EFQM Assessments 2010

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1 EFQM Assessments 2010 Zusammenfassung der Berichte des internen und externen Assessments 2010 Einleitung Die PHZ Luzern verpflichtet sich in ihrem Leitbild, die Qualität ihrer Leistungen laufend zu überprüfen und zu optimieren. Dies tut sie seit ihrer Gründung auf verschiedenen Ebenen und in unterschiedlichen Bereichen hat die Hochschulleitungskonferenz der PHZ Luzern beschlossen, ihre Aktivitäten in einem umfassenden und systematischen Qualitätsmanagement zusammenzufassen und sich dabei für das international anerkannten und von der Schweizerischen Konferenz der Rektorinnen und Rektoren der Pädagogischen Hochschulen (cohep) empfohlene Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) entschieden. Mit Hilfe des EFQM-Modells werden Organisationen aller Branchen von Industriebetrieben über kommunale Behörden bis hin zu Hochschulen bewertet. Ziel des systematischen Qualitätsmanagements der PHZ Luzern ist es, bereichsübergreifende, zentrale Projekte, aber auch dezentrale Massnahmen, die zur Qualitätsentwicklung an der PHZ Luzern unternommen werden, zu bekräftigen, zu integrieren und sichtbar zu machen. Gleichzeitig will sich die PHZ Luzern damit auch auf die künftig anstehende Systemakkreditierung aller Schweizer Hochschulen vorbereiten, wie sie vom künftigen Hochschulförderungs- und Koordinationsgesetz verlangt wird. Im vergangenen Jahr hat sich die PHZ Luzern erfolgreich einem externen Qualitätsassessment der European Foundation for Quality Management (EFQM) unterzogen. Zwei externe Assessoren besuchten während zwei Tagen die PHZ Luzern und prüften diese in insgesamt neun Kriterien, so beispielsweise in Bezug auf die Umsetzung der Strategie, die Führungsstrukturen oder die optimale Ausrichtung der Angebote auf die Bedürfnisse der Kunden. 1 Dazu führten die beiden Assessoren umfangreiche Gespräche mit zahlreichen Leitungspersonen und mit verschiedenen Mitarbeitenden der PHZ Luzern und nahmen Einsicht in Dokumente und Grundlagenpapiere. Das externe Assessment führte erfreulicherweise dazu, dass die PHZ Luzern im Dezember 2010 als erste Pädagogische Hochschule in der Schweiz die Anerkennungsstufe 2 des EFQM Recognised for Excellence erreicht hat. Dem externen Assessment gingen zwei Self-Assessments voraus (2008/09 sowie 2010), an dem sich wie beim externen Assessment Mitarbeitende mit Leitungsverantwortung (einschliesslich Projektleitungen) beteiligten. Beim Self-Assessment 2010 wurde in jedem Leistungsbereich sowie den Stäben und der Verwaltung eine Einschätzung der neun Kriterien vorgenommen einerseits mit Blick auf die PHZ Luzern als Gesamtorganisation, andererseits mit Blick auf den eigenen Leistungsbereich. In der Folge werden die wichtigsten Ergebnisse der Self-Assessments, insbesondere von jenem von 2010, und vor allem des externen Assessments zusammengefasst. Die Zusammenfassung beschränkt sich auf die Beurteilung der PHZ Luzern als Gesamtorganisation. 1 Die neun EFQM-Kriterien finden Sie im Anhang.) Zusammenfassung Ergebnisse EFQM-Assessment /7

2 Zusammenfassung der Ergebnisse des Self-Assessments Insgesamt fällt die Einschätzung der Mitarbeitenden im Self-Assessment sehr positiv aus. Im Einzelnen zu bemerken ist die niedrigere Bewertung der PHZ als Gesamtorganisation über alle Kriterien hinweg im Vergleich zur Bewertung des eigenen Leistungsbereichs. In allen Leistungsbereichen wurde dafür der mangelnde Informationsstand über die Gesamtorganisation genannt. Von den einzelnen Leistungsbereichen wird die PHZ Luzern als Gesamtinstitution teilweise unterschiedlich eingeschätzt. Im Vergleich über alle Kriterien hinweg werden die Kriterien «Führung» und «Schlüsselergebnisse» am besten eingestuft. Die am Self-Assessment Beteiligten sind offenbar der Meinung, dass der PHZ Luzern bei der Erfüllung ihrer wichtigsten Ziele Fortschritte gelungen sind und die Zielerreichung identifiziert, gemessen und belegt werden kann. Andere Ergebnisse hinsichtlich der Kriterien «Strategie» und «Partnerschaften und Ressourcen» sind laut der Selbsteinschätzung nur in Ansätzen zu finden oder werden gar nicht gemessen. «Mitarbeiterbezogene Ergebnisse» liegen nach Auffassung der Beurteilenden nur wenige oder gar keine vor bzw. werden nicht strukturiert gesammelt und genutzt. Vergleich der Self-Assessments 2008/09 und /09 wurde das Self-Assessment in leistungsbereichsübergreifenden Gruppen durchgeführt. Als Befragungsgrundlage wurde eine vom EFQM-Fragebogen leicht abweichende Befragungsart verwendet, weshalb ein Vergleich der Ergebnisse der beiden Selbstbewertungen nur teilweise möglich ist. Trotz diesem Vorbehalt konnte festgestellt werden, dass die Einschätzung des Entwicklungsstands der PHZ Luzern im Jahr 2010 wesentlich positiver ausfällt als 2008/2009. Zusammenfassung Ergebnisse EFQM-Assessment /7

3 Zusammenfassung der Ergebnisse des externen Assessments Im Feedback-Bericht der beiden externen Assessoren erfolgt die Rückmeldung entlang der neun Kriterien, wobei jeweils Stärken und Verbesserungsbereiche genannt werden (eine ausführliche Beschreibung der neun EFQM-Kriterien finden Sie im Anhang). Die nachfolgende Zusammenfassung orientiert sich an der Struktur des externen Berichts. 1. Führung + Im Strategie-Dossier der PHZ Luzern ist ein Leitbild mit Vision enthalten. Zusätzliche zum Leitbild ist auch ein Führungsleitbild definiert. + Die PHZ Luzern hat klare Führungsstrukturen und Entscheidgremien, für die eine Kompetenzregelung definiert und konsequent angewendet wird. + Die Vorbildwirkung der Führungskräfte und ein partizipativer Führungsstil erzeugen ein leistungsförderndes Klima. Eine Aufgabenkultur unterstützt das gemeinsame Lösen von Aufgaben im Team. + Die erfolgreiche Integration von kantonalen Organisationseinheiten in die PHZ Luzern in den vergangenen Jahren (Weiterbildung / Zusatzausbildungen und Dienstleistungen) sind Beispiele für die positive Veränderung der Organisation. - Obwohl eine Prozesslandkarte definiert ist und einzelne Abläufe detailliert beschrieben sind, hat die Führung der Organisation über Prozesse noch wenig Bedeutung. Vor allem die Steuerungsprozesse und Kernprozesse sind zuwenig dokumentiert (werden aber natürlich gelebt): Kennzahlen werden, soweit vorhanden, teilweise losgelöst von Prozessen erhoben. - Die zwar klaren Leistungsvereinbarungen mit den Mitarbeitenden lassen zu wenig Raum für nicht im Voraus definierte Projekte und Tätigkeiten (ausser für eigentliche Hochschulentwicklungsaufgaben). Mit klareren Zielen könnte die Weiterentwicklung der Organisation stärker gefördert werden. - Die hohe Belastung der Führungspersonen sowie zahlreiche von aussen bestimmte Veränderungen wie auch Verunsicherungen im politischen Umfeld und in der Bildungspolitik im Allgemeinen erschweren ein proaktives Eingehen auf potentielle Veränderungen, die für die Gesamtorganisation der PHZ Luzern unter Umständen von Bedeutung sind. 2. Strategie + Auf der Ebene der Hochschulleitung sind die strategierelevanten Entwicklungen nachvollziehbar und auf die Bedürfnisse der Anspruchsgruppen ausgerichtet. + Die Strategie der PHZ Luzern orientiert sich stark am gesetzlichen Auftrag. + Es wurden strategische Entwicklungsschwerpunkte definiert. Diese haben einen klaren Bezug und eine Verankerung in den Leistungsbereichen. - Auf der Ebene der Hochschulleitung fehlt noch ein implementierter strategischer Planungsprozess. - Eine durchgängige Umsetzung der strategischen Grundsätze in den einzelnen Strategien der Leistungsbereiche ist nicht gewährleistet. - Eine konsequente Umsetzung der Strategie in Prozesse ist noch nicht erfolgt. Zusammenfassung Ergebnisse EFQM-Assessment /7

4 3. Mitarbeitende + Mit administrativ, technisch oder wissenschaftlich tätigen Mitarbeitenden (ATW MA) finden jährlich Beurteilungs- und Fördergespräche statt. Bei den Dozierenden wird mindestens alle zwei Jahre ein Standort- und Zielgespräch durchgeführt. + Mitarbeitende sind über die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter-Organisation der PHZ Luzern eingebunden und fühlen sich ernst genommen; dasselbe gilt für die in der Stud.Org. organisierten Studierenden. + Die Selbständigkeit im fachlichen Bereich wird durch die Aufgabenkultur und den gelebten Grundsatz «Expertenwissen vor Positionsmacht» unterstützt. - Die systematische, regelmässige Befragung aller Mitarbeitenden/Dozierenden ist nicht institutionalisiert. - Da Ergebnisse aus Befragungen weitgehend fehlen, gibt es auch keine Aussagen zur Effektivität der verschiedenen angebotenen Methoden/Vorgehen im Personalmanagement. - Es ist nicht klar erkennbar, inwiefern Erfahrungen und «Best Practice»-Beispiele zwischen den Leistungsbereichen und zwischen den Fachschaften systematisch ausgetauscht werden. 4. Partnerschaften und Ressourcen + Bei der Umsetzung der Leistungsauftrags existieren eine Vielzahl von institutionalisierten Gefässen und Begleitgruppen, in den die Anspruchsgruppen ihren Einfluss geltend machen können. + Die Vernetzung und die Partnerschaften mit anderen Hochschulen basiert an verschiedenen Stellen auf klaren Grundlagen. - Es ist nicht klar erkennbar, ob es Ansätze für ein Wissensmanagement gibt, um aus Informationen und Wissen systematisch Kompetenzen zu schaffen. Es ist auch nicht erkennbar, wie durch den Weggang von Dozierenden der Verlust von Kompetenz verhindert werden kann. - Die Gesamtstrategie gibt zuwenig Hinweise auf den Einsatz und die Rolle der IT bei der Wahrnehmung der Kernaufgaben der PHZ Luzern 5. Prozesse, Produkte und Dienstleistungen + Erste Überlegungen zu einer Prozesslandkarte auf Ebene der Hochschule existieren. In den einzelnen Leistungsbereichen werden teilweise Abläufe detailliert dokumentiert. + Durch die Bildung von bereichsübergreifenden Entwicklungsschwerpunkte können in den zentralen Entwicklungsfeldern der PHZ Luzern Synergien zwecks Innovation und Kreativität genutzt werden. + Eine Vielzahl von Gefässen, Konferenzen und Begleitgruppen liefern Inputs für Innovation und Verbesserungen und dienen als «Feedback-Organe». - Das Bewusstsein für Ziel und Nutzen des Prozessmanagements ist noch kaum vorhanden. - Die Aktivitäten im Prozessmanagement sollten vermehrt top-down durch Vorgaben definiert werden. - Ein umsetzungsfähiges Konzept zum Prozessmanagement in der PHZ Luzern liegt noch nicht vor. 6. Kundenbezogene Ergebnisse + Eine Befragung der Absolventinnen und Absolventen der PHZ Luzern liefert wichtige Ergebnisse zu entscheidenden Fragestellungen der Lehrpersonenausbildung. + Zahlreiche Tätigkeitsberichte geben Informationen zu kundenrelevanten Aktivitäten. Verschiedene individuelle Einzelmessungen geben Hinweise zum Grad der Kundenzufriedenheit. - Es bestehen keine systematischen Vergleiche der Ergebnisse mit anderen Pädagogischen Hochschulen - Es werden für die wichtige Ergebnisse keine ausformulierten Ziele gesetzt. Dementsprechend ist auch keine Aussage zu Grad der Zielerreichung möglich. Zusammenfassung Ergebnisse EFQM-Assessment /7

5 7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse + Es gibt Ergebnisse einer Befragung der ATW- Mitarbeitenden aus dem Jahre 2006 sowie eine Befragung des Kursleitungspersonals der WBZA aus dem Schuljahr 2007/08. + Mit den ATW-Mitarbeitenden fanden zu 100% Beurteilungs- und Fördergespräche statt. - Trends aus den Befragungsergebnissen können keine aufgezeigt werden, Vergleiche fehlen. - Es gibt zwar eine Befragung zum Thema Diversity der Studierenden; eine entsprechende Befragung der Mitarbeitenden/Dozierenden der PHZ Luzern fehlt aber. - Die Mitarbeitenden-Befragung ist generell älteren Datums; eine aktuelle Mitarbeitenden-Befragung drängt sich auf. 8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse + Die PHZ Luzern engagiert sich in zahlreichen gesellschaftlichen Anliegen. - Das positive Image der PHZ Luzern kann nicht durch relevante, ausreichend dokumentierte Ergebnisse belegt werden. - Explizit formulierte Leistungsindikatoren fehlen praktisch vollständig. 9. Schlüsselergebnisse + Die Tätigkeitsberichte der Leistungsbereiche liefern Informationen zum Grad der Erfüllung des Leistungsauftrags. - Messungen, die den Grad der Erreichung der strategischen Ziele nachweisen können, fehlen weitgehend. Zusammenfassung Ergebnisse EFQM-Assessment /7

6 Anhang: Kriterien des EFQM-Modells 1. Führung Exzellente Organisationen haben Führungskräfte, die die Zukunft konsequent gestalten und verwirklichen. Sie agieren als Vorbilder für Werte und Moral und schaffen kontinuierlich Vertrauen. Sie sind flexibel und ermöglichen der Organisation, vorausschauend zu agieren und rechtzeitig zu reagieren, um anhaltenden Erfolg der Organisation zu gewährleisten. 2. Strategie Exzellente Organisationen verwirklichen ihre Mission und ihre Vision indem sie eine auf die Anspruchsgruppen ausgerichteten Strategie entwickeln. Leitlinien, Pläne, Zielsetzungen und Prozesse werden entwickelt und umgesetzt, um diese Strategie zu realisieren. 3. Mitarbeiter Exzellente Organisationen achten ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wertschätzen sie und schaffen eine Kultur, die es erlaubt, wechselseitig nützliche Ziele für die Organisation und für die Menschen zu erreichen. Sie entwickeln die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und fördern Fairness und Gleichberechtigung. Sie kümmern sich um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sie kommunizieren, belohnen und erkennen in einer Art an, die Menschen motiviert, Engagement fördert und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage versetzt, ihr Können und ihr Wissen zum Wohl der Organisation einzusetzen. 4. Partnerschaften und Ressourcen Exzellente Organisationen planen und steuern externe Partnerschaften, Lieferanten und eigene Ressourcen, um die Strategie und Leitlinien sowie die wirkungsvolle Durchführung von Prozessen zu unterstützen. Sie gewährleisten, dass sie ihren Einfluss auf die Umwelt und die Gesellschaft wirksam steuern. 5. Prozesse, Produkte und Dienstleistungen Exzellente Organisationen entwerfen, managen und verbessern Prozesse, Produkte und Dienstleistungen um Wertschöpfung für Kunden und andere Anspruchsgruppen zu generieren. 6. Kundenbezogene Ergebnisse 7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Zusammenfassung Ergebnisse EFQM-Assessment /7

7 8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 9. Schlüsselergebnisse Zusammenfassung Ergebnisse EFQM-Assessment /7