Leitfaden zum Mentoring-Programm des Kantons Zürich. Kanton Zürich Finanzdirektion Personalamt

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1 Leitfaden zum Mentoring-Programm des Kantons Zürich Kanton Zürich Finanzdirektion Personalamt

2 2/17 Worum es geht Der Kanton Zürich bietet im Rahmen der Personalentwicklung ein Mentoring an. Es begleitet Kadernachwuchskräfte, Führungs- und Fachkadermitarbeitende bei herausfordernden Vorhaben und Entwicklungsschritten. Die Begleitung erfolgt durch erfahrene Mentorinnen und Mentoren aus einem anderen Organisationsbereich. Mentoring wird in der Führungsausbildung und Kadernachwuchsförderung des Kantons Zürich schon seit längerem eingesetzt. Neu wird es auch als eigenständige Entwicklungsmassnahme angeboten. Der vorliegende Leitfaden beschreibt das Mentoring-Programm: seine Ziele und Inhalte, die Prozesse und Rollen sowie die Qualitätssicherung. Im Anhang findet sich eine Reihe von Instrumenten für Mentees und Mentor/innen. Aktuelle Informationen zum Mentoring-Programm finden Sie online unter Inhalt 1. Das Mentoring-Programm Beteiligte und ihre Rollen Regeln für das Mentoring Ziele und Inhalte des Mentoring Prozess des Mentorings Das Profil der Mentor/innen Vorgesetzte der Mentees Qualitätssicherung Instrument 1 Mögliche Ziele und Inhalte des Mentorings Instrument 2 Checkliste erstes Mentoring-Gespräch Instrument 3 Mentoring-Vereinbarung Instrument 4 Mentoring-Bewertung Instrument 5 Fragen an potenzielle Mentor/innen Instrument 6 Profil Mentor/in... 17

3 3/17 1. Das Mentoring-Programm Was ist Mentoring? Mentoring ist eine Massnahme der Personalentwicklung. Eine erfahrene Person (Mentor/in) begleitet eine weniger erfahrene Person (Mentee). Sie gibt ihr Erfahrungswissen weiter, hilft bei der Orientierung in neuen Situationen, vermittelt Kontakte, öffnet Türen. Mentoring ist weder mit Coaching noch mit Fachberatung gleichzusetzen. Coaching erfolgt in der Regel durch Coaching-Experten/innen. Und Fachberatung beschränkt sich auf den Austausch von Fachwissen oder die Lösung fachlicher Probleme. Mentoring beim Kanton Zürich Mentoring ist eine entwicklungsorientierte Begleitung während eines begrenzten Zeitraums. Eine Kadernachwuchskraft oder ein Mitglied des Führungs- oder Fachkaders (Mentee), die vor einem grösseren Vorhaben oder einem persönlichen Entwicklungsschritt steht, nimmt ein Mentoring in Anspruch. Sie nimmt dafür Kontakt auf mit einer erfahrenen Führungsperson (Mentor/in) ihrer Wahl. Die Mentorin/der Mentor stammt aus einem anderen Organisationsbereich und ist in der Hierarchie höher positioniert, der/dem Mentee aber nicht vorgesetzt. Sie/er kennt Strukturen und Kultur des Kantons Zürich, ist gut vernetzt und besitzt breites Erfahrungswissen. Die Kooperation zwischen Mentee und Mentor/in wird als Mentoring-Partnerschaft bezeichnet. Die beiden arbeiten wie folgt zusammen: - sie treffen sich in Gesprächen, Arbeitssitzungen und anderen Begegnungsformen - Mentees profitieren von den Erfahrungen und Vorschlägen einer erfahrenen Person; Mentor/innen erhalten in der Zusammenarbeit neue Impulse, reflektieren ihre Rolle - sie gestalten ihre Zusammenarbeit inhaltlich autonom und arbeiten zeitlich befristet zusammen (6 bis 12 Monate) Zielsetzungen des Mentoring-Programms Führungskräfte erhalten eine einfach handhabbare, wirksame Unterstützung bei der Vorbereitung auf neue Funktionen, bei Entwicklungsschritten usw. Mentoring ist aus Sicht der Führungskräfte ein wertschätzendes und attraktives Angebot, das ihre Vernetzung unterstützt. Vom Mentoring profitieren beide Seiten, Mentees wie Mentor/innen. Mentoring wird genutzt, um Erfahrungen auszutauschen und Führungs- und Kulturfragen zu reflektieren, was die Identität des Kantons Zürich stärkt.

4 4/17 2. Beteiligte und ihre Rollen Mentoring ist ein Instrument der Personalentwicklung, an dem zahlreiche Beteiligte mitwirken. Hauptakteure sind die Mentees und die Mentor/innen. Die direkten Vorgesetzten ermöglichen und unterstützen die Mentoring-Partnerschaft. Auch die zuständige HR- Fachperson und das Personalamt tragen zu einem erfolgreichen Mentoring bei. Die Rollen der Beteiligten werden im Folgenden kurz beschrieben. Vorgesetzte/r Mentee Mentor/in HR-Fachperson Personalamt Mentor/in Erfahrene, im Kanton Zürich gut vernetzte Führungsperson aus einem anderen Organisationsbereich. Hierarchisch höher positioniert, aber der/dem Mentee nicht vorgesetzt. Verpflichtet sich, die/den Mentee über einen begrenzten Zeitraum zu begleiten und beraten. Mentee Kadernachwuchskraft oder Mitglied des Fach- oder Führungskaders. Steht vor einem grösseren Vorhaben oder einem persönlichen Entwicklungsschritt. Möchte von den Erfahrungen einer Führungskraft profitieren und nimmt dafür ein Mentoring in Anspruch. Vorgesetzte/r der/des Mentee Beteiligt sich im Rahmen des Entwicklungsgesprächs (Mitarbeitendenbeurteilung) an der Entscheidung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters, ein Mentoring in Anspruch zu nehmen. Unterstützt die/den Mentee bei der Umsetzung der Ergebnisse des Mentorings. HR-Fachperson Berät Mentees und Vorgesetzte in Fragen der Eignung der Mentoring-Massnahme, der Zielsetzung und der Einleitung des Mentorings. Personalamt Wählt geeignete Mentor/innen aus und ist für ihre Ausbildung besorgt. Führt eine Liste der Mentor/innen des Kantons Zürich. Überprüft die Qualität abgeschlossener Mentoring- Partnerschaften zusammen mit den Beteiligten.

5 5/17 3. Regeln für das Mentoring Dauer und Intensität des Mentorings Eine Mentoring-Partnerschaft dauert mindestens 6 und maximal 12 Monate. Nach der Startphase gestalten Mentor/in und Mentee ihre Zusammenarbeit gemäss den von ihnen formulierten Zielen eigenverantwortlich. Empfohlen werden regelmässige Treffen, üblicherweise einmal pro Monat für die Dauer von 1 bis 2 Stunden. Zwischen den Treffen benötigt die/der Mentee genügend Zeit, um Vorschläge umzusetzen und neue Erfahrungen und Beobachtungen zu sammeln. Die/der Mentee bereitet die vereinbarten Treffen organisatorisch vor. Form der Treffen Die Form des Treffens wird situativ festgelegt, abhängig von den formulierten Zielen und aktuellen Bedürfnissen. Mentee und Mentor/in können sich zum lockeren Austausch treffen, zu einem Kaffeetermin oder einem gemeinsamen Mittagessen. Oder zu einer Arbeitssitzung, an der ausgewählte Themen bearbeitet, Unterlagen gesichtet oder Schritte am Flip Chart entwickelt werden. Mentor/innen können Mentees auch an Sitzungen begleiten oder mit ihnen eine bevorstehende Begegnung im Gespräch durchspielen. Daten- und Persönlichkeitsschutz Amtsgeheimnis, Diskretion in Personalgeschäften und die Privatsphäre der Beteiligten sind strikte zu wahren. Mentor/in wie Mentee verpflichten sich, Informationen aus den Gesprächen zu Personen oder Sachgeschäften nicht an Drittpersonen weiterzugeben. Mentor/innen werden in Fragen einer laufenden oder abgeschlossenen Mentoring- Partnerschaft nicht von sich aus aktiv, sondern nur nach Absprache mit der/dem Mentee. Vorgesetzte und HR-Fachperson werden ausschliesslich durch die/den Mentee selber informiert. Verrechnung des Aufwands Für ein Mentoring werden keine Kosten in Rechnung gestellt. Der Zeitaufwand der beteiligten Personen gilt als Arbeitszeit. Werden Mentoring-Stunden mit einem Zeiterfassungs- Instrument erfasst, so werden sie unter Weiterbildung verbucht. Anrechnung im CAS Public Management Für ein planmässig abgeschlossenes Mentoring kann im Rahmen des CAS Public Management 1 Kreditpunkt (ECTS) angerechnet werden.

6 6/17 4. Ziele und Inhalte des Mentorings Schwerpunkte bzw. Anwendungssituationen Eine Mentoring-Partnerschaft eignet sich für Kadernachwuchs-, Führungs- und Fachkaderkräfte vor allem in den folgenden Anwendungssituationen: - Die Person möchte die eigene berufliche Entwicklung zusammen mit einer Mentorin oder einem Mentor reflektieren und gestalten. - Sie möchte sich über ein grösseres Vorhaben oder Veränderungsprojekt zusammen mit einer Mentorin oder einem Mentor austauschen. - Sie möchte sich mit einer Mentorin oder einem Mentor über Führungsfragen austauschen und sucht Rückmeldungen zur eigenen Führungskompetenz. Formulierung der zu erreichenden Ziele Zu Beginn des Mentorings formulieren Mentee und Mentor/in gemeinsam die konkret zu erreichenden Ziele. Diese schaffen Klarheit über Vorgehen und Art der Begleitung. Im laufenden Mentoring dienen sie dazu, sich zu vergewissern, ob die Zusammenarbeit in die richtige Richtung läuft. Ziele können im Verlauf des Mentorings auch angepasst werden. Instrument 1 bietet Unterstützung bei der Formulierung der Ziele und Inhalte des Mentorings, zugeschnitten auf die drei Anwendungssituationen. Es gibt auch Hinweise zur Wahl des Mentors bzw. der Mentorin. Instrument 1: Mögliche Ziele und Inhalte des Mentorings Nutzen des Mentorings Mentee und Mentor/in wählen das Vorgehen in eigener Regie, abhängig von den formulierten Zielen. Über die formulierten Ziele hinaus kann ein Mentoring für die/den Mentee folgenden Nutzen bringen: - besser abgestützte Einschätzung der eigenen beruflichen Laufbahn, einer Kaderfunktion, eines aktuellen Vorhabens - mehr Gewandtheit und Sicherheit im eigenen Vorgehen - Erweiterung des persönlichen Beziehungsnetzwerks - Konfrontation mit anderen Sichtweisen und Erfahrungen - Klärung von Rollenverständnis und Verhalten - kritisches Feedback zum eigenen Verhalten und Auftreten - Einblick in den Arbeitsalltag einer erfahrenen Kollegin, eines Kollegen - Einsichten in die Funktionsweise von Politik und Verwaltung

7 7/17 5. Prozess des Mentorings Ausgangslage Eine Kadernachwuchskraft, ein Mitglied des Führungs- oder Fachkaders steht vor einem grösseren Vorhaben oder einem persönlichen Entwicklungsschritt. Sie/er bespricht mit ihrer direkt vorgesetzten Führungskraft im Entwicklungsgespräch (Mitarbeitendenbeurteilung MAB), ob sich die Mentoring-Methode für die betreffende Anwendungssituation eignet (vgl. Kapitel 4). Beide können sich von der zuständigen HR-Fachperson beraten lassen. Falls ein Mentoring als sinnvoll erachtet wird, startet der vierstufige Mentoring-Prozess. Suchphase Startphase Arbeitsphase Abschlussphase Suchphase Die/der Mentee sucht eine Mentorin bzw. einen Mentor, welche/r über geeignete Voraussetzungen für die Anwendungssituation und Zielsetzung verfügt. Die vom Personalamt evaluierten und empfohlenen Mentor/innen sind mit ihrem Profil im Internet des Personalamts unter einsehbar. Für die Vorauswahl ist zu beachten: 1. Mentor/innen sind nicht Vorgesetzte der Mentees, auch nicht auf einer höheren Hierarchiestufe. Sie sind in anderen Bereichen, Ämtern oder Direktionen tätig. 2. Funktion und Erfahrung der Mentor/innen sollen zur Anwendungssituation und Zielsetzung des Mentorings passen. Instrument 1 gibt Hinweise zur Auswahl. Die Anfrage für ein Mentoring geht vom Mentee aus. In der Vorabklärung können auch zwei Mentor/innen kontaktiert werden. Startphase Ist die Mentorin bzw. der Mentor für ein Mentoring verfügbar, so findet ein erstes Gespräch statt. Gemeinsam werden Erwartungen geklärt und die Rahmenbedingungen des Mentoring erörtert. Auf Wunsch der/des Mentee kann die zuständige HR-Fachperson das Gespräch begleiten. Instrument 2 gibt Hinweise zur Vorbereitung der ersten Sitzung. Instrument 2: Checkliste erstes Mentoring-Gespräch Sofern Mentor/in und Mentee übereinkommen, die Mentoring-Partnerschaft zu starten, formulieren sie gemeinsam die zu erreichenden Ziele (vgl. Kapitel 4). Instrument 1: Mögliche Ziele und Inhalte des Mentorings Die/der Mentee erstellt eine Mentoring-Vereinbarung, welche von beiden unterzeichnet wird. Je eine Kopie geht an die zuständige HR-Fachperson für das Personaldossier, an die/den Verantwortliche/n des Personalamts sowie die/den Vorgesetzte/n der/des Mentee. Instrument 3: Mentoring-Vereinbarung

8 8/17 Arbeitsphase Mentor/in und Mentee legen die Formen und Inhalte der Zusammenarbeit in eigener Regie fest. Die Zusammenarbeit soll auf die Anwendungssituation und die formulierten Ziele gut zugeschnitten sein. Sie soll innerhalb der vereinbarten Zeitdauer die/den Mentee in dem Vorhaben oder in dem Entwicklungsschritt optimal unterstützen. In der Zusammenarbeit sind die Regeln des Mentorings einzuhalten (vgl. Kapitel 3). Für die Qualität des laufenden Mentorings sind beide Seiten verantwortlich. Es wird empfohlen, während der Laufzeit des Mentorings Zwischenbilanzen vorzunehmen. Mit Blick auf die ursprünglich vereinbarten Ziele wird dabei reflektiert, ob die Zusammenarbeit noch in die richtige Richtung läuft, ob die Unterstützung zielführend ist (vgl. Kapitel 8). Ziele können im Verlauf des Mentorings auch angepasst werden. Abschlussphase Ein Mentoring endet nach Abschluss der vereinbarten Dauer bzw. sobald die Entwicklungsziele erreicht sind, spätestens aber nach 12 Monaten. Es wird mit einer Auswertung abschlossen. Vorzeitige Beendigung Verschiedene Gründe können zur vorzeitigen Beendigung einer Mentoring-Partnerschaft führen, beispielsweise: - Mentee oder Mentor/in verlassen den Kanton Zürich - Mentee wechselt in den Führungsbereich der Mentorin/des Mentors - Mentee mit einem anderen Mentor bzw. einer andere Mentorin weiterarbeiten - Mentor/in wird der/dem Mentee direkt oder indirekt vorgesetzt - Mentor/in kann ihrer/seiner Verpflichtung nicht mehr nachkommen - Mentor/in kommt zum Schluss, dass Mentee sich ungenügend einsetzt Das Mentoring wird in einer letzten Sitzung abgeschlossen und ausgewertet. Die zuständige HR-Fachperson und die/der Vorgesetzte sind über den vorzeitigen Abschluss zu informieren. Gegebenenfalls wird ein neuer Mentor bzw. eine neue Mentorin gesucht. Reguläre Beendigung An der letzten Sitzung wird die Zielerreichung überprüft und der Verlauf ausgewertet. Dies ist eine weitere Gelegenheit für gegenseitiges Feedback. Die/der Mentee gibt zum Schluss eine schriftliche Auswertung ab, welche an den/die Verantwortliche/n des Personalamts gesendet wird. Instrument 4: Mentoring-Auswertung

9 9/17 6. Das Profil der Mentor/innen Wer eignet sich als Mentorin/Mentor? Führungspersonen, die gerne eine Aufgabe als Mentor/in übernehmen möchten, sind beim Kanton Zürich sehr willkommen! Sie investieren Zeit und Energie, erhalten aber auch Impulse sowie Einsichten in einen anderen Organisationsbereich. Mentor/innen sind erfahrene Führungspersonen des Kantons Zürich, die mindestens seit 3 Jahren in einer oberen oder obersten Kaderfunktion oder in anspruchsvollen Stabs- und Projektfunktionen tätig sind. Mentor/innen engagieren sich gerne für die Weiterentwicklung anderer Menschen und sind bereit, ihre Erfahrung weiterzugeben. Interessierte Führungskräfte können mit dem Instrument 5 für sich eine erste Klärung vornehmen, ob ein Engagement als Mentor/in für sie persönlich in Betracht kommt. Instrument 5: Fragen an potenzielle Mentor/innen Der/die Verantwortliche des Personalamts erläutert im persönlichen Gespräch mit dem/der potentiellen Mentor/in das Mentoring-Konzept des Kantons Zürich und die Anforderungen an Mentor/innen. Gemeinsam wird über die Aufnahme des Mentors bzw. der Mentorin in das vom Personalamt des Kantons Zürich geführte Verzeichnis entschieden. Ausgewählte Mentor/innen erstellen ein kurzes persönliches Profil (Instrument 6), welches im Internet öffentlich einsehbar ist. Sie können nun von Mentees für ein Mentoring direkt angefragt werden. Das Verzeichnis der verfügbaren Mentor/innen wird laufend erweitert. Instrument 6: Profil Mentor/in Nutzen für die Mentorin bzw. den Mentor - Der Entwicklungsweg des Mentees regt zur Reflexion der eigenen Entwicklung an. - Mentor/innen trainieren und optimieren die eigene Beratungskompetenz und erhalten Feedback. - Im Austausch mit ihren Mentees erhalten sie Einblick in andere Organisationseinheiten. - Mentees begleiten und unterstützen ist eine befriedigende und sinnstiftende Aufgabe.

10 10/17 7. Vorgesetzte der Mentees Die vorgesetzte Führungskraft ist an der Entscheidung, ein Mentoring in Anspruch zu nehmen, beteiligt. Die Massnahme wird vorzugsweise im Rahmen der Mitarbeitendenbeurteilung als Massnahme zur Personalentwicklung vereinbart. Die vorgesetzte Führungskraft erhält eine Kopie der Mentoring-Vereinbarung. Sie unterstützt die Umsetzung von Ergebnissen der Mentoring-Partnerschaft nach Bedarf. Die/der Mentee informiert die Führungskraft über den Verlauf. Sie/er entscheidet, worüber sie/er informiert. Nutzen für die vorgesetzte Führungskraft und seine Organisationseinheit - Die Mentoring-Partnerschaft ist eine zusätzliche Ressource, welche den Mitarbeitenden in seiner Entwicklung oder bei schwierigen Vorhaben unterstützt und den Organisationsbereich bzw. die vorgesetzte Führungskraft entlastet. - Eine Mentoring-Partnerschaft kann dazu beitragen, die Optik der/des Mentee zu erweitern und dadurch die Führungsarbeit der eigenen Organisationseinheit zu unterstützen. - In einer Mentoring-Partnerschaft vergrössert die/der Mentee ihr/sein Netzwerk, was der Organisationseinheit, dem Team bzw. Führungsbereich zugutekommt.

11 11/17 8. Qualitätssicherung Die Qualität des Mentorings wird bei der Auswahl der Mentor/innen und in den verschiedenen Phasen des Mentoring-Prozesses gesichert. Qualität der eingesetzten Mentor/innen Die erfahrene Führungskraft vergewissert sich zunächst selbst, ob ihr die Rolle als Mentor/in liegt und zusagt. Instrument 5 gibt dazu Anregungen. Instrument 5: Fragen an potenzielle Mentor/innen Bereitschaft und Eignung werden im Gespräch mit dem/der Verantwortlichen des Personalamts evaluiert. Es wird gemeinsam über die Aufnahme in das Verzeichnis der Mentor/innen entschieden. Mit regelmässigen, verpflichtenden Seminarangeboten und Erfa-Workshops der internen aus- und Weiterbildung stellt das Personalamt die Weiterbildung der Mentor/innen kontinuierlich sicher. Qualität in der Such- und Startphase Die Entscheidung, ein Mentoring in Anspruch zu nehmen, setzt ein differenziertes Entwicklungsgespräch voraus. Die Verantwortung dafür und für eine fundierte Entscheidung liegt bei den Mentees und ihren Vorgesetzten. Die zuständige HR-Fachperson hilft bei der Klärung, ob ein Mentoring im konkreten Fall geeignet ist und welche Mentor/innen in Frage kommen. Qualität in der Arbeitsphase Mentor/in und Mentee sind beide gleichermassen verantwortlich für die Qualität der Zusammenarbeit. Sie nehmen mindestens zur Halbzeit eine Zwischenbilanz vor und diskutieren folgende Fragen: - Sind Ziele klar definiert, ist das Vorgehen zielführend? Sind Entwicklungsfortschritte erkennbar? - Sind beide Seiten engagiert? Ist die Zusammenarbeit verbindlich, offen und vielfältig? - Steht genügend Zeit für die Gespräche sowie für die Vor- und Nachbereitung zur Verfügung? Qualität in der Abschlussphase Jede Mentoring-Partnerschaft wird formell abgeschlossen und im Gespräch ausgewertet. Zum Abschluss erstellt die/der Mentee eine schriftliche Auswertung (Instrument 4), die dem/der Verantwortlichen des Personalamts übermittelt und dort ausgewertet wird. Instrument 4: Mentoring-Auswertung

12 12/17 Instrument 1 Mögliche Ziele und Inhalte des Mentorings Reflexion und Gestaltung der eigenen beruflichen Entwicklung - klären, wohin die eigene Laufbahn führen soll; vom Netzwerk und Wissen des Mentors/ der Mentorin profitieren, Einblick in Funktionen im Kanton Zürich gewinnen - erfahren, was in der Karriere des Mentors/ der Mentorin wichtig war und wie er/ sie den eigenen Lern- und Entwicklungsprozess und den beruflichen Weg gestaltet hat - ein kritisches und wertschätzendes Feedback zu den eigenen Laufbahnvorstellungen, zur persönlichen Haltung und zum Auftreten erhalten - die eigenen Kompetenzen reflektieren und wissen, wie sie gezielt erweitert werden Hinweise zur Auswahl der Mentorin/des Mentors: Für diesen Themenkreis eignen sich Mentor/innen, die eine Laufbahn verfolgen und eine Funktion ausüben, welche die/den Mentee interessiert; und die sowohl Laufbahnwege als auch verschiedene Verwaltungsbereiche gut kennen. Austausch über ein grösseres Vorhaben oder Veränderungsprojekt - die Tragweite dieses Vorhabens klären, z.b. eines anforderungsreichen Projekts, eines konfliktbehafteten Themas - die wichtigen Schnittstellen dieses Vorhabens mit Verwaltung und Politik erkennen - Veränderungsprozesse überdenken: Planung, Steuerung, Einbezug von Anspruchsgruppen, Rollengestaltung, Kommunikation usw. - einen bevorstehenden heiklen Auftritt z.b. vor Entscheidungsgremien oder an Konferenzen vorbereiten: zu vermittelnde Botschaften, Konfliktpotenziale, eigner Auftritt Hinweise zur Auswahl der Mentorin/des Mentors: Für diesen Themenkreis eignen sich Mentor/innen, die aus ähnlichen Vorhaben über reichhaltige Erfahrung verfügen und Anforderungen wie mögliche Problemfelder kennen. Austausch über Führungsfragen - eigene Führungskompetenz und Verhalten beschreiben, beispielhafte Situationen durchspielen, Fremdeinschätzung einholen, Verhaltensalternativen erarbeiten - prägende Führungskulturen im Verwaltungsumfeld reflektieren, ihre spezifischen Wirkungen diskutieren, Sichtweisen und Ansatzpunkte für Veränderungen ausloten - Fragen/Vorgehen auf die Übernahme einer neuen Führungsfunktion bearbeiten Hinweise zur Auswahl der Mentorin/des Mentors: Für diesen Themenkreis eignen sich Mentor/innen mit breiter Führungserfahrung, die bereits in mehreren Verwaltungsbereichen tätig waren.

13 13/17 Instrument 2 Checkliste erstes Mentoring-Gespräch Gegenseitiges Vorstellen meine Ausbildung, mein Werdegang, meine aktuelle Funktion meine momentan wichtigsten Aufgaben, Vorhaben und Herausforderungen meine Pläne für die Zukunft kurz-, mittel- und langfristig wie ich selber mich sehe, wie andere mich sehen meine aktuelle Lebenssituation, meine Befindlichkeit Ziele, Vorgehen und Inhalte des Mentorings Ziele der Mentoring-Partnerschaft Entwicklungsziele, zu denen das Mentoring beitragen soll wichtige zu bearbeitende Themen Häufigkeit und Dauer der Mentoring-Treffen Formen des Treffens, z.b. Arbeitssitzung, Mittagessen, gegenseitige Besuche Möglichkeit von «Hausaufgaben», Umsetzungsaufträgen für die/den Mentee Kontakte in der Zwischenzeit: Erreichbarkeit, Möglichkeit von Kurztreffen bei Bedarf Feedback: Gegenstand und Stil des Feedbacks, Umgang mit kritischem Feedback voraussichtliche Dauer des Mentorings, Koordination der Zusammenarbeit Klärung der Erwartungen Was tun wir, wenn sich Mentor/in oder Mentee nicht mehr wohl fühlt? Wie gehen wir mit Störungen während den Mentoring-Sitzungen um? Wie setzen wir unsere knappe Zeit ein? Was tun, wenn eine/r von beiden kurzfristig verhindert ist? Wie stellen wir den Daten- und Persönlichkeitsschutz sicher? Gibt es heikle Fragen? Wie weit informieren wir unser Umfeld über die Mentoring-Partnerschaft? Mentoring-Vereinbarung erstellen Im ersten oder spätestens zweiten Mentoring-Gespräch ist eine Mentoring-Vereinbarung zu erstellen. Je eine Kopie gehen an die HR-Fachperson der/des Mentee, an das Personalamt und an die direkte Vorgesetzte bzw. den direkten Vorgesetzten der/des Mentee. Instrument 3: Mentoring-Vereinbarung

14 14/17 Instrument 3 Mentoring-Vereinbarung Gesprächspartner/innen Name Mentor/in: Aktuelle Funktion und Organisationsbereich: Name Mentee: Aktuelle Funktion und Organisationsbereich: Schwerpunkt und Zielsetzung des Mentoring Nachdenken über und Gestaltung der eigenen beruflichen Entwicklung Austausch über ein «Vorhaben» oder Veränderungsprojekt Austausch über Führungsfragen Ziele der Mentoring-Partnerschaft: Entwicklungsziele, zu denen das Mentoring beitragen soll: Organisatorisches Voraussichtliche Dauer des Mentorings: Termin erste Mentoring-Sitzung: HR-Fachperson der/des Mentee: Direkt vorgesetzte Führungskraft der/des Mentee: Die Verantwortung für den erfolgreichen Verlauf der Mentoring-Partnerschaft und die Erreichung der Ziele tragen Mentor/in und Mentee im gleichen Masse. Es gelten die Mentoring-Regeln gemäss Leitfaden (Kapitel 3). Gesprächsinhalte werden vertraulich behandelt. Mit Dritten wird darüber nur nach ausdrücklicher Abmachung gesprochen. Die Verschwiegenheitspflicht gilt auch nach Ende der Mentoring-Partnerschaft. Ort und Datum: Ort und Datum: Unterschrift Mentor/in Unterschrift Mentee Kopie der Vereinbarung an: zuständige HR-Fachperson; Verantwortliche/r für das Mentoring-Programm des Personalamts; direkt vorgesetzte Führungskraft der/des Mentee.

15 15/17 Instrument 4 Mentoring-Auswertung Es wird empfohlen, dass Mentee und Mentor/in gemeinsam mindestens eine Zwischenbilanz der Zusammenarbeit zur Halbzeit des Mentorings vornehmen. Zum Abschluss des Mentorings nimmt die/der Mentee eine schriftliche Bewertung vor. Sie erfolgt im Gespräch mit der Mentorin/dem Mentor und dient dem gegenseitigen Feedback. Name Mentor/in: Name Mentee: Trifft völlig zu Trifft eher zu Trifft eher nicht zu Trifft gar nicht zu 1. Die für das Mentoring zu Beginn definierten Ziele wurden vollständig erreicht. Bemerkungen: Das Mentoring unterstützt mich in meiner weiteren Entwicklung. Bemerkungen: 3. Die Feedbacks waren differenziert und aussagekräftig. Bemerkungen: 4. Das Mentoring-Programm des Kantons Zürich kann ich weiterempfehlen. Bemerkungen: Die Bewertung geht an den Verantwortlichen/die Verantwortliche im Personalamt Bereich Management Development.

16 16/17 Instrument 5 Selbsteinschätzung für potenzielle Mentor/innen Führungskräfte, die sich für die Aufgabe als Mentor/in interessieren, nehmen hier eine Selbsteinschätzung vor. Die Resultate dienen ihnen als Entscheidungshilfe. Eigene Erfahrung beim Kanton Zürich Ich bin seit mindestens 3 Jahren in meiner aktuellen Funktion tätig.... Ich verfüge über langjährige Führungserfahrung..... Ich habe ein breites, amtsübergreifendes Netzwerk innerhalb des Kantons Zürich.... Grundhaltung Ich führe gerne Menschen.... Gerne möchte ich behilflich sein, damit engagierte Mentees weiterkommen.... Ich bin bereit, über persönliche Erfahrungen zu sprechen. Dazu gehören auch Niederlagen, begangene Fehler oder Irrtümer.... Ich möchte selber dazu lernen und freue mich über neue Impulse und Ideen.... Fähigkeit der Kommunikation, Beratung und Reflexion Ich kann meinem Gegenüber gut zuhören.... Ich gebe gerne Feedback und ermutige mein Umfeld, mir Feedback zu geben.... Ich habe Erfahrung in der Beratung von anderen Menschen.... Ich bin offen, ein Gespräch auch einmal ganz anders anzugehen, zu experimentieren, das Unmögliche durchzuspielen.... Ich kann und will auch heikle Themen und Konflikte ansprechen.... Bereitschaft für die Tätigkeit als Mentor/in Ich bin bereit, eine bzw. einen Mentee zu begleiten und mir dafür Zeit zu nehmen....

17 17/17 Instrument 6 Profil Mentor/in Name Mentor/in: Funktion: Weshalb ich als Mentor/in engagiert bin: Wie andere mich sehen: Meine Kernkompetenzen: Was ich (in einem Satz) unter Führung verstehe: Stationen meines Berufswegs: Mein Ausbildungsweg: Die Mentorin / der Mentor gestaltet das Profil und veröffentlicht es auf der Lernplattform des Personalamts.

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