt Schnauffer, Hans-Georg, Steiger, Mark, Voigt, Stefan, Reinhardt, Kai: Die Hypertext- Organisation: Ansatz und Gestaltungsmöglichkeiten. In Schnauffer, Hans-Georg, Stieler-Lorenz, Brigitte, Peters, Sibylle (Hrsg.), Wissen vernetzen: Wissensmanagement in der Produktentwicklung. Springer Verlag Berlin, Heidelberg Wesoly, Michael: Kriterien für den Einsatz von Wissensmanagementinitiativen zur Bildung und Steuerung intraorganisationaler Netzwerke. Diplomarbeit. Technische Universität Berlin

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172 10. Innovationsmanagement mit der Innovationsscorecard Andrea Wesenauer, Ulla Zabijaka Die Innovationsfähigkeit von Organisationen ist ein wichtiger Gradmesser dafür wie sich diese auf künftige Herausforderungen vorbereiten und Chancen zu nutzen wissen. Die aktive Steuerung aller damit zusammenhängenden Prozesse wird immer mehr zum Erfolgsfaktor und Innovationsmanagement zu einer zentralen Aufgabe für Profit- und Non- Profit-Organisationen. Die Innovationsscorecard ist ein neues und geeignetes Instrument, um Stärken und Schwächen im Innovationsprozess transparent zu machen, dessen Verbesserung und Neugestaltung zu begleiten und die Integration in ein ganzheitliches strategisches Management-Konzept sicherzustellen Der Begriff Innovation Der Begriff Innovation wird in Theorie und Praxis sehr unterschiedlich beschrieben. Bis heute gibt es kein einheitliches Verständnis von Innovation. Eine mögliche Einteilung der Sichtweisen im Zusammenhang mit Innovation ist jene nach Ergebnisorientierung und Prozessorientierung. Die prozessorientierte Betrachtung von Innovationen kann dabei im engeren oder weiteren Sinn erfolgen. Die ergebnisorientierte Sichtweise kann sich auf Innovationsarten (beispielsweise Kultur-, Privat- oder Unternehmensinnovation), auf Innovationsausprägung (beispielsweise adaptiv, fundamental oder technisch) oder auf die Bezugseinheit (beispielsweise Unternehmen, Kunde oder Markt) beziehen (vgl. Gerpott, 1999). Die Innovationsscorecard stellt einen allgemeinen strategischen Ansatz des Innovationsmanagements dar und verlangt daher einen weit gefassten und auf den Managementansatz bezogenen Begriff der Innovation. Innovation ist der Managementvorgang, der zur Umsetzung einer neuen nützlichen Idee von ihrer Entstehung bis zur erfolgreichen praktischen Anwendung führt. lnnovation kann bei Produkten, Fertigungsprozessen, bei Dienstleistungen im Marketing, in der Distribution, im Finanzbereich, im Management selbst sowie in der Struktur und Kultur des Unternehmens stattfinden (vgl. Sommerlatte, 1997, S 155). Das beschreibende Element von Innovationen ist damit der Aspekt der Neuigkeit. Die treibende Kraft und Zielsetzung warum Innovationen überhaupt angestrebt werden, sind Erhöhung der 171

173 Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum, Kostensenkung, Produktivitätssteigerung, Qualitätsverbesserung oder eine schnelle Anpassung an Umweltveränderungen (vgl. Eckelmann, 2002, S 10) Herausforderung Strategische Unternehmensführung Eine der wichtigsten Aufgaben des Managements ist die strategische Ausrichtung von Organisationen. Die Methoden und Instrumente dafür sind so vielfältig wie es unterschiedliche Schulen und Zugänge zum Thema strategisches Management gibt. Sehr allgemein gesprochen ist strategische Unternehmensführung ein Prozess, welcher auf die Schließung der strategischen Lücke gerichtet ist. Dies bedeutet, dass ausgehend von einem Ist-Zustand ein angestrebter Ziel-Zustand erreicht werden soll. Die Lücke zwischen dem Ausgangspunkt A und dem angestrebten Punkt B ist die strategische Lücke oder strategic gap. Den Ausgangspunkt zu bestimmen ist eine nicht immer einfache, aber doch lösbare Aufgabe. Die Bestimmung des Zielzustandes ist schon erheblich schwieriger. Ausgehend vom Ist-Niveau muss ein Soll-Niveau in verschiedenen strategischen Dimensionen definiert werden. Eine fundierte Analyse der Möglichkeiten, der eigenen Organisation und der Umwelt, sich daraus ergebende Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risken müssen in die Festlegung eines angestrebten künftigen Unternehmensstatus Eingang finden. Es geht darum, die Zukunft zu erfinden und sich daraus ergebende Potenziale zu bewerten und Alternativen zu prüfen (vgl. Nagel/Wimmer, 2002, S 112 ff). Unzählige Variablen und Parameter, die oft in wechselseitiger Abhängigkeit stehen, sind in dieser wichtigen Aufgabe strategischer Unternehmensführung zu berücksichtigen. Ist der künftige Zielzustand definiert und somit die strategische Positionierung vorgenommen, so kommt der nächste und noch viel schwierigere Schritt der strategischen Planung, also der Definition jener Felder, die bearbeitet werden müssen, um den angestrebten Zustand zu erreichen. Diese Felder sind die Basis für die Ausformulierung und Ableitung von konkreten, kurzfristigen Zielsetzungen und Maßnahmen Innovationsfähigkeit als Schlüssel zu künftigen Erfolgen Wie erkennt man nun wo Ansatzpunkte und Möglichkeiten bestehen, sich in die Richtung der angestrebten strategischen Position zu entwickeln? In jedem Fall geht es darum, sich zu verändern - nur so ist es möglich, eine von der normalen Entwicklung (also Fortschreibung des Ist-Zustandes) abweichende Richtung einzuschlagen. Selbst wenn es nur darum geht die aktuelle Position (beispielsweise im Hinblick auf den Marktanteil) 172

174 gleichzuhalten, wird dies unter der Annahme, dass sich die Mitbewerber zu verbessern versuchen - entsprechende Anstrengungen benötigen. Es ist also notwendig, Innovationsmöglichkeiten auszuloten und umzusetzen. Je größer die Innovationsfähigkeit einer Organisation, desto größer die Chance, die richtigen Hebel und Ansatzpunkte zu identifizieren und damit jenes Innovationspotenzial zu heben, das zum Erreichen der strategischen Position notwendig ist. Die kritischen Erfolgsfaktoren liegen dabei in folgenden Bereichen: Eine klare Innovationsstrategie schafft die notwendige Voraussetzung für ein zielgerichtetes Innovationsmanagement und ist Basis für das Ableiten konkreter (messbarer) Innovationsziele: Auch kreative Prozesse wie Innovationsprozesse müssen der strategischen Gesamtausrichtung entsprechen eine aus der Gesamtstrategie abgeleitete Innovationsstrategie stellt diesen Konnex sicher. Innovationen gelingen in einem lern- und wissensorientierten Klima besser, welches dazu geeignet ist, Einzelinitiativen zu fördern und zu unterstützen: Unabdingbar damit verbunden ist die uneingeschränkte Unterstützung durch das Top-Management - dies gilt für alle Belange des Innovationsmanagements. Qualifizierte und vor allem engagierte MitarbeiterInnen sind auf der einen Seite Folge eines lern- und wissensorientierten Klimas, auf der anderen Seite wiederum Voraussetzung für eine hohe Innovationsfähigkeit. Die Bereitstellung der benötigten Ressourcen in der nötigen Qualität und Quantität ist Grundvoraussetzung für Innovationen. Innovationsprozesse müssen visionär und ideengenerierend angelegt sein - nicht in Detailverbesserungen liegt das Potenzial, sondern in der generellen Neuartigkeit. Diese Neuartigkeit kann zwar durchaus durch Veränderung von Details erreicht werden, es geht aber darum, neuen (Kunden-)Nutzen zu schaffen und nicht einen bestehenden etwas zu verbessern. Um dies zu erreichen, ist eine enge Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten im Innovationsprozess ebenso notwendig wie fundierte Kenntnisse über den Markt und verfügbare Technologien. Schließlich braucht Innovationsmanagement geeignete Strukturen; Innovations- und Kompetenzplattformen können dabei als Eckpfeiler dienen. Da Innovationen nicht nach der Konzeptionsphase enden dürfen, um Veränderung möglich zu machen, ist eine organisierte Implementierung und Markteinführung eine der Kernvoraussetzungen, um eine Idee auch zum Leben zu erwecken. Dieser Teil des Innovationsmanagements wird oftmals vernachlässigt, ist aber letztendlich der entscheidende Erfolgsfaktor (vgl. Barske et al., 2003, S 3 ff). 173

175 10.4. Die Innovationsscorecard Die Innovationsscorecard von A. D. Little, welche in Zusammenarbeit mit der European Businessschool entwickelt wurde, ist ein geeignetes Sehwerkzeug, welches Unternehmen den Blick auf die zentralen Erfolgsfaktoren zur Erhöhung der Innovationsfähigkeit eröffnet. Diese Erfolgsfaktoren werden in fünf Kategorien zusammengefasst: Innovationsstrategie, Innovationsprozess, innovativer Ressourceneinsatz, innovationsfreundliche Strukturen und Innovationskultur Die Erfolgsfaktoren zur Erhöhung der Innovationsfähigkeit Die Innovationsstrategie bezeichnet die Orientierung des Unternehmens an klar erkannten und gezielt entwickelten Stärken und Kernkompetenzen. Die nötigen Kompetenzen stehen in der eigenen Organisation oder über Netzwerke zur Verfügung, sind rasch zugänglich und können dazu genutzt werden, um überraschende Lösungen mit hohem Kundennutzen zu entwickeln. Unter Innovationsprozess kann der Kundennutzen- Optimierungsprozess verstanden werden. Der Gestaltung dieses Prozesses unter Einbindung aller Unternehmensbereiche sowie externer Partner kommt essenzielle Bedeutung zu. Der innovative Ressourceneinsatz schließt alle zur Verfügung stehenden Ressourcen sowohl intern als auch extern ein und geht dabei weit über die personellen und finanziellen Ressourcen der eigenen Organisation hinaus. Kunden, Lieferanten, Forschungsinstitute, Technologieunternehmen können zusammen mit den unternehmenseigenen Ressourcen eine Innovationsplattform schaffen, die ein ungeheuer großes Ressourcenpotenzial zur Verfügung stellt. Innovationsfreundliche Strukturen zu schaffen bedeutet, dass herkömmliche hierarchische und funktionale Strukturen durch geeignete Strukturen für Innovationsvorhaben zu ergänzen sind. Projektorientierte Overlay-Organisationen und Parallelstrukturen heben die Nachteile der mangelnden Flexibilität und des engen Bereichsdenkens auf. In diesen Strukturen können Innovationen so lange vorangetrieben werden bis sie in die funktional-hierarchische Organisation übergeben werden können. Unter Innovationskultur versteht man das Fördern und Belohnen von Inspiration und Kreativität, von offener und partnerschaftlicher Zusammenarbeit, Lernbereitschaft und Eigeninitiative. Diese Kultur ist Voraussetzung dafür, dass sich Organisationen zu einer Lernenden 174

176 Organisation entwickeln können, in der eine Verknüpfung der Kreativitätspotenziale und eine wirkungsvolle konsequente Umsetzung in Kundennutzen wichtiger ist, als Bereichs- und Absicherungsdenken (vgl. Eckelmann, 2002 S 28 ff). Bei der Innovationsscorecard handelt es sich um eine systematische Checkliste, mit der sich auch bei nicht oder nur schwer identifizierbaren Kriterien ein Leistungsprofil in Bezug auf die beschriebenen Faktoren und damit auf das Innovationsgeschehen im Unternehmen ableiten lässt (vgl. Barske et al, 2003 S 3 ff). Das Instrument wurde ursprünglich zur Bestimmung des künftigen Unternehmenswertes für Investoren entwickelt. Kluge Investoren - so die These - orientieren sich nicht am aktuellen Erfolg eines Unternehmens, für sie ist es viel wichtiger und interessanter, noch nicht sichtbare Indizien zukünftiger Innovationserfolge von Unternehmen zu erkennen, sozusagen bevor die Saat aufgeht, aber ohne eben in Unkraut oder tote Keime zu investieren. Tabelle 9: Innovationsscorecard Innovationsscorecard im Non-Profit-Bereich Die Analyse künftiger Erfolge kann auch in der strategischen Ausrichtung von nicht börsennotierten Unternehmen von Vorteil sein. Ein Sektor, der schon seit längerer Zeit verstärkt unter Druck geraten ist und der wachsenden Herausforderungen in einer stark dynamischen Umwelt - bei gleichzeitig beschränkten budgetären Mitteln - gerecht werden muss, ist der öffentliche und halböffentliche Bereich. Die Innovationsfähigkeit von 175

177 Organisationen in diesem Sektor ist damit ein Gradmesser dafür wie es diesen Organisationen gelingen wird, künftigen Herausforderungen - im Sinne angestrebter Zukunftsbilder - in geeigneter Weise zu begegnen und damit die strategische Lücke zu schließen. Das gilt in gleicher Weise für das gesamte Gesundheitswesen wie für dessen Teilorganisationen Die OÖ GKK-Innovationsscorecard Die OÖ Gebietskrankenkasse hat das Konzept der Innovationsscorecard auf die Bedürfnisse einer Non-Profit-Organisation und im Speziellen auf die eines Sozialversicherungsträgers adaptiert. So steht ein adäquates Analysetool zur Bestimmung der Innovationsfähigkeit zu Verfügung. Die Grundstruktur wurde dabei aus der Innovationsscorecard nach A. D. Little übernommen. Das heißt, es gibt fünf Kategorien, die detailliert bewertet werden. Die darunter liegenden Fragestellungen wurden inhaltlich adaptiert. Nur so ist eine aussagekräftige Bewertung für einen Sozialversicherungsträger zu erhalten. Darüber hinaus wurde das Bewertungssystem verfeinert. An Stelle einer dreistufigen Bewertungsskala wird bei der OÖ Gebietskrankenkasse mit einem fünfstufigen Schema gearbeitet, um so differenzierte Aussagen innerhalb einzelner Fragestellungen zu erhalten. Konkret werden im Bereich Innovationsstrategie folgende Faktoren einer Bewertung unterzogen: Unternehmenskompetenzen, Wettbewerbsvorteile, Durchlaufzeit von Innovationsprojekten, signifikante Kostensenkungen und Ausgabenoptimierungen und Innovationsführerschaft. Im Bereich Innovationsstrukturen werden Projektorganisation, Austausch von innovationsrelevantem Wissen, Überblick über Know-how-Träger und Kompetenznetze, Anstrengungen, Innovationshindernisse zu erkennen und zu überwinden in die Bewertung einbezogen. Die Innovationsressourcen beinhalten Fragestellungen zu Themen wie Pflege von Partner- und Kooperationsbeziehungen, Managen von Mitarbeiterqualifikationen, Wissen und Kompetenzen als Aktiva, Gedankenaustausch mit externen Know-how-Trägern zur Suche nach und Bewertung von Innovationsideen, sowie Aufbau eines Beziehungsnetzes von Experten. Innovationsprozesse sind auf Faktoren wie Kundennutzen, Markt- und Technologietrends bezogen und im Themenbereich Innovationskultur geht es schließlich um die Bewertung von organisationalem Lernen, Wissensmanagement, Teamgeist und Nutzung von kritischem Feedback. 176

178 Die Detailanalyse der verschiedenen Teilscores zeigt wo Ansatzpunkte zur Verbesserung liegen. Differenzierte Auswertungsmöglichkeiten nach Bereichen und Organisationseinheiten zeigen auch Unterschiede in der wahrgenommenen Innovationsfähigkeit auf. Auch das ist hilfreich bei der Entwicklung geeigneter Maßnahmen zur Erhöhung der Innovationsfähigkeit Benchmarking mit der OÖ GKK-Innovationsscorecard Besonders im unternehmensübergreifenden Vergleich zeigt sich wie das Innovationsniveau einer Organisation einzuschätzen ist. Die OÖ Gebietskrankenkasse hat mittlerweile für verschiedene österreichische Sozialversicherungsträger die Erhebung des Innovationsscores - internetunterstützt - vorgenommen. Im Benchmark können die eigenen Werte der Innovationsscorecard mit dem Branchendurchschnitt und dem höchsten Branchenwert analysiert werden. So wird sichtbar, welches Potenzial in einzelnen Subkriterien im Vergleich zu dem Branchendurchschnitt und zum Branchenbesten noch zu realisieren ist. Die Abweichung des Scores (Gesamt-, Bereichs- und Detailscores) zum Maximalwert 1 zeigt das theoretisch noch zu realisierende Innovationspotenzial (vgl. Eckelmann, S 31 ff). Abbildung 30: Benchmarking mit der Innovationsscorecard 177

179 Vernetzung mit Instrumenten der Unternehmensführung Die Analyse mittels Innovationsscorecard ist der erste Schritt zur Entwicklung strategischer Wettbewerbsvorteile aber eben nur der erste. Die wesentliche Leistung liegt in der Entwicklung und Umsetzung geeigneter Maßnahmen, um die identifizierten Schwächen auszumerzen und vorhandene Stärken weiter auszubauen. Die Anbindung der Innovationsscorecard an vorhandene Instrumente der strategischen und operativen Unternehmensführung ist somit notwendige Voraussetzung, um vorhandenes Innovationspotenzial auch zu heben. Auf die Qualität der Integrationsleistung in ein Managementsystem kommt es daher maßgeblich an. Je anschlussfähiger die Systeme, desto leichter gelingt diese Integration und Vernetzung. In der OÖ Gebietskrankenkasse wurde die Innovationsscorecard an das bestehende Balanced Scorecard (BSC)-System (Erfolgsplan ) angekoppelt. Die Informationen aus dem Innovationsscore gehen somit nahtlos in die strategische Planung über und münden in der jährlichen Ziel- und Maßnahmenplanung. Da das BSC-System der OÖ Gebietskrankenkasse wieder mit der Budgetierung und Ressourcenplanung verbunden ist, finden die aus dem Innovationsscore resultierenden Maßnahmen auch in der Ressourcenplanung ihren Niederschlag. Entsprechend der Anlage des integrierten Managementansatzes in der OÖ Gebietskrankenkasse findet eine Bottom-up/Top-down-Planung statt. Die Innovationsscorecard ist eine ideale Ergänzung, die sich in das Gesamtgefüge und die Gesamtansätze nahtlos einfügen lässt und die strategische Basis- Perspektive der BSC - Innovationen fördern (Lernen und Entwicklungsperspektive) - als Navigationssystem unterstützt Laufende Evaluierung Die regelmäßige Wiederholung der Analyse in Jahresabständen zeigt die Veränderung der Innovationsfähigkeit im Vergleich zu vergangenen Perioden und ist somit ein Gradmesser dafür, wo Maßnahmen erfolgreich umgesetzt wurden bzw. weitere Hebel zu finden sind. Im zwischenorganisationalen Vergleich wird die relative Position des eigenen Unternehmens im Hinblick auf die verschiedenen Faktoren der Innovationsfähigkeit transparent. Der Innovationsscore zeigt im Benchmark Verbesserungen oder Verschlechterungen der eigenen Organisation, aber auch der Benchmarkteilnehmer auf. 178

180 Tabelle 10: Die kritischen Erfolgsfaktoren im Benchmark Innovationsstrategie 1,00 Innovationskultur 0,50 0,00 Innovationsprozess Träger 1 Träger 2 Innovationsfreundliche Struktur Innovativer Ressourceneinsatz Das Instrument der Innovationsscorecard in der OÖ Gebietskrankenkasse ist damit ein strategisches Messinstrument, welches wertvolle Informationen als Input für die strategische Ausrichtung und die Erhöhung der Innovationskraft liefert. Gleichzeitig dient es der laufenden Evaluierung der gesetzten Maßnahmen und damit der Erfolgskontrolle im intra- und im interorganisationalen Vergleich Erhebungstechnik Die Ermittlung der Innovationsfähigkeit erfolgt in Selbstbewertung durch die MitarbeiterInnen. Es muss sich dabei aber nicht um eine Vollerhebung handeln. Die Befragung einer Stichprobe reicht für die Ermittlung des Innovationsscores aus. Bei der Stichprobenfestlegung ist dabei aber insbesondere darauf zu achten, dass diese für das Gesamtunternehmen repräsentativ ist. Um neue Technologien zu nutzen und ein manuelles Ausfüllen und Auswerten der Befragung zu vermeiden, entschied sich die OÖ Gebietskrankenkasse für eine Eigenentwicklung in Form einer Befragung über Internet. Programmiert wurde der Fragebogen in Java, die Datenhaltung erfolgt in einer HypersonicSQL-Datenbank. Ausgewertet werden die Erhebungsdaten mit einer ACCESS-Lösung. Der Link zum 179

181 Internet-Browser wird den Befragten mit Login und Passwort über zur Verfügung gestellt. Durch die interne Entwicklung und die Ablage auf einem Server der OÖ Gebietskrankenkasse kann die Befragung jederzeit rasch und kostengünstig angepasst und durchgeführt werden Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung Für die erfolgreiche Implementierung und laufende Nutzung des Instruments Innovationsscorecard können folgende Erfolgsfaktoren identifiziert werden: Aufbau einer Parallelstruktur für die Einführung: Die Einführung der Innovationsscorecard, deren Adaptierung für eine bestimmte Organisation und die Integration in ein Set von Management- Instrumenten gelingt in einer von der Regelorganisation abgekoppelten Parallelstruktur besser als in den Alltagsstrukturen. Die OÖ GKK-Innovationsscorecard wurde von einem Projektteam entwickelt, getestet und umgesetzt. Erst nach erfolgreicher Ersterhebung und Anbindung der Ergebnisse an die Gesamtstrategie sowie Ableitung konkreter Ziele im Rahmen des jährlichen BSC- Prozesses wurde die Verantwortung einer konkreten Organisationseinheit übertragen und damit in die Linienorganisation übergeben Klare Zielsetzung bei Einführung: Für die projektmäßige Einführung der Innovationsscorecard in der OÖ Gebietskrankenkasse gab es klare Zielsetzungen sowohl in zeitlicher als auch in inhaltlicher Hinsicht. Diese Ziele waren nicht nur Basis für die Bearbeitung der Themenstellung durch das verantwortliche Projektteam, sie waren schließlich auch Grundlage für die Bewertung der Projektergebnisse Unterstützung durch das oberste Management: Da die Innovationsscorecard ein Instrument der strategischen Unternehmensführung darstellt, ist es sinnvoll und notwendig, die Einführung durch das oberste Management zu unterstützen. Dies gilt nicht nur für die Beauftragung eines Projektes, sondern auch für die Bewertung und Nutzung der Ergebnisse im Rahmen der strategischen Planungsprozesse Prozessverantwortung klar definieren: Für die Betreuung der Innovationsscorecard nach Abschluss des Einführungsprojektes in der Linienorganisation gilt, dass die Zuordnung der Prozessverantwortung klar erfolgen muss. Dabei ist auf Basis der Projektergebnisse - auch festzulegen, welche konkreten Aufgaben von der verantwortlichen Stelle wahrzunehmen, wie Anbindungen an bestehende Systeme zu lösen, welche Termine einzuhalten oder zu berücksichtigen sind, wie Kommunikationsprozesse gestaltet werden sollen und welche Berichtspflichten es gibt. Je klarer die Vereinbarung über die Betreuung der Innovationsscorecard im laufenden Betrieb, desto reibungsloser wird dieser verlaufen. 180

182 Grundsätzlich kann gesagt werden, dass jene Faktoren, die der Innovationsscore in die Bewertung der Innovationsfähigkeit von Organisationen einbezieht, auch die kritischen Erfolgsfaktoren für die Implementierung der Innovationsscorecard selbst sind. Das bedeutet: Je besser diese Kriterien erfüllt sind, desto leichter und besser gelingt es, die Innovationsscorecard einzuführen Was wurde mit der Innovationsscorecard erreicht? Mit der Innovationsscorecard ist nicht nur ein neues Planungs- und Evaluierungsinstrument in der OÖ Gebietskrankenkasse implementiert worden, durch deren Anbindung an das zentrale Zielbildungs- und Steuerungsinstrument (OÖ GKK-Erfolgsplan) können wechselseitige positive Abhängigkeiten zwischen den Instrumenten bewusst für die Unternehmensentwicklung genutzt werden. Dies betrifft die konkrete Ableitung von Zielen und Maßnahmen im operativen Bereich über das BSC-System sowie darauf aufbauend die Planung und Steuerung der notwendigen Ressourcen über die verschiedenen Instrumente der Budgetierung. Umgekehrt können Effekte aus gesetzten Maßnahmen wieder mit der Innovationsscorecard sichtbar gemacht werden. Der Planungs- und Evaluierungsprozess mit der Innovationsscorecard wird somit in den Managementkreislauf eingebunden. Dadurch wird die laufende Auseinandersetzung mit dem Thema Innovation aus dem Blickwinkel der zentralen Erfolgskriterien im Rahmen des Strategieprozesses erreicht. Literatur Barske, Heiko et al.: Das innovative Unternehmen: Digitale Fachbibliothek, Dezember 2003 Eckelmann, Oliver: Die Innovationsscorecard als Instrument des Innovations- und Technologiemanagements Möglichkeiten und Grenzen, Diplomarbeit, European Business School, Februar 2002 Gerpott, Thorsten J: Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, Stuttgart 1999 Giselher-Dombach: Einfluss von Innovationsmanagement auf den Shareholder Value eine Kritik der Methodik; Vortrag an der Fachhochschule Stralsund, 27. Mai 2002 Harvard Business Review on Managing Uncertainty, Harvard Business School Press, Bosten/Massachusetts, 1999 Managing Creativity und Innovation, Harvard Business Essentials, Harvard Business School Press, Bosten/Massachusetts, 2003 Nagel, Reinhart und Rudolf Wimmer: Systemische Strategieentwicklung; Vlett-Cotta Stuttgart 2002 Sommerlatte, Tom: Die Evolution des Innovationsmanagements, in: Arthur D. Little (Hrsg.): Management von Innovation und Wachstum, Wiesbaden

183 Sommerlatte/Grimm: Kreativität besser managen; Harvard Business Manager S 49-55, Februar 2003 Wesenauer, Andrea: Balanced Scorecard als Teil eines integrierten Managementsystems der OÖ Gebietskrankenkasse, in: Böhnisch/Krennhuber (Hrsg.): Balanced Scorecard Personale Voraussetzungen und Konsequenzen, Linz Wesenauer, Andrea: Von der Balanced Scorecard zum echten Erfolgsplan, in: Innovative Verwaltung, 11/ Barske, et al: Das Innovative Unternehmen, Dezember

184 11. Wissenschaftliche Public Health Orientierung eines Krankenversicherungsträgers Werner Bencic Die soziale Krankenversicherung steht unter dem gegebenen politischen und gesellschaftlichen Umfeld unter steigendem Legitimationsdruck und einer erhöhten Notwendigkeit der Weiterentwicklung. Um diesen Anforderungen optimal gewachsen zu sein, wird die Zusammenarbeit mit der Wissenschaft an Bedeutung gewinnen. Denn zunehmend werden auf allen Ebenen des Gesundheitswesens (nicht nur von klinisch tätigen Ärzten) evidenzbasierte Entscheidungen gefordert (Narath 2003, S. 147). Für eine evidenzbasierte Weiterentwicklung des Gesundheitswesens ist es notwendig, systematisch ein auf Basis nachvollziehbarer und standardisierter Methoden generiertes Wissen zu sammeln und an EntscheidungsträgerInnen weiterzugeben. Das ist eine klassische wissenschaftliche Ausrichtung. Im Bereich des Gesundheitswesens bieten sich die Gesundheitswissenschaften mit ihren Funktionen Forschung und Lehre als wissenschaftliche Ressource an. Der weitgespannte Bogen der Gesundheitsforschung umfasst biomedizinische Forschung (subindividuell) klinische Forschung (individuell) und Public Health Forschung (beschäftigt sich mit Bevölkerung, Teilgruppen und Systemen) (Schwartz 2003, S. 5) Für einen Krankenversicherungsträger ist nicht primär die biomedizinische und klinische Forschung relevant, sondern die Public Health Forschung, die im Zuge der strategischen und operativen Steuerung wertvolle Beiträge liefern kann. 183

185 Abbildung 31: Platz von Public Health in der Gesundheitsforschung Gesundheitsforschung biomedizinische Forschung (subindividuell) klinische Forschung (individuell) Public Health- Forschung (Bevölkerung, Teilgruppen und Systeme) epidemiologische Forschung (supraindividuell) Gesundheitssystemforschung (Metastrukturen und -prozesse) Quelle: Schwartz et al. Das Public Health Buch Urban & Fischer Die Public Health Orientierung Public Health bietet sich für einen Träger der sozialen Krankenversicherung als Orientierung an, da der heute gültige Ansatz von Public Health wissenschaftliche, organisatorische und politische Anstrengungen mit dem Ziel verbindet, die Gesundheit von Populationen oder definierten Teilpopulationen zu fördern und die Gesundheitssysteme bedarfsgerechter und wirtschaftlicher zu gestalten (Noack 2003, S. 757). Das sind Handlungsfelder der sozialen Krankenversicherung. Public Health integriert eine Vielzahl von Methoden und ist charakterisiert durch einen multidisziplinären Zugang: 184

186 Public Health nimmt Ergebnisse der Epidemiologie mit Beschreibungen der Häufigkeit, des Verlaufs und der Determinanten von Krankheiten in sich auf Mit Hilfe der Versorgungsforschung untersucht Public Health versorgungsbezogene Strukturen, Systeme und Institutionen im Gesundheitswesen, sowie deren Performance und Verfügbarkeit Gestützt auf die Gesundheitsökonomie werden Fragen der Ausgaben und Finanzierung im Gesundheitssystem, sowie der Kosten und Effekte der einzelnen Gesundheitsinterventionen analysiert Public Health beschäftigt darüber hinaus mit Fragen der Evaluation und Qualitätsbewertung sowie mit Planung und Management im Gesundheitswesen, um nur die wesentlichsten Wissenschaftsfelder zu nennen, in denen Public Health tätig ist (Schwartz 2003, S. 5). Aus diesen kurzen Ausführungen über Public Health kann bereits abgeleitet werden, dass die Interessen, aber auch die Ressourcen (beispielsweise Daten und Know-how) eines sozialen Krankenversicherungsträgers geradezu selbstverständliche Andockpunkte zu Public Health ergeben, wenn in einem Krankenversicherungsträger Bedarf nach Entscheidungsgrundlagen besteht, welche auf wissenschaftlicher Evidenz basieren. In weiterer Folge sollen die wesentlichsten dieser Andockpunkte näher erläutert werden: An Epidemiologie hat die soziale Krankenversicherung ein sehr unmittelbares Interesse, können doch aus epidemiologischen Entwicklungen versorgungspolitische Entscheidungen abgeleitet werden. Versorgungsforschung befasst sich mit der Versorgung durch das Gesundheitssystem unter Alltagsbedingungen. Versorgungspolitische Entscheidungen können nicht nur auf den Ergebnissen der klinischen Forschung basieren, denn klinische Studien erfassen den Nutzen medizinischer Dienstleistungen und Güter unter nahezu künstlichen Bedingungen: Hochmotivierte ÄrztInnen (die oft in Aussicht auf die Publikation der Studienergebnisse für außergewöhnliche Diagnostik, PatientInnenberatung und Therapie im Rahmen der Studie sorgen) selektieren außergewöhnlich geeignete PatientInnen (die ihrerseits oft durch die Studienteilnahme hochmotiviert alle ärztlichen Anweisungen einhalten) dieses Setting entspricht nicht der Versorgung in der alltäglichen Praxis: Oft multimorbide PatientInnen, für die manchmal der Zugang zur optimalen Diagnostik und Therapieeinstellung zu mühsam erscheint und die, wenn sie dann auf eine Therapie eingestellt sind, diese nicht immer vollständig befolgen, sind zumindest auch eine Realität der Versorgung. Um Ansätze zur Verbesserung dieser tatsächlichen Versorgung generieren zu können, ist es daher notwendig, diese Versorgung zu evaluieren, wobei eine 185

187 Unterstützung durch die umfassenden Leistungsdaten der Sozialversicherung eine entscheidende Unterstützung sein kann. Die Gesundheitsökonomie geht davon aus, dass die Mittel immer knapp sind. Dies spüren Träger der sozialen Krankenversicherung sehr deutlich, und sie bemühen sich daher, diese knappe Mittel effizient einzusetzen: Es gilt, maximale Abdeckung des Bedarfs der PatientInnen unter Beachtung von Knappheitsgrenzen zu erreichen. Gesundheitsökonomische Evaluationen bieten die Möglichkeit, das Verhältnis zwischen Nutzen und Kosten einer Gesundheitsintervention zu messen und evidenzbasierte Prioritäten zu setzen. Schließlich kann Public Health mit gesundheitsbezogenen Managementwissenschaften und Qualitätsforschung Unterstützung geben bei der Aufgabe die häufig sehr großen Budgets der Sozialversicherungsträger und die Verwaltung ihrer eigenen Organisationen optimal zu gestalten. Die wissenschaftliche Orientierung eines Trägers der sozialen Krankenversicherung hat zusammengefasst zum Ziel Entscheidungsgrundlagen für die Optimierung der Finanzierung und der Leistungen (über das gesamte Spektrum von Gesundheitsförderung über Prävention bis zur kurativen Versorgung), aber auch für die interne Organisationsentwicklung des Versicherungsträgers zu erhalten Wissenschaftliche Public Health Orientierung der OÖ Gebietskrankenkasse Nach dem Grundsatz, dass eine Weiterentwicklung der Gesundheitsförderung, der Prävention und der kurativen Versorgung kranker Menschen in Zusammenarbeit mit der Wissenschaft besser möglich sein wird, hat die OÖ Gebietskrankenkasse Mitte der Neunziger Jahre begonnen, Kooperationen mit wissenschaftlichen Institutionen einzugehen, eigene MitarbeiterInnen wissenschaftlich aufzuqualifizieren und erste Ansätze eigener Gesundheitsforschung zu starten. Bald nach Beginn dieser Initiativen wurde auch die Vernetzung mit anderen Sozialversicherungsträgern und dem Hauptverband der Sozialversicherungsträger gesucht. Um der wissenschaftlichen Ausrichtung personelle Ressourcen zur Verfügung zu stellen, wurde zu Beginn des Jahres 2002 das Referat für Wissenschaftskooperation der OÖ Gebietskrankenkasse gegründet (dieses Referat hat mittlerweile vier MitarbeiterInnen). Mit der organisatorischen Verankerung der wissenschaftlichen Arbeit wurde diese integrativer Systemteil der OÖ Gebietskrankenkasse, und kann damit Wirkung in der gesamten Organisation erzeugen. Organisationen lernen über die Ausdifferenzierung von Strukturen und Rollen sowie dadurch erzeugte 186

188 Handlungserwartungen (vgl. Wimmer 1999). Daher wurde es als nicht zielführend erachtet die Wissenschaftskooperation im Rahmen bestehender Strukturen in der OÖ Gebietskrankenkasse mit zu betreuen Wissenschaftskooperation Der Ansatz, die wissenschaftliche Orientierung der OÖ Gebietskrankenkasse als Kooperationsmodell mit geringem organisationalen Aufwand zu verwirklichen, und dabei Methodenkompetenz zuzukaufen sowie wissenschaftliche Arbeit auszulagern, manifestiert sich in mehreren Ausprägungen: Eine enge Kooperation verbindet die OÖ Gebietskrankenkasse mit der österreichischen Gesellschaft für Public Health (ÖGPH): Die Geschäftsstelle dieser wissenschaftlichen Gesellschaft wird vom Referat für Wissenschaftskooperation der OÖ Gebietskrankenkasse betrieben. Outcomes dieser Kooperation sind die jährlichen wissenschaftlichen Jahrestagungen der ÖGPH, ein jährliches wissenschaftliches ExpertInnengespräch mit GesundheitspolitikerInnen, der vierteljährlich erscheinende Public Health Newsletter und viele wertvolle Inputs von ExponentInnen der ÖGPH in gesundheitswissenschaftliche Veranstaltungen oder Publikationen, an denen die OÖ Gebietskrankenkasse beteiligt ist. Die OÖ Gebietskrankenkasse betreibt ein Förderprogramm für akademische Abschlussarbeiten, im Rahmen dessen Ressourcen junger Wissenschaftler für die Bearbeitung relevanter Gesundheitsthemen genutzt werden, und den DiplomandInnen ermöglicht wird, praxisbezogen zu arbeiten, einen kleinen finanziellen Anerkennungsbetrag zu erhalten und im Falle besonders interessanter Ergebnisse die Arbeiten gemeinsam mit der OÖ Gebietskrankenkasse zu publizieren oder zu präsentieren. Gemeinsam mit dem Institut für Gesellschafts- und Sozialpolitik der Universität Linz gibt die OÖ Gebietskrankenkasse eine Schriftenreihe Gesundheitswissenschaften heraus, in der vor allem besonders bemerkenswerte Diplomarbeiten des Förderprogramms der OÖ Gebietskrankenkasse und Tagungsergebnisse veröffentlicht werden. Darüber hinaus werden immer wieder Kooperationsprojekte mit universitären und außeruniversitären wissenschaftlichen Institutionen und Fachhochschulen durchgeführt. Wie in Abbildung 32 dargestellt, bieten diese Kooperationsmodelle die Möglichkeit, primär Ziele der Finanzierungs- und Leistungsoptimierung sowie der Verwaltungsoptimierung anzustreben, sekundär werden aber auch Botschaften nach außen getragen, welche geeignet sind, Partnern 187

189 wie anderen Versicherungsträgern oder der Gesundheitspolitik wissenschaftliche Erkenntnisse zukommen zu lassen. Dass auch tragfähige Netzwerke mit der wissenschaftlichen Community entstehen können, ist ein durchaus erwünschter Nebeneffekt, der unter anderem auch dafür gesorgt hat, dass die österreichische Wissenschaft immer wieder mit Sichtweisen der sozialen Krankenversicherung konfrontiert wird und auch oft Verständnis für diese Sichtweisen aufbringt. Eine Folge der Kooperationen vor allem mit Universitäten und Fachhochschulen ist, dass seit einiger Zeit MitarbeiterInnen der OÖ Gebietskrankenkasse als Lehrende vor allem an der Universität Linz, Universität Salzburg und in einschlägigen Studiengängen österreichischer Fachhochschulen engagiert werden. Abbildung 32: Themen und Ziele der Wissenschaftskooperation der OÖ Gebietskrankenkasse Themen Ziele Epidemiologie Versorgungsforschung Gesundheitsökonomie (EBM, HTA, etc.) neue Methoden (PE, OE, BW, etc.) Diplomarbeiten, Dissertationen eigene Forschung Gesundheitssystemforschung Wissenschaftskooperation Finanzierungsund Leistungsoptimierung Verwaltungsoptimierung Publikationen (Schriftenreihe, etc.) Veranstaltungen (Public Health Tagung, ExpertInnengespräche etc.) Botschaften nach außen Netzwerke mit der wissenschaftlichen Community 188

190 Die Ergebnisse der bisherigen Kooperation der OÖ Gebietskrankenkasse mit der Wissenschaft lassen sich an einigen Zahlen und Fakten fest machen: Seit der Gründung des Referats für Wissenschaftskooperation Anfang 2002 wurden 21 Diplomarbeiten und Dissertationen abgeschlossen. Acht davon wurden in der Schriftenreihe Gesundheitswissenschaften publiziert. In der Schriftenreihe Gesundheitswissenschaften erschienen bisher 28 Bände, 18 Papers und fünf Gesundheitswissenschaften- Dokumente (eine 2005 neu eingeführte, online verfügbare Publikationslinie). Ebenfalls seit der Gründung des Referats für Wissenschaftskooperation wurden acht wissenschaftliche Tagungen und 13 ExpertInnengespräche organisiert oder maßgeblich mitveranstaltet. Ingesamt kamen fast TeilnehmerInnen zu diesen Veranstaltungen. Erfolgsstories aus diesen Kooperationen waren unter anderem Publikationen über die Effizienz des österreichischen Gesundheitswesens und die Qualität der Kommunikation zwischen GynäkologInnen und schwangeren Frauen, welche beide zu Diskussionen über die oberösterreichischen und sogar über die österreichischen Grenzen hinaus führten. Auch eine Diplomarbeit über den Umgang von PensionistInnen mit Krankheit unter besonderer Berücksichtigung soziodemographischer Faktoren fand nach der Publikation als Gesundheitswissenschaften-Paper ihren Niederschlag bis in das ORF Morgenjournal und die Tagespresse. Eine Evaluation des Zahnprophylaxe-Programms der OÖ Gebietskrankenkasse im Rahmen einer Diplomarbeit schließlich stellte einen eindrucksvollen Wirksamkeitsbeweis dieses Prophylaxe-Programms zur Verfügung Einbindung der MitarbeiterInnen und Verknüpfung mit Steuerungsinstrumenten Die wissenschaftliche Orientierung der OÖ Gebietskrankenkasse soll sich allerdings nicht auf das Referat für Wissenschaftskooperation und dessen Kooperationsprojekte beschränken. Eine Einbindung aller qualifizierten und interessierten MitarbeiterInnen ist das Ziel. Als eine Voraussetzung für diese Einbindung von MitarbeiterInnen werden seit einigen Jahren systematisch beispielsweise Universitätslehrgänge für Public Health als Weiterbildungsmöglichkeit angeboten. Mehrere qualifizierte MitarbeiterInnen wurden zu entsprechenden Lehrgängen an die gesundheitswissenschaftliche Fakultät der Universität Bielefeld und 189

191 an den Universitätslehrgang Public Health der medizinischen Universität Graz entsandt. Als return on investment dieser Entsendungen ist bereits nach kurzer Zeit die Entwicklung einer Public Health Kultur in der OÖ Gebietskrankenkasse zu bemerken, welche sich sowohl in der Erledigung der täglichen Arbeit in weiten Teilen der OÖ Gebietskrankenkasse positiv auswirkt, als unter anderem in der oben erwähnten Vortragstätigkeit oder als Publikationen von MitarbeiterInnen der OÖ Gebietskrankenkasse in Fachjournalen manifestiert wird. In die Wissenschaftskooperation eingebunden sind auch MitarbeiterInnen der OÖ Gebietskrankenkasse, welche DiplomandInnen bei ihren Arbeiten betreuen. Weiters wird die Verknüpfung mit den strategischen Steuerungsinstrumenten der OÖ Gebietskrankenkasse (vor allem mit dem Erfolgsplan ) notwendig sein, um nachhaltig Wirkung in der organisationalen und inhaltlichen Weiterentwicklung der OÖ Gebietskrankenkasse entfalten zu können Eigene Forschung In Zukunft werden neben den Forschungskooperationen mit externen Partnern zunehmend auch die vorhandenen Ansätze eigener Forschung weiter entwickelt. Epidemiologische Fragestellungen sowie der Einfluss der Versorgung und von (gesundheitsökonomischen) Zugangs-Aspekten auf die Entstehung oder Nicht-Entstehung oder den Verlauf von Krankheit werden besonders interessieren. In Fällen, in denen sensible Versorgungsdaten zu Forschungsergebnissen aggregiert werden müssen oder wenn ein Ergebnis schneller als im Zuge einer Diplomarbeit benötigt wird, könnte eine eigene kleine Forschungs-Infrastruktur innerhalb der OÖ Gebietskrankenkasse von Nutzen sein Vernetzung mit anderen Sozialversicherungsträgern Die OÖ Gebietskrankenkasse ist nicht der einzige Sozialversicherungsträger, der die Bedeutung einer wissenschaftlichen Orientierung erkannt hat. Mehrere andere Versicherungsträger vergeben ebenfalls seit einigen Jahren Diplomarbeitsthemen und kooperieren mit Forschungseinrichtungen auf dem Gesundheitssektor. Obwohl keiner dieser Versicherungsträger ähnlich wie in der OÖ Gebietskrankenkasse eine eigene Organisationseinheit für diesen Tätigkeitsbereich gegründet hat, halten sich diese Kooperationen (im Vergleich zur OÖ Gebietskrankenkasse jeweils in geringerem Ausmaß) stabil, und es wurde begonnen, ein Netzwerk an wissenschaftlich orientierten Sozialversicherungsträgern zu bilden, die Kooperationsplattform Forschung & Lehre der österreichischen Sozialversicherung. Anfang 190

192 2003 hat sich diese Kooperationsplattform als Verein konstituiert, der Synergien zwischen Versicherungsträgern nutzen soll und die Umsetzungskraft erhöhen soll (beispielsweise im Auftritt gegenüber Sponsoren wissenschaftlicher Tagungen). Der Kooperationsplattform Forschung & Lehre haben sich bis jetzt alle Gebietskrankenkassen angeschlossen, die Sozialversicherungsanstalten der Bauern, der gewerblichen Wirtschaft, der Eisenbahnen und des Bergbaus, sowie die Beamtenversicherungsanstalt und die Pensionsversicherungsanstalt. Auch der Hauptverband der österreichischen Sozialversicherungsträger ist der Kooperationsplattform beigetreten. Neben der Vergabe von wissenschaftlichen Arbeiten hat die Kooperationsplattform mit bisher bereits drei wissenschaftlichen Konferenzen und einigen kleineren ExpertInnengesprächen ein gewisses Ausmaß an vernetzter Wissenschaftskooperation der Sozialversicherungsträger hervorgebracht. Inhaltlich hat die Kooperationsplattform Forschung & Lehre vor allem zum Ziel, die Bearbeitung vernachlässigter Forschungsfelder, die für die Sozialversicherung von Interesse sind, zu initiieren, sowie die Positionen der Sozialversicherung wissenschaftlich abzusichern und in die öffentliche Diskussion einzubringen oder die Diskussion auszulösen. Literatur: Narath, Markus: Wissensbasiertes Handeln im Gesundheitswesen: Die Checkliste Entscheidungen im Gesundheitswesen : In: Meggender, Oskar (Hrsg.): Unter-, Über- und Fehlversorgung; Mabuse-Verlag Frankfurt am Main, 2003 Noack, Horst: Public Health in Europa: Forschung, Ausbildung und Perspektiven. In: Schwartz, Friedrich Wilhelm et al. (Hrsg.): Das Public Health Buch; Urban & Fischer, München-Jena 2003 Schwartz, Friedrich Wilhelm: Public Health Zugang zu Gesundheit und Krankheit der Bevölkerung, Analysen für effektive und effiziente Lösungsansätze. In: Schwartz, Friedrich Wilhelm et al. (Hrsg.): Das Public Health Buch; Urban & Fischer, München-Jena 2003 Wimmer, R.: Wider den Veränderungsoptimismus. Zu den Möglichkeiten und Grenzen einer radikalen Transformation von Organisationen. In: Baecker, D., Hutter, M.(Hrsg.): Soziale Systeme. Systemtheorie für Wirtschaft und Unternehmen. Zeitschrift für soziologische Theorie. Heft 1/

193

194 12. Das Data Warehouse der OÖ Gebietskrankenkasse: Schnell und effizient Wissen aus Daten generieren Peter Hofer Unternehmen und öffentliche Verwaltungen sehen sich heute einer immer schnelleren Veränderung wirtschaftlicher, sozialer und technologischer Bedingungen ausgesetzt. Führungskräfte und Entscheidungsträger (Management) werden mit einer Vielzahl personeller, sachlicher und zeitlicher Zwänge konfrontiert, die stets ein schnelles und verantwortliches Handeln herausfordern. Aufgrund vielfältiger unternehmerischer Verflechtungen und hoher internationaler Wettbewerbsintensität erweisen sich die betriebswirtschaftlichen Probleme heute unüberschaubarer und komplexer denn je. Planungen und Entscheidungen sind immer mehr von der schnellen Verfügbarkeit von Informationen abhängig, die sich durch eine hohe Qualität auszeichnen sollen. Es wird gefordert, dass die richtige (problemrelevante) Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein soll. Die zur Verfügung gestellte Information soll den Planungs- und Entscheidungsprozeß optimal unterstützen und schließlich zu optimalen Ergebnissen führen. Analytische Informationssysteme dienen den Führungs- und Fachkräften in Unternehmen und Verwaltungen vor allem zum zielgerichteten Zugriff und zur Auswertung der gespeicherten Informationen im Planungs- und Entscheidungsprozess Was ist ein Data Warehouse? Definition Unter Data Warehouse (DWH) verstehen wir ein unternehmensweites Konzept, dessen Ziel es ist, eine logisch zentrale, einheitliche und konsistente Datenbasis für die vielfältigen Anwendungen zur Unterstützung der analytischen Aufgaben von Fach- und Führungskräften aufzubauen, die losgelöst von den operativen Datenbanken betrieben wird. 193

195 Trennung operationale Daten dispositive Warehousedaten Die Trennung der Warehouse-Daten von den Daten der operationalen Datenbanken hat aus der Sicht der jeweiligen Anwendungen eine Reihe von Vorteilen; dazu sind insbesondere die Hauptanwendungsbereiche zu betrachten: Eine operationale Datenbank für das On-Line Transaction Processing (OLTP) unterstützt die tägliche Datenverarbeitung, welche durch ein hohes Transaktionsaufkommen gekennzeichnet ist. Derartige Transaktionen sind im allgemeinen strukturiert, repetitiv, erfordern aktuelle Daten und greifen auf relativ geringe Datenmengen zu. Hauptziele sind hoher Durchsatz und hohe TPS-Rate (transaction per second) auch bei verteiltem Zugriff. Demgegenüber ist die Hauptanwendung eines DWH die Analyse archivierter Daten, auch als On-Line Analytical Processing (OLAP) bezeichnet (Hagleitner 2005, S 14ff). Dabei kommt es zu komplexen Auswertungen, welche im laufenden Betrieb die Performance einer operationalen Datenbank unter Umständen stark beeinträchtigen würden. Zum Zwecke einer Auswertung werden Warehouse-Daten im allgemeinen summiert, restrukturiert oder aggregiert, was auch als Data Consolidation (Konsolidierung) bezeichnet wird. Anwendungen mit ihren mehrdimensionalen Sichten und Anfragen an das Warehouse erfordern eine spezielle Datenorganisation sowie entsprechende Zugriffsmethoden; sie erfordern ferner häufig den Zugriff auf historische Daten, die in operationalen Datenbanken nicht (mehr) vorkommen. Wesentlich ist schließlich, dass ein Warehouse, speziell in einem Umfeld heterogener operationaler Datenquellen, eine einheitliche Datenqualität bieten kann, was in den Quellen beispielsweise auf Grund inkonsistenter Datenrepräsentationen und -formaten häufig nicht möglich ist. Die Hauptarbeitslast sind komplexe Anfragen, die große Teile des Warehouse scannen (Hagleitner 2005, S 6f). Die folgende Tabelle zeigt nochmals die Unterschiede zwischen operationalen Datenbanken und Data Warehouses, nach einzelnen Aspekten gegliedert. 194

196 Tabelle 11: Unterschiede zwischen operationalen Datenbanken und Data Warehouses Aspekte Operationale Datenbanken Data Warehouse Funktion Tägliche Operationen, (On- Line) Transaction Processing Entscheidungs- Unterstützung (Decision Support), (On-Line) Analytical Processing Datenbank Design Anwendungsbezogen Themenbezogen Daten Aktuell, atomar, relational (normalisiert), isoliert Historisch, summiert, multidimensional, integriert Verwendung Repetitiv, Routine Ad hoc Zugriff Lesend/Schreibend, einfache Transaktion (typischerweise 1 3 Tabellen betroffen) Hauptsächlich lesend, Komplexe Abfrage, (mehr Tabellen betroffen) Systemanforderungen Durchsatz an Transaktionen Durchsatz an Abfragen Kriterien für die Aufbereitung und Charakteristik der Daten Welche Daten kommen nun in das Warehouse? In einer häufig verwendeten Definition wird ein Warehouse als themenorientierte, integrierte, zeitbezogene und dauerhafte Sammlung von Informationen zur Entscheidungsunterstützung des Managements bezeichnet. Die einzelnen Punkte werden im Folgenden noch näher erläutert: Themenorientierung Während operative Datenbanken in der Regel funktional ausgerichtet sind (beispielweise Materialwirtschaft, Vertrieb und Finanzbuchhaltung), ist ein Data Warehouse themenorientiert aufgebaut. Im Mittelpunkt stehen dabei die wichtigsten Subjekte des Unternehmens, beispielsweise Kunden, Lieferanten und Produkte. Integration (im Sinne von Vereinheitlichung) Ein zentrales Merkmal des Data Warehouse-Konzeptes ist, dass die Daten vereinheitlicht werden, bevor ihre Übernahme aus den operationalen Bereichen erfolgt. Das Ziel dieser Vereinheitlichung ist ein konsistenter Datenbestand, selbst wenn die Datenquellen große Heterogenität aufweisen (Inmon 2002, S 19). Zeitorientierung Bei einem Warehouse ist - im Gegensatz zu operativen Datenbanken, die mit präziser Aktualität im Moment des Zugriffs aufwarten 195

197 lediglich eine zeitpunktbezogene Korrektheit gegeben, bezogen auf den Zeitpunkt des letzten Datenimports. Anwendungsschwerpunkte liegen in der Analyse von Zeitreihen über längere und mittlere Zeiträume (Wochen-, Monats- oder Jahresbetrachtungen). Beständigkeit Die beständige Bevorratung von Zeitreihendaten über lange Zeiträume hinweg erfordert durchdachte, anwendungsgerechte Kumulationsverfahren und optimierte Speichertechniken, um den Umfang des zu speichernden Datenmaterials und damit die Zeit, die für einzelne Auswertungen und Abfragen benötigt wird, in erträglichen Grenzen zu halten Starschema Basisaufbereitung der Daten in Dimensionen und Fakten Die Basisaufbereitung der Daten im Data Warehouse erfolgt im sogenannten Starschema. Hier werden die Daten in Dimensionen (Stammdaten) und Fakten (Bewegungsdaten, Leistungsdaten) aufgeteilt. Beispiele für Dimensionen im Data Warehouse eines Krankenversicherungsträgers sind etwa Versicherte, Vertragspartner oder Dienstgeber, in die Faktentabellen sind beispielsweise Rezeptdaten, Krankentransporte oder Behandlungsleistungen von Ärzten aufzunehmen. Diese Datenorganisation ist im wesentlichen als relationales Modell zu verstehen, wodurch die Zuordnungen zwischen Dimensionen und Fakten hergestellt werden. Aus diesen Basisdaten werden alle Aggregate und OLAP-Würfel erzeugt sie sind das Herzstück des Data Warehouse (Inmon 2002, S 137ff) Einstieg der OÖ Gebietskrankenkasse in die Data Warehousetechnologie Einen ersten großen Schritt zu einem unternehmensweiten Data Warehouse hat die OÖ Gebietskrankenkasse mit der Entwicklung des Standardproduktes FOKO (Folgekostenanalyse) getan. Hierbei handelt es sich um ein Instrument, das es ermöglicht, sämtliche durch ärztliche Tätigkeit entstandenen Kosten zu analysieren. Durch die versichertenbezogene Speicherung des gesamten Leistungsspektrums der Vertragspartnerabrechnung stellt FOKO eine Datenbasis mit Informationen für gesundheitspolitische Entscheidungen, Trendanalysen, steuernde Maßnahmen, Versichertenberatung, Gesundheitsmanagement und Feststellung von Einsparungspotenzial zur Verfügung. Somit ist eine Plattform mit allen Behandlungsdaten aller versicherten Personen in 196

198 einem bestimmten Zeitraum gegeben. Mit FOKO können die Leistungen, die die OÖ Gebietskrankenkasse für ihre Versicherten erbracht hat, nach verschiedenen Gesichtspunkten analysiert werden. In FOKO sind die von der Kasse erbrachten Leistungen (Arztbehandlungen, Heilmittel, Heilbehelfe/Hilfsmittel, Transporte, Krankenhausaufenthalte und ähnliches) als Fakten modelliert. Als Dimensionen gehen Zeit, Versicherter, Dienstgeber, Art der Leistung, Vertragspartner, Versicherungsträger und ähnliche in das Datenmodell ein. FOKO bietet einerseits fixe Kennzahlenberechnungen, Standardabfragen und Trendanalysen und ermöglicht andererseits freie Adhoc-Abfragen über den gesamten Datenbestand. Um vor allem die freien Analysen mit einer entsprechenden Performance zu ermöglichen, wurde der Aggregate Navigator geschaffen, der den Zugriffsalgorithmus in das Data Warehouse steuert (siehe Abbildung 4 ). Abbildung 33: FOKO Aggregate Navigator FOKO - Aggregate Navigator Applikationen Input für QEI Query Engine Interface (QEI) Entscheidung Basisdaten Query Engine Aggregate MDDB (Aggregate) Dimension Dimension Fakten Basisdaten Dimension Dimension 197

199 12.3. Aufbau eines unternehmensweiten Data Warehouse Ausgangsüberlegung Ziel für die Erweiterung von FOKO war es, alle im Unternehmen verfügbaren, gespeicherten Daten zu nutzen und durch Zusammenführung und Verknüpfung derselben neues Wissen zu generieren. Mit spezifischen Abfragetechniken und innovativen Analysemethoden wie beispielsweise Data Mining soll es möglich sein, Beziehungen, Abhängigkeiten und Zusammenhänge zu erkennen, aber auch Muster einer Datenmenge zu beschreiben, die in ihr gefunden wurden. Dem Management soll ein Kontrollinstrument für Zielerreichung in die Hand gegeben werden, Steuerungsprozesse durch Datenanalyse im Data Warehouse unterstützt werden. Mit sogenannten What-If Analysen sollen ökonomische Auswirkungen bestimmter Maßnahmen oder gesetzlicher Änderungen (beispielsweise Selbstbehalte) überprüft und weiters die Treffsicherheit gesundheitspolitischer Maßnahmen evaluiert werden können. Trendanalysen geben einen Überblick über die Entwicklung im gesamten oder in einzelnen Teilbereichen und Fachgebieten. Voraussetzung für eine effiziente Anwendung dieses komplexen Systems ist natürlich eine rasche, genaue, leicht zugängliche Verfügbarkeit der Informationen und eine entsprechende Flexibilität bei den Abfragemöglichkeiten Inhalt des OÖ Gebietskrankenkasse-Data Warehouse (Abbildung 34 und 35) Das Unternehmens-DataWarehouse beinhaltet zur Zeit neben den schon erwähnten Daten aus der Vertragspartnerabrechnung auch Daten aus der Kundenbetreuung (Leistungswesen), dem Melde- und Beitragswesen, den Spitälern und der Finanzabteilung. Die Befüllung des Data Warehouse erfolgt im Wesentlichen über österreichweit standardisierte Schnittstellen. Beim Laden von Daten, die aus noch nicht vereinheitlichten Vorsystemen kommen, liegt die Beschickung der Schnittstellen in der Verantwortung jedes Krankenversicherungsträgers; handelt es sich um Daten aus vereinheitlichten Vorsystemen, kann auch die Erzeugung der Schnittstellen standardisiert werden. Das Data Warehouse ist zudem jederzeit ohne großen Programmieraufwand um neue Bereiche dynamisch erweiterbar. Auch 198

200 der Import und die Verarbeitung externer Daten wie topografische, statistische oder demografische Daten sind möglich. Solche Informationen spielen gerade im Hinblick auf die Verbesserung im Gesundheitswesen eine bedeutende Rolle. Wir sind bisher immer von einer zentralen Datenhaltung, also von einer Speicherung der Daten auf einem Rechner und in einem System ausgegangen. Eine weitere Ausbaustufe des Data Warehouse wäre ein föderiertes Konzept, das heißt logische Zusammenfassung von Daten auf mehreren Servern und in verschiedenen Systemen (Inmon, S. 245). Abbildung 34: OÖ Gebietskrankenkasse Data Warehouse OÖGKK-Data Warehouse " Basisdaten für das DataWarehouse (Auszug) STP FOKO (SAS) STP PV (Oracle-DB) Host 2200 STP SAP STP LGKK (Oracle) Dienstverhältnis Vertragspartner Leistung Ärzte, Heilmittel, Heilbehelfe,... Diagnose Fachgruppe MV_Partner MV_Versicherter MV_Leistungserbr. MV_Mitarbeiter MV_OrgEinheit MV_Anschrift(-typ) MV_Angehöriger HVPostort HVGemeinde HVBundesland Dienstgeber Exekutionsdaten Versicherte Meldungen Beitragsgruppen Arbeitslosenzeiten Beiträge Betriebsprüfungen Personalnummer Mitarbeiterkreis OrgEinheit Wochenstunden Eintritt Teilzeit Hauptbuchkonto Kostenstelle Kostenart Buchung Leistungsgebiet AntragRZGBefr. Druckauftrag FormularObjekt Leistungsfall Leistungsanspruch AUFall, MHFall KAAufenthalt KGWGAnweisung ICDDiagnose FOKO Partnerverwaltung MVB/Alt OÖGKK-IS LGKK quartalsweise monatlich monatlich monatlich Data Warehouse wöchentlich 199

201 Abbildung 35: Befüllung des Data Warehouse Befüllung des Data Warehouse Systeme mit Quelldaten Data Warehouse Standardisierte Schnittstellen Datentransfer Systemumgebung Das Projekt DataWarehouse läuft auf einem Unix-Server in der OÖ Gebietskrankenkasse, der mit acht Prozessoren und einer Speicherkapazität von mehreren Terrabyte ausgestattet ist. Die softwaretechnische Umsetzung erfolgt mit den Produkten der Firma SAS, einem der weltweiten Marktführer im Business Intelligence Bereich. Die Daten sind in einem SAS-eigenen Datenhaltungssystem gespeichert, das im Wesentlichen den Merkmalen einer Datenbank entspricht Möglichkeiten für den Anwender Das Data Warehouse der OÖ Gebietskrankenkasse erlaubt innovative Analysemethoden wie Data Mining, flexible Onlineabfragen (Adhocabfragen, Standardabfragen), Export in und Import aus Microsoft- Produkte(n), Reporting und das Aufsetzen beliebiger Analysewerkzeuge oder Expertensysteme (beispielsweise Controllingwerkzeuge). Ein großer Vorteil ist, dass Auswertungen und Statistiken individuell und spontan vom Anwender selbst erstellt werden können, wobei hier 200

202 Flexibilität und kurze Antwortzeiten eine große Rolle spielen. Das Erstellen von Batchprogrammen durch die EDV-Abteilungen beziehungsweise ein entsprechender Programmieraufwand bei allfälligen Änderungswünschen entfallen bei der Arbeit mit einem Data Warehouse Das OÖ GKK-Data Warehouse im Produktionsbetrieb Das Data Warehouse der OÖ Gebietskrankenkasse ist unter dem Überbegriff Business Intelligence bereits Basis (technischer Querlieger) einiger anderer bundesweit genützter Standardprodukte wie das bereits erwähnte FOKO, den Leistungsstatistiken und auch der Leistungsinformation, die seit 2004 jährlich an alle Versicherten österreichweit versendet wird. Auch das neue IT-Informationssystem, das einen Überblick über die gesamte IT-Landschaft in der österreichischen Sozialversicherung bietet, wurde auf Basis der Data Warehouse- Technologie der OÖ Gebietskrankenkasse umgesetzt. Auch intern setzt die OÖ Gebietskrankenkasse im Business Intelligence Bereich auf Data Warehouse Technologie. So wurde das frühere Management-Informationssystem der OÖ Gebietskrankenkasse durch eine neues, auf Data Warehouse basierendes Produkt für strategische Planung, Balanced Scorecard, Finanzcontrolling, Kosten- Leistungscontrolling und Personalcontrolling abgelöst. Weiters wird das Projekt Integrierte Versorgung am Beispiel Schlaganfall, das von der OÖ Gebietskrankenkasse und dem Land Oberösterreich gemeinsam entwickelt wird, softwaretechnisch als Data Warehouse-Lösung umgesetzt. In diesem Projekt geht es darum, die Fragmentierung von Versorgungsprozessen abzubauen und in Zukunft Wirtschaftlichkeit und optimale Versorgung zu verbinden. Nachfolgende Übersicht zeigt bestehende und künftige Data Warehouse- Anwendungen: 201

203 Projekt Bezeichnung Status FOKO Arzt-Folgekostenanalyse; Datenbasis für gesundheitspolitische Entscheidungen, Trendanalysen, steuernde Maßnahmen, Versichertenberatung, Gesundheitsmanagement und Feststellung von Einsparungspotential. FOKO ist die einzige Plattform mit allen Behandlungsdaten aller versicherten Personen in einem bestimmten Zeitraum. LGKK- Statistiken LIVE ITIS ABS-NK LEICON BEICON OÖGKK-IS IVSOÖ Hauptverbands-Statistiken aus dem Leistungsbereich; zusätzliche Möglichkeit trägerspezifischer Auswertungen Leistungsinformation für Versicherte; Datenlieferung erfolgt aus FOKO IT-Informationssystem; webbasierte Anwendung als Steuerungsinstrument für die gesamte EDV-Landschaft der Sozialversicherung und einem Masterplan über alle laufenden Projekte. Nachfolgende Kontrolle des Verschreibeverhaltens im Heilmittelbereich, Suche nach Auffälligkeiten; webbasierte, trägerübergreifende Lösung; Datenlieferung erfolgt aus FOKO Leistungscontrolling am Beispiel Diabetes Mellitus; Analysen im internationalen und nationalen Vergleich. Fragestellungen: Was leistet/bewirkt ein Gesundheitssystem? Wie sieht ein optimaler Behandlungsprozess aus? Beitragscontrolling; Prüfung der Effizienz des Beitragssystems im nationalen und internationalen Vergleich Informationssystem der OÖGKK; Strategische Planung, Balanced Scorecard, Finanzcontrolling, Kosten- und Leistungscontrolling, Personalcontrolling Integrierte Versorgung am Beispiel Schlaganfall; gemeinsames Projekt der OÖ Gebietskrankenkasse mit dem Land Oberösterreich. Entwicklung von fragmentarischen zu integrierten Versorgungsprozessen; Einbindung intramuraler und extramuraler Daten. Bei allen Krankenversicherungsträgern in Betrieb In Produktion; Rollout an alle Gebietskrankenkassen läuft Versand jährlich, erstmals 2004 In Betrieb seit Jänner 2005 Inbetriebnahme im Sommer 2005 Inbetriebnahme Herbst 2005 Inbetriebnahme 2006 In Betrieb seit Herbst 2004 Inbetriebnahme geplant für Juni

204 Virtuelles Statistik-Center in der OÖ Gebietskrankenkasse Um das Data Warehouse in der OÖ Gebietskrankenkasse flächendeckend zum Einsatz zu bringen, wurde ein sogenanntes Virtuelles Statistik-Center (siehe Abbildung 36) ins Leben gerufen, dem MitarbeiterInnen aus fast allen Fachabteilungen angehören. Diese MitarbeiterInnen haben je nach ihrer Rolle (Adminstrator, Poweruser, Normal User) und Berechtigung die Möglichkeit, Anfragen an das Data Warehouse zu stellen und Reports zu erzeugen. Abbildung 36: Virtuelles Statistikcenter Virtuelles Statistikcenter OÖGKK Organisationsform DWH - Statistik Center POWERUSER / ADMINISTRATOR EDV-Entwicklung POWERUSER BÖ, CB/BW,OP, MVB, LEI, AST, IR, LBR, PERS USER BÖ, CB/BW,OP, MVB, LEI, AST, IR, LBR, PERS BÖ: Behandlungsökonomie, CB/BW: Controlling/Beschaffungswesen, OP: Organisation und Projektmanagement, MVB: Melde-/Versicherungs-/Beitragswesen, LEI: Leistung, AST: Außenstellen, IR: Innenrevision, PERS: Personal, LBR: Leistungsbelegrevision Anwendungsbeispiele Generell sind die Anforderungen an die Data Warehouse Nutzer anders als bei der Arbeit mit operativen Systemen, wo es darum geht, in vorgefertigten Abläufen zu denken. Der Data Warehouse Nutzer geht weitgehend empirisch vor, analysiert, improvisiert, entdeckt und nutzt die 203

205 Vielfalt des ihm zur Verfügung stehenden Datenpools (Inmon 2002, S 19ff). Folgende Beispielabfragen zeigen, wie das Data Warehouse im Rahmen der umfangreichen, komplexen Steueraufgaben wertvolle Ergebnisse liefern kann: Beispiel 1: Ermittlung der Kosten für Leistungen an Patienten in den letzten ein, zwei oder drei Lebensjahren. Dabei wurden alle Ausgabenarten aus der Sozialen Krankenversicherung pro Person festgestellt und die hierfür angefallenen Kosten nach verbleibender Lebenszeit errechnet. Diese Auswertung wurde im Auftrag des Bundesministeriums für Gesundheit und Frauen durchgeführt. Beispiel 2: Um die Entwicklung der Beitragseinnahmen für die Zukunft besser abschätzen zu können, werden im Data Warehouse bestimmte Beitragskonten und/oder Beitragsmonate ausgewertet. Dazu ist es erforderlich, aus den Beitragsnachweisungen alle Gesamtbeitragssummen je Dienstgeber und Monat in das Data Warehouse einzuspielen. Beispiel 3: Zur Evaluierung von Unternehmenszielen werden zum Beispiel im Finanzbereich zur Verfolgung des Zieles Kostensenkung Detailanalysen am Heilmittelsektor bis auf Einzelpräparatebene durchgeführt Ausblick Webfähigkeit Um künftigen Herausforderungen gerecht zu werden müssen alle Data Warehouse-Anwendungen in Zukunft auch über Internet zur Verfügung stehen. Hierzu ist die Umstellung der alten Lösungen auf die neue Release SAS9 und der Einsatz zusätzlicher, neuer Technologiekomponenten erforderlich. Die bestehenden Client/Server- Lösungen sind entsprechend anzupassen, zusätzliche Anwendungen werden gleich in der neuen Umgebung entwickelt. Mit dem WEB-Zugang ist ein plattform- und arbeitsplatzunabhängiges Arbeiten mit dem Data Warehouse gewährleistet. Verbunden mit neuen Technologien (kabelloser Internetzugang) ist das Produkt ein wertvolles Werkzeug für Führungskräfte, die an jedem Ort und zu jeder Zeit unkompliziert und rasch entscheidungsrelevante Informationen aus dem Data Warehouse abrufen können. 204

206 Einsatz neuer Analysemöglichkeiten (Data Mining) Mit dem Einsatz eines speziellen Tools für Data Mining steigt die OÖ Gebietskrankenkasse in eine innovative, komplexe Technik der Datenanalyse ein. Damit wird es möglich sein, Zusammenhänge in den Daten zu erkennen, Muster und Trends festzustellen sowie einfach nur bereits bekannte Ergebnisse zu erklären. Zusätzlich beinhaltet dieses Werkzeug ein umfassendes Portfolio an Prognosemodellalgorithmen. Die Besonderheit dieser Methode ist auch, dass einerseits ein mächtiges Spektrum an Methoden und Algorithmen zur Verfügung steht und auf der anderen Seite diese Leistungsfähigkeit mit einer intuitiv zu bedienenden Oberfläche verbunden ist. (Hagleitner 2005, S. 31ff). Der optimale Einsatz dieses Tools erweitert die Möglichkeiten und den Nutzen der Data-Warehouse Anwendungen beträchtlich Verbesserte Funktionalität Der Releasewechsel bewirkt einige funktionale Verbesserungen: Komplexes Berichtswesen Echte OLAP-Funktionalität Client- oder webbasierte Ad-Hoc Analyse Optimale Speicherung der Daten und daher optimale Performance Technologiekomponenten zur Durchführung von Prozessen für die Datenaufbereitung und zur Steigerung der Datenqualität Garantierter Zugriff auf alle gängigen Datenbanksysteme wie Oracle oder SAP Auf der neuen Plattform können weitere statistische und analytische Methoden und Appikationen problemlos aufgesetzt werden Ausbau zu einem globalen, mandantenfähigen Data Warehouse Ein wichtiger Schritt in Richtung gesamtheitlicher, Versicherungsträger übergreifender Auswertungsmöglichkeiten ist die Weiterentwicklung des Data Warehouse in ein globales Data Warehouse mit Mandantenfähigkeit für die gesamte soziale Krankenversicherung Österreichs. Das bedeutet, dass jeder Versicherungsträger nach wie vor Zugriff auf seine eigenen Daten hat und zusätzlich eine (eingeschränkte) Sicht auf die globalen Daten erhält. Damit ist auch die Chance für Benchmarkmöglichkeiten zwischen zwei oder mehreren Trägern gegeben. Der Versicherungsträger übergreifende Zugang zu den Daten stellt neue Herausforderungen dar. Trägerspezifische Unterschiede in einigen 205

207 Bereichen erfordern viel Vorarbeit, um die Daten auch tatsächlich vergleichbar zu machen. Ziel ist ein globales Data Warehouse mit vergleichbaren, zeitnahen, qualitätsgesicherten Daten. Die bestehenden Lösungen in Verbindung mit den geplanten Erweiterungen, Funktionalitäten und Analysemöglichkeiten stellen eine solide Basis für die rasche Realisierung dieses Vorhabens dar. Literatur Inmon, W.H.: Building the Data Warehouse, Canada 2002 Hagleitner, J.: Nutzenpotenzial von Krankenversicherungsdaten am Beispiel der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse, Diplomarbeit, Wien 2005 Linner, K.: Effizient Schnell Flexibel: Das neue Informationssystem der OÖ Gebietskrankenkasse die IT-Umsetzung des OÖGKK-Controlling-Ansatzes. Soziale Sicherheit 5/

208 13. Anforderungen der Unternehmenssteuerung an ein Management-Informations-System auf Basis der Balanced Scorecard Michaela Mader Ausgangssituation Infolge der generellen Dynamik im Wirtschaftsleben, tiefgreifender Veränderungen im österreichischen Gesundheitswesen und zunehmender Ressourcenknappheit wachsen die Anforderungen an die Unternehmensführung im öffentlichen Sektor insbesondere in der Sozialversicherung - ständig. Entscheidungsträger in Institutionen werden bei der Zielerreichung mit komplexen Fragestellungen konfrontiert, die ihnen immer größer werdendes und schnelleres Reaktionsvermögen abverlangen. Um die enorme Flut an Informationen und weitestgehend elektronisch erfassten Daten bewältigen zu können, muss die zweckmäßige Informationsversorgung von Führungskräften sichergestellt werden. Die Herausforderung besteht darin, einerseits das Potenzial der vorhandenen Daten mit den Möglichkeiten diverser Business-Intelligence-Tools auszuschöpfen und andererseits die Analyseergebnisse und verdichteten Informationen zeitnah und sachgerecht im Management- Informationssystem zur Verfügung zu stellen. Der produktivitätssteigernde Einsatz von Software-Tools soll darüber hinaus zu einer qualitativen Verbesserung der Leistungen des Controllings führen (vgl. Bange 2005) Management-Informationssysteme und Business Intelligence Ein Management-Informationssystem ist ein datenverarbeitungstechnisches Informationssystem. Es stellt dem Unternehmen - in der Regel betriebswirtschaftliche - Informationen zur Verfügung, mit deren Hilfe das Unternehmen gelenkt, bzw. das Controlling betrieben werden kann. (Wikipedia 2005). Management-Informationssystem (MIS) wird häufig als Überbegriff im Bereich der analytischen Informationssysteme verwendet. Als Datenbasis für ein modernes MIS dient meist ein Data Warehouse. Einige Anbieter von Data Warehouse-Software haben in der jüngsten Vergangenheit innovative Analysetools entwickelt, die auf einem 207

209 bestehenden Data Warehouse aufbauen, was unter Business Intelligence verstanden wird. Allgemein umfasst der Begriff Business Intelligence (BI) die analytischen Konzepte, Prozesse und Werkzeuge, um Unternehmensund Wettbewerbsdaten in entscheidungsrelevantes Wissen zu transformieren. Es werden unternehmensinterne und -externe Daten als Quellen herangezogen. (Wikipedia 2005). Ein enges Verständnis beschränkt sich auf die Bereitstellung von Methoden und Werkzeuge. Ein analytisches Verständnis sieht Business Intelligence als Methode im Rahmen von Managementansätzen wie beispielsweise Wissensmanagement, Customer Relationship Management oder der informationstechnologischen Umsetzung der Balanced Scorecard. Verbreitet ist vor allem ein drittes, prozessorientiertes Verständnis. Durch sich permanent verändernde Umwelt- und Umfeldbedingungen wird eine kontinuierliche Anpassung der Datenbasis, der Methoden und Werkzeuge an die Informationsstrategie notwendig (strategic alignment). Daher wird auch bei diesem Ansatz der Schwerpunkt auf die informationsorientierte Prozessgestaltung gelegt Charakteristika eines Management-Informationssystems Für den Begriff Management-Informationssystem gibt es in der einschlägigen Literatur keine einheitlich verwendete Definition. Auf Basis theoretischer Konzeption und Implementierung in der Praxis ist folgende Charakterisierung eines MIS möglich (Susallek 1998, S. 8): rechnergestütztes, unternehmensindividuelles, bereichsübergreifendes Informationssystem Unterstützung des Top-Managements und sich selbst steuernder Einheiten Bereitstellung hochaktueller, entscheidungsrelevanter Informationen Integration von Analyse-, Kommunikations- sowie Büroautomationsfunktionen dynamische Aufbereitung von Daten aus internen und externen Quellen und Abbildung kritischer Erfolgsfaktoren Präsentation der Daten mittels einer intuitiven, anwenderfreundlichen Benutzeroberfläche selektive Bearbeitung der Daten entsprechend dem individuellen Arbeitsfeld des Anwenders 208

210 Gestaltungsprinzipien eines MIS Um den Anforderungen einer modernen Unternehmensführung gerecht zu werden, müssen bestimmte Gestaltungsprinzipien bei der Konzeption eines MIS auf Basis Data Warehouse berücksichtigt werden. Ausgehend von einer Bedarfserhebung der benötigten Informationen von Führungskräften und Entscheidungsträgern darf ein MIS nicht nur statische und vergangenheitsorientierte Informationen zur Verfügung stellen, sondern muss zunehmend in Richtung eines prospektiv ausgerichteten Controllinginstruments entwickelt werden. Die anwendungsbezogenen Anforderungen im Front-End (vgl. Susallek 1998; Bange 2005; Biermanns/Schauer 2005; Hagleitner 2005) sollen sicher stellen, dass die Inhalte und Analysemöglichkeiten, die das Informationssystem dem Adressaten bieten soll, auch tatsächlich im vollen Ausmaß genützt werden können: Benutzerfreundlichkeit Eine besonders einfache, zum Nutzer und seinen Aufgaben passende Bedienung mit einer ansprechenden grafischen Oberfläche und der Verwendung von konventionellen Befehlen wird als benutzerfreundlich angesehen. Sicherheit und Personalisierung Im Rahmen eines Benutzerkonzepts muss ein differenzierter Zugriffsschutz für verschiedene Anwender auf unterschiedliche Datenbereiche eingerichtet werden. Dadurch kann allerdings auch den Anwendern eine personalisierte Ansicht der für sie relevanten Informationen beispielsweise beschränkt auf Unternehmensbereiche oder Abteilungen geschaffen werden. Intuitive Datenanalyse Die Benutzerschnittstelle des MIS sollte so gestaltet sein, dass der Zugriff auf die Daten und die Nutzung der Funktionalitäten möglichst einfach und intuitiv erfolgen kann. Menüabfolgen zum Aufruf bestimmter Befehle sollten möglichst kurz gehalten werden. Revisionssicherheit Daten-, Formel- oder Strukturveränderungen müssen nachvollzogen werden können. Prozessunterstützung Im speziellen für Planungsprozesse wird die Abbildung von Workflows benötigt. Multidimensionalität Es sollen entscheidungsrelevante Dimensionen des tatsächlichen Unternehmensumfelds möglichst realitätsnah abgebildet werden, was durch eine multidimensionale Darstellung der Daten ermöglicht werden soll. Diese Daten können vom Benutzer beliebig aggregiert werden. 209

211 Unlimitierte Datenverwaltung Grosse Datenmengen müssen unlimitiert zur Verfügung stehen und durch umfassende Funktionen (individuelle Abfragen) soll ein Zugriff auf alle Daten ermöglicht werden. Versionierung Unterschiedliche Versionen müssen nachverfolgt und gespeichert werden können. Konsistentes Antwortzeit-Verhalten Anfragen der User müssen in einer angemessenen Zeit von allen zugänglichen Orten aus vom System erledigt werden. Vor allem wenn auf sehr große Datenmengen zugegriffen wird und mehrdimensionale Berichte generiert werden, müssen die Antwortzeiten gering bleiben. Für diese Leistungsfähigkeit sind die dementsprechenden Hardwarevoraussetzungen zu schaffen. Flexible Berichtsgenerierung Einerseits sollen vordefinierte Standardberichte abrufbar sein, andererseits soll sich die Mehrdimensionalität der Auswertungen auch in den Berichten zeigen. Im Back-End dem Unterbau der Datenversorgung müssen die Voraussetzungen für die Erfüllung der inhaltlichen Anforderungen des fachlichen Konzepts geschaffen werden (vgl. Susallek 1998; Bange 2005; Biermanns/Schauer 2005; Hagleitner 2005): Integration der Daten Es müssen Daten aus operativen, heterogenen Vorsystemen (Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung, Personalverwaltung, Kunden- und Leistungsdatenbanken) des Unternehmens integriert werden. Dies soll weitestgehend mit einer automatischen Datenübernahme geregelt werden, bei der nach dem Push-Prinzip - die Versorgung der analytischen Systeme in die operativen Geschäftsprozesse integriert wird (Biermanns/Schauer 2005, S. 27). Darüber hinaus müssen externe Quellen (Wettbewerbsdaten, volkswirtschaftliche Daten, Daten aus der österreichischen Sozialversicherung oder europäische Daten aus dem Gesundheitsbereich) aufbereitet werden und zur Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren bereitstehen. Historisierung der Daten Zeitreihenbildung, die Darstellung von Trends in Vergangenheit und Zukunft und Vorhersagen sind erst möglich, wenn Daten dementsprechend lang gespeichert werden. Die tiefgreifenden Analysetools benötigen ebenfalls eine langjährige Datenerfassung um zu repräsentativen Ergebnissen zu kommen. Detaillierungsgrad der Daten Daten müssen sowohl detailliert als auch aggregiert im Informationssystem zur Verfügung stehen. Je nach Speicherkonzept 210

212 der unterschiedlichen Softwareanbieter ist es möglich mehr oder weniger Detaildaten zu speichern und dann mit unterschiedlichsten Funktionen (beispielsweise Drill Down und Roll Up) das Abstraktionsniveau zu wechseln MIS auf Basis von Controlling-Konzepten Die Entwicklung eines MIS muss auf dem integrierten Gesamtcontrolling eines Unternehmens aufbauen. Bestehende Controlling-Konzepte müssen hinsichtlich der bisherigen Datenverarbeitungsunterstützung überprüft werden und gegebenenfalls weiterentwickelt werden. Dabei stellt das Gesamt-Zielsystem des Unternehmens den zentralen Ausgangspunkt dar. Das Management-Informationssystem muss so aufgebaut sein, dass die Umsetzung einer bereits implementierten Strategie bestmöglich unterstützt werden kann. Passende Softwareapplikationen sollen die Integration der oft verteilten Performance-Daten und deren Analyse sicherstellen. Zusätzlich soll die Kommunikation der strategischen Ziele und Kennzahlen - beispielsweise in Form der Strategy Map - und der direkte Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern gefördert werden (Bange 2005, S. 11). Abgeleitet von der Gesamt-Strategie des Unternehmens müssen folgende operative Controllingsysteme Bestandteil des Portfolios eines Management- Informationssystems sein: Tabelle 12: Operative Controllingsysteme im MIS Operative Controllingsysteme im MIS (angelehnt an Susallek 1998, S. 34): Planungsinstrumente Mittelfristige und kurzfristige Finanzplanung Betriebliche Teilpläne, beispielsweise Investitionsplan Personalplanung Steuerungsinstrumente Haushaltsüberwachung Kosten- und Leistungsrechnung Produktionskalkulation Berichtsinstrumente Erfolgsrechnung Kostenentwicklungen Rentabilitätsberichte

213 13.4. Anwendungen des Business Intelligence Bei Anwendungen des Business Intelligence stehen die unterschiedlichen Bedürfnisse der User im Vordergrund. MitarbeiterInnen des Controllings sind vielfach als Power-User berechtigt, MitarbeiterInnen der Fachabteilung hingegen können oft nur Gelegenheits-User sein. Die Intensität der Nutzung von Business- Intelligence-Anwendungen kann einerseits durch den Freiheitsgrad des Anwenders und andererseits durch die Komplexität in der Anwendung typologisiert werden (Bange 2005, S. 9): Abbildung 37: Typologisierung von Business-Intelligence-Anwendungen Freiheitsgrad für den Anwender Cockpits und Scorecards Reporting Analyse Planung und Simulation Data Mining Komplexität in der Anwendung Cockpits Cockpits dienen der übersichtlichen und einfachen Darstellung aggregierter Informationen, die mittels webfähiger Software in Unternehmensportalen oder Management-Informationssystemen zur Verfügung gestellt werden Scorecards Scorecards erfordern zusätzlich zur grafischen Darstellung von Kennzahlen noch Funktionen. Die Balanced Scorecard (BSC) als 212

214 Managementmethode der strategischen Unternehmensführung propagiert sowohl einen ganzheitlichen Blick auf die Key Performance Indicators (KPI s) eines Unternehmens als auch eine Umsetzung von Visionen und Strategien in konkrete Kennzahlen und Maßnahmen. Die Unterstützung von Data Warehouses und Management- Informationssystemen spielt für die vielfältigen Aufgaben der Dokumentation, Maßnahmenplanung, Kommunikation und Überwachung der Kennzahlen eine wichtige Rolle Reporting Die Berichtserzeugung und verteilung muss einerseits in standardisierten Prozessen ablaufen, andererseits kommt dem regelgesteuerten Ausnahmeberichtswesen eine immer größere Bedeutung zu. Damit soll eine schnelle Benachrichtigung der Entscheidungsträger sichergestellt werden, aber auch eine Filterfunktion vor Informationsüberflutung bereitstehen. Die klassischen Papierberichte sollten mit Berichten im Webportal ergänzt werden, die eine sehr einfache und wesentlich günstigere Erzeugung und Verteilung von Berichten darstellen Ad-hoc-Analyse Ergänzend zum Standardberichtswesen muss eine interaktive Navigation und Zusammenstellung relevanter Daten durch den Fachanwender selbst ohne langwierige Anforderungsdefinition und Umsetzung durch die IT - ermöglicht werden. Ad-hoc-Analysen bedürfen eines umfassenden Datenfundaments, das in der Regel im Data Warehouse bereitgestellt wird. Sichtänderungen auf angezeigte Daten, Benutzerfreundlichkeit, Kalkulations- und Simulationsmöglichkeiten sind darüber hinaus wesentliche Eigenschaften von Ad-hoc-Analysewerkzeugen Planung und Simulation Die Unterstützung von Planungs- und Budgetierungsprozessen erfordert eine Bereitstellung von Planungswerkzeugen zu Datenverteilung, Forecasting und Simulation. Während im klassischen Berichtswesen die Daten nur in eine Richtung fließen, müssen Planungswerkzeuge auch ein Zurückschreiben von Daten ermöglichen. 213

215 Data Mining Beim Data Mining erfolgt die Analyse im Gegensatz zur klassischen Statistik oft datengetrieben und hypothesenfrei (Hagleitner 2005, S. 31). Data-Mining-Tools versuchen mittels eines induktiven Verfahrens Auffälligkeiten und Muster in sehr großen Datenmengen mit keinen oder wenigen Vorgaben zu finden. Mit Data Mining können sehr unterschiedliche Fragestellungen in den verschiedensten Disziplinen bearbeitet werden. Aus diesem Grund wird die Bedeutung von Data Mining in der Zukunft noch steigen. In folgender Tabelle werden in einer Übersicht die möglichen Ziele und Aufgaben von Data Mining dargestellt. Tabelle 13: Zielsetzungen und Aufgaben des Data Mining Zielsetzungen und Aufgaben des Data Mining (Hagleitner 2005, S. 33): Ziel Aufgabe Methodenbeispiele Klassifikation Individuen/Variablen Entscheidungsbäume, bekannten Klassen zuordnen Neuronale Netze Segmentierung Identifikation von Gruppen Neuronale Netze, aufgrund von Ähnlichkeiten Clusteranalyse zwischen Individuen/Variablen Prognose Berechnung zukünftiger Werte Neuronale Netze, aus unabhängigen Variablen Regression Assoziation Abhängigkeiten aufdecken Statistische und quantifizieren Zusammenhangsanalyse Identifikation von auffälligen Boxplots, Abweichungsanalyse Werten/Ausreißern Verteilungsanalysen Text Mining Textmuster suchen Suchalgorithmen Visualisierung Visuelle Darstellung von Dreidimensionale Mustern/Zusammenhängen Streudiagramme Weiterentwicklung von Management-Informationssystemen Susallek (1998, S. 53) sieht in seinem Beitrag folgende Ausbaumöglichkeiten und Potenziale von bestehenden Management- Informationssystemen, die im nächsten Teil des Beitrags anhand der Umsetzung in der OÖ Gebietskrankenkasse veranschaulicht werden: Chance zur Verbesserung der Informationsversorgung durch den Ausbau des strategischen Controllings den Ausbau von Kennzahlensystemen und kritischen Erfolgsfaktoren die stärkere Einbeziehung der Programm- und Produktionsbereiche 214

216 die stärkere Einbeziehung aller Führungsebenen und die stärkere Orientierung der Führungsinformationen an Geschäftsprozessen (funktionsbereichsübergreifend) den expliziten Aufbau einer eigenen Datenbank für Führungskräfte die konsequente Nutzung der vorhandenen/geplanten Informationstechnologie Entwicklung und Implementierung des Informationssystems der OÖ Gebietskrankenkasse In der OÖ Gebietskrankenkasse wurde auf Basis des SAS-Data Warehouse in den vergangenen Jahren ein Informationssystem das OÖGKK-IS entwickelt. Durch die neue Version 9 der SAS-Software steht seit kurzem eine Informationstechnologie zur Verfügung, die den Anforderungen aus Sicht der Unternehmenssteuerung für ein modernes Informationssystem gerecht wird. Aus diesem Grund wurde eine Weiterentwicklung des OÖGKK-IS auf SAS-Basis umgesetzt, die einen wesentlichen Beitrag zur Informationsversorgung von Führungskräften und Entscheidungsträgern leistet. Durch Einsatz des SAS-Portals und den Business-Intelligence-Applikationen im speziellen des SAS Enterprise Miners kam es zur einer massiven Verbesserung der Analysemöglichkeiten des Controllings und zu einer konsequenten Ausschöpfung des Potenzials der vorhandenen Datenmenge Ausgangssituation und Bedarfsanalyse In der ersten Phase vor der Konzepterstellung wurden einerseits Defizite im bestehenden OÖGKK-IS seitens der Controlling-MitarbeiterInnen aufgezeigt und die Anforderungen der Direktionsmitglieder und anderer Entscheidungsträger an ein Reportingsystem neu definiert. Um die Betroffenen hauptsächlich die Budgetverantwortlichen in den Abteilungen in die Bedarfsfindung und -lösung einzubinden, wurde eine Kunden-Fokusgruppe durchgeführt, bei der die Erwartungen der internen Kunden an ein neues Informationssystem erhoben wurden. Die Summe dieser Aktivitäten diente als Bedarfsanalyse und Beschreibung der Ausgangssituation für die Erstellung des Pflichtenhefts Konzeption des integrierten Gesamtcontrollings Das Gesamtzielsystem der OÖ Gebietskrankenkasse mit dem zentralen Element Erfolgsplan der Balanced Scorecard der OÖ 215

217 Gebietskrankenkasse stellt den Ausgangspunkt für das IS dar. Abgeleitet von der Gesamt-Strategie des Unternehmens sind für die einzelnen Perspektiven des Erfolgsplans operative Controlling- und Kennzahlensysteme Bestandteil des Portfolios des OÖGKK-IS. Die Strategy Map des Erfolgsplans wird im Controlling-Portal abgebildet (Abbildung 38) und, heruntergebrochen auf die Organisationseinheit, automatisch mit den Zielen für das jeweilige Jahr befüllt. Für die unterjährige Überprüfung der Zielerreichung erfolgt eine laufende Aktualisierung der umgesetzten Maßnahmen, die einzelnen MitarbeiterInnen zuordenbar sind, über die Eingabemaske. Somit ist die Darstellung der Zielerreichung tagesaktuell abrufbar und Veränderungen im Vergleich zum Vormonat sind nachvollziehbar. Abbildung 38: Darstellung der Strategy-Map im OÖGKK-IS 216