PCC Personal Competence Center

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1 Vortragsreihe im PCC Personal Competence Center Supportive Leadership Begeistern statt belohnen Begeisterung ist Dünger für`s Hirn und der Schlüssel zu herausragender Leistung. Mit diesem Credo inspirierte der Neurobiologe und Buchautor Professor Dr. Gerald Hüther die sechzig Teilnehmer des Praxisseminars Supportive Leadership, das am 28. Januar 2010 im Rahmen der Veranstaltungsreihe PCC Personal Competence Center im Siemens Technopark Bruchsal stattfand. Der Hirnforscher stellte einige lang gehegte Glaubenssätze auf den Kopf und offenbarte erstaunliche Erkenntnisse: Dass routiniertes Arbeiten zwar funktioniert, aber eine mentale Sackgasse ist. Dass Motivation hirntechnischer Unsinn ist, der nicht zu echter Potentialentfaltung führt. Und dass gängige Belohnungssysteme wie Prämien langfristig unwirksam sind. Gerald Hüther lud in einem lebendigen und humorvollen Vortrag die Seminarteilnehmer ein, sich auf neue Wege zu begeben mit einer Führungskunst, die zu neuen Erfahrungen ermutigt und die den Mitarbeitern hilft, ihre Potentiale optimal zu entfalten. Dann machen sie ihre Arbeit von ganz alleine gut aus Begeisterung. Erfahrungen und Erlebnisse prägen uns von klein auf. Das wussten schon unsere Väter und die Neurobiologie bringt in diesem Sinn keine neuen Erkenntnisse. Erstaunlich ist jedoch, wie stark uns Denk- und Verhaltensweisen prägen und wie anpassungsfähig unser Gehirn trotz allem sein kann wenn man es möchte. Dies belegt die Neurobiologie: Sie analysiert die Funktionsweise des Hirns und macht diese mithilfe von bildgebenden Verfahren wie Kernspin- oder Magnetresonanztomographie sichtbar. Neurobiologie kann so hirntechnisch sinnvolle (Lebens)Wege identifizieren und zur Selbsterkenntnis verhelfen. Auf diese Reise begab sich Gerald Hüther mit den Seminarteilnehmern mit folgendem Ziel: Ich freue mich, wenn Sie heute Abend mit beglücktem Hirn nach Hause fahren. Vom Öffnen möglichst vieler Schubladen Der Mensch verfügt bei der Geburt über 100 Milliarden Nervenzellen. Eine geradezu überwältigende Vielzahl, mit der die Natur und er selbst verschwenderisch umgeht: Durchschnittlich nutzt ein erwachsener Mensch nur ein Bruchteil der vorhandenen Nervenzellen der Rest ist lagert ungenutzt im Hirn oder stirbt kontinuierlich altersbedingt ab. Dessen ungeachtet bringt man erstaunliche Hirnleistungen wie z.b. Assoziationen oder Innovationen zustande. Professor Hüther verdeutlichte das menschliche Assoziationsvermögen an diesem Beispiel: Eine Frau ist mit zwei großen Einkaufstaschen auf dem Weg nach Hause. Während sie schon in Gedanken an das heutige Menue für ihre Gäste ist und sie überlegt, ob sie an alles gedacht hat, springt hinter dem nächsten Busch ein Exibitionist hervor. Abrupt bleibt sie stehen: Mensch, die Shrimps!

2 Solche Erlebnisse kennt jeder und doch ist es eine hirntechnische Meisterleistung. Denn solche Assoziationen sind nichts anderes als das Vermögen, Dinge, die an sich nichts miteinander zu tun haben, in Beziehung zu stellen. Kreativität und Innovationsgeist bedeutet, Bekanntes wie Erfahrungen, Wissen, Erkenntnisse neu zu verknüpfen. Wie bei einer großen Kommode sind in dem Fall alle Schubladen weit geöffnet und man erkennt plötzlich Dinge, die zusammenpassen, an die man vorher nicht gedacht hat. Das Problem ist nur, dass wir meist nicht alle Schubladen öffnen: Wir lassen uns aus Bequemlichkeit oder Routine bei unseren Denkleistungen einschränken durch einen festen Fundus an vorgefaßten Ideen und Meinungen, die uns zwangsläufig zu den immer gleichen Ergebnissen führen. Vor der Maßgabe der Ziel- und Ergebnisorientierung unserer Gesellschaft ist es häufig die Norm, Aufgaben mit voreingenommenen Meinungen und erprobten Methoden anzugehen man kommt sicher und schnell zum Ergebnis. Dann passiert das, was auch im Kernspintomografen im Hirn messbar und sichtbar ist: Nämlich nichts Erwähnenswertes. Trainieren Sie Ihre Begeisterungsfähigkeit Das Gehirn wird so, wie man es benutzt. Menschen haben durch ihr Denken, Fühlen und Handeln hochkomplex herausgeformte Verschaltungsmuster zwischen den Nervenzellen. Das erklärt, warum sie in bestimmten Situationen immer gleich denken, empfinden und handeln: Die vorhandenen Nervenzellverschaltungen werden aktiviert und der Mensch greift auf sie zurück, quasi als Handlungsanleitung und Orientierung. Das ist sicher und sehr praktisch: Man weiß, wie der Hase läuft und was getan werden muss, damit alles funktioniert. Hirntechnische Untersuchungen beweisen, dass bei einer solchen Vorgehensweise nur sehr wenige Hirnregionen aktiv sind. Die Aufgabe und im schlimmsten Fall das Leben ist im wahrsten Sinne des Worts reizlos. Erst die Begeisterung für eine Sache macht den Unterschied: Dann werden die emotionalen Zentren im Gehirn aktiviert. Dort sitzen die Nervenzellen mit langen Fortsätzen, die in alle anderen Bereiche des Gehirns ziehen. Bei deren Aktivierung werden an den Enden der Fortsätze neuroplastische Botenstoffe ausgeschüttet, die nachgeschaltete Nervenzellverbände zu verstärkter Eiweißproduktion anregen, was wiederum das Auswachsen neuer Fortsätze und damit die Bildung und Festigung neuer Kontakte begünstigt. Auf diese Weise werden neue Verknüpfungen im Hirn geschaffen, die bei Aktivierung immer an die Begeisterung als Auslöser der Neubildung erinnern. So bilden sich viele, voneinander unabhängige und entfernt voneinander liegende Netzwerke an Nervenzellen, die die Gehirne begeisterungsfähiger und neugieriger Menschen kennzeichnen. Sogenannte bildgebende Verfahren wie die funktionelle Magnetresonanztomographie zeigen, dass bei kreativen Menschen bei der Lösung eines Problems im Gehirn viel los ist: Sie können sehr viele, sehr verschiedene und bisher voneinander getrennt abgelegte Wissens- und Gedächtnisinhalte gleichzeitig wachrufen, was zu neuen und sehr befriedigenden, bestärkenden

3 Erfahrungen führt. Das verdeutlicht, warum trotz vermeidlich fortschrittlicher Beschäftigungsangebote im Altersheim Senioren im Altersheim schnell abbauen bzw. warum deutsche Schüler laut PISA-Studie so schlecht abschneiden: Es mangelt an Begeisterung. Und deshalb muss es richtig heißen: Das Gehirn entwickelt sich erst dann gut vernetzt und produktiv, wenn man es mit Begeisterung nutzt. Begeistern statt belohnen die neue Führungskunst Wissenschaftler haben mit einem einfachen, aber raffinierten Experiment am südamerikanischen Esel sehr anschaulich belegen können, was sich positiv auf die Potentialentfaltung im Gehirn auswirkt, indem sie die Größe des Gehirns von Hausesel und Wildesel verglichen haben. Während Ersterer sich nicht um lebensnotwendige Dinge wie Futter und Unterkunft kümmern muss, ist der Wildesel gezwungen, sich täglich Nahrung und Schutz vor Witterung zu suchen. Nun könnte man meinen, dass es dem Hausesel viel besser geht und er daher ein entsprechend besser entwickeltes Hirn haben müsste. Das Gegenteil ist der Fall: Wildesel haben im Durchschnitt ein doppelt so großes Gehirn wie ihre domestizierten Artgenossen. Bequemlichkeit und mangelnde Herausforderungen wirken sich also nachweislich lähmend und regressiv auf die Entwicklung des Gehirns aus. Mit diesem Wissen wird klar, dass herkömmliche Managementmethoden fraglich sind und nicht den gewünschten Effekt haben. Sie beschränken sich meist auf die kognitive Ebene und stoßen schnell an die Grenzen, wenn schwierige Mitarbeiter wieder zu wertvollen Mitstreitern im Team gemacht werden sollen. Doch Gerald Hüther versichert: Selbst den bockigsten oder faulsten Mitarbeiter, der sich innerlich schon verabschiedet hat, kriegen Sie wieder ins Boot. Beim einen dauert es länger als beim anderen, aber es geht immer wenn Sie es wirklich wollen. Oberste Prämisse dabei ist: Ohne Emotionen geht es nicht. Deshalb lassen sich Veränderungen nicht über gängige Argumente erreichen, die auf rationaler Logik basieren, wie beispielsweise über Ratschläge, Seminare oder Zielvorgaben. Mit gängigen Belohnungssystemen lassen sich zwar kurzfristig Leistungszuwächse erreichen, nachhaltig ist das jedoch nicht, da diese Methode nicht die innere Haltung tangiert. Nicht der Mitarbeiter, sondern die Führungskraft reibt sich mit diesen Methoden langfristig auf, denn der Manager muss sich immer stärkere Reize für Belohnung und Bestrafung ausdenken. Wenn Du den Esel treibst, musst Du seinen Furz ertragen. Getreu diesem türkischen Sprichwort ist es besser, ihn von selbst zum Laufen zu bringen und nur noch seine Richtung bestimmen zu müssen. Nichts anderes ist Supportive Leadership.

4 Die drei Säulen von Supportive Leadership EINLADEN Im Gegensatz zu äußeren Motivationsanreizen wie Belohnung und Bestrafung laden supportive (unterstützende) Führungskräfte ihre Mitarbeiter ein, sich auf ihre Weise auf eine (neue) Aufgabe einzulassen. Solche Vorgesetzte schaffen es, ihre Mitarbeiter auf der Gefühlsebene zu motivieren. Sie müssen Ihrem Mitarbeiter klar machen, dass es Ihnen am Herzen liegt, wenn er sich auf ein neues Projekt einlässt oder Sie auf neuen Wegen begleitet, appeliert Gerald Hüther an die Seminarteilnehmer. Will man mit Supportive Die Probleme, die es in der Welt gibt, können nicht mit der gleichen Denkweise gelöst werden, die sie verursacht haben. Albert Einstein Leadership erfolgreich sein, gilt es, eine beachtliche Hürde zu überwinden. Nämlich ausgerechnet diejenigen auf diese schwierige Reise einzuladen, die einem am meisten Probleme bereiten die Faulenzer, Drückeberger, Mut- und Lustlosen. Darin liegt eine große Hemmschwelle für Führungskräfte und daran scheitern viele trotz gutem Willen häufig. Denn daran zeigt sich, dass ein unterstützender Führungsstil nicht nur vom Mitarbeiter, sondern gerade auch von der Führungskraft ein Umdenken und Durchhalten erfordert. Führungskräfte, die sich auf diesen Weg begeben, müssen sich ganz neu auf ihre Mitarbeiter einlassen. Betrachten Sie besonders Ihre schwierigen Mitarbeiter einmal mit ganz neuen Augen: Finden Sie bei allem, was Sie stört, etwas, was Ihnen gefällt eine Eigenschaft, eine Verhaltensweise, eine Einstellung. Sie müssen Ihren Mitarbeiter mögen, dann sind Sie auf dem richtigen Weg, so Professor Hüther. ERMUTIGEN Supportive Führungskräfte ermutigen ihre Mitarbeiter, sich auf ihre Art auf eine Aufgabe oder eine Problemstellung einzulassen. Sie vertrauen ihren Mitarbeitern und glauben daran, dass sie den richtigen Weg und eine gute Lösung finden. Und auch hier gibt es eine Hürde für Führungskräfte: Um so handeln zu können, muss man selbst Mut haben und an sich selbst glauben. INSPIRIEREN Supportive Führungskräfte schaffen es, Mitarbeiter um der Sache willen für etwas zu begeistern. Sie sind ihren Mitarbeitern Sparringspartner, ständiger Begleiter, Berater und Coach. Um das leisten zu können, gibt es auch hier eine klare Voraussetzung: Die Führungskraft muss selbst von der Sache begeistert sein. Bei der erfolgreichen Umsetzung der unterstützenden Führungskunst helfen uns zwei Grundbedürfnisse, die bereits in der frühen Kindheit herausgebildet werden und die uns unser ganzes Leben lang erhalten bleiben. Das erste ist die Sehnsucht nach Verbundenheit, der Wunsch, dazu zu gehören (Bindungsbedürfnis), das zweite ist der Wille nach Wachstum, der Wunsch, immer wieder über uns hinaus zu wachsen (Wachstumsbedürfnis). Dadurch, dass man seine Mitarbeiter zur Mitarbeit einlädt, ermutigt und im besten Fall inspiriert, erreicht man automatisch durch wertschätzendes und seine Person anerkennendes Verhalten, dass mindestens eines dieser Bedürfnisse angesprochen wird: Dass sich der Mitarbeiter dazugehörig fühlt und dass er an einer sinnvollen, bedeutsamen Aufgabe wachsen kann. Bei unzufriedenen Mitarbeitern sind diese Grundbedürfnisse verletzt: Er fühlt sich unverstanden, nicht genug gefordert oder sieht keine Entwicklungsmöglichkeiten für sich und verhält sich daher abweisend. Sie haben mit Mitarbeitern kein Problem auf der Verhaltensebene, sondern auf der Haltungsebene, verdeutlicht der Neurobiologe. Bei diesen Mitarbeitern muss zuerst wieder Vertrauen aufgebaut werden, dass er sich wieder dazu gehörig fühlt und Chancen für sich sieht. Und das kann dauern.

5 Von der Ressourcennutzung zur Potentialentfaltung Das hört sich einfach an ist es aber nicht. Supportive Leadership erfordert Toleranz, Mut und Vertrauen in sich und andere. Eigenschaften, die im Karrieredickicht von Leistungs- und Zielorientierung und häufig immer noch vorhandener Hierarchiedenke auf der Strecke bleiben. An der Tagesordnung sind dann Verhaltensweisen, die Schwäche kompensieren sollen: Machtgebahren, Druckausübung, Sanktionen, hierarchisch geprägtes Befehlsdenken, Abwertung von Untergebenen. Angst vor Veränderungen, vor denen weder Mitarbeiter noch Führungskräfte gefeit sind, kann man nehmen, indem man prozess- statt ergebnisorientiert arbeitet. Dann ist der Weg das Ziel: Man belohnt statt dem Ergebnis Verbesserungen durch neue Ideen oder optimierte Arbeitsschritte. Damit entfernt man sich von der starken Ziel- und Ergebnisorientierung, die Mitarbeiter als nutzbringende Ressource ansieht, hin zu einer Potentialentfaltungsgesellschaft, die wirklich gute Arbeit und neue Ideen unterstützt. Abgesehen von der größeren Zufriedenheit, die die Wertschätzung am Arbeitsprozess an sich mit sich bringt, hat man damit genau den gleichen Effekt, denn das Ergebnis der Arbeit korreliert mit der Qualität der Arbeit. Das dauert länger, ist aber befriedigender und nachhaltiger. Toyota ist ein gutes Beispiel für eine solche prozessorientierte Firmenpolitik, während Opel mit seinen Werten für die zielorientierte Alternative steht. Nicht nur die Entwicklung dieser beiden Unternehmen macht das Plädoyer Gerald Hüthers für mehr Potentialentfaltung statt vornehmlicher Ressourcennutzung, wie es in unserer Gesellschaft in den letzten Jahrzehnten üblich war, so nachvollziehbar und erstrebenswert. Auch die Aussicht, dass Supportive Leadership bei allen Beteiligten zu mehr Glück und Zufriedenheit führt, weil man mit Begeisterung bei der Sache ist, verlockt zum mutigem Neuanfang oder es zumindest zu versuchen. Das haben sich die Seminarteilnehmer fest vorgenommen. Das Heil des Unternehmens liegt nicht in neuen Maßnahmen, sondern in einer anderen Gesinnung. Prof. Dr. Gerald Hüther

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