Ausgabe 3/2008. Ergebnisse des Expertenkreises Web 2.0 im Personalmanagement der DGFP e.v. in Kooperation mit der DATAKONTEXT GmbH

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1 Papiere Praxis Ausgabe 3/2008 Ergebnisse des Expertenkreises Web 2.0 im Personalmanagement der DGFP e.v. in Kooperation mit der DATAKONTEXT GmbH Web 2.0 im Personalmanagement. Orientierungshilfe für die Praxis. Herausgegeben von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.v. Düsseldorf 2008 ISSN

2 ISSN Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. Niederkasseler Lohweg Düsseldorf Referat Arbeitskreise DGFP e.v. Dr. Sascha Armutat Fon Fax

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5 1 Begriff und Konzept von Web 2.0 (Franz Langecker) Der Begriff Web 2.0 stammt aus der Welt der Softwareentwickler. 1 Bei Web 2.0 handelt es sich nicht um eine bestimmte Technologie oder Anwendung, sondern um eine übergreifende, neue Sichtweise auf das Internet. Es existiert keine allgemeingültige Definition. Der Internet-Pionier Tim O Reilly prägte den Begriff 2004, als er einen markanten Titel für eine Entwicklerkonferenz suchte. Die Softwareentwickler beschreiben mit Zahlen jeweils den aktuellen Stand ihrer Softwareversion. Auch wenn das Internet heute weltweit genutzt wird und sich aus der Arbeitswelt nicht mehr wegdenken lässt, darf man nicht vergessen, dass vor 15 Jahren die erste versandt wurde. Die rasanten Entwicklungsschübe der Informations- und Kommunikationstechnologien haben immer wieder Ängste ausgelöst. Arbeitsplätze sind verschwunden. Viele haben sich komplett verändert und ständig entstehen auch neue Arbeitsplätze. Das Internet entwickelt sich als Kommunikations- und Informationsmedium permanent weiter. Die Informationstechnologie Web 1.0 von gestern hat sich heute zur Arbeits-, Lebens- und Aktionsplattform Web 2.0 weiterentwickelt. Viele sprechen heute vom Mitmach-Web. Im Web 1.0 dominierten die Einwegkommunikation und die Informationsbeschaffung. Im Web 2.0 dominieren der Dialog, das Networking und die Arbeit. Der Begriff Web 2.0 steht nicht nur für den derzeitigen Status des Internets. Er steht auch für ganz neue Technologien und eine neue Arbeitswelt. Internet hat die Personalarbeit verändert Das Internet hat in den letzten 15 Jahren nicht nur viele Bereiche der Personalarbeit durchdrungen. Es hat auch die Personalarbeit verändert und für Personalverantwortliche völlig neue Möglichkeiten geschaffen. Heute gibt es im deutschen Markt allein über 800 verschiedene Jobbörsen, die mit unterschiedlichsten Konzepten und Technologien arbeiten. Sie alle schaffen mehr Transparenz im Talentmarkt. Demgegenüber stehen Tausende von Jobportalen, die Unternehmen geschaffen haben. Das zeigt, die Personalbeschaffung findet heute weitgehend über das Netz statt. Uns ist allen klar, dass wir hier trotzdem noch am Anfang einer Entwicklung stehen. Das Gleiche gilt auch für den Bereich der Personalentwicklung. Nie zuvor war so viel Lernen am Arbeitsplatz möglich und auch nötig. Ein Blick in die Welt des E-Learnings und des Wissensmanagements zeigt, dass wir Lernen in enger Zusammenarbeit mit der Hirnforschung gerade neu erfinden. Es gibt keinen Bereich im Personalwesen, den das Web nicht verändert hat. Selbst das Thema Führung ist davon betroffen. 1 Zugunsten der Lesbarkeit beschränken wir uns im Text auf die männliche Form der Positions- und Funktionsbeschreibungen. 5

6 Arbeitskreis Web 2.0 Chancen und Risiken Auf dem DGFP-Kongress 2007 thematisierte der Personalvorstand der Lufthansa, Stefan Lauer, erstmals in seinem Plenumsvortrag offen die Auswirkungen und Herausforderungen des Internets für die Personalarbeit. Dr. Sascha Armutat, Leiter des Referats Arbeitskreise, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., und Franz Langecker, Chefredakteur der Fachzeitschrift HR Performance Computer+Personal, DATAKONTEXT GmbH, haben deshalb das Thema aufgegriffen und 2008 gemeinsam den Arbeitskreis Web 2.0 im Personalmanagement initiiert und gestartet. Ziel dieser Initiative ist es, die wichtigsten Informationen zum Thema Web 2.0 für Personalverantwortliche zusammenzustellen. Der Leitfaden, den Sie hier in der Hand halten, versteht sich als Orientierungshilfe für alle, die sich mit Personalaufgaben beschäftigen. Er zeigt aktuelle Einsatzfelder und Möglichkeiten von Web-2.0-Technologien im Personalwesen. Er bietet Praxisbeispiele und beschreibt, was heute schon möglich ist und praktiziert wird. Er stellt Chancen und Risiken vor. Generationen im Dialog Wie eingangs mit dem Begriff Mitmach-Web bereits angesprochen, steht Web 2.0 auch für ein neues Selbstverständnis der Mitarbeiter im Unternehmen. Die sich rasant entwickelnde Netzwerkwelt löst die traditionelle, klare, hierarchische Strukturierung der Unternehmen ab. Mit dem Web können Unternehmen heute sowohl dezentral als auch zentral agieren. Mit dem Web laufen Informationen und Prozesse sowohl top-down als auch bottom-up. Heute lernen die Älteren in puncto IT-Praxis von den Jüngeren. Die ältere Generation gibt dafür ihr Fach- und Erfahrungswissen weiter. Die Technologie grenzt fast niemanden aus (Barrierefreiheit). Sie lädt alle ein, sie zu nutzen. Sie schafft eine neue Arbeits-, Kommunikations- und Informationsinfrastruktur, auf der jeder entsprechend seinen Möglichkeiten und Geschwindigkeiten unterwegs sein kann. Sie erlaubt und unterstützt auch die Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen. Denn hier treffen sich die Generationen der Menschen, die noch immer das Papier als Arbeitsmittel bevorzugen, mit den Usern der -Welt und die Instant-Messaging- Generation Y. Alle Altersgruppen nutzen das Web und begegnen sich dort. Unternehmen tragen dieser Vielfalt Rechnung, denn sie spiegelt auch ihre Wirklichkeit wider. Die Frage des Entweder-oder stellt sich nicht mehr, es gilt das Sowohl-als-auch. Wer junge Mitarbeiter oder IT-Spezialisten sucht, weiß, dass er sie dort abholen muss, wo sie sich heute bewegen. Die Webwelt ist Teil ihres Alltags, deshalb kann man sie dort auch am ehesten erreichen. Alle setzen auf den Fortschritt und wollen ihn nutzen. Da für die meisten Unternehmen die Themen Personalbeschaffung und Talentmanagement zu den größten Her- 6

7 ausforderungen zählen, bildet dieser Bereich auch einen Schwerpunkt dieses Leitfadens. Web-2.0-Investitionen verzehnfachen sich In fünf Jahren werden Unternehmen weltweit fast fünf Milliarden Dollar in Web-2.0-Technologien stecken. Das ist zehn Mal so viel wie heute. Social- Networking-Tools geben zukünftig den Ton an. In ihrer aktuellen Studie Global Enterprise Web 2.0 Market Forecast: 2007 to 2013 haben die Analysten bei Forrester Research 60 Herstellerunternehmen befragt. Simon Hülsbömer, Mitarbeiter der COMPUTERWOCHE, hat in einem Artikel in der gleichnamigen Zeitung (Nr. 17/2008) im April die Ergebnisse und die Trends vorgestellt. Die wichtigsten Ergebnisse der Studie sind: Unternehmen kaufen viele Web-2.0-Start-ups auf. Firmen legen ihre internen Web-2.0-Aktivitäten zusammen. 51 % der befragten Großunternehmen mit mehr als Mitarbeitern im europäischen und amerikanischen Raum investieren bereits in Web 2.0. Weitere 12 % planen noch Investitionen in Von den kleinen Firmen bis 100 Mitarbeiter haben 20 % fest vor, in Web 2.0 zu investieren. Schwerpunkt der Ausgaben liegt im Bereich Social Networks (2008: 258 Mio. $; 2009: 437 Mio. $; 2010: 701 Mio. $; 2013: Mio. $.). Forrester erwartet in den kommenden Jahren eine starke Umorientierung von der internen Vernetzung hin zur externen (Web-2.0- Collaboration). Investitionen in Mash-ups, RSS-Technologie, Wikis und Blogs steigen nicht so stark. Alle Bereiche wachsen trotzdem jährlich zweistellig. Noch dominiert der amerikanische Markt die Szene. Mit der Überwindung der Experimentierphase steigt auch das Wachstum in Europa. Web-2.0-Technologien werden Teil der Standardsoftwarelösungen. 7

8 Durch das Zusammenwachsen von IT und Business steigt der Mehrwert von Web 2.0 in den Unternehmen rasant gaben Firmen für Web-2.0-Technologien wie Social Networks, RSS, Blogs, Wikis, Mash-ups, Podcasts und Widgets 455 Mio. $ aus werden es Mio. $ sein. 2 Mitarbeiter- und Arbeitswelt im Umbruch In einer Welt, in der Information, Wissen, Lernen, Erfahrung und Kreativität zusammenwachsen, darf man Blogs, Networks, Wikis und E-Learning nicht mehr ausschließen. Die Arbeit und mit ihr die Menschen stehen in einem gewaltigen Umbruchprozess. Viele klassische Arbeitstätigkeiten im Büro wurden inzwischen automatisiert und von IT- und Softwaresystemen übernommen. Andere Aufgaben wurden und werden ausgelagert. Unternehmen definieren sich immer mehr als Projekte. Und aus Projekten wiederum entstehen neue Firmen. Alle diese Entwicklungen unterstützt und beschleunigt Web 2.0. Mit diesem Leitfaden will der Arbeitkreis den Personalverantwortlichen Mut machen und ihnen die Angst vor der neuen Wirklichkeit des Web 2.0 nehmen. Die Technologie funktioniert, das beweist sie tagtäglich. Die Mitarbeiter nutzen alle Facetten der neuen Webwelt. Wer die Talente von morgen erreichen, gewinnen und im Unternehmen halten will, braucht den State of the Art in puncto Technik. Nie zuvor standen die Personalverantwortlichen vor so vielen Herausforderungen gleichzeitig. Nie zuvor hatten sie auch so viele Möglichkeiten, um erfolgreich ihre Aufgaben zu erledigen. Personalverantwortliche: Teil der Lösung oder des Problems Die Praxis zeigt deutlich, das Thema IT-Analphabetismus ist zu vernachlässigen. Der Umgang der verschiedenen Generationen miteinander klappt besser, als viele glauben. Wenn es ein Hindernis für die erfolgreiche Umsetzung der Web-2.0- Möglichkeiten gibt, dann sind es die Entscheider im Unternehmen. Deshalb appelliert der Arbeitskreis an alle Personalverantwortlichen, offen für die neuen Möglichkeiten zu sein. Nicht in jeder Situation und nicht allen Mitarbeitern fällt die Veränderung leicht. Trotzdem verändern sich die Verhältnisse ständig. Change ist angesagt. Wir brauchen neue Mind Sets. Mit dem Kapitel: Web 2.0 und internes Change-Management will der Arbeitskreis hier bewusst Impulse geben. Und die verschiedenen Beispiele zeigen deutlich die Chancen für die Personalarbeit. 2 Vgl. Hülsbömer, S. (2008): Web 2.0 wird marktreif. In: COMPUTERWOCHE, Nr. 17, S. 5 f. 8

9 Wir wollen Sie als Leser und Verantwortliche motivieren, ja mobilisieren, diese neuen Möglichkeiten verstärkt zu nutzen. Vor fünfzehn Jahren startete DATAKONTEXT die Fachzeitschrift Computergestützte Personalarbeit. Ziel des Fachmediums damals war es, die Akzeptanz von PCs in den Personalabteilungen zu verbessern. Die Unternehmen und mit ihnen die Personalverantwortlichen haben diese Herausforderungen angenommen und sind erfolgreich geblieben. In fünfzehn Jahren werden wir über die Web-Services und Webmöglichkeiten von heute genauso schmunzeln. Das Web 3.0 steht schon vor der Tür. Weltweit arbeiten Forscher bereits am sogenannten semantischen Web. Es wäre nicht zu Ende gedacht, wenn zum Schluss dieses Leitfadens nicht auch auf die Risiken und arbeitsrechtlichen Fragen eingegangen würde. Gang der Überlegungen Die genannten Charakteristika fängt die vorliegende Veröffentlichung ein. Sie verortet das Thema Web 2.0 im Spannungsfeld externer und interner Einflussfaktoren (vgl. Abb. 1) und strukturiert das Thema mit Hilfe eines einfachen Bezugsrahmens ( siehe Abb. 2). Gesellschaft Werte Unternehmenskultur Führungskräfte Recht Web 2.0 Mitarbeiter Technologie Compliance Change Personalmanagement Abb. 1: Einflussfaktoren 9

10 Externe Faktoren interne Fak toren Personalmanagement Instrumente Bedingungen Web 2.0 Best Practice Personalprozesse Abb. 2: Bezugsrahmen Chancen Risiken Innerhalb der Sphäre des Personalmanagements hat das Web 2.0 Auswirkungen auf alle Personalprozesse. Entscheidend für diese Auswirkungen sind die Einsatzbedingungen, die Instrumente und deren Nutzenpotenziale sowie die Erfahrungen, die mit den einzelnen Instrumenten bereits gemacht worden sind. Kapitel 2 beschäftigt sich zum einen mit den grundsätzlichen Charakteristika einer web-2.0-orientierten Personalarbeit. Im Zentrum der Überlegungen stehen die Nutzenpotenziale, die sich mit den zentralen Instrumenten für die einzelnen Personalprozesse des Unternehmens ergeben. Zum anderen stellen Unternehmensvertreter vor, welche Erfahrungen sie mit ausgewählten Instrumenten des Web 2.0 in ihren Unternehmen gesammelt haben. Dabei spielen der Einsatz der Instrumente für die Gestaltung der Interaktion innerhalb des Unternehmens genauso eine Rolle wie die Interaktion zwischen dem Unternehmen und wichtigen externen Bezugsgruppen. In Kapitel 3 geht es um die Einführung des Web 2.0 und um zentrale Anwendungsbedingungen. Hier werden die kulturellen Konsequenzen, die organisatorischen Anforderungen und die rechtlichen Rahmenbedingungen des Einsatzes von Web-2.0-Instrumenten beleuchtet. Abschließend geht es im Kapitel 4 um weitere Entwicklungspotenziale des Web 2.0: Einerseits werden Konsequenzen semantikorientierter Systeme durchdacht, andererseits werden Folgen 10

11 der intensiveren Nutzung mobiler Empfangsgeräte beim Arbeiten mit dem Internet aufgezeigt. Im Anhang sind Auszüge aktueller Studien zum Thema nachzulesen: Web 2.0: Strategischer Einsatz aus Expertensicht (Prof. Dr. Michael Reiß, Lehrstuhl für Organisation, Universität Stuttgart), eine Zusammenfassung der DGFP-Studie: Web 2.0 Chance oder Risiko für das Personalmanagement? (Christiane Geighardt) sowie eine Studie der Fachhochschule Wiesbaden: Web 2.0 im Personalmarketing (Prof. Dr. Wolfgang Jäger, Christian Meser). Arbeitskreismitglieder Wir danken den Mitglieder und Mitarbeitern des Arbeitskreises Web 2.0 im Personalmanagement Tim Bartel, Wikia (Deutschland), Hürth Constanze Hempel, sprd.net AG, Leipzig Prof. Dr. Wolfgang Jäger, Studiengang Media Management, Fachhochschule Wiesbaden Gudrun Kelp, DGFP e. V., Düsseldorf Dr. Hans-Christoph Kürn, Siemens AG, München Daniela Porr, StepStone Solutions GmbH, Düsseldorf Sven Roth, Fraport AG, Frankfurt/M. Udo Stauber, MGS METRO Group Solutions GmbH, Düsseldorf herzlich für ihre engagierte Unterstützung in den Diskussionen und mit ihren Beiträgen! Unser Dank gebührt ebenfalls Herrn Wolfgang Taumann, SPIRDOM Consulting, für seine Unterstützung im Kapitel 3.2, Herrn Wieland Stützel, Fraport AG, für seinen Bericht über Skywiki sowie Frau Dr. Susanne Stollhoff, StepStone Services GmbH, für ihren Beitrag über die rechtlichen Rahmenbedingungen. Außerdem bedanken wir uns bei Herrn Professor Dr. Michael Reiß, Lehrstuhl für Organisation, Universität Stuttgart, für die Möglichkeit, seine Studienergebnisse hier mit veröffentlichen zu dürfen. Herrn Axel Döhring, IBM Mittelstand Systeme GmbH, und Frau Antje Sieker, perbit Software GmbH, Altenberge, danken wir für ihre Impulse in der Diskussion. 11

12 Der Arbeitskreis lädt Sie, liebe Leserin und lieber Leser, zum Dialog ein. Wir freuen uns über Ihr Feedback, Ihre Ideen, Anregungen und Fragen gern per Mail an Wir wünschen Ihnen viel Erfolg auf dem Weg in die Web-2.0-Welt! Düsseldorf, im Juni 2008 Franz Langecker, Datakontext GmbH, Frechen Dr. Sascha Armutat, DGFP e. V., Düsseldorf 12

13 2 Nutzenpotenziale des Web 2.0 im Personalmanagement (Prof. Dr. Wolfgang Jäger, Daniela Porr) 2.1 Anwendungsformen von Web 2.0 Das Internet öffnete sich Anfang der 1990er Jahre dem Massenmarkt. Zu diesem Zeitpunkt waren erstmals grafische Benutzeroberflächen für die Navigation im World Wide Web verfügbar. Bereits Mitte der 1990er Jahre wurde es dann zunehmend auch von Unternehmen eingesetzt, um auf den Unternehmensseiten potenzielle Bewerber über Stellenangebote und Karriereperspektiven zu informieren. Die Bedeutung des damit begründeten E- Recruitings hat in den letzten Jahren stetig zugenommen. Mittlerweile ist das Internet dabei, sich vom reinen Informations- zum Mitmach-Web zu wandeln. User Generated Content, Focus on Simplicity und Social Software sind die Schlagworte, mit denen das Online-Medium in diesen Tagen beschrieben wird. Im Gegensatz zu früher zeichnet der Nutzer heute selbst für Inhalte verantwortlich, sei es in privaten Weblogs, in Wissensportalen und Enzyklopädien oder auf Videoplattformen. Dazu kommen Social Networks wie Xing oder Facebook (ggf. erweitert um andere Netzwerke wie StudiVZ, SchülerVZ, Lokalisten etc.), die es ermöglichen, ein eigenes Profil anzulegen, ein breites Kontaktnetz aufzubauen und sich in Gruppen zu organisieren. Die Kommunikation, das kann man ohne Weiteres sagen, verlagert sich mehr und mehr vom privaten in den öffentlichen Raum. Zusammengefasst wird diese Entwicklung unter dem Schlagwort Web 2.0, dessen spezifische Anwendungsformen das Personalmanagement, insbesondere die Aufgaben Personalmarketing, Recruiting/Employer Branding, Personalkommunikation, Personalentwicklung, erreicht haben (vgl. Abb. 3). Früher veröffentlichten Leser ihre Meinungen als Kommentare und Leserbriefe in klassischen Medien oder die Einzelnen taten im Rahmen der mündlichen Kommunikation gefragt oder ungefragt im privaten Bereich oder unmittelbaren beruflichen Umfeld ihre Meinung kund. Web 2.0 ermöglicht es nun, dass im Prinzip jedermann seine privaten Meinungen, Erfahrungen und Erlebnisberichte einer theoretisch unbegrenzten Zahl potenzieller Interessenten zugänglich macht. Das Internet tritt damit mehr denn je in Konkurrenz zu den klassischen Medien und ihren Produzenten. Die wichtigsten Web-2.0-Anwendungsformen für die Personalarbeit sind in der nachfolgenden Übersicht kurz skizziert: Blogs (kurz für Weblogs) Eine Art Online-Tagebücher, in denen ein oder mehrere Personen regelmäßig zu persönlichen oder fachlichen Themen Texte und Bilder veröffentlichen. Authentizität steht an erster Stelle. Beispiele für Blogs von Mit- 13

14 arbeitern sind z. B. der Festo-Azubi-Blog ( oder der Frosta-Mitarbeiter-Blog ( Wikis und Nachschlagewerke Enzyklopädien wie Wikipedia oder Dictionaries wie dict.leo.org werden von den Nutzern selbst gepflegt, korrigiert und weiterentwickelt. Unternehmen wie McKinsey nutzen Leo, um über Banner Werbung für ihr Fellowship-Programm zu machen. Beziehungsnetzwerke Webanwendungen, die es erlauben, persönliche Profile ähnlich eines Kurz-CV anzulegen und diese miteinander zu verknüpfen, um Beziehungen zwischen Personen abzubilden. Das besondere Potenzial liegt in den Kontakten zweiten Grades, also der Möglichkeit, den gemeinsamen Kontakt von einer Zielperson und sich selbst zu finden, über die ein direkter Kontakt hergestellt werden kann. Beispiele für globale Business-Netzwerke sind xing.com und linkedin.com, dazu kommen Spezialisten wie z. B. oder Podcasts Selbstproduzierte Audioaufnahmen im Stile einer Radiosendung, die auf dem Computer direkt gehört oder auf ein entsprechendes tragbares Gerät (z. B. Apple ipod) überspielt werden können. Siemens und Fraport z. B. nutzen Podcasts im Rahmen ihres Personalmarketings. RSS-Feed kurz für Really Simple Syndication, Abonnement-Funktion, die neue Inhalte aus ausgewählten Blogs, Podcasts und andere Informationsquellen direkt an den Browser oder an das -Programm des Nutzers schickt; es bieten sich Nutzungspotenziale z. B. für das Beziehungsmanagement. Abb. 3: Wichtige Web-2.0-Anwendungsformen und -Beispiele 2.2 Web-2.0-Nutzenpotenziale für das Personalmarketing Für das Personalmarketing stellt diese Entwicklung eine nicht zu unterschätzende Herausforderung, aber auch eine große Chance dar. Tatsächlich lässt sich z. B. die Karriere-Website durch Blogs, Podcasts und andere innovative Anwendungen enorm aufwerten (vgl. Abb. 4), insbesondere dann, wenn dem potenziellen Kandidaten dadurch Informationen an die Hand gegeben werden, an die er sonst nicht gekommen wäre und die am Ende den Ausschlag für eine Bewerbung geben können. Zudem tragen sie dem veränderten Nutzungsverhalten der Generation der sogenannten Millenials (ab 1980 Geborene, die nun immer stärker in den Arbeitsmarkt drängen) Rechnung. So ist die Vorstellung, dass ein zum Vorstellungsgespräch eingeladener Bewerber sich vorher noch schnell den aktuellen HR-Podcast auf den ipod zieht, um diesen dann auf dem Weg zum Termin in der U-Bahn 14

15 oder im Auto zu hören, keinesfalls abwegig. Der RSS-Feed, ein automatischer Abonnementdienst und in der Regel fester Bestandteil von Podcasts, eignet sich hervorragend als Ergänzung zu den Karriere-Newslettern oder Job-Agents. Recruiting- und Kampagnen-Blogs informieren den potenziellen Bewerber in offener Art und Weise über aktuelle Personalgewinnungsmaßnahmen, indem sie z. B. Recruiting-Events wie Messen und Hochschulaktivitäten tagebuchartig begleiten. Integriert man dann noch die eigenen Mitarbeiter und lässt sie regelmäßig von ihrem Arbeitsalltag berichten, schafft man nicht nur wichtige Identifikationspotenziale für potenzielle Bewerber, sondern steigert womöglich auch die Zufriedenheit und Motivation bei den Beschäftigten. Nicht zu vergessen ist der Lerneffekt, der sich beim schriftlichen Reflektieren der durchgeführten Aufgaben und Projekte nachweislich erhöht. 15

16 Web 2.0 Employer Branding Candidate Relationship Management Personalmarketing (i. e. S.) Themen-Blogs Social Software, Business Networks Anwendungsbeispiele Kampagnen- Blogs, Podcasts Hebel Awareness und Sympathie wecken, Positionierung, Schärfung des Profils Beziehung aufbauen, pflegen und managen, Mitarbeiter zu Imageträgern machen, Einblick geben und Informationsasymmetrien abbauen Aufmerksamkeit herstellen und aktuelle Möglichkeiten ins Bewusstsein rufen Wirkungsziele Mehr und passgenauere Kandidaten haben das Unternehmen im Relevant Set Direkter Kontakt zu potenziellen Kandidaten Steigerung der Anzahl (passender) Bewerbung auf konkrete Angebote Vorrangige Nutzendimension Quantität und Qualität (in Bezug auf Interessenten, Bewerber, Kandidaten) Qualität, Zeit und Kosten (in Bezug auf Interessenten, Bewerber, Kandidaten) Quantität (in Bezug auf Interessenten, Bewerber, Kandidaten) Abb. 4: Beispielhafte Web-2.0-Nutzenpotenziale für Personalmarketing und E-Recruiting 16 Rekrutierung und Auswahl Service-Blogs, Background Checking Kandidaten durch den Prozess begleiten, Informationen über Kandidaten gewinnen Effizienz in der Prozessbegleitung und Effektivität in der Auswahl Qualität, Zeit und Kosten (im Bewerbungsprozess) Zusammenarbeit und Entwicklung Wikis, Projekt- Blogs, Collaboration Platforms Mitarbeiter begeistern und binden, Netzwerke fördern, Wissen bündeln Bindung der Mitarbeiter und Multiplikatoren als authentische Botschafter des Employer Brand Qualität (Motivation und Botschafterrolle der Mitarbeiter) Alumni- Management Social Software, Business Networks Beziehungen pflegen, Alumnis zu Imageträgern machen, Re-Hire Ehemalige Mitarbeiter als Multiplikatoren und potenzielle Wiedereinsteiger fördern Qualität (Beziehung, Re- Hire-Potenzial)

17 2.3 HR-Websites erreichen nächste Entwicklungsstufe Betrachtet man im Rückblick die Entwicklungstendenzen des E-Recruitings, so stellt man fest, dass sich die Gestaltung der unternehmenseigenen HR- Websites im Laufe der Zeit stark verändert hat (vgl. Abb. 5). Gab es zu Beginn nur wenig Information und Stellenanzeigen, auf die man sich per Post bewerben musste, hat die inhaltliche Breite der Karriereseiten ebenso stetig zugenommen wie die Möglichkeiten zur Interaktion. So rasant diese Entwicklung aber auch vonstatten ging bis vor Kurzem war eine gewisse Stagnation, wenn auch auf hohem Niveau, festzustellen. Inhalte RSS-Feeds Karriere HR Karriereinformationen Informationen Podcasts Job Bitte bewerben Sie sich Online- Anfang bei uns per Post Stellenangebote Web Online-Bewerbung Talent Job Relationship Social Networks Management Blogs Bewerbung Interaktion Wikis HR Beziehung Abb. 5: Die Entwicklung von HR-Websites im Laufe der Zeit Durch Web 2.0 ergeben sich heute eine Reihe von Innovations- und Differenzierungspotenzialen, um Inhalte und Interaktion sinnvoll miteinander zu verknüpfen und im Wettbewerb um die besten Talente zu punkten. 2.4 Social Networks Die Jobbörsen der Zukunft?! Das Phänomen Web 2.0 beschränkt sich aber nicht allein auf die HR- Websites der Unternehmen. Auch Online-Jobbörsen beginnen nach und nach, neue Angebote, die dem Web 2.0 zuzuordnen sind, in ihr Angebot zu integrieren. So bieten StepStone und JobStairs z. B. Podcasts an, in denen die User regelmäßig Informationen zu karrierere-levanten Themen erhalten, auch Video-Stellenanzeigen werden angeboten. Bei StepStone stehen des Weiteren RSS-Feeds zur Verfügung; Jobagenten zum einfachen Abonnieren von passenden Stellenanzeigen werden von zahlreichen Kandidaten bestellt, und von Unternehmen zur direkten Ansprache von Kandidaten genutzt. Jobware, eigentlich bekannt als Online-Jobbörse für Fach- und Führungskräfte, bietet unter dem Namen Go Jobware ein Portal speziell für Studenten und Absolventen, das vollgespickt ist mit Web-2.0- Anwendungen. Neben Jobangeboten gibt es hier u. a. Firmenvideos, ein 17

18 Weblog, Spiele und ein Wiki, in dem jeder registrierte User sein Wissen zu Themen rund um die Bewerbung einbringen kann. Ein weiterer Trend ist, dass das World Wide Web mehr und mehr zu einem globalen Dorf wird, in dem jeder mit jedem über wenige Ecken bekannt ist. So können potenzielle Bewerber in Social Networks wie Xing ohne Weiteres mit gegenwärtigen und ehemaligen Mitarbeitern oder Führungskräften in Kontakt treten und auf diesem Weg an Insider-Informationen über den möglichen neuen Arbeitsplatz gelangen. Wer seine Mitarbeiter dafür sensibilisiert und selbst zu Botschaftern der eigenen Arbeitgebermarke macht, kann die Gefahren, die dabei latent vorhanden sind, um einiges reduzieren. Daneben haben soziale Netzwerke den großen Vorteil, dass sie die Rekrutierung von qualifizierten Talenten erleichtern können. Ebenso wie bei Lebenslaufdatenbanken von Online-Jobbörsen findet man auch hier latent wechselwillige Arbeitnehmer. Diese haben im besten Fall auch noch Kontakte zu den Mitarbeitern im eigenen Unternehmen, was einen Wechsel des Arbeitgebers zusätzlich erleichtern könnte. Dazu kommt, dass Recruiter bei Xing über die Möglichkeit verfügen, freie Stellen im Marketplace auszuschreiben. Jeder User, der sich beruflich umorientieren möchte, bekommt hier automatisch diejenigen Jobangebote angezeigt, die mit seinem eingetragenen Profil übereinstimmen. Bei Fragen kann der entsprechende Recruiter direkt kontaktiert werden. Hierin zeigt sich, dass Social Networks zunehmend in Konkurrenz zu den herkömmlichen Jobbörsen treten. Erst recht dann, wenn Angebote entstehen, die sich das Prinzip der Empfehlung aus dem persönlichen Netzwerk für die Personalbeschaffung explizit zunutze machen. Ein aktuelles Beispiel dafür ist JobLeads. Dieses Portal ist ganz gezielt darauf ausgerichtet, das Recruiting von Unternehmen zu unterstützen und basiert darauf, dass neue Mitarbeiter nur aufgrund von Empfehlungen der eigenen Kontakte gefunden werden. Bei erfolgreicher Einstellung bekommen die beteiligten Job-Vermittler sogar eine vorher ausgelobte Prämie. Allerdings empfiehlt es sich, bei der Planung der Rekrutierungsmaßnahmen Vor- und Nachteile von Online-Jobbörsen und Social-Networking-Seiten abzuwägen. Denn die Rekrutierung über Einzelkontakte ist zwar möglich, aber äußerst aufwendig. Social Networks werden momentan aufgrund der positiven konjunkturellen Lage stark von Personalberatern genutzt doch der Kandidatenkreis für gefragte Berufsprofile bleibt gleich. In der Folge werden potenzielle Kandidaten sehr häufig von Personalberatern angesprochen, was durchaus dazu führt, dass Kandidaten zunehmend abgeschreckt sind und dazu neigen, die Anfragen nicht mehr ernst zu nehmen und generell auf Kontakte über diese Kanäle nicht mehr zu reagieren. Zudem zeigt die Erfahrung, dass einige Zielgruppen über Social-Networking-Seiten kaum erreichbar sind dies trifft z. B. auf Ingenieure zu. 18

19 Netzwerke werden nicht nur genutzt, um die eigene Karriere voranzubringen, sondern hauptsächlich, um private Kontakte aufzubauen oder aufzufrischen. Das heißt: Es sind sehr viele Nutzer registriert, die keine Jobangebote bekommen wollen und gezielte Rekrutierung ohne Streuverluste in der Zielgruppe wird erschwert. Gezieltes Suchen in Lebenslaufdatenbanken, in denen anonyme Karrieredaten von wechselwilligen Kandidaten zur Verfügung stehen, vereinfacht hingegen die gezielte Ansprache ohne Streuverluste. 2.5 Wo Licht ist, ist auch Schatten Dass die Möglichkeiten des Web 2.0 nicht nur Chancen, sondern auch Herausforderungen für das Personalmarketing mit sich bringen, zeigt folgende Begebenheit: Eine Hochschulabsolventin hatte die Wahl, sich für ein Stellenangebot einer großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft oder das Management-Nachwuchsprogramm eines bedeutenden Einzelhandelsunternehmens zu entscheiden. Die Arbeitsinhalte waren zwar unterschiedlich, aber beide Angebote waren ähnlich herausfordernd hinsichtlich Aufgabenumfang und Arbeitszeiten. Beim Gehalt und den Zusatzleistungen lag das Handelsunternehmen jedoch klar vorne. Um ihre Entscheidung abzusichern, suchte die Hochschulabsolventin nach weiteren entscheidungsrelevanten Informationen. Ohne jemanden in den beiden Unternehmen persönlich zu kennen, waren ihr typische Insider-Informationen versagt. Die gesuchten Informationen fand sie zum einen in den Online-Tagebüchern (Blogs) von (ehemaligen) Mitarbeitern und Kommilitonen, die von ihren Erfahrungen als Bewerber oder in den Unternehmen berichteten, und zum anderen in den neuen sogenannten Arbeitgeberbewertungsportalen (vgl. Abb. 6). Die dort vorhandenen teilweise sehr subjektiven und wertenden Erfahrungsberichte haben letztendlich die Entscheidung zugunsten der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft begründet. 19

20 URL Inhalte Arbeitgeberbewertungsportal mit Web-2.0-Funktionalitäten und Diskussionsforum Plattform zur Bewertung von Arbeitgebern; außerdem Unternehmensprofile, Jobangebote, Business Club, Blogs, Foren Laut eigener Aussage The best place on the Web to prepare for a job search Weltweiter Arbeitgebercheck von Mitarbeitern für Mitarbeiter, inkl. Betriebsklimaindex Inside Information About the Jobs and Employers we Love and Hate Was Sie schon immer über Ihren Job sagen wollten, sich aber nie getraut haben Das Forum der Ausgebeuteten: hoch frequentiert, viele Beiträge, aber keine gezielte Bewertung bzw. Auswertung möglich Weiteres Bewertungsportal, vorwiegend kleinere Firmen, geringe Anzahl an Bewertungen Abb. 6: Wichtige Arbeitgeberbewertungsportale im Überblick Solcherart Informationskanäle mit ihren positiven wie negativen Einflüssen auf die individuelle Arbeitgeberattraktivität sind heute schon weit verbreitet und verfügbar. Für Unternehmen problematisch ist hier die Tatsache, dass ähnlich wie beim klassischen Beschwerdemanagement der Kundenbeziehungen das Bedürfnis und die tatsächliche Artikulation von negativen Erfahrungen zehn Mal so stark sind wie das Berichten über positive Erlebnisse. Nicht zuletzt sind die Möglichkeiten der unternehmensseitigen Steuerung dieser Informationsinhalte und -kanäle stark begrenzt. Das klassische Personalmarketing kommuniziert im Kern selektierte Informationen aus dem Unternehmen, um letztlich Nachfrage nach den angebotenen Jobs zu schaffen. Die Kernbotschaft lautet: Komm zu uns, es lohnt sich. Im Grundsatz wurden nur die Informationen für die Kommunikation genutzt, die die schützende Mauer der Informationsasymmetrien zwischen Unternehmen und potenziellen Bewerbern passieren sollten. Interessenten hatten nicht mehr Informationen zur Hand, als die, die ihnen das Unternehmen zur Verfügung stellte: Anzeigen, Broschüren, HR-Websites, Veranstaltungen. Ausnahmen für einige wenige Interessenten bildeten zufällige persönliche Bekanntschaften zu Unternehmensmitarbeitern. Diese Entscheidungshoheit über zugänglich gemachte Unternehmensinformationen ist mit Web 2.0 weitgehend vorbei. Social Software und Social Networking bringen potenzielle Bewerber in Online-Kontakt mit aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern und Führungskräften, anderen Bewerbern und weiteren Stakeholdern des Unternehmens, die ihre 20