HERZLICH WILLKOMMEN BEI GÜNTER MEIER

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1 HERZLICH WILLKOMMEN BEI GÜNTER MEIER Sind Sie Manager, der ein persönliches Coaching will? Berater(in), Trainer, Coach, der Supervision zu seinen Projekten wünscht? Eine Organisation oder Firma, die in einem Veränderungsprozess Beratung braucht? Ich arbeite im deutschsprachigen Raum, Schwerpunkt Bayern Kontakt mob +49 (0) fax +49 (0) oder Lerchenstraße. 8, Oberasbach 1

2 WERDEGANG Es ist nicht zuwenig Zeit, die wir haben, sondern es ist zuviel Zeit, die wir nicht nutzen. (Lucius A. Seneca) Jahrgang 1956 Verheiratet und Vater von drei Kindern Kaufmann mit umfangreicher internationaler Erfahrung Seit mehr als zwei Jahrzehnten selbst Führungskraft und Manager mit entscheidender Strategie-, Markt- und Produktverantwortung eines großen deutschen Finanz-Unternehmens In dieser Zeit Ausbildung zum Coach, Supervisor und Organisationsberater (u.a. bei Management-Zentrum Vorarlberg, Institut Dr. Mautsch, Professio-Akademie). Zusatzausbildungen in Transaktionsanalyse, NLP, systemischer Beratung, Psychodrama, Skriptarbeit, Work-Life-Balance, Gruppendynamik. Management-Ausbildung u.a. bei Management Zentrum St.Gallen Neben der beruflichen Tätigkeit arbeite ich als Coach, Supervisor und Organisationsentwickler Schwerpunkte - Einzel-Coaching für Führungskräfte und Manager - Team-Coaching - Supervision für Berater/ Beraterinnen/ Trainer/ Coaches - Begleitung von Organisationen oder Firmen in Veränderungsprozessen Mitglied in verschiedenen Beraternetzwerken und ausserordentliches Mitglied der Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse e.v. (DGTA) sowie der Internationalen (ITAA) und Europäischen Gesellschaft für Transaktionsanalyse (EATA) 2

3 LEITLINIEN Wer zur Quelle will muss gegen den Strom schwimmen Mein Wirken zielt darauf ab, bei Menschen bzw. Firmen oder Organisationen Entwicklungsprozesse zu stimulieren und zu begleiten, die zu mehr Autonomie, Bewusstheit, Kompetenz, Effektivität und Lebenskraft führen. Ich arbeite transparent und im Rahmen zuvor vereinbarter Grundsätze, die der Klient wie das gesamte Coaching überhaupt freiwillig akzeptiert. Grundlage der Beratung ist gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung. Ich bringe meine eigenen Erfahrungen und Einschätzungen aktiv ein und achte bewusst darauf, dass Klienten meine Sichtweisen und Ideen aus einer Position von Selbstbewusstsein und Autonomie für sich prüfen. Die Entscheidung liegt immer beim Klienten. Die Ausrichtung auf dauerhaft effektive Leistungen ist Mittelpunkt von Management und Führung. Dabei gehe ich davon aus, dass die Maximen Humanität und Effektivität über weite Strecken durchaus harmonisieren können. Mein Ehrgeiz ist es, tragfähige Lösungen aufzuzeigen, die beiden Aspekten gerecht werden. Methoden, theoretische Modelle und auch beraterische Erfahrungsregeln wende ich zurückhaltend und der speziellen Situation des Klienten dienend an. Je nach Situation und Auftrag fokussiere ich auf persönliche und berufliche Kommunikations- und Verhaltensmuster, Rollenklarheit, Teamaspekte, Organisationskulturen, Organisationsstrukturen, Geschäftsstrategie und die individuelle Lebensphase des/der Klienten. Im Sinn eines Lean Coachings ist mir ein Ressourcen schonender und zielgerichteter Einsatz von Zeit, Geld und Engagement wichtig bei meinen Klienten und bei mir selbst. Ich bevorzuge deshalb kurze Prozesse und Aktionen, die auf der Basis einer sorgfältigen Diagnose durchgeführt und reflektiert werden. Coaching soll nachvollziehbar gewinnbringend sein. 3

4 LEITLINIEN Der Weg Man sieht nur mit dem Herzen gut, das Wesentliche ist für die Augen unsichtbar (Antoine de Saint-Exupéry) vertrauensvoll und wertschätzend im Umgang miteinander prozessorientiert in der Entwicklung reflektierend in der Beobachtung methodisch in der Vorgehensweise innovativ in den Konzepten leidenschaftlich im Einsatz diskutierend in der Anschauungsweise polarisierend in den Thesen irritierend in der Wirkung thematisierend im Verhalten konstruktiv und offen im Konflikt verständlich in der Sprache effizient im Einsatz der Ressourcen 4

5 ORIENTIERUNG Coaching Um klar zu sehen genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung. (Antoine de Saint-Exupéry) Theoretisch ausgedrückt ist Coaching eine Kombination aus individueller, unterstützender Problembewältigung und persönlicher Beratung auf Prozessebene für unterschiedliche berufliche und private Anliegen. Praktisch ist Coaching die Hilfe zur Selbsthilfe und zur Selbstverantwortung, denn letztendlich kann die Problembewältigung nur vom Klienten selbst geleistet werden. Coaching entfaltet Potenziale, ermutigt zu neuen Zielen, klärt Positionen, weckt Erwartungen, findet Wege und bietet (ggf. neue) Lösungsmöglichkeiten. Prozesse werden so gesteuert, dass sich die Ressourcen des Klienten bestmöglich entwickeln, damit neue Optionen erkannt und genutzt werden können. Ziel eines Coaching-Prozesses ist immer, Wahrnehmung, Erleben und Verhalten des Klienten zu verbessern. Coaching ist ein interaktiver, personenzentrierter Beratungsund Betreuungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann. Coaching findet auf der Basis einer tragfähigen sowie durch gegenseitige Akzeptanz und großem Vertrauen gekennzeichneten, freiwillig gewünschten Beratungsbeziehung statt. Coaching zielt immer auf eine (auch präventive) Förderung von Selbstreflexion und wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung ab, um so Hilfe zur Selbsthilfe zu geben. Coaching arbeitet mit transparenten Interventionen und setzt ein ausgearbeitetes Konzept voraus. Es stellt dar, welche Interventionen und Methoden der Coach verwendet, wie angestrebte Prozesse ablaufen und welche Wechselwirkungen zu berücksichtigen sind. Coaching findet in mehreren Sitzungen statt und ist zeitlich begrenzt. Coaching richtet sich an eine bestimmte Person oder an eine genau definierte Personengruppe mit Führungsverantwortung/ Managementaufgaben. Coaching soll dazu führen, dass der Coach letztendlich nicht mehr benötigt wird. 5

6 Anlässe für Coaching können sein: Führungstraining Förderung der Eigenmotivation Innovationen Job-Stress, Burnout Karriereplanung Konfliktlösungen Krise im persönlichen Umfeld, die die professionelle (berufliche) Rolle tangiert Performance-Optimierung Verbesserung der Arbeitsqualität Innovationsbedarf Krise im Arbeitsumfeld Neue Technologien Marktveränderungen Veränderung der Firmenphilosophie Veränderung der Firmenstrategie Veränderung des Arbeitsauftrags Veränderung des Arbeitsumfelds Veränderung im Firmenumfeld Der typische Start eines Coaching-Prozesses: Eine Firma und/oder eine Führungskraft schätzen eine Situation so ein, dass ein Coachingprozess eine erfolgversprechende Investition darstellen würde. Ein Coach wird gesucht und gefunden. Der Coach klärt mit der Führungskraft (und der Organisation) den Zielrahmen und die generelle Machbarkeit des Coaching- Projektes. Mit der Führungskraft werden -vertraulich- individuelle Ziele innerhalb dieses Rahmens definiert und das weitere Vorgehen abgestimmt. Dann folgen drei bis zehn Einzel-Sitzungen, die häufig mit einem Dreier-Gespräch, das auch die Organisation wieder direkt einbezieht, abgeschlossen werden. Coaching hat sich in den letzten Jahren etabliert, weil diese Methode -professionell durchgeführt- nachhaltige positive Effekte sowohl beim Coaching-Klienten als auch im weiteren Organisationskontext erzielt. Damit stellt Coaching in der Regel eine hochrentable Investition dar. 6

7 ORIENTIERUNG Supervision Jede Bergtour war erst dann erfolgreich, wenn der Gipfel bestiegen wurde UND alle wieder heil zuhause angekommen sind. (R.Messmer) Für Trainer und Beraterinnen gehört die regelmäßige Reflexion der eigenen beruflichen Praxis -unter Einbeziehung einer kompetenten Aussensicht- zu Recht zum professionellen Selbstverständnis. Supervisionserfahrene Profis suchen sich einen Supervisor ihres Vertrauens, bei dem sie dann ihre Situation und aktuelle Projekte bei Bedarf durchsprechen. Die Möglichkeit zu weiteren, kurzfristig arrangierten Sitzungen stellt so etwas wie ein Sicherungsseil bei einer Bergtour" dar. Anlass für eine Supervisionssitzung kann sein: eine besonders wichtige oder schwierige Akquisition der Eindruck, bei einem Projekt einen wichtigen Aspekt übersehen zu haben Widerstand im Klienten-System bei der Durchführung der vereinbarten Maßnahmen der Wunsch, die eigene Diagnose in einer kritischen Phase abzusichern Interventionsstrategien zu entwickeln und auf Chancen und Risiken zu checken in einem Projekt die Zusammenarbeit mit Kollegen oder Vertretern des Kunden zu optimieren Typische Fragestellungen einer Supervisionssitzung sind: wie können Phänomene eines Parallel-Prozesses für die Diagnose genutzt werden? wie kann man eine hilfreiche Problem-Definition entwickeln? welche geeigneten Interventionsmethoden gibt es, wo liegen deren Chancen und Risiken? an welcher Stelle kann die Selbststeuerungs-Kompetenz des Beraters professionalisiert werden? wo gibt es eventuell Wahrnehmungsdefizite bei dem Berater/ der Beraterin? Wie kann man persönliche Themen von den Problemen der Klienten 7

8 differenzieren? Welche Theorie-Modelle können Orientierung geben und die Diagnose absichern? Welche Alternativen gibt es noch, um den fachlich/methodischen Werkzeugkasten zu erweitern? 8

9 ORIENTIERUNG Organisationsentwicklung Nur wer den Blick für das Ganze hat, wird auch das Ganze erkennen. Organisationskulturen bestehen in ihrer Struktur aus typischen Denk-, Fühl- und Verhaltensmustern, die durch bestimmte Situationen stimuliert, gewohnheitsmäßig, selbstverständlich und meist unreflektiert ablaufen. Diese Muster sind mit bestimmten Sichtweisen/ Wertvorstellungen/ Glaubenssätzen verflochten. Daraus ergibt sich ein zusammenhängendes, aber auch widersprüchliches Kultur-Puzzle. Die einzelnen Muster und die Gesamtkultur zeigen große Kontinuität, auch wenn Organisationsmitglieder ausgetauscht werden oder wenn versucht wird, Kultur-Veränderungen zu erzwingen. Kulturen beeinflussen den Aufbau einer Organisation und werden selber von Strukturen und deren Änderungen beeinflusst. Den Ort einer Organisationskultur kann man sich verteilt in den einzelnen Köpfen der Organisations-mitglieder vorstellen. Obwohl in den Personen verankert, muss man der Kultur eine eigene, teilautonome Existenz zubilligen. Die Kultur ist gleichbedeutend mit der Persönlichkeit einer Organisation. Der OE-Moderator begleitet Veränderungsprozesse in einer Organisation. Dabei hilft er insbesondere dem System, unterschwellige Lernthemen zu erkennen und zu akzeptieren, Kulturen und eine klare Vorstellung der gewollten Zukunft zu entwickeln und geeignete Organisationsstrukturen zu finden. Er gibt Sicherheit als erfahrener Begleiter und Gestalter von Prozessstrukturen. Wichtig ist ihm, die Selbstreflexions- und Selbststeuerungs-kompetenz des Klientensystems zu stärken und zu organisieren. Bezüglich der Prozessarchitektur des Veränderungsprozesses hat er die Rolle eines Fachberaters. Er achtet darauf, dass die angestrebte Kultur im Veränderungsprozess inszeniert wird. Der OE-Moderator fördert eine attraktive Vorstellung der Zukunft und die Würdigung des alten Zustands Aufbruchstimmung und stabile Beziehungspunkte die Projektorganisation und die Einbeziehung der Normalorganisation Professionalität mit Engagement vom Management und von den Beratern 9

10 stringente Ablaufpläne und flexibles Reagieren auf den Prozess Einwirkung auf die Struktur und auf die Kultur der Organisation 10

11 IMPRESSUM Verantwortlich für die Inhalte und für Rückfragen: Günter Meier Lerchenstr Oberasbach mob.: 49 (0) Gestaltung und Realisierung: Peter von Beyer - Fotodesign Hindenburgstraße Cadolzburg Tel.: 49 (0) Bildmaterial: Albert F. Zachel Haftungshinweis: Trotz sorgfältiger inhaltlicher Kontrolle übernehmen wir keine Haftung für die Inhalte externer Links. Für den Inhalt der verlinkten Seiten sind ausschließlich deren Betreiber verantwortlich. Copyright: Sie dürfen Texte/Textabschnitte/Bilder nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Verantwortlichen für eigene Zwecke verwenden. Dazu setzen Sie sich bitte mit oben aufgeführten Ansprechpartnern in Verbindung. 11