Flow"Management"sta7" PlanwirtschaA"
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- Regina Stieber
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1 Flow"Management"sta7" PlanwirtschaA" Scrum."Agile"Coaching."Agile"Engineering." "improuv"gmbh""agile"leadership.""h7p://improuv.com""
2 Das Problem Die IT ist zu langsam!
3 Flow Management CC BY-SA 2.0 Frage:"Wie"lange"braucht"der" Sand,"durch"die"Uhr"zu" laufen?" " Finden"Sie"das" unbrauchbarste,"physikalisch" korrekte"verfahren,"diese" Frage"zu"beantworten"
4 Das"wäre"physikalisch"korrekt..." Das Original wurde von Balthasar scaurus in der Wikipedia auf Deutsch hochgeladen - Berechnung, Grafik erstellt mit MATLAB, CC BY-SA 3.0, $3...aber"offensichtlich"Unsinn"
5 Werkzeuge"können"helfen..." Danuta Luczak, mit freundlicher Genehmigung
6 Henry"M."Gan7" Henry"M."Gan7," Y " 1887Y1893:"Assistent"von"F."Taylor" 1910:"Entwicklung"des"Gan7"Diagramms" zur"produk^onssteuerung" Mitbegründer"des"Scien^fic" Managements" " Fokus:"Effizienzsteigerung" H_L_Gannt.jpg, Gemeinfrei
7 Was mein Sohn machen würde CC BY-SA 2.0 Frage:"Wie"lange"braucht"der" Sand,"durch"die"Uhr"zu" laufen?" "
8 Flow"Management" Wir"managen"den"Fluss"der"Arbeit"durch"die" Organisa^on,"nicht"die"Arbeit"selbst"und"schon" gar"nicht"die"personen" CC BY-SA 3.0
9 Fokus"im"Flow"Management" " " Der"Durchsatz"zählt:"" Generierter/Wert/Zeit/ Die"Auslastung"ist"sekundäre"Op^mierung" Wie"erhöhe"ich"den"Durchsatz?" Wie"mache"ich"sinnvolle"Vorhersagen?"
10 Perspek^ven"bes^mmen"Op^onen" Foto: Susnanne Coldewey
11
12
13 Verkehrsplaner"haben"eigene"Modelle" Von Hendrik Ammoser - H.A. Dresden, CC BY-SA 3.0, $3
14 Perspek^ven"agiler"Verfahren"" Scrum" Kanban/ESP" SAFe" Technik" Team" Personal" Kanban" Teams" Daily"Scrum" Team"Kanban" Daily" SelbstY organisa^on" Sprint"Planning," Backlog" Grooming" Service"Delivery" Kanban" Release" Trains" Collabora^v" (Velocity)," (Retrospek^ven)" Enterprise" Services" Planning"(ESP)" Porholio" Planning"" Sta^s^sch"
15 Drei"Fragen" Wie"messe"ich"den"Durchsatz?" In Scrum? In Kanban? Bei klassischer Ressourcen-Auslastungs-Planung? Wie"kann"ich"den"Durchsatz"beeinflussen?" Wie"kann"ich"den"Durchsatz"beeinflussen?"
16 Burndown"Charts" Guter Fluss Schlechter Fluss
17 Burnup"Charts"
18 Cumula^ve"Flow"Diagramme"
19 Überblick"über"600"Personen"
20 Transac^on"Vola^lity"Chart"
21 FaktenYbasierte"Planung" Ich"brauche"keine"Schätzungen,"um"den" Durchsatz"zu"messen"und"auf"dieser" Basis"Vorhersagen"zu"machen" #noestimates
22 Theory"of"Constraints"(ToC)" Quelle:
23 Engpässe"beheben" Engpass" Iden^fizieren" Engpass" beheben" Engpass" auslasten" Alles"andere" unterordnen"
24 Engpass" Iden^fizieren" CFDs"iden^fizieren"Engpässe" 80" Engpass" beheben" Engpass" auslasten" 70" Alles"andere" unterordnen" 60" 50" 40" Entwicklung Komponenten Tests 30" 20" 10" Wenden Sie die Theory of Constraints an, um diesen Engpass zu beseitigen 0"
25 CFDs"iden^fizieren"Engpässe" 80" 70" 60" 50" Es dauerte fast 9 Monate, den Engpass los zu werden 40" 30" 20" 10" 0"
26 Theory"of"Constraints"Y"Fazit" Vorteile" Intui^v"und"einfach" Rela^v"schnelle"Wirkung" Nachteile" Begüns^gt"starke" Spezialisierung" Lokale"Op^mierung" Löst"keine"strukturellen" Probleme" Sieht"Menschen"als" Ressourcen" "Gut"geeignet"für"Krisenmanagement" Foto: Andreas Praefcke (Own work (own photograph)) [Public domain], via Wikimedia Commons
27 Warteschlangentheorie" By Lars Blomeyer - Nanuk14 [Public domain], via Wikimedia Commons
28 Das"Grundmodell" Ankunft Service Lieferung Puffer" Liegezeit Velocity Ankunftsrate Durchsatz Leicht zu reduzieren Leadtime
29 Durchlauf"und"Breite" Wie erzeugt Scrum WiP Limits? Wo kommen WiP Limits in SAFe vor? Little s Law: Delivery Rate =/ WIP System Lead Time
30 WiPYLimits"zur"Reduk^on"der"Liegezeit"
31 Die"Realität"ist"oA"komplexer"" Service Service Service Value"Streams "
32 Pull"Prinzip"beugt"Staus"vor" Service Service Service WiP-Limits sorgen dafür, dass ein Sog von rechts nach links entsteht Fehlende WiP-Limits sind wie Löcher im Strohhalm Trinkhalm mit user fcm von Fotografie: Frank C. Müller, Baden-Baden - Eigenes Werk. Lizenziert unter CC BY-SA 2.5 über Wikimedia Commons - wiki/file:trinkhalm_mit_user_fcm.jpg#/media/ File:Trinkhalm_mit_user_fcm.jpg
33 Schon"besser,"aber"nicht"gut"genug"
34 Eine"unbequeme"Wahrheit" Projekt"3" Projekt"2" Sie befinden sich hier... Wie kann man hier reagieren? Projekt"1"
35 Erweitertes"Warteschlangenmodell" Hier ist aktives Management gefordert (z.b. PO, Replenishment) Service Service Dies"ist"ein"Standard"Muster"in"großen"Organisa^onen."" Es"wird"durch"Matrixorganisa^on"und"Projektdenken" gefördert"
36 Synchronisa^onspunkte"reduzieren" Komplexität" Synchronisation
37 Die"7"Kadenzen"in"Kanban" Quarterly info Strategy" Review" change change info change info Opera^ons" Review" Monthly change Service" Delivery" Review" Bi-Weekly change info info change info change info Monthly info Risk" Review" change Replenishment/" Commitment" Mee^ng" Weekly change info Daily Kanban" Mee^ng" change info Delivery" Planning" Mee^ng" Per delivery cadence Focus on Service Delivery
38 Op^male"Synchronisa^onsfrequenz" " Niedrige Transaktionskosten erlauben kleine Batches, hohe Frequenzen und damit niedrige Gesamtkosten Zeit," Batchgröße"
39 Die"Realität"ist"noch"komplexer" Projekt 1 Team 1 Projekt 2 Projekt 3 Gerissene" Deadlines" Chao^sches"System" Team 2 Team 3 Team 4 Überlast" Integration Schlechter" Service"
40 Da"haben"wir"wohl"ein"Problem" Chaotische Systeme: Dynamische Systeme, deren zeitliche Entwicklung unvorhersagbar erscheint, obwohl die zugrundeliegenden Gleichungen deterministisch sind. Dieses Verhalten [...] entsteht, wenn Systeme empfindlich von den Anfangsbedingungen abhängen: Ganz leicht verschiedene Wiederholungen eines Experimentes können im Langzeitverhalten zu höchst unterschiedlichen Messergebnissen führen.
41 Entkopplung"mit"Value"Streams" Value"Stream"1" Value"Strieam"2" Value"Stream"3" Projekt"1" Projekt"2" Projekt"3"
42 Warum"das"besser"gehen"sollte" Team 1 Team 2 Team 3 Team 4 Integration Projekt 1 Integration Projekt 2 Integration Projekt 3 Commitment"nach"Außen"
43 Warteschlangenmodelle"Y"Fazit" Vorteile" Gut"fundiertes"Modell" Zeigt"strukturelle"Probleme" des"systems"auf" Konzentra^on"auf"Puffer" leicht"umzusetzen" Umfangreicher"WerkzeugY satz"verfügbar:" Opera^ons"Research" Queueing"Theory"" Kanban" " " Nachteile" Ungewohnte"Sichtweise" Gefahr,"die"Theorie"zu" überdehnen" Rein"mechanis^sche" Sichtweise" "Gut"geeignet"für"nachhal^ge"evolu^onäre"Verbesserung" Foto: Andreas Praefcke (Own work (own photograph)) [Public domain], via Wikimedia Commons
44 Flow"Management"in"der"Nussschale" 1. Sichtweise"ändern:"Strom"sta7" einzelner"pakete"oder" Ressourcen " 2. Visualisieren" 3. PullYPrinzip" 4. Arbeit"im"System"begrenzen," Puffer"minimieren" 5. Synchronisa^onspunkte"und" Batchgrößen"op^mieren" 6. Komplexität"aus"dem"System" nehmen"
45 Flow"Management"Y"Fazit" Vorteile" Erlaubt"gute"Transparenz" Führt"zu"robusteren" Systemen" Skaliert"auf"beliebige"Ebenen" Gut"verträglich"mit"allen" agilen"ansätzen" Erleichtert"echte"RootYCause" Analyse" " " Nachteile" Ungewohnte"Sichtweise" Rein"mechanis^scher" Ansatz" Gefahr,"Selbstorganisa^on" zu"verdrängen^" Foto: Andreas Praefcke (Own work (own photograph)) [Public domain], via Wikimedia Commons
46 Mehr"erfahren" <Werbung>" Kanban"System"Design" (29.2.Y )" Enterprise"Services"Planning" (14.Y ,"" gemeinsam"mit"alexei"zhergov)" Mehr"Infos"unter"h7p://improuv.com" </Werbung>"
47 Jens Coldewey Agiler"Coach"und"Management"Berater"" 17"Jahre"Erfahrung"mit"agilen"Ansätzen" Wich^ge"Kunden:"Intel,"Süddeutsche"Zeitung" Digital"Medien,"congstar" Kanban"Coaching"Professional" Human"Systems"Dynamics"Professional" Cer^fied"Scrum"Master,"Cer^fied"Scrum"Product" Owner,"Cer^fied"Crystal"Prac^^oner."" Akkredi^erter"Kanban"Trainer"
48 Contact" " " " Jens"Coldewey" " improuv"gmbh" Brecherspitzstraße"8" 8151"München" h7p://improuv.com"
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