Unser Gymnasium auf dem Weg in die Zukunft

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1 Lizensierter Leitfaden Unser Gymnasium auf dem Weg in die Zukunft Schulentwicklung nach dem EFQM-Modell Verlag Kastner München 2002

2 Das EFQM-Modell 9 2 Das EFQM-Modell 2.1 Ein Modell zur umfassenden Qualitätsentwicklung In der Vergangenheit kamen unterschiedliche Organisationen (Wirtschaftsunternehmen, Öffentlicher Dienst, gemeinnützige Einrichtungen usw.) zur Erkenntnis, dass sie ihren Erfolg nur steigern können, wenn sie alle relevanten Aspekte der Qualität weiterentwickeln. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer umfassenden Qualitätsarbeit (Total Quality Management TQM). Um in dieser Hinsicht eine weltweite Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen, gründeten vierzehn führende europäische Unternehmen 1988 die European Foundation for Quality Management (EFQM). Die EFQM hat ihren Sitz in Brüssel und wird von der EU gefördert. Ihr gehören mittlerweile über 800 europäische Unternehmen und Organisationen an, darunter auch solche des Öffentlichen Dienstes wie Universitäten, Schulen, Verwaltungen, Kliniken. Um Organisationen zur umfassenden Qualitätsentwicklung anzuspornen, lobte die EFQM den European Quality Award (EQA) aus. Dazu war es notwendig, anerkannte Kriterien zur Auswahl der Preisträger zu Grunde zu legen. Deshalb entwickelten die Mitglieder der EFQM einen Katalog von neun Kriterien. Es entstand ein Modell zur Qualitätsentwicklung, das EFQM-Modell für Excellence 1, im Folgenden kurz EFQM-Modell genannt. Inzwischen wird dieses Modell nicht nur im Rahmen des EQA, sondern vor allem als Grundlage für systematische Verbesserungsarbeit in Organisationen verwendet. Die neun Kriterien des EFQM-Modells (Abb. 1): Befähiger Mitarbeiter Mitarbeiterbezogene Führung Politik und Strategie Prozesse Kundenbezogene Wichtige der Organisation Partnerschaften und Ressourcen Gesellschaftsbezogene Innovation und Lernen Abb. 1: Das EFQM-Modell 1 Das EFQM-Modell für Excellence, ISBN , hrsg. European Foundation for Quality Management, Brussels Representative Office, Avenue des Pléiades, 15, 1200 Brussels, Belgium; Telephone: , Telefax: ; info@efqm.org

3 10 Das EFQM-Modell Jedes der neun Kriterien ist in Teilkriterien unterteilt, die wiederum durch Ansatzpunkte konkretisiert werden. Das EFQM-Modell geht von der Annahme aus, dass sich der Erfolg einer Organisation ableiten lässt aus deren n in Bezug auf Kunden, Mitarbeiter, Gesellschaft und weitere wichtige Leistungen (Ergebniskriterien). Hervorragende können aber nur erzielt werden, wenn in den Bereichen Führung, Politik und Strategie, Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie Prozesse geeignete Vorgehensweisen zum Einsatz kommen (Befähiger-Kriterien). Die in Abb. 1 eingezeichneten Pfeile deuten die Dynamik dieses Modells an. In den fünf Befähiger-Kriterien beschreibt eine Organisation, welche Vorgehensweisen sie in den einzelnen Bereichen anwendet, um möglichst gute zu erzielen. Die erzielten sind auf die Vorgehensweisen im Bereich der Befähiger-Kriterien zurückzuführen; der Erfolg dieser Vorgehensweisen wird in den vier Ergebnis-Kriterien gemessen. Die systematische Anwendung des Modells bedeutet, dass alle Aspekte der Qualitätsarbeit und Qualitätsentwicklung einer Organisation betrachtet werden. Der untere Pfeil in Abb. 1 macht deutlich: Eine Organisation muss aus ihren eigenen n sowie aus dem Vergleich mit Vorgehensweisen anderer Organisationen (Benchmarking) lernen, um mit Kreativität und Innovationskraft in ihrem Befähiger-Bereich möglichst wirksame Verbesserungen voranzutreiben, die wiederum verbesserte zur Folge haben. Innovation und Lernen stellen somit die Rückkopplung zwischen den n und den Befähigern her und schließen damit den Kreislauf innerhalb des Modells. Dies sei an einem praktischen Beispiel erläutert: Ein Gymnasium stellt bei einer Befragung zum Kriterium Mitarbeiterbezogene fest: Die Zufriedenheit mit der Kommunikation innerhalb der Schule ist unzureichend oder hat abgenommen. Dann wird es nach einer Analyse der Ursachen Maßnahmen zur Verbesserung planen. Dabei ist es wichtig, dass die Schule die Kreativität ihrer Mitarbeiter und die Erfahrungen anderer Organisationen, die in Bezug auf Kommunikation besonders erfolgreich sind, mit einbezieht (best practice Lernen vom Besten). Im Anschluss daran werden gezielte Vorgehensweisen im Bereich der Befähiger-Kriterien, z. B. Führung und Mitarbeiter, formuliert und umgesetzt. In der nächsten Mitarbeiterbefragung wird schließlich überprüft, ob und in welchem Maß die Veränderung der Vorgehensweisen die Zufriedenheit mit der Kommunikation verbessert hat. Als Systematik für die Qualitätsentwicklung empfiehlt die EFQM folgende logische Vorgehensweise (RADAR-Logik): RADAR setzt sich aus vier Elementen zusammen: Results () Approach (Vorgehen) Deployment (Umsetzung) Assessment and Review (Bewertung und Überprüfung) Abb. 2: Die RADAR-LOGIK nach EFQM Vorgehen und dessen Umsetzung bewerten und überprüfen gewünschte bestimmen Vorgehen umsetzen Vorgehen planen und entwickeln

4 Das EFQM-Modell 11 Eine Organisation muss zunächst die gewünschten (Results) bestimmen, die sie in Abhängigkeit von ihren Zielsetzungen erreichen möchte. Sie hat fundierte Vorgehensweisen (Approaches) zu planen und zu entwickeln, um diese zu erreichen. Sie muss für eine systematische Umsetzung (Deployment) dieser Vorgehensweisen sorgen, um deren Realisierung sicherzustellen. Durch die Bewertung (Assessment) und Überprüfung (Review) der Vorgehensweisen und deren Umsetzung werden Verbesserungen identifiziert und eingeführt. Auf dieser Logik baut der gesamte Qualitätsentwicklungsprozess auf. 2.2 Der zyklische Qualitätsentwicklungsprozess Sinnvollerweise werden die Anstrengungen zur Steigerung des Erfolgs in einen systematischen und ständigen Verbesserungsprozess eingebettet, der auch als Qualitätsentwicklung bezeichnet werden kann; er hat die ständige Steigerung der Qualität einer Organisation in Richtung Excellence zum Ziel. Somit sind, bezogen auf das Gymnasium, Schulentwicklung und Qualitätsentwicklung verschiedene Bezeichnungen für den grundsätzlich gleichen Prozess mit der gleichen Zielsetzung. Dieser Prozess läuft typischerweise wie folgt ab (Abb. 3): Im ersten Schritt erfolgt die Analyse der gegenwärtigen und der zu Grunde liegenden Vorgehensweisen. Diese Analyse nach dem EFQM-Modell muss unbedingt auf der Basis aller neun Kriterien durchgeführt werden. Nur so werden alle Aktivitäten in allen relevanten Bereichen der Organisation untersucht, ihre Vernetzung wird erkannt, und wichtige Probleme werden nicht übersehen. Im zweiten Schritt identifiziert die Organisation auf der Grundlage dieser Analyse ihre Stärken und Verbesserungsbereiche, um daraus entsprechende Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten (vgl. Kap. 4). Im dritten Schritt erfolgt die Priorisierung der Verbesserungsmaßnahmen. Daraus wird ein Aktionsplan entwickelt, d. h., für erkannte Verbesserungsbereiche wird Abhilfe geschaffen, und erkannte Stärken werden ausgebaut. Der vierte Schritt besteht in der konsequenten Umsetzung der im Aktionsplan beschlossenen Maßnahmen. In einer neuerlichen Analyse wird der Erfolg der Umsetzung überprüft. Ein erneuter Kreislauf der Qualitätsentwicklung beginnt. Konkrete Hinweise, wie er in Gymnasien gestaltet werden kann, finden sich in Kapitel 4 dieses Leitfadens. Analyse der Organisation auf der Basis der 9 Kriterien des EFQM-Modells Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen Identifizierung von Stärken und Verbesserungsbreichen Abb. 3: Der zeitlich-periodische Ablauf der Qualitätsentwicklung Aktionsplan, inkl. Innovation u. Lernen

5 12 Das EFQM-Modell Auf der Grundlage dieser Selbstbewertungssystematik lässt sich die Gesamt-Qualität einer Organisation auch nach Punkten bewerten. Der Punktebereich liegt dabei zwischen 0 und 1000 Punkten, wobei 1000 Punkte einer qualitativ idealen, nicht mehr verbesserbaren Organisation zuzuordnen wären. Eine solche Punktebewertung ist dann erforderlich, wenn sich eine Organisation um einen Preis bewirbt, z. B. für den European Quality Award (EQA) oder den Deutschen Qualitätspreis ( Ludwig-Erhard-Preis ). Im Fall einer freiwilligen Selbstbewertung von Schulen sollte man abwägen, ob man nicht zunächst auf Punktebewertungen verzichtet und sich statt dessen lieber voll auf die Identifizierung und konsequente Umsetzung wichtiger Verbesserungsmaßnahmen konzentriert. 2.3 Schulentwicklung als umfassende Qualitätsentwicklung Die systematische und gesamtheitliche Anwendung des EFQM-Modells als Grundlage für den Schulentwicklungsprozess bringt folgende Vorteile: einen fundierten, umfassenden, strukturierten und gleichzeitig flexiblen Ansatz zur weiteren Verbesserung der Bildungs- und Erziehungsleistung eines Gymnasiums ein leistungsfähiges Diagnoseinstrument zur umfassenden Untersuchung der Qualität eines Gymnasiums ein Mittel, Konsens zwischen Schulleitung, Lehrkräften, Schülern und Eltern eines Gymnasiums herbeizuführen bezüglich der Stärken und Verbesserungsbereiche der Schule sowie der Verbesserungsmaßnahmen ein Mittel, um verschiedene Initiativen zur Schulentwicklung zusammenzuführen und in den Schulalltag zu integrieren ein Mittel, um zu verdeutlichen, was jeder in der Schule tun muss, um gemeinsam vereinbarte Ziele zu erreichen ein Mittel, um durch periodische Selbstbewertung die erzielten Fortschritte zu messen eine Gelegenheit zum Austausch optimaler Vorgehensweisen auf der gleichen Grundlage (EFQM-Modell), innerhalb und außerhalb des schulischen Bereiches (EFQM-Netzwerk) die Möglichkeit, eine effizient lernende Organisation zu werden Möglichkeiten, um sowohl Fortschritte als auch ausgezeichnete Leistungen auf objektivierter Basis anzuerkennen (Preise für Excellence ) Zusammenfassend lässt sich feststellen: Die Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell bietet einem Gymnasium die Möglichkeit, systematisch zu erkennen, wo seine Stärken und Verbesserungsbereiche liegen, wo es sich auf dem Weg zu einer hervorragenden Schule befindet und welche Verbesserungsmaßnahmen es noch ergreifen muss, um diesem Ziel wirkungsvoll näher zu kommen. Dabei erfahren alle an der Organisation Schule Beteiligten einen deutlichen Motivationsgewinn aus dem Miterleben und Mitgestalten. Zur Erleichterung seiner praktischen Anwendung in Gymnasien wird das EFQM-Modell in Kapitel 3 auf diesen Schultyp angepasst und beschrieben.