Führen und Entscheiden Teil II

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1 Führen und Entscheiden Teil II targo Unternehmensberatung GmbH

2 Führen und Entscheiden 1. Einleitung Wie Führungskräfte die richtige Informationsbasis für Entscheidungen herstellen, das haben wir in Führen und Entscheiden Teil I dargestellt. Damit ist jedoch noch nicht sichergestellt, dass die Entscheidungen auch im Sinne des Entscheiders umgesetzt werden. Was nützt die beste Entscheidung, wenn keine Taten folgen?! Führungskräfte müssen also nicht nur Entscheidungen treffen, sondern auch deren Durch- und Umsetzung organisieren und kontrollieren. Widerstand bei der Durch- und Umsetzung ist besonders dann zu erwarten, wenn die Entscheidung andere Personen in ihrem Handeln einschränkt. Woher kommt dieser Widerstand und warum mobilisiert er bei Menschen manchmal unerwartet intensive Reaktionen? 2. Reaktanz als Motivation Menschen streben nach Freiheit und das meint hier, die Möglichkeit zu haben, Verhaltensweisen auszuführen oder zu unterlassen. Sehen Menschen diese Möglichkeit zur Auswahl - oder kurz gesagt ihre Freiheit - bedroht, entwickeln sie Reaktanz. Reaktanz ist demnach ein innerer Zustand, der darauf ausgerichtet ist, die bedrohte Freiheit wiederherzustellen. Daraus lässt sich folgende Gesetzmäßigkeit ableiten: Reaktanz setzt dann ein, wenn eine Person erwartet, über einen ihr wichtigen Freiheitsspielraum verfügen zu können und eine Bedrohung dieser Verfügbarkeit verspürt. Damit ist auch der Zusammenhang zwischen Reaktanz und Entscheidungen von Führungskräften deutlich: Führung kann solch ein Bedrohtheitsgefühl herstellen und damit Geführte motivieren, für ihre Freiheit zu kämpfen und Verhaltensweisen zu zeigen, die der Umsetzung von Führungsentscheidungen entgegen laufen. Was sind die Bedingungen für Reaktanz? Seite 2

3 3. Bedingungen für Reaktanz Reaktanz tritt nicht automatisch auf, sondern dann wenn der Geführte ein subjektives Gefühl der Bedrohung seiner Wahlmöglichkeiten verspürt. Entscheidend ist nicht, ob diese Entscheidungsfreiheit tatsächlich eingeschränkt wird, oder ob realiter eine Wahlmöglichkeit existiert. die Freiheitseinengung als illegitim ansieht und sich der Situation ausgeliefert fühlt. Hingegen tritt keine Reaktanz auf, wenn der einengenden Instanz diese Macht zugebilligt wird. Folgende Gesetzmäßigkeiten lassen sich daraus ableiten: Entscheider, die in ihrer Führungsposition akzeptiert sind und deren Entscheidungen als gerechtfertigt angesehen werden, rufen bei geführten Personen weniger Reaktanz hervor. und In Bereichen, in denen Führungskräften das Recht auf Freiheitseinengung zugebilligt wird, wird weniger reaktantes Verhalten auftreten als in solchen, in denen die Geführten ihre Entscheidungen als originär ihnen selbst zugehörig ansehen. Wovon hängt die Stärke des Widerstandes ab? Seite 3

4 4. Die Variation von Reaktanz Reaktanz variiert in ihrer Stärke und ist dabei abhängig von folgenden Aspekten: Wichtigkeit der Freiheit Je wichtiger der Bereich, der eingeschränkt wird je stärker die Reaktanz. Stärke der Bedrohung Je stärker die Bedrohung (je weniger es möglich ist, die bedrohte Verhaltensweise auszuführen) je stärker die Reaktanz. Umfang und Auswirkungen der Bedrohung Je mehr Verhaltensweisen eingeschränkt werden je stärker die Reaktanz. Quelle der Bedrohung Reaktanz richtet sich immer gegen andere Menschen. Je deutlicher diese hinter der Einschränkung von Freiheit zu erkennen sind je größer die Reaktanz. Sind es die Umstände oder das Schicksal, entsteht keine Reaktanz. Einfluss auf andere Freiheiten und die Zukunft Je mehr andere Bereiche oder zukünftige Entwicklungen betroffen sind je stärker die Reaktanz. Entsteht der Eindruck, dass eine heute nur geringe Einschränkung in der Zukunft massive Auswirkungen haben wird, entsteht trotz der geringen aktuellen Bedrohung eine stark ausgeprägte Reaktanz: Heute den kleinen Finger, morgen die ganze Hand! Wie wirkt sich Reaktanz auf das Verhalten von Menschen aus? Seite 4

5 5. Effekte von Reaktanz Reaktanz richtet das Verhalten darauf aus, Freiheit wieder verfügbar zu machen. Reaktantes Verhalten tritt als interne Reaktion (= Denken) und als externe Aktion (= Tun) auf. Folgende Ausprägungen sind zu beobachten: Trotz Nach dem Motto Jetzt erst recht! wird gerade das Verhalten, das von der Entscheidung bedroht ist, besonders deutlich praktiziert. Verschiebung Sind Zeugen anwesend, die das Ausüben des bedrohten Verhaltens unangenehm sanktionieren würden, wird die Einschränkung vordergründig akzeptiert. Gleichzeit werden z.b. anderen Personen zu genau diesem Verhalten angestachelt, das Verhalten in einem unbeobachteten Moment ausgeführt oder ähnliche Handlungen ausgeführt. Umbewertung Mitunter ist die gewünschte Freiheitswiederherstellung nicht möglich. Dann ist zu beobachten, dass Menschen umdenken und die Wertigkeit der bedrohten Verhaltensweise herabsetzen, was gleichzeitig die Motivation zur Freiheitswiederherstellung senkt. Lieber einen Spatz in der Hand als eine Taube auf dem Dach! Die Entscheidung der Führungskraft wird damit quasi akzeptiert, weil sie der nun neuen Ansicht entspricht. Feindseligkeit Aggressives Verhalten kann instrumentell eingesetzt werden, um auf direktem Wege, die verlorene Freiheit wieder herzustellen oder als diffuses Gefühl der Wut seinen Ausdruck finden. Dienst nach Vorschrift Die Freiheitseinschränkung wird ad absurdum geführt, indem der Geführte nur noch gedankenlos die Handlungsanweisungen der Führungskraft befolgt. Seite 5

6 6. Wie kann Reaktanz verhindert bzw. vermindert werden? Folgende Verhaltensweisen von Führungskräften sind geeignet, Reaktanz zu verhindern oder zumindest zu vermindern: die Betroffenen freiwillig für bestimmte Ziele verpflichten die Entscheidung durch Argumentation unterstützen Miteinbeziehen der Betroffenen in die Entscheidung die Freiheit wenn möglich nur für einen bestimmen, abgestimmten Zeitraum einschränken den verbleibenden Freiheitsspielraum des Betroffenen deutlich herausstellen wenn möglich eine Verhaltensempfehlung anstatt ein Verbot aussprechen nicht alle Verhaltensalternativen einschränken, sondern einige bestehen lassen oder neue schaffen die Freiheitseinschränkung auf konkrete Situationen beschränken und nicht Generalisieren 7. Ausblick Führungskräfte können erfolgreich handeln, wenn sie in der Lage sind, die jeweilige Situation richtig einzuschätzen und flexibel auf die Anforderungen der Situation zu reagieren. Da Situationen selten identisch sind, ist es schwierig allgemeingültige Regeln aufzustellen. Erfolgreich sind Führungskräfte, die sich die Zeit zur Reflexion nehmen und über ausreichend Kompetenz verfügen, um ihr Verhalten an den Anforderungen der Situation unter Berücksichtigung komplexer Ziel- und Interessenverflechtungen ausrichten zu können. Wenn Sie Ihre Kompetenz im Umgang mit der Findung und Umsetzung von Entscheidungen überprüfen und verbessern möchten, dann unterstützen wir sie mit einer direkt auf Ihre Ziele zugeschnittenen Lösung, z.b. einem individuellem Coaching oder einem Inhouse-Training in Kleingruppen. Sprechen Sie uns an! Seite 6

7 Wir danken herzlich Frau Prof. Dr. Badke-Schaub vom Lehrstuhl Dept. Product Innovation Management der Technischen Universität von Delft und Herrn Dipl.-Psych. Lorei Fachhoschullehrer für Psychologie und Einsatztraining an der Verwaltungsfachhochschule in Wiesbaden, dass wir ihren Artikel Führen und Entscheiden (siehe Literaturangabe) für den vorliegenden Text nutzen durften. Beide sind Mitglieder der Plattform Menschen in komplexen Arbeitswelten e.v., die den Faktor Mensch in der Arbeitswelt erforscht. Ziel des Arbeitskreises ist die gemeinsame Erarbeitung von Konzepten, die das Handeln von Menschen in komplexen Arbeitsumwelten adäquat beschreiben und so ihre Entscheidungsfähigkeiten und Stärken beleuchten, aber auch Fehlhandlungen erklären und zur Fehlervermeidung beitragen. Weitere Informationen zur Plattform finden sich im Internet unter Literaturhinweis Badke-Schaub, Petra & Lorei, Clemens (2003), Führen und Entscheiden. In: Stefan Strohschneider (Hrsg.), Entscheiden in kritischen Situationen. Verlag für Polizeiwissenschaft. Frankfurt. Seite 7

8 Wir mobilisieren Menschen. targo Unternehmensberatung GmbH Gautinger Str. 23 D Krailling Tel.: Fax: Web: Seite 8