Innovationen im Dienstleistungsmanagement

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1 Innovationen im Dienstleistungsmanagement Fachkonferenz der TU Berlin Berlin, 10. Juli 2006 Roland Berner Nur für internen Gebrauch / Copyright Siemens Schutzvermerk AG Alle / Rechte Copyright-Vermerk vorbehalten. Veränderte Umfeldbedingungen fordern Siemens Bedeutung von Services für Siemens Der Service Innovationsprozess Siemens Beispiele für Innovationen im Service Zusammenfassung Seite Juli 2006

2 "Nicht der Stärkste wird überleben, sondern derjenige, der gelernt hat, sich am besten an neue Umweltbedingungen anzupassen." Charles Darwin Charles Darwin, Seite Juli 2006 Veränderungen im Siemens Umfeld erfordern Innovationen und Differenzierung durch Dienstleistungen Veränderungen durch Makroökonomie Demographische Entwicklung Veränderungen im Konsumverhalten Kunden Fokussierung auf Kernkompetenzen Entflechtung von Wertschöpfungsketten Erwartungen: Umfassende Lösungen Geringe Komplexität Optimierte Prozesse Senkung der Gesamtkosten (Total Cost of Ownership) Langfristiges Engagement erfordern: Technologien Offene Standards Breitbandkommunikation Internet Beschleunigte Innovationen Differenzierung durch Dienstleistungen Seite Juli 2006

3 Weltweite Entwicklung der Beschäftigungszahlen zeigt Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft In % der werktätigen Bevölkerung Italien Japan Deutschland Frankreich USA Agrarsektor Industriesektor Dienstleistungssektor Quelle: Statistisches Bundesamt Deutschland Seite Juli 2006 Die größten Zuwächse der Erwerbstätigen in Deutschland verzeichnen "Unternehmensdienstleistungen" Erwerbstätige 2004 Wachstumsrate der Erwerbstätigen in Deutschland von 1998 zu 2004 nach Branchen Absolute Veränderung ca. 0,9 Mio. -9% Agrarwirtschaft ca % Bergbau und Gewinnung von Steinen und Erden ca. 2,3 Mio. -20% Baugewerbe ca % Energie- und Wasserversorgung ca. 7,7 Mio. -5% Verarbeitendes Gewerbe ca. 2,6 Mio. -7% Öffentliche Verwaltung ca. 9,7 Mio. Handel, Gastgewerbe, Verkehr 3% ca. 8,6 Mio. Öffentliche und private Dienstleister 10% ca. 6,0 Mio. Unternehmensdienstleistungen 20% + 1,0 Mio Agrarsektor Industriesektor Dienstleistungssektor Quelle: Statistisches Bundesamt Deutschland Seite Juli 2006

4 Starkes Wachstum in den Siemens Dienstleistungs- Märkten Wachstum der globalen Wertschöpfung nach Branchen (Wertschöpfung in, Mrd US-$, 1995 Preise) Wachstum p.a. 4% 21,2 4,3 Gesundheits-Dienstleistungen 15,9 5% 1,7 Financial Services 2,8 1,3 4,1 Distribution, Hotels & Catering 3,1 4% 1,0 2,2 0,8 4% 1,6 1,0 0,7 5% 0,6 1,2 0,5 1,1 3,6 4, Transport Dienstleistungen Unternehmensdienstleistungen Communication Dienstleistungen Elektrizität, Gas & Wasser Baugewerbe Produktion Extraction Industries Agriculture, Forestry & Fishing Quelle: CT SM STP based on BAK Oxford International 02 Seite Juli 2006 Wachsende Nachfrage für Dienstleistungen in den Zielmärkten von Siemens Märkte IT Telekom Energie Gesundheit Industrie Transport Trends Zunehmendes Outsourcing im öffentlichen und privaten Sektor Globale Konsolidierung von Dienstleistern Betreiber konzentrieren sich auf ihr Kerngeschäft Wachsende Bereitschaft zu Outtasking und Outsourcing Zunehmende Privatisierung, Liberalisierung und Konsolidierung von EVU Kostendruck der EVU erhöht Bedarf an externer Unterstützung Kostendruck infolge von Budgetkürzungen im Gesundheitswesen Hohe Nachfrage nach neuen digitalen vernetzten Lösungen & Outsourcing Steigende Nachfrage nach vertikaler Integration Nachfrage nach vielseitigem Service-Know-how (IT & Automatisierung) Unverändert stark monopolisierte Märkte beschränken Servicepotenzial Wachsender Outsourcing-Bedarf in liberalisierten Märkten (GBR, SPA) Outsourcing von Dienstleistungen entwickelt sich zum Haupttrend Kleine und mittlere lokale Mitbewerber attackieren die installierte Basis von Siemens durch PRS-Massengeschäft mit niedrigem Kostenniveau ("PRS-Piraten") PRS = Product Related Services Seite Juli 2006

5 Entflechtung von Wertschöpfungsketten stärkt Outsourcing von Dienstleistungen Gestern: Integrierte Wertschöpfungskette in Unternehmen Heute: Entflochtene Wertschöpfungskette in Unternehmen Einkaufs- Dienstleister Produktions- Partner Lieferant A Kunde A Lieferant A Kunde A Unternehmen Unternehmen Einkauf Produktion Vertrieb Einkauf Produktion Vertrieb IT IT HR HR Lieferant B Kunde B Lieferant B Kunde B IT- Dienstleister HR- Dienstleister Seite Juli 2006 Veränderte Umfeldbedingungen fordern Siemens Bedeutung von Services für Siemens Der Service Innovationsprozess Siemens Beispiele für Innovationen im Service Zusammenfassung Seite Juli 2006

6 Siemens Produkte und Services Beispiel von Siemens Building Technology (SBT) Siemens Brand- und Rauchmelder Seite Juli 2006 Beispiel SBT: Durch Dienstleistungen zusätzlicher Kundennutzen nach Lieferung der Produkte IT-Sicherheit Firewall PC-Netz Telefon Produkte Sicherheit und Schutz Brand Video Einbruch Gebäudetechnik Lüftung Heizung Klima Produktbezogene Services z.b.: Reparatur Wartung Verfügbarkeitsgarantien Services Mehrwert-Services z.b.: Zentrales Überwachungs- und Alarmmanagement Zentrales Heizungs-/Klima/ Energiemanagement Seite Juli 2006

7 Veränderte Umfeldbedingungen fordern Siemens Bedeutung von Services für Siemens Der Service Innovationsprozess Siemens Beispiele für Innovationen im Service Zusammenfassung Seite Juli 2006 Servicemärkte reifen im Laufe der Zeit Installierte Basis (Produkte, Anlagen) Product Related Services PRS für eigene Produkte z.b. Wartung Erweiterte PRS für eigene Produkte Kundenwert schaffen z.b. Verfügbarkeitsgarantien Service für Fremdprodukte z.b. Wartung von Fremdprodukten Lösungen z.b. Verbesserung von Kundenprozessen Betreiber Modelle (ORS) z.b. Management von Kundenprozessen mit eigenen und Fremdprodukten Value Added Services Benchmarkrentabilität Marktwachstum ORS = Operation Related Services Reifegrad von Servicegeschäftsmodellen 20% 4% - 6% p.a. 9% 10% - 12% p.a. Seite Juli 2006

8 Services decken den gesamten Lebenszyklus ab und sichern langfristigen einen Gewinnbeitrag Gewinnbeitrag Kaufentscheidung Kauf Betrieb Modernisierung / Auslauf Produkt/Anlage Serviceprodukte Lebenszyklus/Zeit z.b.: Beratung Unterstützung für Ausschreibungen z.b.: Systemtechnik Simulation Virtual Reality Finanzierung Installation Inbetriebnahme Dokumentation z.b.: Hochlauf Wartung Uptime-Garantien Betriebsverträge Prozessoptimierung Erweiterungen/ Upgrades z.b.: Technologie-Updates Rekonfiguration Demontage Recycling Seite Juli 2006 Auch Service-Innovationsprozesse müssen effektiv und effizient sein Über 1900 Ideen führen zu 11 erfolgreichen Produkten 1) 1900 Ideen 3800 Mehr Ideen # Ideen, # Produkte t 524 Grobe Entwürfe Detaillierte Projekte 369 Eingeführte Produkte 176 Vom Markt akzeptierte Produkte Erfolgreiche Produkte t 1900 t 1900 t 11 t Gesteigerte Effizienz Verbesserte Effektivität Hebel zur Verbesserung des Service-Innovationsprozesses Standardisierter Innovationsprozess Verwendung standardisierten Methoden und Tools Verbindung (Parallelisierung) von Service- und Produktinnovation 1) Quelle: Kienbaum Management Consulting Seite Juli 2006

9 "Pictures of the Future" beschreiben zukünftige Szenarien für Services Performance- & Life Cycle Oriented Business Models Customized E-Services Proactive Services Holistic Safety & Security Services Seite Juli 2006 "Pictures of the Future": Service Innovation durch systematisches Verbinden von heutiger Technologie & Kompetenz mit zukünftigen Trends von der Zukunft ins Heute heutige Strategie heutige Technologie & Kompetenzen Einflüsse auf heutiges Geschäft Service Trends Allgemeine Trends Aktuelles Geschäft & Strategie Natural language understanding Learning in distributed systems Data & knowledge extraction Networked sensors Process interface design Diagnosis and forecast modeling Process modeling Process automation Automated Life Cycle Cost Assessment Operation Services Predictive Maintenance Managed Network Security Economic Demand Response Power Quality & Reliability Business Models Customized E-Services Proactive Services Holistic Safety & Security Customized Infotainment Socio- Economic Trends Market & Customer Trends Technology Trends von Heute in die Zukunft Quelle: Siemens Corporate Technology, Strategic Marketing Seite Juli 2006

10 Beispiele von konkreten Service-Geschäftsmodellen aus dem "Pictures of the Future" Analyse von Krankheits-Erregern (Pathogene) Automatisierte Gesundheitsvorsorge Beispiel aus Produktionsindustrie Erkennen von Bakterien/Viren in Nahrung, Wasser, Luft Kunden: z.b. Nahrungsmittelindustrie, (Vollzugs)-Behörden, Mehrwert: z.b. verbesserte Nahrungsmittelqualität, bessere Vorsorge, Bio-Terrorabwehr M: CAGR: Fit: Beispiel aus Medizintechnik Öffentliche Gesundheitsvorsorge Kiosks / Wellness-Stationen für Gesundheitstests Kunden: Gesundheitsbehörden, WHO, private Institutionen (z.b. Rotes Kreuz) Mehrwert: Verbesserung der Gesundheit, bessere Vorsorge, M: CAGR: Fit: Remote Diagnose & Wartung für Fahrzeuge Reduzierung der Betriebskosten Kunden: Hersteller und Betreiber von LKWs, Zügen, Metros Mehrwert: höhere Anlagenverfügbarkeit, schnellere und günstigere Problembeseitigung, (Maintenance on demand) Leistungsabhängiger Betrieb von Kraftwerken und Übertragungsnetzen Vergütung des Betreibers abhängig von der gelieferten Leistung. Kunden: Energie-Erzeuger / Betreiber von Übertragungsnetzen Mehrwert: Verringerung des Risikos und der Investitionen Beispiel aus Transport Industrie M: CAGR: Fit: Beispiel aus Energie-Erzeugung M: CAGR: Fit: Seite Juli 2006 Veränderte Umfeldbedingungen fordern Siemens Bedeutung von Services für Siemens Der Service Innovationsprozess Siemens Beispiele für Innovationen im Service Zusammenfassung Seite Juli 2006

11 Innovationen im Servicegeschäft müssen in zwei Richtungen gehen: Portfolio und Prozesse Best Practice Service Unternehmen "Erfolgreichstes Service Unternehmen" Innovatives Service Portfolio "Beste Service Angebote für die Kunden" Innovative Service Erbringung "Beste Kompetenz und Prozesse" Umfang Komplexität Prozesse Organisation Mitarbeiter Technologien Kunden- und Servicesegmentierung Zeit Kosten Qualität Horizontale Struktur Vertikale Struktur Verantwortlichkeit Kundenkontakt Know-how Training Funktionalität Anwenderfreundlichkeit Seite Juli 2006 Beispiel 1: Siemens Medizintechnik Innovationen im Serviceportfolio in Verbindung mit innovativen Prozessen & Technologien Innovative Service Portfolio Elemente Umfang Komplexität Best Practice Service Unternehmen Prozesse Innovative Service Erbringung Organisation Mitarbeiter Technologien Seite Juli 2006

12 Umfeld von Siemens Medizintechnik hat neue Anforderungen für einen innovativen Serviceanbieter Von Zu 1 Wettbewerb zwischen MED und Krankenhaus-Servicepersonal 1 Partnerschaften (Shared Services) mit Krankenhaus-Servicepersonal 2 Reaktiven Services mit Außendienstmitarbeitern 2 Proaktiven Remote Services 3 Begrenztem Vertriebsinteresse des Außendienstes 3 Vertrieb von Services an bestehende Kundenbasis 4 Fokussierung auf Reparaturleistungen 4 Mehrwertdiensten 5 Fokussierung auf Services nur für eigene MED-Produkte 5 Managed Services Provider 6 Unabhängigen und standardisierten Produkt- und Serviceverträgen 6 Maßgeschneiderten Servicelösungen Seite Juli 2006 Serviceprodukte erfordern ein eigenes Management des Produktlebenszyklus Service-Produktlebenszyklus Serviceerstellung Service- Engineering Service- Management Kunde Service- Innovation- Management Business Case Entwicklung einer Serviceproduktstrategie Entwicklung eines Serviceprodukts Aufbau eines Serviceprodukts Management eines Serviceprodukts Ausphasen eines Serviceprodukts Kunde Entwicklung von Serviceprodukten Servicekonzept (Serviceprodukt- Modell) Preisfestsetzung, Kommunikation, Distribution Ressourcenkonzept Prozesskonzept Marketing Mix Seite Juli 2006

13 Beispiel eines Serviceprodukts: "Guardian Program" für invasive Verfahren (z.b. Überwachung eines Herzkatheters) "Guardian Program" Guardian Premium Maximal garantierte Verfügbarkeit der Anlage (maximale Ersatzteilverfügbarkeit) Guardian Pro Zugang zur Experten-Hotline Zwei Service-Programme für alle globalen Kunden auf dem Gebiet invasiver Verfahren Seite Juli 2006 "Guardian-Program": Vertraglich vereinbarte Reaktions-, Eskalations- und Reparaturzeiten Garantierte maximale Reaktions- und Reparaturzeit 5 Min. 10 Min. 15 Min. 120 Min. Präventives remote monitoring/pre-tests Siemens Medical "Guardian-Program" Betroffener Patient Arzt Remote Service Hotline In-house Systemfehler/-ausfall Problemlösungsversuch Bleibt auf dem Behandlungstisch Fernreparatur Telefonische Expertenentscheidung Zeitdauer Interne Unterstützung (geschult durch Siemens) Systemreparatur (max. 120 Min. nach Ausfall) Servicetechniker Vor Ort Seite Juli 2006

14 Innovation durch den Aufbau einer weltweit einheitlichen Remote Service Plattform bringt MED Kosten- und Qualitätsvorteile Innovation durch Remote Service Platform Beispiel MED 2000 (Unterschiedliche Länder Plattformen) 25 IT-Server in 18 Ländern Systeme mit Remote Service angeschlossen: Gesamteinsparung 05/06: 30' Zusätzlicher Umsatz 05/06: 8'5 Monatliche Remote Service Kosten pro Gerät: 100% 2006 (Zusammengefasste Plattform) 3 IT-Server weltweit Systeme mit Remote Service angeschlossen: ~ Monatliche Remote Service Kosten pro Gerät: 42% Bessere SLAs Verbesserte Datensicherheit Verbesserte "Uptime" der Systeme Kundennutzen Geringerer Verbrauch an Ersatzteilen Weniger Einsätze von Technikern First Time Fix Raten von >70% Kosten Seite Juli 2006 Video MED Remote Service Seite Juli 2006

15 Serviceability verbessert Kundenzufriedenheit Somatom Plus 4 Somatom Emotion Installation: Wartung: Reparatur: 6-7 Tage 14 Stunden p.a. 51 Stunden p.a. Installation: Wartung: Reparatur: 1 Tag 7,5 Stunden p.a. 18 Stunden p.a. Höhere Kundenzufriedenheit durch raschere Anlageninstallation geringere Systemausfallzeiten Seite Juli 2006 Innovationen im Serviceportfolio erfordern neue Fähigkeiten von den Servicetechnikern Früheres Kompetenzprofil des Außendienstes in den 90er Jahren Erforderliches Kompetenzprofil Kompetenzverteilung des neuen Außendienstes Mehrwert- Services Kommunikation Training Beratung Managed Services Projektmanagement Kommunikation Abrechnung Vertrieb Kommunikation Zwischenmenschliche Fähigkeiten 30% 15% 10% 30% "Traditioneller" Servicetechniker "Traditioneller" Servicetechniker + Netzkenntnisse Netzwerktechniker + "traditionelle" Kenntnisse "Traditioneller" Servicetechniker + Vertriebskenntnisse Netz Netzwerkprotokolle Cisco Router Daten-Workflow Produkte Hardware Software Anwendungen 10% 5% "Traditioneller" Servicetechniker + Schulungskompetenz Standortmanager / Serviceberater Seite Juli 2006

16 Beispiel 2: Siemens Communications Carrier Services Entwicklung eines innovativen Service Portfolios Innovative Service Portfolio Elemente Umfang Komplexität Best Practice Service Unternehmen Prozesse Innovative Service Erbringung Organisation Mitarbeiter Technologien Seite Juli 2006 Abgeleitet aus dem "Pictures of the Future" wird ein fokussiertes Service Portfolio aufgebaut "Nicht-Innovations"- Felder Innovationsfelder "Pictures of the Future" (PoF) Pictures of the Future Heute Markt großes delta kleines delta großes delta Com Strategie- und Kompetenz- Schwerpunkt Innovationsfelder passen zur Com Strategie und Kompetenz haben einen großen Unterschied (delta) zwischen dem PoF und der Ist-Situation befinden sich in Märkten mit großem Wachstum Seite Juli 2006

17 Beispiel 3: Siemens Power Generation Ausweitung des Servicegeschäfts durch Innovative Service Verträge und Remote Technologien Innovative Service Portfolio Elemente Umfang Komplexität Best Practice Service Unternehmen Prozesse Innovative Service Erbringung Organisation Mitarbeiter Technologien Seite Juli 2006 Services leisten einen zunehmenden Beitrag zu Umsatz und Gewinn von PG Fossile Gesamt- ROS 0% PG Fossile Gesamtumsatz 2"4 Gesamt- ROS 15% PG Fossile Gesamtumsatz 5"0 Konzept- und Mentalitätswandel vom reinen Turbinenverkauf zu Servicekultur Anlagen Anlagen zu wettbewerbsfähigen Lösungen zu Kundenzufriedenheit Komponenten von Innenorientierung Service- ROS 5% Komponenten Services 20% Service- ROS 20% Services & Lösungen 43% zu Geschäftsprozessen zu Kundenorientierung von "Last place to be" zu "Best place to be" Seite Juli 2006

18 Aggressives Wachstum in Umsatz und Ergebnis von PG Fossile Services durch Portfolio Innovationen Produktsegmente für Services Umfang von Service-Angeboten Service-Umsatz und -Profitabilität 2"1 Gasturbinen Dampfturbinen Portfolio Innovation Hardware/ Ersatzteile Reparatur & Wartung Betrieb & Wartung Langfristige Programme Modernisierungen Integrierte Projekte 20% ROS 0"5 5% ROS 97/98 04/05 Seite Juli 2006 Kundennutzen durch Produkt- und Service Innovation für Energieerzeuger Upgrade Paket Modernisierung von Dampfturbinen Maximierung der Betriebszeit für Turbinen Zusätzliche 50 MW Energie per Triebstrang, durch verbesserte Technologie Ausweitung des Inspektionsintervalls von 3 auf 4 Jahre Modernisierung von GuD-Turbinen + 50 MW pro Einheit Betreiben eines Kraftwerks Kapitalwert 12.2 Millionen Amortisationszeit: nur 2.3 Jahre Optimierung des gesamten Produktionskette im Dampfturbinenkraftwerk inkl. Verlängerung der Lebensdauer Bis zu 40% Einsparung von Investitionskosten Maximierung der Kraftwerksleistung und somit des Gewinnes der Kunden Seite Juli 2006

19 F&E auf dem Gebiet der Serviceability unterstützt Wachstum des Servicegeschäfts Erhebliche F&E-Investitionen für Serviceability stärken das Servicegeschäft Beispiel: Gasturbinen enthalten Sensoren zur Unterstützung von Remote Services Mio ' Fremdobjekterkennung Akustik Dynamischer Druck Flammenüberwachung Akustik Fremdobjekterkennung ' Abstandsmessung der Schaufeln Erkennung von Fremd-/ Eigenobjekten Temperatur Seite Juli 2006 Zwei Remote Service Center überwachen über 150 Gasturbinen weltweit Orlando Erlangen Jedes Überwachungscenter verfügt über ein multifunktionales Team für Technik, Wartung, Betrieb sowie Mess- und Regelsysteme Seite Juli 2006

20 Beispiel 4: Konzernübergreifende Innovation für Remote Service Technologie Konzernübergreifende Innovation für Service Technologie Innovative Service Portfolio Elemente Umfang Komplexität Best Practice Service Unternehmen Prozesse Innovative Service Erbringung Organisation Mitarbeiter Technologien Seite Juli 2006 Starkes Wachstum von Remote Service Anwendungen in der Industrie Globaler Markt für Remote Service in der Industrie Remote Service Beratung Beratung für End-to-End Lösungen Werte in US-$ 35''7 2''5 100% 7% 13''7 2''9 9'' Wachstum % p. a. 7''5 21% 1''0 25''7 72% 2010 Remote Service System-Integration inkl. HW / SW Lieferung und Installation von Automatisierungs- und Kommunikation- Technologie Installation von Remote-Service- Kommunikations-Zentren Remote Service Betrieb Meldungsannahme / durchgehende Überwachung Auswertung von Kundenproblemen Start von Abhilfemaßnahmen Entsendung von Service Technikern Software Download Quelle: Gartner Group, CT SM Seite Juli 2006

21 Beispiel 5: Konzernübergreifende Innovation für Service Prozesse Konzernübergreifende Innovation durch Standardisierung von Service Prozessen Innovative Service Portfolio Elemente Umfang Komplexität Best Practice Service Unternehmen Prozesse Innovative Service Erbringung Organisation Mitarbeiter Technologien Seite Juli 2006 "Big Picture Services": Definition der Service- Kernprozesse im Service Service Kernprozesse entwickelt durch Prozessexperten der Bereiche und Regionen Management Strategic Planning & Controlling Financial Planning & Controlling Business PLM SCM CRM Service Marketing Consulting Design Service Offering Management Installation & Commissioning Service Preparation Service Sales Monitoring & Failure Investigation Maintenance Ope-rations (On-Call & Preventive) Service Part Logistics Service Level Management Moves, Ads & Changes Software Distribution & Admin. Serviceability Service Care Training Finance Development of Moves, Ads & Changes Support Competence Management Configuration Management Change Management Knowledge Management Seite Juli 2006

22 Erwarteter Nutzen durch Prozessstandardisierung im Service Gemeinsame Terminologie Gemeinsame Prozesse (Synergien) Gemeinsame Prozesskennzahlen (KPIs) Gemeinsame Verbesserungshebel Gemeinsame Anforderungen an IT-Systeme Basis für Kommunikation über gemeinsame Prozesse Transparenz bezüglich laufender Verbesserungsprojekte Transparenz bezüglich aktueller Prozesse in Bereichen und Regionen Identifikation von Gemeinsamkeiten, Synergien und Anforderungen Operatives Controlling des regionalen Servicegeschäfts Verfolgung der globalen Service- und Produkt-Performance Messung und Controlling von Prozess-Verbesserungen Benchmarking von Regionalgesellschaften und Bereichen Nutzung der Optimierungserfahrung von Bereichen und Regionen Best Practice Sharing & Einleitung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Definition von Anforderungen des Servicegeschäfts an konzernweite IT-Projekte Unterstützung bei der Entwicklung der zukünftigen Service IT Landschaft Profitables Wachstum & Kundenzufriedenheit Seite Juli 2006 Video Michael O' Leary CEO Ryan Air Seite Juli 2006

23 Veränderte Umfeldbedingungen fordern Siemens Bedeutung von Services für Siemens Der Service Innovationsprozess Siemens Beispiele für Innovationen im Service Zusammenfassung Seite Juli 2006 Innovation für Services bei Siemens ist. wesentlich, um sich den neuen Marktanforderungen erfolgreich zu stellen Grundlage für überproportionales Wachstum und attraktive Profitabilität eng verbunden mit der Innovation für unsere Produkte und Systeme integraler Bestandteil der Geschäftsstrategie der Bereiche nach außen gerichtet zur Entwicklung von Service-Angeboten nach innen gerichtet um Prozesse zur Erbringung von Services zu optimieren "Schließlich ist es so lange nicht Innovation, bis der Kunde es sagt Jose Campos (US amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler) Seite Juli 2006

24 back-up Seite Juli 2006 Siemens Konzernstruktur Dienstleistungen werden durch alle Bereiche für die verschiedenen Industrien erbracht Operating Business Finance and Real Estate Regional Units (4 Busin. Reg., in more than 190 countries) Information and Communication Automation and Control Power Transportation Medical Lighting Finance Real Estate Regional Branches Com SBS A&D I&S SBT PG PTD TS SV Med OSRAM SFS SRE Argentina Australia Belgium Globale Dienstleistungen in allen Industriesektoren über die Matrixstruktur Vietnam Seite Juli 2006