Personalwirtschaft 12

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1 15,90 G ISSN Art.-Nr Personalwirtschaft 12 Magazin für Human Resources 2010 Gesundheitsmanagement Unternehmenskultur Change Management Arbeitsrecht Studie: Nur wenige Unternehmen blicken durch In dieser Ausgabe: Sonderheft E-Recruiting 18. Deutscher Personalwirtschafts-Preis Die Gewinnerkonzepte

2 INHALT Personalwirtschaft Fachteil Special Deutscher Personalwirtschafts-Preis 2010 Seite 18 Nichts für Kurzsichtige Talent Management ist eines der Top- Themen in Personalabteilungen. Doch sehr häufig kommen die dafür Verantwortlichen nicht über einzelne, bestandsorientierte Aktivitäten hinaus. Es gibt nur einige wenige Vorbilder, die tatsächlich strategieund zukunftsorientiert die Talente fördern. Forum Weihnachten im Oktober Wenn das Jahresende näher rückt und die Adventszeit gekommen ist, bedeutet das längst nicht im jedem Unternehmen Ruhe und Besinnlichkeit. Die Personalwirtschaft hat sich in Personalabteilungen umgehört, welche Aktivitäten rund ums Fest anstehen. Seite 10 Rubriken Seite 23 Kümmert Euch darum, was die Talente wollen Die Autoren der Studie über die Besten im Talent Management, Professor Gerhard Graf und Professor Stephan Laske, sprechen im Interview über die untersuchten Unternehmen und ihr Idealbild von Talent Management. 3 Editorial Mutig und vorausschauend 6 News 9 Online-News 10 Forum Weihnachten im Oktober 12 Reportage Der Job HR bei Union Investment 16 Trends aus den USA Rückkehr des Country-Club-Stils? 64 Arbeitsrecht BAG aktuell 67 Stellenmarkt NEU: Aktuelle Jobs im Personalwesen 68 Marktplatz 70 Bücher 72 Online-Check Portale zur Gestaltung des Jahreswechsels 73 Vorschau/Impressum 74 Moderne Paradoxien Normalos Rückgrat der Wirtschaft 24 Erster Platz So einfach, so gut Es ist eine einfache Idee mit großer Wirkung, die sich beim Deutschen Personalwirtschafts-Preis durchsetzen konnte: Das 4+1 Arbeitszeitmodell der Itemis AG, bei dem die Mitarbeiter einen Tag in der Woche zur individuellen Weiterbildung nutzen können. 27 Zweiter Platz Zusammen geht mehr Veränderungsprozesse in Strategie und Kultur sind in vielen Unternehmen angesagt. Doch dass die Mitarbeiter in den Change einbezogen werden, ist eher selten. Die DZ Bank hat dies getan und landete auf dem zweiten Platz beim Deutschen Personalwirtschafts-Preis. 30 Dritter Platz Bärenstarke Personalarbeit Berlin ist arm, aber sexy, heißt es. Unter schwierigen Bedingungen hat die Polizei der Hauptstadt es dennoch geschafft, ihren Personalbereich neu aufzustellen. Nun orientiert sich die HR-Arbeit stärker an den Lebensphasen der Mitarbeiter, die Administration wurde vom Personalmanagement getrennt. 34 Sonderpreis Employability Fit für die Zukunft Den Mitarbeiter zum Zuständigen für die eigene Job-Fitness machen: Das war das Ziel einer Initiative der Generali Deutschland Gruppe. Sie gewann mit dem Konzept den Sonderpreis Employability Award der Initiative Selbst GmbH. 4

3 TITEL Nichts für Kurzsichtige Von den börsennotierten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz weisen nur wenige einen hohen Reifegrad im Talent Management auf. Wer das ist und warum das so ist, zeigt eine aktuelle Untersuchung der Universität Innsbruck und der Transformation Management AG. A ngesichts der schon heute spürbaren Engpässe an Talenten, deren Volatilität und der Internationalität der Arbeitsmärkte ist Talent Management eine der zentralen Aufgaben, mit denen HR seine Relevanz für den Unternehmenserfolg noch stärker unter Beweis stellen kann. Für uns ist Talentmanagement gleichbedeutend mit Risikomanagement, so bringt es Lothar Harings, Personalchef von Kühne & Nagel International, auf den Punkt. Doch denken wirklich alle Unternehmen und Personalmanager so? Ziel unserer Studie war es, hinter die Kulissen des Talent Managements zu schauen und kritisch zu untersuchen, inwiefern sich professionelles Talent Management von eher amateurhaften Ansätzen unterscheidet. Mit inzwischen 80 Prozent der im ATX notierten sowie jeweils knapp 60 Prozent der in DAX 30 und SMI notierten und weiteren namhaften Unternehmen hat die Studie eine fundierte Datenbasis erreicht. Der Talent Management-Index Die Basis der Studie bildet ein Fragenkatalog, der sich aus einem Mix von qualitativen und quantitativen Elementen zusammensetzt. In seiner Grundstruktur gliedert sich dieser Talent Management-Index in die 18

4 Grundstruktur des Talent Management-Index Mit dem Index werden drei Dimensionen im Talent Management bewertet. Die Punktevergabe orientiert sich an vier Reifegraden. Der Reifegrad im Talent Management nach Branchen Reifegrade Punktwert 8 IV III II I gesamt Die Branchen IT/Telekommunikation und Finanzdienstleistung weisen in ihren Talent Management-Aktivitäten eine deutlich höhere Professionalität auf als andere Branchen. Aber auch sie erreichen im Durchschnitt nicht den höchsten Reifegrad. Dimensionen strategisches, operatives und methodisch/instrumentelles Talent Management. Jede Dimension ist durch unterschiedliche Einzelelemente charakterisiert. Die strategische Ausrichtung bestimmt sich unter anderem durch das Grundverständnis, die strategische Verankerung der HR- Prozesse sowie die Erfolgsmessung. Die operative Dimension ist durch Elemente wie Prozess, Verantwortlichkeit und Investment/Budget gekennzeichnet, die instrumentelle Dimension schließlich wird durch die eingesetzten Methoden und Tools geprägt (siehe Abbildung 1). Die Einzelelemente werden in jeweils vier Reifegrade der Professionalisierung abgestuft (je nach Ausprägung werden pro Element innerhalb jedes Reifegrads zwei Punkte vergeben): Reifegrad I (1 2 Punkte): Das Talent Management-Element wird in der Organisation je nach Situation unterschiedlich eingesetzt. Reifegrad II (3 4 Punkte): Es gibt eine Standardisierung im Einsatz und der Verwendung des Elements, die Umsetzung erfolgt (noch) nicht immer einheitlich. Reifegrad III (5 6 Punkte): Das Element wird konsequent gemanaged und optimiert. Reifegrad IV (7 8 Punkte): Das Element ist strategisch, zukunftsorientiert ausgerichtet. Das Ergebnis: Über sämtliche Unternehmen ergibt sich ein durchschnittlicher Punktwert von 4,1 (siehe Abbildung 2). Das heißt, im Durchschnitt bewegen sich die Unternehmen bei ihrem Talent Management auf einem nur mäßigen Reifegrad im Übergang von Stufe II zu Stufe III, also zwischen Standardisieren und Managen. Allerdings zeigt ein genauerer Blick markante Unterschiede zwischen den Branchen. Vermutlich ist es in erster Linie die besondere Marktdynamik, die in der Branche IT/Telekommunikation und bei Finanzdienstleistern eine stärkere Professionalität des Talent Management bewirkt hat. Demgegenüber haben die übrigen Dienstleistungsunternehmen mit einem Reifegradniveau II noch erheblichen Aufholbedarf. Die Wirtschaftszweige Utilities, Industrie und Logistik bewegen sich mit ihrem Talent Management etwa im Mittelfeld. Im Übrigen: Die Rückmeldungen der Interviewpartner auch auf sehr kritische Befunde konnten die Aussagefähigkeit des Beurteilungskonzepts bestätigen. Viele Schwachstellen 4,1 3,9 Abbildung 2 bringt darüber hinaus zum Ausdruck, dass die operative Dimension in allen Branchen durchgängig weiter entwickelt ist als die strategische Ausrichtung. IT/Telekommunikation Chemische Industrie/Biotechnologie Utilities Dienstleistung strategische Dimensionen 4,3 operative Dimensionen Abbildung 1 Abbildung 2 Finanzdienstleister Logistik sonstige Industrie Methoden/ Instrumente 4,0 Mittelwert Hier zeigt sich nicht nur eine zentrale Herausforderung modernen Talent Managements. Dieser Befund ist auch ein Indikator für die mangelnde Akzeptanz von HR als strategischer Partner in den betreffenden Unternehmen. Viele Interviews belegen, dass die Personalverantwortlichen oft selbst keine klare Vorstellung von strategischem Talent Management und dessen konkreter Umsetzung besitzen. Konsequenter Weise ist daher bei den Business Leadern oft weder die Akzeptanz der Funktion im All- 19

5 TITEL gemeinen noch des Themas im Speziellen gegeben. Die in der Praxis vorherrschende Talent Management-Logik ist bestandsorientiert. Dies bedeutet, dass ein Großteil der Unternehmen vom gegebenen Personalbestand ausgeht, daraus mit mehr oder weniger differenzierten Verfahren die Besten auswählt und die so Ausgewählten zu entwickeln versucht. Das Risiko dieser Status quo-orientierung ist vor allem darin zu sehen, dass die Talente von heute beispielsweise bei einem möglichen Strategiewechsel in den kommenden Jahren nicht mehr jene Kompetenzen aufweisen, die zu diesem Zeitpunkt benötigt werden. Die implizite Annahme einmal Talent, immer Talent ist eher kurzschlüssig. Nur in wenigen Fällen gelingt es HR und den hierfür Verantwortlichen, bei den Business Leadern die notwendige Sensibilität und Aufmerksamkeit für Sinn, Notwendigkeit und Impact des Talent Managements zu erzeugen. Dies ist auch nicht sehr überraschend: In zahlreichen der teilnehmenden Organisationen folgt die Talententwicklung nämlich immer noch den altbewährten Mustern in Form von Lehrgängen, klassischen Seminaren und Trainings, in denen die Teilnehmer mehr oder weniger abstrakte Fallstudien bearbeiten. Von einem kreativen, zielgruppenspezifischen Lernmodell für Talente und der Entwicklung ihrer Kompetenzen im Sinne von Readyness for the future sind Talent Management-Programme meist so weit entfernt wie Massenuniversitäten von der Möglichkeit individueller Entwicklungsmaßnahmen für jeden Studierenden. Die Talente der Talente liegen brach mit entsprechenden Nebenwirkungen für deren Motivation. Sagte da jemand, man müsse die vorhandenen Ressourcen optimal nutzen? Wirtschaftliches Handeln heißt, mit vorhandenen Ressourcen sorgfältig umzugehen. Wer mit den vorhandenen Stärken und Entwicklungspotenzialen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht sorgfältig umgeht, handelt unwirtschaftlich, grob fahrlässig bis sträflich! Ein weiteres Manko ist in den Interviews deutlich zu Tage getreten eine weitgehend Die Top-Unternehmen im Talent Management (alphabetisch) ABB Adecco Adidas Baloise Deutsche Lufthansa fehlende Erfolgsbeurteilung des Talent Management. Sind Führungskräfte schon bei vergleichsweise kleineren Investitionen gehalten, sehr detaillierte Kosten-Nutzenund Rentabilitätsberechnungen anzustellen, gilt dies für den Bereich Talent Management nur im Ausnahmefall. Und selbst bei Unternehmen, die mehrere Key Performance Indicators einsetzen, kann man diesen kaum eine nachhaltige Steuerungsfunktion zuschreiben (beispielsweise Nachfolger-Raten, Auslandsentsendungen, Dauer der Nachbesetzung von Schlüsselpositionen, Zahl der Assessments oder der geführten Beratungsgespräche). Meist gibt man sich mit einem oberflächlichen Draufblick zufrieden ein tiefer gehender Einblick scheint nicht erforderlich. Österreichische Unternehmen schwächer Ein markanter Befund sind die Ergebnisse der österreichischen Unternehmen: Von ihnen befindet sich nicht ein einziges unter den besten 25 Prozent. Wir können zu der Frage, warum dies der Fall ist, nur einige Annahmen formulieren: Professionalität im Talent Management korrespondiert sicherlich mit der Größe. Während der Durchschnitt der Top 25 Prozent Unternehmen bei über Mitarbeitern liegt, beträgt der Durchschnittswert der unteren 25 Prozent knapp Mitarbeiter. Die Studie hat ergeben, dass Unternehmensverantwortliche mit nur wenigen Tausend Mitarbeitern der irrigen Meinung sind, die guten Leute noch selbst zu kennen. Während bei den TOP-Unternehmen eine RWE SAP Swiss Life Von den untersuchten börsennotierten Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz weisen zehn Unternehmen einen strategisch-zukunftsweisenden Reifegrad im Talent Management auf. systematische Identifikation guter Mitarbeiter über Performance- und Potenzialerhebungen erfolgt, scheint in österreichischen Unternehmen lange Zeit das so genannte Sozial- oder Beziehungskapital als Karrierefaktor eine zentrale Rolle gespielt zu haben. Die Top 10 Abbildung 3 Trotz aller kritischen Anmerkungen finden sich aber auch einige Unternehmen, die wir mit guten Gründen als Arbeitgeber mit einem hoch professionellen Talent Management bezeichnen können. Sie weisen einen Reifegrad auf, der es erlaubt, ihr Talent Management als strategischzukunftsorientiert zu klassifizieren (siehe Abbildung 3). Bei diesen Unternehmen zeigt sich eine grundlegend andere Talentphilosophie: Weg von traditioneller Aus- und Weiterbildung für spezielle Zielgruppen hin zu einem integrierten Führungsverständnis mit passgenauen Lern- und Entwicklungsmodellen, die durchgängig die Gesamtorganisation in allen Bereichen umfassen und die Vielschichtigkeit, die Dynamik und die Zukunftsfähigkeit der Mehr zum Thema Syngenta VW Graf, G.; Laske, St. (2010); Der Talent-Index ein Instrument zur Beurteilung von Talent Management; unveröffentlichtes Manuskript (in Druck). Graf, G.; Laske, St.; Tschofen, D. (2010); Konzeptionelle Grundüberlegungen zum strategischen Talent Management Talent Management is a journey, not a destination; in: Handbuch PersonalEntwickeln, 144. Erg.-Lfg., November 2010; Kapitel

6 Einblicke in gutes Talent Management Talent Management bei Adecco: The introduction of the first Adecco Leadership Program in 2004, run in conjunction with the IMD business school, signaled the strategic intent toward talent. In 2008, a step change began with the introduction of a Group-wide global Talent Management Framework that is already producing outstanding results. The framework is built upon four elements: Talent Identification, Continuous Learning, Stretch Assignments and Talent Pipeline. In the past two years retention rates across the Group have risen from mid 60 Prozent to mid 70 Prozent, well on the way to the target of 80 Prozent which would set a new industry standard. Equally impressively, whereas in 2007 external candidates filled 48 Prozent of the top 200 available positions, in the last twelve months 76 Prozent have been filled internally. Internal appointments have a far greater chance of success, reduce the frustrations of colleagues looking to step-up, as well as encouraging a culture of development and achievement. Each of the four segments of the Framework has been developed internally. Group HQ, Country and Business Unit HR colleagues have contributed, creating a sense of ownership crucial to its universal adoption. The formalization of the Talent Identification process has been particularly valuable: the sooner we connect to talent the greater chance we have of retaining talent and then using the other elements of our framework growing and stretching that talent. The Talent Identification process embraces all functions and in 2011 it will rolled out to branch level, so that all levels of the organization are included. The talent identification criteria are Performance, Employability and Leadership potential. The latter evaluates colleague s demonstration of leadership traits highly valued by Adecco, namely Cool heads, Warm hearts and Working hands. Christian Vasino, Chief HR Officer, Adecco Group, Zürich/Schweiz Talente und Succession Management bei Baloise: Um möglichst agil zu bleiben, betreiben wir eine besondere Form des Succession Managements bezogen auf unsere Talente-Pools. Dazu gehört insbesondere unser Ansatz, eine Talent Pipeline in kritischen Zielgruppen aufzubauen (z.b. Versicherungsmathematik, Risk Management etc.). Potentielle Kandidaten können sich dort via Karrierewebseite mit ihren Fähigkeiten und Karrierezielen registrieren. Das heißt, wir drehen den Bewerbungsprozess quasi um und können aktiv auf Kandidaten zugehen, sobald sich Jobs öffnen, die dem Profil der Person entsprechen. Wir können auch andere soziale Netzwerke wie Facebook oder Xing zielgruppenspezifisch nutzen, sind so weniger abhängig von Personalvermittlern und anderen kostenintensiven Recruiting-Kanälen und bringen unsere Führungskräfte schneller und sicherer zu den zukünftigen Mitarbeitern. Andreas Kuhlen, Head Corporate Talent Management, Baloise Group, Basel/Schweiz Instrumente des Talent Managements bei SAP Talent Management ist eine zentrale Säule der HR-Prozesse bei SAP und leitet sich nachvollzieh- und unmittelbar aus der Strategie ab. Die Potential-Indikatoren zur Definition von Talent sind ebenso eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft wie die Ziele der Leistungsbeurteilung. Entscheidende Instrumente bei der Identifikation der Talente sind Führungskräfte-Schulungen, in denen die Teilnehmer lernen, Potenzialträger in ihren Teams zu erkennen, Management Peer Meetings zur Kalibrierung der Talente sowie ein Software-unterstützter Prozess zur Dokumentation der Ergebnisse. Mit der Identifikation der Talente ist der TM-Prozess jedoch keinesfalls abgeschlossen. Kritischer Erfolgsfaktor bei der Entwicklung von Talenten ist insbesondere das Bewusstsein der Talente, dass sie durch ihr Engagement größtenteils selbst für ihre Weiterentwicklung verantwortlich sind. Unterstützung erhalten sie dabei in erster Linie von ihren Führungskräften. Die Personalabteilung steht beratend zur Seite und ist verantwortlich für den Gesamtprozess. Karl-Heinz Reitz, Head Learning and Talent Management COE, SAP AG Deutschland Organisation widerspiegeln. In diesem Sinne versteht ein Großteil der Führungskräfte ihre originäre und wichtigste Aufgabe darin, unter den Mitarbeitern wirkliche Talente für die Organisation zu entdecken und diese zu fördern. Talent Management ist somit hartes Business, keine Birkenstock- oder Räucherstäbchen-Diskussion, da das Steuern von Kompetenzen vergleichbar ist mit Asset-Management nur mit Info einem anderen Charakter, so einer unserer Interviewpartner. Talent Management wird bei diesen Unternehmen nachhaltig und strategisch betrieben. Konkret bedeutet dies unter anderem, dass eine unmittelbare und nachvollziehbare Verknüpfung des Talent Management mit konkreten strategischen Zielsetzungen vorliegt (zum Beispiel Zielgruppen, Talentverständnis), dass Talent Management als integraler Bestandteil bei manchen Organisationen sogar als Treiber des Nachfolge- Management über mehrere Hierarchiestufen definiert wird, dass eine klare Aufgaben- und Rollenverteilung praktiziert wird, das heißt HR übernimmt die Gesamtprozessverantwortung, Führungskräfte übernehmen die Funktion der Talente-Entwickler im Sinne von Fördern und Fordern der betreffenden Personen, dass die Identifikation von Talenten durchgängig für alle Ebenen der Organisation gilt und als Prozess fix verankert ist. dass die Führungskräfte im Talent Management konsequent in die Pflicht genommen werden vereinzelt wird dies sogar über persönliche Führungsbilanzen festgeschrieben, dass die Lernmodelle für Talente in erster Linie auf Erfahrungslernen on the job abzielen. Lernimpulse in Form von kurzen Trainings unterstützen konsequent die Reflexionsarbeit und die Lernentwicklung, dass die getroffenen Maßnahmen und Programme durchgängig einem Erfolgsmonitoring unterliegen. Talent Management wird als eine langfristige Investition verstanden. Die Gruppe der zehn besten deutschsprachigen, börsennotierten Talent Management- Unternehmen gemessen an den Reifegrad- Punkten des Talent Management-Index ist in Abbildung 3 alphabetisch aufgeführt. Stolpersteine Vor dem Hintergrund unserer Studie einerseits und Erfahrungen mit Change-Prozessen und Mitarbeiterführung andererseits, können vier Gruppen von möglichen Risiken identifiziert werden, auf die sich Talent Management-Verantwortliche frühzeitig einstellen sollten: 1. Strukturelle Schwierigkeiten, 2. Probleme beim instrumentellen Vorgehen, 3. Hindernisse auf der Ebene der Führungskräfte und Vorgesetzten und 4. Risiken in der Person der Talente selbst. 21

7 TITEL Studiendesign des Talent Management-Benchmarks An der Untersuchung haben insgesamt 68 börsennotierte Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz mit folgender Branchenzuordnung teilgenommen: Finanzdienstleister (17 Prozent), Dienstleister (13 Prozent), Logistik (8 Prozent), chemische Industrie/Biotechnologie (11 Prozent), sonstige Industrie (31 Prozent), IT/Telekommunikation (8 Prozent) und Utilities (12 Prozent). Untersucht wurden mit Hilfe eines Talent Management-Index die Dimensionen strategisches, operatives und methodisch/instrumentelles Talent Management. Die Datenerfassung und -auswertung erfolgten in persönlichen (29 Prozent) und telefonischen (71 Prozent) Interviews mit einer Dauer von 90 bis 120 Minuten, in Interviews mit Entscheidungsträgern aus den jeweiligen Organisationen (Vorstand, HR-Leiter oder eine Ebene unterhalb des HR-Leiters) und in persönlichen Gesprächen mit den Interviewpartnern; dabei wurden die Bewertungen und Schlussfolgerungen aus der Interviewphase kritisch reflektiert. Info Strukturelle Schwierigkeiten Die wesentlichste strukturelle Schwierigkeit besteht darin, dass es von Seiten der Unternehmensleitung zwar verbale Unterstützung gibt, sich diese aber in praxi nicht als wirklich überzeugend darstellt. Dies zeigt sich nicht zuletzt dort, wo die Unternehmensstrategie gegenüber den Personalverantwortlichen eher als internes Geheimwissen behandelt wird und für das Talent Management nicht herangezogen werden kann. Ein weiterer sensibler Punkt ist die Aufgabenverteilung zwischen Linie, HR und Talenten. Auf einer allgemeinen Ebene werden Zuständigkeiten zwar definiert, im Alltag macht sich dann aber doch eine Art Bermuda-Dreieck breit. Probleme beim instrumentellen Vorgehen Mehrfach wurde darauf hingewiesen, dass die Auswahlinstrumente im Rahmen des Talent Management die Gefahr beinhalten, dass ein ganz bestimmter Erfolgstypus zum Zuge kommt ( tough guys mit Stahlkappen an den Ellenbogen, so eine Interviewpartnerin). Diversity (nicht nur im Gender-Sinn) wird mehr und mehr zum Desiderat. Ein Gesprächspartner formulierte zweifelnd: Ob Lena Meyer-Landrut mit ihrem Widerspruchsgeist bei uns als Talent akzeptiert würde? Ich würde es jedenfalls hoffen. Die Auswahl der Talente scheint oft dem Prinzip Hoffnung zu unterliegen vor allem in eher mittelständischen Unternehmen. Die Geschäfts- oder die Personalleitung glauben einerseits, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinreichend gut zu kennen, um daraus die Talente herausfiltern zu können, und sie glauben andererseits, dass sich die Talente auch so entwickeln werden, wie sie sich dies vorstellen. Bildhaft ausgedrückt könnte man sagen: Im Spiel Kopf gegen Bauch gibt es einen klaren Punktsieg für den Bauch. Hier scheint ein deutlich höherer Professionalisierungsgrad wünschenswert. Hindernisse auf der Ebene der Führungskräfte Der Nominierung als Talent liegt oft eine Beurteilung durch die Vorgesetzten zugrunde. Haben diese aber tatsächlich die für eine sorgfältige Personalbeurteilung erforderlichen Kompetenzen? Es ist zuweilen auch ein durchaus rationales Verhalten, wenn Vorgesetzte versuchen, ihre besonders qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im eigenen Arbeitsbereich zu behalten und sie nicht an das System abzugeben. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Talentförderung von der Organisation nicht ausdrücklich als eine Vorgesetztenaufgabe und als eine Leistung anerkannt wird. Nur in ganz wenigen Ausnahmefällen haben die Unternehmen unserer Studie schon eine entsprechende Leistungskultur. Risiken in der Person der Talente selbst Die Nominierung als Talent stellt beträchtliche Anforderungen an die persönliche Reife der Ausgewählten. Erfolgreich überstandene Selektionsprozesse können leicht zu einer überheblichen Haltung führen. Wer als Talent ausgesucht ist, denkt erst mal:,so, die Karriere ist gemacht. Natürlich ist es erstmal ein Lob, wenn man zu diesem Kreis zählt,. Dann kommen aber auch spezielle Erwartungen. Gerade bei den jüngeren Herren haben wir häufig den Effekt, dass die dann auf die Rollbahn gehen, Startposition zum Abheben! An der Stelle versäumen wir sehr oft, sie wieder runter zu holen. Wir neigen dazu, sie wirklich in den höchsten Höhen schweben zu lassen, und man vergisst, ihnen konstruktive Kritik zu geben. Das wäre aber für ihr Wachstum eigentlich ganz besonders wichtig (Personalleiterin eines börsennotierten Unternehmens). Auf einen wichtigen Aspekt sei hier gesondert hingewiesen: Die Rede vom Talent Management assoziiert, dass Talente von Talent-Managern gemanaged werden. Dies lässt nur allzu leicht die Eigenverantwortung der Talente in den Hintergrund treten Talente sollten nicht warten, bis die HR-Talent-Manager oder ihre Vorgesetzten etwas mit ihnen unternehmen. Im Gegenteil: Sie sind in erster Linie selbst dafür verantwortlich, etwas zu unternehmen. Das bedeutet, sie müssen sich wirklich als Talent begreifen. Autor Prof. Dr. Gerhard Graf, Vorsitzender des Vorstandes, Transformation Management AG, St. Gallen, Professor, Hochschule für Angewandte Sprachen, Fachhochschule SDI München, gerhard.graf@tmag.ch Autor Univ.-Prof. i.r. Dr. Stephan Laske, Institut für Organisation und Lernen, Universität Innsbruck, Wissenschaftlicher Beirat der Transformation Management AG, stephan.laske@uibk.ac.at 22