Strategisches Management in Nonprofit-Organisationen: Grundlagen und das Bsp. des Deutschen Roten Kreuzes

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1 Übersicht Strategisches Management in Nonprofit-Organisationen: Grundlagen und das Bsp. des Deutschen Roten Kreuzes Hintergrund u. Managementprobleme von NPO Was ist und wie geht strategisches Management? Begriffe, Funktion, Abläufe, Instrumente Strategisches Management am Bsp. des DRK Prof. Dr. Günter Roth 2 Managementprobleme von NPO Management u. Anspruchsgruppen Kaum operationale Ziele (soziale, politische u. kulturelle), Wertorientierung Wir sind eine Familie u. keine normale Org. ( Mission ) Ideologie als Leistung <-> Grenzen der Zweckrationalität <- -> Gefahr motivation crowding out Funktionaler Dilettantismus (Seibel): NPO bearbeiten unlösbare soziale Probleme als Placebo-Org. Unklare Organisationsgrenzen (Ehrenamt, Mitglieder als Unterstützer/Kunden) Demokratische / polit. Struktur Staatliche Einbindung u. Abhängigkeit Einfußinteressen vs. Mitgliederinteressen Institutionalisierung, Bürokratie, Oligarchie Defizite von Wettbewerb u. staatl. Kontrolle <-> Vertrauen/Ideologie Eingeschränkte Qualitätsbeurteilung < >Dilettantismus/Bürokratie/Ethos Third Party-Payment bei staatl. Leistungsentgelten Führungs - kräfte Mitarbeiter - vertretung Anteils - eigner Mitarbeiter Mitglieder Management Kunden Wettbewerber Kooperations - partner Zulieferer Vielfalt von Anspruchsgruppen Arbeitgeber - verbände Gewerkschaften Politik Medien 3 4 1

2 Allg. Probleme der Managementpraxis Historische Eigendynamik u. strukturelle Beharrungskraft v. Systemen Umweltbezug, Komplexität, Emergenz (unvorhersehbare neue Phänomene) Reduktion von Komplexität u. Entscheidung unter Ungewissheit und Zeitdruck Interdependenz, mangelnde Abgrenzung von Aufgaben u. Funktionen Offene Zyklen, Nichtlinearität u. Fragmentierung der Arbeit Dominanz verbaler Kommunikation Mehr Fragen und Zuhören als Anweisen Dezentralisation und Teambildung <-> Selbstkontrolle /-mangement Strategisches Management strategos = griechisch für Heerführer Traditionelles Verständnis: Auswahl geeigneter Mittel zur Erreichung gegebener Ziele (Organisation als Maschine, Dominanz des operativen Management) Modernes Verständnis: Strategie zur Planung u. Auswahl von Zielen u. zur Umsetzung als politischer Prozess in interner und externer Verflechtung Bestandteile Zielentwicklung Analyse der Situation (intern / extern, Entwicklungen) Planung von Maßnahmen, Implementierung, Kontrolle <-> Umsetzung in Struktur 5 6 Funktionen u. Probleme der Strategie Ablauf Strateg. Management Funktionen Orientierung Selektion Motivation Integration Koordination Reflexion Kontrolle Probleme Routinen, Widerstand Durchwursteln Umgehen, Kleinarbeitung Mehrfacharbeit, Verzetteln Zustimmung <-> Überzeugung Intern <-> Extern Macht / Missbrauch persönl. Beziehungen / Motive 7 Diskussion u. Klärung der Ziele Ziele der Organisation <-> Ziele der Beteiligten Strategische Analyse Situation, Umfeld, Stärken/Schwächen, Chancen/Risiken, Markt Strategieentwicklung Alternativen: Expansion/Diversifikation, Rückzug, Kooperation, Marketing Global- u. Detailplanung <-> Teilaufgaben u. Zuständigkeiten Kurz-, Langfriststrategie Implementation <-> Organisationsentwicklung Evaluation (Controlling/Kennzahlen) u. Weiterentwicklung 8 2

3 Ziele Grundsätze, Charta, Leitbild, Mission <-> Problem der Fokussierung Umsetzung in Leistungsziele, Ressourcenziele/Operative Ziele Zustandsverbesserung v. Klienten, Spendeneinnahmen + x% in x Jahren Berücksichtigung von Zielkonflikten Finanz- / Sachziele, Demokratie/Effizienz, Freiheit/Gleichheit Berücksichtigung divergenter Ziele von Interessengruppen z.b. Leitung, Beschäftigte, aktive/passive Mitglieder, Sponsoren z.b. professionelle Reorganisation bei Greanpeace <-> Mitgliederschwund Umwelt u. Rahmenbedingungen Strategische Analyse ökon., rechtlich-politische, soziale, kulturelle und technische Umwelt Zielgruppen, Feldstrukturen, Organisationsmodelle, Finanzierung, Marktanalyse, Wettbewerb Markt- und Konkurrenzposition (Marktanteil, Wert von Marken ) Chancen, Risiken und kritische Erfolgsfaktoren Interne Analyse (vergleichend) Stärken und Schwächen sowie Erfolgsfaktoren (vgl. kritisch: Kieser) finanzielle, organisatorische, physische, technol. Ress. u. Personal Konsistenztest: Vergleich von externen und internen Bedingungen 9 10 Strategische Analysemethoden Klassische empirische Methoden u. statistische Analysen Portfolio-Analyse Korrelation, Regression, Faktorenanalyse, Extrapolation / Szenarien... Portfolio-Methode Annahme: Gewinne <-> Marktwachstum und relative Marktposition Optimierung / Balance von: Chancen/Risiken (Marktwachstum) und Stärken/Schwächen (Marktanteil) Je höher die Chancen sind, desto höher sind auch die Risiken Je größer die eigenen Stärken sind, desto eher können Positionen genutzt und ausgebaut werden Anwendbar auf NPO? Quelle: Dunst 1979, n. Staehle 1999:

4 Analyse u. Profile von Stärken u. Schwächen Strategische Positionierung Quelle: Hinterhuber 1984, n. Staehle 1999: 632 Quelle: Horak et al. 2002: Fragen an strategische Analysen Ist eine klare Strategie erkennbar und explizit? Werden Marktbedingungen / Möglichkeiten berücksichtigt? Ist die Strategie konsistent mit den aktuellen u. zukünftigen Ressourcen der Organisation? Sind die Teilstrategien und Politiken untereinander konsistent? Entspricht die Strategie dem Wertsystem der Organisation? Entspricht die Strategie den Anforderungen der Stakeholder Entspricht die Strategie der gesellschaftlichen Verantwortung? Stellt die Strategie einen deutlichen Anreiz zur Mitarbeit aller dar? Gibt es Frühindikatoren über den Erfolg der Strategie? 15 Strategien: Umsetzung und Kontrolle Jährliche Strategieklausuren der Leitungen <-> hohe Anforderungen an Partizipation u. Transparenz bei NPO Entwicklung von Maßnahmen-, Aufgaben- und Zeitplänen (lang-, mittel-, kurzfristig) mit Zuständigkeiten Vermittlung und Verankerung der Strategien in der Organisationskultur und im Arbeitsalltag Structure follows Strategy (Chandler) Berücksichtigung v. Organisationspolitik (Machtspiele, Stakeholder) Entwicklung und Anwendung von Kennzahlensystemen u. Controlling Management by Exception, Balanced Scorecard... Überprüfung der Zielerreichung und Modifikation von Strategien 16 4

5 Strateg. Management: Bsp. DRK The mission of the International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies is to improve the situation of the most vulnerable people Wir vom Roten Kreuz sind Teil einer weltweiten Gemeinschaft von Menschen in der Internationalen Rotkreuzund Rothalbmondbewegung, die Opfern von Konflikten und Katastrophen sowie anderen hilfebedürftigen Menschen unterschiedslos Hilfe gewährt, allein nach dem Maß ihrer Not. Im Zeichen der Menschlichkeit setzen wir uns für das Leben, die Gesundheit, das Wohlergehen, den Schutz, das friedliche Zusammenleben und die Würde aller Menschen ein. (DRK 2004) 17 Grundsätze des RK Bekanntheit von Wohlfahrtsverbänden in D 1. Menschlichkeit wir dienen Menschen, keinem System. 2. Unparteilichkeit wir versorgen Opfer und Täter. 3. Neutralität wir ergreifen die Initiative aber niemals Partei. 4. Unabhängigkeit wir gehorchen der Not, nicht dem König. 5. Freiwilligkeit wir arbeiten rund um die Uhr, aber nie in die eigene Tasche. 6. Einheit wir haben viele Talente aber nur eine Idee. 7. Universalität wir achten Nationen aber keine Grenzen

6 Einstellungen der Bev. bzgl. DRK Kritik am DRK Die Unterstützer des DRK Erwartungen u. Verwirklichung im Ehrenamt I ca. 11 Mio. allg. Unterstützer ca. 4,5 Mio. Mitglieder 3 Mio. Geldspender ca. 300 Tsd. aktive Mitglieder 3,5 Mio. Blutspender ca. 400 Tsd. Ehrenamtliche mit 30 Mio. Std. im Mittel ca. 75 Std. / Jahr / Person jeweils Mio. Std. Quelle: Infratest, Rosenbladt 2001: 113 ca. 85 Tsd. hauptberufliche MA (davon 45 Tsd. i.d. Altenhilfe)

7 Organisation des DRK Aufgaben / Marktanteile des DRK Das DRK ist auf ca. 180 Aufgabenfelder aktiv, Ø ca. 35 / Kreisverband Leistungsanteile oder Marktanteile 100 % der Suchdienstaufgaben 99 % der Bergrettungsdienste 80 % der Blutversorgung 65 % der Erste-Hilfe-Ausbildung 55 % der Rettungsdienste 40 % der Fahrdienste für Behinderte 40 % der Mobilen Sozialen Dienste 35 % der Wasserrettungsdienste 20 % der Flüchtlingsbetreuung Aufwendungen ges. geschätzt 4,3 Milliarden Euro Ausgaben des DRK (2003) Finanzierung ges. geschätzt 4,3 Milliarden Euro Einnahmen des DRK (2003) 400 Millionen Euro private Zuwendungen setzen sich zusammen aus: Mitgliedsbeiträgen Freien u. zweckgebundenen Geldspenden Lotterien, Sachspenden etc. Bundesweiten Spendenbriefaktionen Haus- und Straßensammlungen Alle Angaben in Millionen Euro Alle Angaben in Millionen Euro

8 Einige Probleme des DRK Ca % der Gliederungen sind in der Krise (Liquidität, Erfolg oder strategisch) Unwirtschaftlichkeit u. Schwächen im operativen Management bei ehrenamtlicher Führung (oft überaltert) Qualitätsmängel u. sinkende Marktanteile Krise, Abkopplung u. Marginalisierung des Ehrenamtes Fehlende Strategien u. Profilbildung (180 Aufgabenfelder, regionale Disparität) DRK Zukunftsprogramm arbeitet seit Januar 1995 schwerpunktmäßig an folgenden Aufgaben: Selbstverständnis Führungsverhalten Strategische Planung Öffentlichkeitsarbeit Erscheinungsbild Dezentralität, Koordinationsmängel, interne Konkurrenz Jahrelange Strategiediskussion, diverse Konzepte, geringe Umsetzung Aufgabenportfolio DRK bisher Künftig avisierte Geschäftsfelder DRK Soll- Position Ist- Position Quelle: DRK, Strategieprozess 2010 plus 31 Quelle: DRK, Strategieprozess 2010 plus 32 8

9 Operationalisierung ideelle Bedeutung lt. DRK Im Aufgabenfeld können viele Ehrenamtliche tätig werden. Gemessen nach der Anzahl der in diesem Feld aktiven Ehrenamtlichen Im Aufgabenfeld kann viel geholfen werden. Gemessen an der Zahl der Menschen, denen geholfen wird. Das Maß der Not bei besonders hilfebedürftigen Menschen Existenzbedrohung Keiner hilft sonst Mandat durch die RK/RH-Bewegung Aufgabe dient der Prävention Strategiekonferenz Berlin 23. / 24. Juni 2004 Thesen zum Einstieg in den zweiten Konferenztag: Der Umfang der Resignation ist für einen oberen Führungskreis ungewöhnlich hoch. Das kann man sich nur dadurch erklären, dass die Kommunikations- und Entscheidungswege von oben nach unten, von unten nach oben und auch quer ungenügend funktionieren und zentrale Priorisierungen nicht angemessen berücksichtige (selbst vier Jahre nach ihrem Entstehen ist es z.b. für die Untergliederungen nicht nötig die Strategie des Ganzen die Strategie 2010 der Föderation - zu kennen). Stimmungsbild DRK-Strategiekonferenz 2004 Stimmungsbild zum Abschluss des ersten Konferenztages Man kennt diese Situation als hervorstechendes Merkmal reicher Organisationen : auf der lokalen Ebene kann jeder machen was er will, Konflikte werden additiv gelöst und es gibt keine Streitkultur um den richtigen Weg, weil niemand sich über Prioritäten streiten mag oder muß. Für eine Organisation, die nicht wirklich reich ist, kommt an dieser Stelle Führung ins Spiel. Will die Organisation ihr Profil halten und in schwieriger Umwelt bestehen, braucht sie Führungskräfte die nein sagen und schwierige (Prioritäts-) Entscheidungen durchhalten können. Man neigt gerne dazu, das Problem den Führungskräften persönlich anzulasten (mangelnde Führungskompetenz). Wir glauben, das ist nur die halbe Wahrheit: Es muss auch Strukturen geben, die es erlauben, dass man schwierige Entscheidungen durchhalten kann und es muss Instrumente geben, die transparente Information über die Kernfragen der Organisation ermöglichen - oder erzwingen. An den Formen von Führung und Entscheidung so scheint uns muss dieser Verband vordringlich arbeiten Organisati onsberatung DRK PR Strat.Konf ppt 47 Literatur Deutsches Rotes Kreuz (div. downloads s. und: International Committee of the Red Cross Gmür, M. (1999): Strategisches Management für Nonprofit-Organisationen (Arbeitspapier Lehrstuhl für Management, Fak. für Verwaltungswiss. Univ. Konstanz). Horak, Ch./Matul, Ch./Scheuch, F. (2002): Ziele und Strategien von NPOs, in: Badelt, Ch. (Hg.), Handbuch der Nonprofit Organisation, Stuttgart, Schaeffer-Poeschel, S Maelicke, Arnold, U./Maelicke, B. (Hg.) (2003): Lehrbuch der Sozialwirtschaft, Baden- Baden. Staehle, Wolfgang H./Conrad, Peter/Sydow, Jörg (Hg.) (1999): Management (8. Aufl.), München, Vahlen. Theuvsen, L. (2001): Stakeholder-Management - Möglichkeiten des Umgangs mit Anspruchsgruppen, Münsteraner Diskussionspapier zum Nonprofit-Sektor Nr. 16, Institut für Politikwissenschaft Univ. Münster. 35 9