Lehrstuhl für Public und Nonprofit Management. (N)PM und Evaluation. Prof. Dr. Isabella Proeller

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1 (N)PM und Evaluation Prof. Dr. Isabella Proeller

2 New Public Management New Public Management ist inzwischen ein altes Konzept Dennoch immer noch starke normative Bedeutung ( Referenzmodell ) 7 Principles of NPM (Christopher Hood) Reformtrajectories Finanzen-Personal-Organisation- Performance (Pollitt/Bouckaert) Mythos der Konvergenz: keine Vereinheitlichung der Verwaltung oder -spolitik 2

3 Vom New Public Management zu.new Public Governance, New Public Leadership, Post- NPM Zentrale Trends und Themen Strategische Steuerung (Prioritätensteuerung) Outcomeorientierung (Wirkungssteuerung) Joined-up, Whole-of-Government (horizontale Steuerung) Zentrale Instrumente dabei immer noch Performance Management und Kontraktmanagement (neben z.b. Netzwerkansätzen, Partizipation) 3

4 Evaluationen in (Post-)NPM Ansätze LOLF GSD NKF - Ausbau der Evaluationskapazitäten des Parlaments -Erweiterung des Mandats und Auftrags an parlamentarische Evaluation - Regelmäßige Evaluation der strategischen Prioritäten (Handlungsfelder) - Große Aufmerksamkeit auf Auswertung/ Darlegung/Diskussion der Evaluationsergebnisse in Konzeption der Steuerungsprozesse - Auswertung von Pilotstudien - Kennzahlen - Rechnungshofberichte und Forschung 4

5 Beitrag und Rolle von Evaluation im NPM Führungsinformation für Politik und Verwaltung Lernroutinen Evaluationen als Instrument/Prozess zur Stärkung von Lernen vs. Rechenschaftslegung/Kontrolle Wissensgenerierung über Kausalitäten und Wirkungen von Politiken und Managementansätzen 5

6 Zwischenbilanz Immer noch markantes Defizit bei Wirkungsevaluation und Effektivitätsaussagen zu NPM Verfügbarkeit von Evaluationsdaten (intern und extern) hat zugenommen NPM Führungsprozesse und konzepte führen nicht automatisch zu einer Verwendung der verfügbaren Daten Verwendungsproblematik bleibt bestehen bzw. ist auch im NPM akut 6

7 Verwendung von Performance Informationen durch Führungskräfte - Zentrale Ergebnisse einer eigenen Studie Führungskräfte nutzen verschiedenste Arten und Quellen von Performance Informationen, Kennzahlen und Indikatoren sind nur ein (kleiner) Teil (Komplementaritätshypothese) Einstellungen und Überzeugungen eigene und jene des Umfelds sind ein wesentlicher Erklärungsfaktor Berichtsroutinen sind unzureichend um aktive Verwendung zu erhöhen Narratives, Best-practice Beispiele um Einstellung zu erreichen und Überzeugungsarbeit zu leisten Nutzer der Daten sind oftmals nicht identisch mit in der Konzeption vorgegebenen Adressaten 7

8 Rückschlüsse für Evaluationen - Thesen Interne Verfahren und/oder unter Einbindung der Betroffenen haben höhere Chance auf zweckmäßige (Steuerung) Verwendung in der Führung Darstellungsformate müssen vermehrt beachten, dass Überzeugungen und Einstellungen erreicht werden müssen. Hierzu sind neben Fakten und Analysen auch Narratives, Storytelling und Best-Practice Beispiele geeignet. Führungskräfte haben eine Präferenz zur Verwendung von mündlichen, qualitativen Daten. Verbreitungsstrategien und Berichterstattungsformate berücksichtigen dies bisher oft nur unzureichend. 8

9 Fazit und Ausblick Trend zur Wirkungsorientierung hat Synergiepotentiale zwischen (N)PM und Evaluation Bisherige Ausgestaltung der Koexistenz zwischen (N)PM und Evaluation werden aus PM Sicht wesentlich durch die Merkmale von Evaluation als Führungsinformation im Steuerungsprozess betrachtet und bestimmt Effekte der Finanzkrise auf das (N)PM und auf das Verhältnis zu Evaluation Stärkung strategischer Ansätze? Rückschritt zu klassischer Konsolidierung? 9

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