Kurze Projektlaufzeiten realisieren Den Wandel in der Organisation erreichen (Projektmanagement 3.0/Praxisbericht)

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1 Kurze Projektlaufzeiten realisieren Den Wandel in der Organisation erreichen (Projektmanagement 3.0/Praxisbericht) Photo: Dan YachtPals.com Multitasking ist böse 1

2 Wolfram Müller 20 Jahre Erfahrung aus 530+ Projekten Fertigungs- und Prozessoptimierung in Medizintechnik ehem. Leiter des Project Office der 1&1/GMX/web.de Veröffentlichung zu Priorisierung, High-Speed- Projektmanagement und CCPM Spezialprojekte: USA-Launch, ADSL2+ oder Freenet-Migration CCPM-Einführung bei 1&1 in 6 Monaten 200% Durchsatz und Termintreue >85% seit 2012 auch als

3 Change - Changemanagement Change Management (Veränderungsmanagement) betrifft alle Probleme zu der Frage, wie man Veränderungen welcher Art auch immer in einem Unternehmen einführt Der Mensch als Gewohnheitstier steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden Widerstände, Hindernisse, Scheitern Wer hat Angst vorm schwarzen Mann?

4 wirklich so schlimm? wann haben sie das letze mal gechanged?

5 wann changed man einfach! so fluppts!

6 am Schluss ist es ganz einfach! Außerordentliche Ergebnisse Warum sonst sollte das Unternehmen sonst etwas verändern? WIN für alle Beteiligten Warum sonst sollten die Beteiligten sonst mitmachen? Kein Risiko Sonst wäre es sicherer, nichts zu verändern! Sehr einfach Die Organisation ist schon genügend kompliziert. Umsetzung nimmt alle mit Damit alle jederzeit an Bord bleiben und die Implementierung ihre volle Wirksamkeit entfaltet. Jede Initiative zur Verbesserung muss diesen Anforderungen entsprechen, damit sie sich lohnt und realisierbar ist!

7 man nehme eine Durchbruchsinnovation die eine Win-Win-Win- Situation erzeugt

8 Situation Unternehmen haben viel in Projektmanger und Projektmanagement investiert. Die durchschlagenden Ergebnisse bleiben aber aus. Irgend etwas kleines fehlt. Ein Trick - ein Kniff. Irgend etwas na das machen wir doch schon immer so nur ein bisschen anders!???

9 Trick #1 Wie heißt das englische Wort für Verfrühung? 50%/50% Buffer ½ Puffer halbieren Die Puffer aus den Arbeitspaketen nach hinten (50%) und den Puffer halbieren (50%)

10 Psychologie der Schätzungen relative Wahrscheinlichkeit max. sinnvolle Schätzung 50% typ. Schätzung typ. 50% der Dauer ist Puffer 0% opt. real. pes. Verfrühungen verpuffen 1 Parkinsons-Law 2 Studenten-Syndrom 3 Murphy Verspätungen werden weiter gegeben

11 CCPM Puffer ans Projektende Puffer 50% Puffer -25%

12 Trick #2 Kennen sie die Farbe Melonengrün? LCC:BC longest critical chain to buffer consumption Projektstatus ist das Verhältnis von Fortschritt auf der kritischen Kette zu Pufferverbrauch

13 Pufferverbrauch Beispiel Projektstatus % 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% Fertigstellung auf kritischen Kette % 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% Projektstart Deadline im Projekt Ende der kritischen Kette (Plan-0) Status = Fortschritt zu Pufferverbrauch Termin abgesichert gegen Störungen passt für alle Vorgehensmodelle: klassisch /CCPM, SCRUM, Kanban, Drum-Buffer-Rope Puffer Länge kritische Kette 29 Tage 133 Tage

14 mehr Praxisbeispiele!

15 Pufferverbrauch Projektportfolio Fertigstellung auf kritischen Kette % 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% 30 40% 20 30% 10 20% 0 10% Portfolio-Controlling synchrones arbeiten aller Teams an dem Projekt mit % 80 90% 70 80% 60 70% 50 60% 40 50% Projekt A Projekt B größten Schieflage Kreativität in Problemlösung und Ergebnisse kanalisieren möglichst schnell das 30 40% 20 30% Projekt C Projekt D wichtigste AP abschließen 10 20% 0 10% Ziel alle Projekt pünktlich Ausgleich im ganzen Portfolio

16 wieder Praxisbeispiele!

17 Operative Priorisierung operative Priorität = Fortschritt auf der Kritischen Kette gegen Pufferverbrauch Projekt A 80% heute 25% Projekt B 66% 75%

18 Trick #3 Wie viele Engpässe haben sie? L:C100 load to capacity = 100% in the constraint team Die Auslastung im Engpass darf nie die tatsächliche Kapazität übersteigen Little s Law in den anderen Team ein bisschen Protective Capacity

19 Sorry es gibt immer nur einen Engpass kein Engpass = komplex und chaotisch ein Engpass = einfach und robust Auslastung 100% Team A Team D Team F Team G 10

20 drei Tricks man nehme das bestehende Multi-Projektmanagement und ergänzt es um 3 einfache Tricks 50%/50% Buffer ½ buffer cut in half LCC:BC longest critical chain to buffer consumption L:C100 load to capacity = 100% in constraint team

21 Critical Chain typische Ergebnisse 1&1 Internet AG jetzt! Durchsatz Zuverlässigkeit HP digital cameras P&G Pharma 250% 100% HP digital cameras von Ardenne plant engin. P&G pharma 1&1 Internet AG 1&1 Internet AG Kingmedia Webdesign Boeing Aerospace 170% 75% Kingmedia Webdesign von Ardenne plant engin. Celesa Group (IT/SAP) 100% 50% testimonials: vistem.eu / realization.com

22 wo stehen wir? Außerordentliche Ergebnisse Warum sonst sollte das Unternehmen etwas verändern? WIN für alle Beteiligten Warum sonst sollten die Beteiligten mitmachen? Kein Risiko Sonst wäre es sicherer, nichts zu verändern. Sehr einfach Die Organisation ist schon genügend kompliziert. Umsetzung nimmt alle mit Damit alle jederzeit an Bord bleiben und die Implementierung ihre volle Wirksamkeit entfaltet. sorry - aber da gibt noch was.!

23 zurück zum Change nach Hans Groten

24 Anfangserfolg als Motor Performance Freeze! jeder Change kostet zuerst Performance? Base-Line Zeit es gilt eine Anfangserfolg zu erzielen wie bei Critical Chain der Anfangserfolg trägt über die kritische Phase!

25 generische Plan zur Einführung von Critical Chain Negotiate M2 offer and thereafter Import signal light status in ipmt Switch project controlling to EV/buffer penetration Capacity build-up -Planning Concerto purchase and installation Train (2-3) adm. in Concerto Train users/rm in Concerto (2-3h) roadmap -Mapping roadmap -Project prioritization Determine focus projects Freeze list CPO CTO M1 Full kit Project plans with buffer M2 1&1 S&T Execution PM and technology together Change plan Build project templates Project manager in critical chain and buffer planning Train project managers in Concerto First (+) results = noticeable flow Legend: Focus list Team info Strategy & tactics part 1 TOC/CCPM Build understanding Strategy & tactics part 2 Further steps to comply with the roadmap S&T action plan Training Tooling Concerto

26 Execution & Control Critical Chain wirkt wie ein Katalysator der gutes Projektmanagement provoziert %Tasks falsch zugeordnet %Tasks nicht zugeordnet Rückmeldun g older than 2 day's NoValidTaskm anager akut NoValidTaskm anager next 3 week

27 Critical Chain in a Nutshell

28 und es geht weiter vom Projekt zum Produkt Marktsättigung wächst Verdrängungswettbewerb Agilität der Mitbewerber schnelle agile Entscheidungen Kunden werden immer Anspruchsvoller Produkt, Produkt, Produkt die Entwicklung verändert sich immer mehr in Richtung Produkt und damit Produktion möglichst autarke Produktteams agile Entwicklungsmethoden wie Scrum aber zuverlässig muss es auch sein!

29 reliable Scrum in a Nutshell

30 Reliable Scrum - LIVE

31 Puffer Puffer Roll-Out Projektmanagement 3.0 der generische Projektplan das Projekt alle Steuerungsvarianten vereint 3.0 Auftragsklärung, Konzeption und Planung Workstream A Workstream B Workstream C P P P Integration, Ende-2-Ende Test, Bugfixing fertig in einem Critical Chain Container Workstream D P u.v.a. Critical Chain Reliable Scrum Kanban / Drum- Buffer-Rope Puffer

32 mehr