Selbst- und Mitarbeitermotivation in schwierigen Zeiten

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1 Selbst- und Mitarbeitermotivation in schwierigen Zeiten Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer. Antoine de Saint-Exupery (Werk: Die Stadt in der Wüste / Citadelle) Hausarbeit für die Fortbildung zur pflegerischen Leitung im KfH von Frank Bürger Begleitender Dozent: Herr Bernd Kuhlmann

2 Gliederung: 1. Einleitung Alles Motivieren ist Demotivieren Strategien: Zwang, Ködern, Verführung und Vision Mit Lob bringt man die Freiheit um 3.1. Wahrnehmung, Zugewandtheit und Aufmerksamkeit 3.2. KfH-Leitbild und Qualitätsmanagement 3.3. Fordern statt verführen 3.4. Konsens-Management 3.5. Motivation und Sinnbildung 3.6. Demotivation vermeiden 3.7. Freie Räume oder das weite, endlose Meer 4. Blick in die Praxis und Fazit 2

3 1. Einleitung Das Thema Motivation interessiert und begleitet mich im Prinzip schon seit vielen Jahren. In der Schule behauptete der ein oder andere Lehrer durchaus mal, dass der ein oder andere Schüler/Schülerin nicht motiviert sei. Auch während der Ausbildung zum Krankenpfleger hörte ich seitens der Unterrichtskräfte ähnlich klingende Aussagen. Der moralische Zeigefinger war dabei stets streng erhoben.- Heute stehe ich als leitende Pflegekraft regelmäßig vor folgenden Fragen: Bin ich eigentlich noch oder genug motiviert? Und: Wie kann ich mich vielleicht noch besser motivieren? Oder: Wie sieht es mit der Motivation meiner Kolleginnen und Kollegen aus? Und: Wie kann ich diese motivieren? Oder: Kann ich meine Mitarbeiter überhaupt motivieren? Oder: Ist es denn überhaupt mein Job die Mitarbeiter zu motivieren? Oder: Ist letztendlich nicht jeder selbst für seine Motivation verantwortlich? Ich habe auch schon Vorgesetzte philosophieren hören: Ach wissen Sie was. Mitarbeiter kann man gar nicht motivieren. Sie sind motiviert oder sie sind es nicht. Ist es also bereits an der Zeit Kontakt zum Dozenten aufzunehmen, um das Thema der Hausarbeit noch einmal schnell zu ändern? Ich denke nicht. Auch wenn die Zeiten im KfH schwieriger geworden sind, als sie es noch vor fünf oder gar zehn Jahren waren. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich insbesondere durch die Absenkung der Dialysesachkostenpauschale zum verschlechtert. So hat unser Unternehmen im vergangenen Jahr ein Defizit von über 20 Millionen Euro eingefahren. Der daraus resultierende Druck im Unternehmen hat wahrscheinlich niemanden unberührt gelassen. Materialoptimierungen mit dem Ziel die Kosten zu senken, Stellenstreichungen in der Hauptverwaltung, Personalabbau in den Nierenzentren, die GML wird in ihrer jetzigen Form in Frage gestellt, die hauseigene Logistik wird unter die Lupe genommen und so weiter und so weiter. Eingänglich beschreibt es für mich ein leitender Angestellter aus der Hauptverwaltung: Ich fühle mich schon so, als wäre ich nur noch zum Bespaßen der Berater da. Er meint damit die Mitarbeiter der vom KfH-Vorstand zur betriebswirschaftlichen Beratung beauftragte Firma Booz und Co. Deren Dienste werden seit kurzer Zeit übrigens nicht mehr in Anspruch genommen. Eine andere Mitarbeiterin aus der Hauptverwaltung sagte ungefähr folgendes: Überall sieht man sie. Ihre Büros haben sie auf den Fluren, und ich bin nur noch froh, wenn ich auf Dienstreise bin. 3

4 Mir drängt sich ein Bild aus der Literatur auf. Im Roman Momo von Michal Ende gibt es einen Personenkreis, dessen aggressive Zeitsparpolitik legendär ist. Es sind die grauen Herren. Doch dazu später mehr Alles Motivieren ist Demotivieren Beim Schreiben der Hausarbeit habe ich mich unter anderem vom Buch Mythos Motivation Wege aus einer Sackgasse 1 von Reinhard K. Sprenger inspirieren lassen. Zu Beginn seiner Ausführungen macht er, wie ich finde eine sehr interessante sprachliche Differenzierung. Er will den Begriff Motivation als Eigensteuerung des Individuums 2 verstanden wissen. Im Gegensatz dazu sieht er den Begriff Motivierung als absichtsvolles Handeln eines Vorgesetzten oder als dem Funktionieren von Anreizsystemen, das mithin notwendig als Fremdsteuerung auszuweisen ist. 3 Die Motivierung oder auch das Motivieren sieht er dabei sehr kritisch. Für Herrn Sprenger ist sie Manipulation (lat. Mit der Hand ziehen). Der andere soll zur Bedürfnisbefriedigung des einen benutzt werden. 4 Über den Nutzen der Manipulation entscheidet der Manipulator und nicht der Manipulierte. Ein wirkliches Ernstnehmen des Mitarbeiters findet nicht statt. Die Motivierung ist die massenhafte Verführung zur inneren Kündigung. 5 Doch wie funktoniert die Motivierung? Strategien Der Autor sieht vier Motivierungstrategien, die dabei helfen sollen den Mitarbeiter dazu zu bringen, etwas zu tun, was er aus sich selbst heraus nicht tun will: Auflage 1999, ISBN Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 Seite 24 Zeile 5 3 Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 Seite 24 Zeile 8 4 Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 Seite 24 Zeile 30 5 Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 Seite 32 Zeile 19 4

5 1. Die Strategie Zwang 1 Hier steht das Bedrohen und das Bestrafen durch den Vorgesetzen im Vordergrund. Es wird z.b. mit Abmahnungen gedroht oder einfach mal abgemahnt. Angst und Ärger werden in Kauf genommen. Die innere Einstellung des Mitarbeits ist nicht wichtig. 2. Die Strategie Ködern 2 : Hier stehen finanzielle Anreize im Mittelpunkt der Motivierung. Diese werden an die Menge der Arbeitsleistung gekoppelt. Die Führungskraft bleibt weitgehend im Hintergrund. Das System soll sich im Idealfall von allein regeln. Die innere Einstellung des Mitarbeiters ist unwichtig. 3. Die Strategie Verführung 3 : Der Mitarbeiter soll sich im Idealfall zu einhundert Prozent mit der Firma identifizieren. Nur dann verspricht der Vorgesetzte seinen Segen. Sei mein, dann fühlst du dich großartig! 4 Die Motivierungs-Hilfsmittel sind: Bestechen, Belohnen und Belobigen. Hierbei ist die innere Einstellung des Mitarbeiters entscheident. 4. Die Strategie Vision 5 : Auch hier geht es ähnlich wie bei der Strategie Verführung um eine möglichst hohe Identifikation des Mitarbeiers mit den Firmenzielen, die selbstverständlich von oben nach unten ausgegossen werden. Der Mitarbeiter soll wie ein Lemming der Obrigkeit folgen. Er gibt sich kritiklos der Unternehmens-Wahrheit hin. Reinhard K. Sprenger stellt schließlich die These auf, dass die oben kurz beschriebenen Strategien der Motivierung die Motivation von Mitarbeitern am Ende zerstören. Durch die starken extrinsischen Reize wird seiner Meinung nach alle intrinsische Motivation zerstört. Mir ist er da zu extrem. Ich denke, dass sinngefüllte Visionen durchaus motivieren können. Und eine differenzierte positive Corporate Identity kann meiner Meinung nach auch positiv auf die Motivation der Mitarbeiter wirken. 1 Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 Seite 54 2 Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 Seite 55 3 Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 Seite 56 4 Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 Seite 56 5 Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 Seite 58 5

6 2. 3. Mit Lob bringt man die Freiheit um Im Kapitel Loben als Herrschaftszynismus 1 setzt sich Herr Sprenger kritisch mit dem Lob und dem Loben auseinander. Zuerst betont er die Wichtigkeit den Mitarbeitern gegenüber Anerkennung auszusprechen. Denn das macht Mut, stärkt das Selbstvertrauen des Mitarbeiters und erhöht die Lust das gelobte Verhalten fortzusetzen. Kurzum, ein gelungenes Lob kann motivieren. Zitate der modernen Managmentlehre wie Du sollst deinen Mitarbeiter täglich einmal loben. 2 oder das Einführen von Lobkonten oder Lobintervallen schaden dem Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis aber eher, als sie nützen. Ein mechanisiertes Lob demotiviert. Grundsätzlich schlägt der Autor aber um Annerkennung zum Ausdruck zu bringen andere Instrumente vor Wahrnehmung, Zugewandtheit und Aufmerksamkeit An erster Stelle sollte die Wahrnehmung des Mtarbeiters stehen. Herr Sprenger gebraucht ein Zitat von Botho Srauß: Du gehst dem nach, von dem du dich wahrgenommen fühlst. Dem du so ernst erschienen bist. Überall sonst die treulos streifenden Blicke, die knisternden Fünkchen ungenauen Hinsehens. Jedoch, wahrgenommen werden: als sanfte Erhöhung spürst du, was schon als unaufhaltsame Auszehrung, Entleerung, Ermattung deiner Person seinen Lauf genommen hat. 3 Außerdem soltte eine positive Zuwendung angestrebt werden. Diese äußert sich durch Freundlichkeit und Aufmerksamkeit dem Mitarbeiter gegenüber. Das Handwerkszeug sind verbale und non-verbale Zugewandtheit und wirkliches Interesse am Mitarbeiter. Gleichzeitig sollte diese grundsätzliche Haltung von Freundlichkeit und Zugewandtheit nicht an Leistungsbedingungen geknüpft sein,... sondern der Person als solcher gelten; sie sollte jedem Mitarbeiter entgegengebracht werden - nur und allein auf Grund seines Daseins als Mitglied der Unternehmensgemeinschaft. 4 Hier beschreibt Herr Sprenger letztendlich eine positive Organisationskultur. Und ich bin ein wenig Stolz darauf, dass wir im KfH-Leitbild und im QM-System entsprechende Bausteine verankert haben. 1 Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 S Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 S Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 S Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 S. 90 6

7 3.2. KfH-Leitbild und KfH-Qualitätsmanagement So heißt es in unserem Leitbild: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Tätigkeitsbereiche sind unser wertvollstes Kapital. 1 Für mich ein Ausdruck hoher Wertschätzung, auch wenn Herr Sprenger wahrscheinlich eine Materialisierung des Mitarbeiters hinter dieser Formulierung sehen würde. Unser QM-System ist da genauer: Im Kapitel Politik der Führung 2 hat die Mitarbeiterorientierung ein besonderes Gewicht. Es heißt: Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource im Unternehmen! 3 Wir als Führungskräfte sind angewiesen unsere Mitarbeiter einzubinden, zu fördern, zu befähigen, sie mitgestalten zu lassen und ihnen den Raum zu geben Verantwortung übernehmen zu können. 4 Desweiteren geht unser QM-System davon aus Mitarbeiter über Visionen motivieren zu können.so sollen Unternehmensziele und Mitarbeiterziele stets durch übergeordnete Visionen mit Sinn gefüllt werden. 5 Und unsere Visionen klingen fogendermaßen: Unsere Patienten sind chronisch nierenkrank. Ihrem Leben sind wir verpflichtet. Ihnen ist unsere Arbeit gewidmet. Wir garantieren, dass jeder Patient die für ihn am besten geeignete und bestmögliche Nierenersatztherapie erhält. 6 Wer kann dazu schon Nein sagen? 3.3. Fordern statt verführen Doch vielleicht gedanklich noch einmal einen Schritt zurück. Warum muss der Mitarbeiter denn eigentlich motiviert werden? Ist denn in ihm aus sich selbst heraus nicht auch so etwas wie Antrieb, Energie oder Motivation? Wir haben als Menschen hohe Aktionspotentiale, die abgebaut werden wollen wenn sie nicht in Aggression und Langeweile umschlagen sollen. 7 Und diese Bereitschaft soll nach der Meinung von Herrn Sprenger nicht durch unnötige Motivierung zerstört werden. 1 KfH-Leitbild Siehe eingesehen am Qualitätsmanagement in den Nierenzentren des KfH, Fortbildung zur pflegerischen Leitung 2014 S. 33 f. 3 Qualitätsmanagement in den Nierenzentren des KfH, Fortbildung zur pflegerischen Leitung 2014 S Qualitätsmanagement in den Nierenzentren des KfH, Fortbildung zur pflegerischen Leitung 2014 S Qualitätsmanagement in den Nierenzentren des KfH, Fortbildung zur pflegerischen Leitung 2014 S KfH-Leitbild Siehe eingesehen am Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 S

8 Er plädiert für ein klares Forderungsverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. 1 Wir sollten Vereinbarungen treffen und diese kontrollieren. Dazu bedarf es funktionierender Kommunikations- und Verhandlungsprozesse, die immer wieder für beide Seiten gleichermaßen tragfähige Vereinbarungen erfolgen. 2 Auch hier gibt uns das KfH-Qualitätsmanagement Hilfe: Führungskräfte schaffen die Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das interne Umfeld schaffen und erhalten, in dem sich Personen voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können. 3 Wir sind aufgefordert die Ziele der Organisation zu kommunizieren, Regeln des Miteinanders aufzustellen und auf deren Einhaltung zu achten, Verantwortlichkeiten zu klären und brachliegende Ressourcen ausfindig zu machen, um diese für die Organisation nutzbar zu machen Konsens-Management Herr Sprenger schlägt in diesem Zusammenhang das Konsens-Management 4 vor. Wir sollten versuchen Entscheidungen über einen gemeinsamen Sinn zu erzeugen und nicht allein über die Macht des Vorgesetzten. Den Mitarbeiter ernst nehmen und Ziele eher umsetzten als durchsetzen. Das Kontinuum des Führungsverhaltens nach Tannenbaum/Schmidt ( 1958 ) geht von sieben Stufen der Entscheidungsfindung aus. Gibt in der ersten Stufe die Führungskraft die von ihr gefällte Entscheidung bekannt, fungiert sie in der siebten Stufe als Koordinatorin für Problemdefinition, Alternativensuche und Entscheidung. 5 Ich denke, dass die Führungskraft je nach Art der zu treffenden Entscheidung die für sie und die Gruppe geeignete Mischform finden sollte. Es gibt Entscheidungen über die nicht zu diskutieren ist, wie z.b. das Einhalten der Dienstzeit. Entscheidungen, wie zum Beispiel die Frage nach dem Ort der nächsten Weihnachtsfeier, würde ich unbedingt auf breiter Ebene entwickeln. Grundsätzlich geht es für mich auch um ein Gespür für die Beziehung zu meinen Mitarbeitern. Die Zusammenarbeit in einer Organisation ( Abteilung, Station ) findet im Spannungsfeld von Aufgabe und Beziehung statt. 6 Es wäre fatal die Aufgaben einer Arbeitsstätte auf der einen Seite des Ufers zu sehen und die Beziehungen auf der anderen Seite. Und es wäre genau so unklug alle Mitarbeiter über einen Kamm zu scheeren, wie der Volksmund sagt. 1 Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 Seite 187 Zeile 11 f. 2 Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 Seite 189 letzte Zeile + Seite 190 Zeile Qualitätsmanagement in den Nierenzentren des KfH, Fortbildung zur pflegerischen Leitung 2014 S Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 Seite 191 Zeile 16 f. 5 Qualitätsmanagement in den Nierenzentren des KfH, Fortbildung zur pflegerischen Leitung 2014 Personalführung S Qualitätsmanagement in den Nierenzentren des KfH, Fortbildung zur pflegerischen Leitung 2014 Personalführung S. 8

9 Jeder Mitarbeiter ist anders, jeder hat seine individuellen Stärken und Schwächen. Aus dem Reifegrad-Modell von Hersey/Blanchard ergibt sich folgende Handlungshilfe: Das Führungsverhalten sollte vom Engagement und den Fähigkeiten des Mitarbeiters abhängig gemacht werden. 1 Wir kommen zum Glück um eine möglichst genaue Beschreibung/Einschätzung unserer Mitarbeiter nicht herum. Ich versuche deshalb jede Möglichkeit zu nutzen, um viel über meine Kollegen zu erfahren, denn um so besser lerne ich sie kennen und kann sie entsprechend besser beurteilen. Das ich für Verhaltensänderungen, die durch Lebenskrisen ( Tod eines nahen Angehörigen, Krankheit der Person,... ) ausgelöst werden können offen sein sollte, ist mir bewusst Motivation und Sinnbildung Weitere Gedankengänge zum Thema Motivation haben uns unsere Dozenten Bernd Kuhlmann und Dr. Joseph Rieforth näher gebracht. Solange das Ziel dem Wert dient und das Handeln das Ziel erfüllt, ist Motivation gegeben. 2 Es ist zum einen wichtig, dass unsere Ziele sich an unseren moralischen Werten orientieren, denn so ist unser Handeln, dass sich wiederum an unseren Zielen orientiert von innen motiviert. Zum anderen sollten wir unsere Mitarbeiter fragen, was ihnen wichtig ist, um ihre Werte herauszufinden, um dann gemeinsam herauszufinden, was sie bereit sind dafür zu tun. Ziele sollten dabei positiv formuliert werden, sinnlich überprüfbar und selbständig erreichbar sein. Dabei ist es die Aufgabe der Führungskraft klare und verstehbare Ziele vorzugeben. 1 Qualitätsmanagement in den Nierenzentren des KfH, Fortbildung zur pflegerischen Leitung 2014 Personalführung S Qualitätsmanagement in den Nierenzentren des KfH, Fortbildung zur pflegerischen Leitung 2014 Personalführung S.7 9

10 3.6. Demotivation vermeiden Führen ist vor allem das Vermeiden von Demotivation. 1 So schreibt Herr Sprenger. Er warnt davor zu vergessen, dass Mitarbeiter nicht nur motiviert aber auch demotiviert werden können und das vor allem vom direkten Vorgesetzten. Er warnt vor Pedanterie 2 also dem zwanghaften Fixieren auf Kleinigkeiten und mangelnder Glaubwürdigkeit. 3 Er schlägt vor die eigenen Gefühle auch die des Zweifels und der Ohnmacht anzusprechen, dann werden Führungskräfte auch von ihren Mitarbeitern verstanden und brauchen nicht über das tägliche Chaos hinwegzumotivieren. 4 Chaotische Zustände sollte man selbstverständlich durch klare Strukturen und Vorgaben/Ziele vermeiden. Außerdem sollte die Führungskraft ihren Mitarbeitern etwas zutrauen Freie Räume oder das weite, endlose Meer Alles, was Menschen wollen, ist wählen können. 5 Der Mitarbeiter soll, wo es der Betrieb zulässt Wahlmöglichkeiten oder Gestaltungsspielräume haben. Nicht jeder Handgriff, nicht jeder Ablauf muss bis in das letzte Detail beschrieben, zeitlich eingeteilt und überwacht werden. Alle meine Mitarbeiter haben mindestens drei Jahre Berufsausbildung hinter sich. Grundlegende pflegerische Kompetenz ist ihnen einfach zuzutrauen. Leben während der Arbeit - das wollen sie. 6 Herr Sprenger meint damit den modernen Mitarbeiter, der in einem höheren Maße individualisiert ist als früher und seine Fähigkeit zur Selbstorganisation und zu autonomen Handeln einbringen möchte. Führungskräfte sollten lange Leinen benutzen und Energie fließen lassen. 1 Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 S Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 S Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 S Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 S. 209/210 5 Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 S Sprenger, Reinhard K. : Mythos Motivation, Frankfurt/Main 1999 S

11 4. Blick in die Praxis Bevor ich zum Ende komme, möchte ich gern noch kurz aufzeigen, wo ich in der täglichen Arbeit versuche motivationsfördernd für mich und meine Mitarbeiter tätig zu sein: Beim Schreiben des Dienstplans versuche ich möglichst viele individuelle Wünsche zu berücksichtigen. Kollegen, die z.b. nicht gern im Nachtdienst arbeiten, plane ich auch nicht dafür ein. Ältere, leistungsschwächere Kolleginnen/Kollegen lasse ich ebenfalls keine Nachtdienste arbeiten, um ihnen die Anstrengung des Schichtwechsels zu ersparen. Feiertagsarbeit erfolgt bei uns nahezu freiwillig. Ich hänge rechtzeitig einen Wunschplan raus, und meine Kolleginnen/Kollegen tragen sich für konkrete Dienste ein, an denen sie gern arbeiten möchten. Bei Überschneidungen oder fehlenden Eintragungen versuche ich gute, also einvernehmliche Lösungen auszuhandeln. Beim Abfeiern von Überstunden versuche ich die Wünsche der Kolleginnen/Kollegen ebenfalls zu berücksichtigen. Grundsätzlich versuche ich einen gerechten Dienstplan zu schreiben. Die Anzahl der Samstage halte ich nahezu gleich. Spätdienste verteile ich zu gleichen Teilen. Den Jahresurlaub besprechen wir gemeinsam nach sozialen Kriterien. Die Arbeitseinteilung sieht grundsätzlich so aus, dass jeder/jede alles machen und können sollte. Bei Problemen z.b. am Computer gibt es Hilfe von mir oder Kollegen. Bei körperlich schweren Tätigkeiten, z.b. Umschieben von Konzentrattanks ( ein Tank auf Rollen wiegt ca. 400 Kg!!) in der Osmose versuchen wir unsere schwächeren Kolleginnen/Kollegen zu schonen. Fast jeder bei uns hat eine Zusatzaufgabe, z.b. Hygienebeauftragte, Brandschutzbeauftragter, EDV-Beauftragter, Laborschwester,... So ist jeder in einem Gebiet die Fachfrau/der Fachmann. Ich organisiere Weihnachtsfeiern und Sommeraktionen mit und für die Mitarbeiter. Letztes Jahr im Sommer waren wir z.b. zusammen im Weinbergbunker in Kassel und anschließend Brunchen. Wir waren auch schon zusammen im Kanu paddeln, Radfahren, Bogenschießen, sind in Hochseilgärten geklettert, haben mit Druiden im Wald an Bäumen meditiert,... Kurzum ich versuche das Team zu stärken und den Teamgedanken hoch zu halten. Gemeinsinn halte ich für sehr wichtig, um die gemeinsame Aufgabe bewältigen zu können. 11

12 Fazit Beenden werde ich die Hausarbeit mit der Erkenntnis, dass ich nur einige Themen im Zusammenhang mit Motivation anreißen konnte. Einen Anspruch auf Wissenschaftlichkeit oder gar auf Vollständigkeit habe ich nicht. Und dennoch hat sich die Auseinandersetzung für mich sehr gelohnt. Auch wenn der wirtschaftliche Druck im KfH zur Zeit sehr hoch ist, heißt es um so mehr Energie aus einer fachlich guten und emotional warmen Patientenversorgung zu ziehen. Denn wenn wir genau darauf achten, kommt sehr viel von unseren Patienten zurück: Dankbarkeit, Freude, dass man mal wieder im Zimmer ist, Vertrauen in unsere Kompetenz, Sympathie und manchmal ist es einfach nur das kurze Lächeln, wenn man sich in die Augen schaut. Wir dialysieren nicht, um in erster Linie Geld zu sparen, sondern um chronisch kranken Menschen eine Lebensperspektive zu bieten. Die grauen Männer sollten wir aus unseren Köpfen vertreiben. Ihre Sparideologie wird uns nicht motivieren. Ihre Versprechungen von Effizienz um ihrer selbst Willen wird zu keiner Motivation führen. Sicherlich werden wir Einsparungen über uns ergehen lassen müssen, aber wir sollten unser gemeinsames Ziel nicht aus den Augen verlieren. Für mich ist und bleibt das KfH-Leitbild sinnstiftend. Die darin enthaltenen Ziele motivieren mich auch im fünfzehnten Berufsjahr beim KfH und sollen es noch viele weitere Jahre tun: Unsere Patienten sind chronisch nierenkrank. Ihrem Leben sind wir verpflichtet. Ihnen ist unsere Arbeit gewidmet. 1 Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Hausarbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. 1 KfH-Leitbild Siehe eingesehen am

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