Leitthema: Akzente der Marktbearbeitung. -excellence letter. Herausgegeben von Christian Schmitz und Dirk Zupancic

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1 Leitthema: Akzente der Marktbearbeitung -excellence letter Herausgegeben von Christian Schmitz und Dirk Zupancic Dezember Jg. Nr. 2 St.Gallen

2 Inhaltsverzeichnis Marktbearbeitung im B2B-Geschäft 4 Verhandlungsperformance des Vertriebs: 10 Konzeption des Messansatzes News 16 Autorenprofile 17 Impressum 18 b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 2

3 Editorial Liebe Leserinnen und Leser Dr. Christian Schmitz Prof. Dr. Dirk Zupancic Die Situation in vielen Märkten ist nach wie vor angespannt und der Vertrieb hat keinen leichten Stand. Wie können trotz oder gerade in der Wirtschaftskrise erfolgreich Akzente in der Marktbearbeitung gesetzt und damit die Verkaufsumsätze gesteigert werden? Im zweiten Excellence Letter dieses Jahres möchten wir Ihnen zwei Möglichkeiten dazu vorstellen. Zum einen ist es immer wichtiger, den Aussendienst nicht sich selbst zu überlassen, sondern ihn vielmehr aktiv mittels Direktmarketing, Messen, Kundenevents etc. aktiv zu unterstützen. Nach wie vor ist der persönliche Verkauf im B2B- Geschäft zentral, was ihn jedoch teuer macht. Deshalb ist es umso wichtiger, die Aussendienst- Mitarbeiter so produktiv als möglich einzusetzen. Gerade in schwierigen Zeiten können optimale Resultate nur dann erreicht werden, diese ihre Zeit hauptsächlich bei wichtigen Kunden einsetzen. Dies bedeutet aber, den Aussendienst in anderen Belangen durch weitere Verkaufs- und Kommunikationskanäle zu entlasten. Im ersten Artikel dieses Excellence Letters werden mögliche Chancen und Lösungen anhand von vierzehn Statements sowie Beispielen dargestellt. Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre und hoffen, dass Sie einige Anregungen und Ideen für sich anwenden können. Wir wünschen Ihnen, Ihren Kollegen und Ihren Familien eine schöne Vorweihnachtszeit, frohe Festtage und einen guten Start ins Neue Jahr. Für Ihre Lesertreue bedanken wir uns herzlich und freuen uns, wenn Sie auch im nächsten Jahr einigen wertvollen Input im St.Galler Excellence Letter finden. Dr. Christian Schmitz Prof. Dr. Dirk Zupancic Ein weiterer Akzent kann durch die vermehrte Beachtung von Verhandlungen im Vertrieb ge - setzt werden. Um den Erfolg von Verhandlungen jedoch nachhaltig zu steigern, muss die Verhandlungsperformance zuerst gemessen werden können. Nur wenn die vielen Aspekte einer erfolg - reichen Verhandlung geklärt werden und folglich in einen anwendbaren Messansatz integriert werden können, kann die Performance nachhaltig beeinflusst werden. Die Autoren des zweiten Artikels stellen mit der Identifikation von Kategorien für Determinanten von Verhandlungsperformance erste konzeptionelle Überlegungen hierzu an. b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 3

4 Marktbearbeitung im B2B-Geschäft Christian Belz Im B2B-Marketing steht meistens der Aussendienst im Vordergrund. Manche Verantwortlichen scheinen davon auszugehen, dass bei ihnen nur der persönliche Verkauf funktioniert, alles Andere bleibt Nebensache. Diese Haltung ist unpro fes - sionell und zum Glück nur noch teilweise an zu - treffen. Wir plädieren dafür, dass Direktmarketing, Kundenevents, Messen und Internet besser zu nutzen und damit den wichtigen aber teuren Aussendienst zu entlasten und produktiver einzusetzen. Besonders in schwierigen Zeiten ist die Zeit des Aussendienstes bei wertvollen Kunden ein Engpass. 14 Aussagen zeigen die Chancen und Lösungen. Chancen Es lohnt sich zu prüfen, ob sich Aufgaben im Prozess der Zusammenarbeit mit Kunden oder für besondere Kunden und Geschäfte durch unpersönliche Marktbearbeitung oder Massnahmen für Gruppen wirksam erfüllen lassen. Chancen sind: 1. Customer Face Time: Der Einsatz des persönlichen Verkaufs ist aufwändig. Es lohnt sich deshalb, den Aussendienst selektiv einzusetzen und zu entlasten. Ziel ist es, die Zeit des Verkäufers bei attraktiven Kunden zu steigern; dabei werden kurzfristige und langfristige Um - sätze und Erträge einbezogen. Unsere Untersuchungen zeigen leider deutlich den Trend: Verkäufer müssen laufend mehr Aufgaben übernehmen und sind überlastet. Damit gelingt es Unternehmen kaum mehr, die eigene Leis - tungsfähigkeit in die Interaktion mit angestrebten Kunden zu bringen. Beispiel Schott Beispielsweise setzte Schott (Mainz DE) 2008 die Vorgabe, dass der Vertrieb mehr als 60% seiner Zeit im Feld sein soll. Ein ganzes Massnahmenpaket wurde auf dieses Ziel ausgerichtet; dazu wurde die Verkaufskomplexität und -überforderung gesenkt. 2. Transaktionsgeschäfte: Die Zusammenarbeit ist mit vielen Kunden eingespielt. Zwar brauchte es zu Beginn vielleicht eine intensive Projektund Offertphase. Später lassen sich jedoch die Lieferungen oft als selbstverständliche, schlanke Transaktionsgeschäfte abwickeln. So werden auch bei Grosskunden häufig viele Geschäfte über das Internet abgewickelt. 3. Kleine Kunden: Auch kleine Kunden können für Unternehmen ertragreich sein. Besonders in schwierigen Zeiten schwankt der Absatz dieser Kunden oft weniger und die Abhängigkeiten sind geringer als bei grossen Abnehmern. Aller - dings stehen bei kleinen Geschäften oft zu hohe Aufwendungen für die Bearbeitung und vielfältige Bedürfnisse der Kunden zur Diskussion. Dazu ist eine standardisierte, modulartig aufgebaute Leistung sowie differenzierte Bearbeitung wichtig. Prozessdifferenzierung, Direktmarketing, Kataloge und Internet spielen dabei eine Rolle. Beispiele für Kleinkundenkonzepte Professionelle Kleinkunden-Konzepte trafen wir beispielsweise von SFS unimarket für Handwerker, bei Endress+Hauser oder Sick an. Sick etablierte eine eigenständige Sparte, die für Kleinkunden zuständig ist und 'economies of scale' verwirklicht. 4. Zahlreiche Beeinflusser: Im B2B-Marketing gilt es, bei den Kunden nicht nur einzelne Entscheider, sondern ganze Buying Centers zu bearbeiten. Verschiedene Personen beeinflussen die Wahl eines Lieferanten. In der bisherigen Diskussion konzentrieren sich die meisten Lösungen nur auf überschaubare Gruppen von Personen (z.b. Topmanagement, Einkauf, Technik, Marketing, Controlling). Ihre Erwartungen werden in Projekten und Verhandlungen einbezogen. Oft nutzen aber viele Menschen beim Kunden die Maschinen und Produkte des Lieferanten, beispielsweise im Unterhalt und der Produktion. Auch sie beeinflussen die Kundenbindung und neue Anschaffungen. Sie sind viel zu zahlreich, um sie mit dem persönlichen Verkauf zu bearbeiten. Deshalb ist ein effizientes, unpersönliches Marketing gefragt. b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 4

5 Marktbearbeitung im B2B-Geschäft Lösungen Einige Lösungsansätze mit kritischen Faktoren für den Erfolg sind: 5. Segmentierung und Kundenselektion: Viele B2B- Unternehmen kategorisieren A-, B-, C-Kunden (nach aktuellen Umsätzen und Erträgen sowie Potenzialen) und berücksichtigen Branchen - segmente. Sie erfassen spezifische Bedürfnisse und bestimmen differenzierte Leistungen und Bearbeitungsprozesse. Mit Gemischtangeboten gelingt es zu wenig, für jede Kundenkategorie präzise Angebote zu bieten und dabei den Aufwand zu differenzieren. Allerdings gilt es, diese differenzierten Prozesse für grosse, mittlere und kleine Kunden auch umzusetzen. Der Aussendienst besucht in bekannten Fällen in bis zu 50% seiner Zeit Kunden, die nicht in ihrem Zielbereich liegen! 6. Standardisierung: Übergeordnete Anforderung ist für B2B-Unternehmen, dass sie ihr Vorgehen stärker standardisieren. Standardisierung ist für Anbieter der entscheidende Fortschritt, wenn sie die Individualisierung für Kunden bisher nur dezentral, beliebig und ad hoc betrieben. Eine wirksame Individualisierung kann nämlich nur auf einer professionellen Standardisierung aufsetzen. 7. Relevante Botschaften: Die Marktbearbeitung ist nicht eine Frage der genutzten Instrumente, sondern der interessanten Inhalte. Spannende Vorschläge für Kunden braucht ein Anbieter nicht häufig zu wiederholen noch immer aufwändiger zu begleiten. Sie überzeugen und binden die Kunden, während gesuchte 'Ak - tionsgags' oft hohe Reaktionen bewirken, die aber anschliessend rasch abfallen. Der Kunde wird dann nicht mehr durch das Geschäft, sondern durch die Nebenleistungen und Sonderkonditionen motiviert. Relevante Themen reichen von Hinweisen zur Wirtschaftlichkeit, zu Prozessen, Produkten, Services, Qualität und Innovation bis zu Zielen mit Kunden oder Herausforderungen und Lösungen für den Erfolg der Kunden. 8. Entlastung der Verkäufer: Entlastungen des Verkäufers wird im Innendienst gesucht, durch den Support der technischen Mitarbeiter, durch Telefonmarketing, durch Direktmarketing usw. Oft lassen sich die frühen Schritte im Informa - tions- und Kaufprozess (bis zum qualifizierten Interesse des Kunden) durch flankierende Massnahmen zum persönlichen Verkauf decken. Allerdings braucht es zwischen Innendienst, Telefonmarketing, Direktmarketing sowie Aussendienst eine sehr enge Verzahnung. Sonst werden laufend Leads generiert, die später nicht vernünftig weiter verfolgt werden. 9. Direktmarketing: Zu viele Mails und Aktionen werden einfach ad hoc bestimmt und es fehlen Kommunikationsprogramme und etappierte Vorgehensweisen für längere Zeiträume, welche Kundenprozesse wirksam fördern. Natürlich sind die Grundlagen eines erfolgreichen Direktmarketing von Kundenselektion (z.b. gestützt auf Daten zum Kundenverhalten), Kundennutzen, wirksame Gestaltung der Mails, richtiges Zeitmanagement, wirksame Integration (z.b. Nachfassaktionen oder Aktionsverkauf durch den Aussendienst), effizientes Fulfillment usw. auch im B2B-Marketing gültig. Wir unterscheiden drei Ebenen eines wirksamen Direktmarketing: 1. Direktmarketing als Baustein für den Marketingerfolg des Unternehmens (langfristig/strategisch): Festlegung der Unternehmens-, Marketingund Kunden- sowie Leistungsziele, Bestimmung der Marktbearbeitungsstrategie, Aufbau der Infrastrukturen für das Direktmarketing, Scorecard für das Direktmarketing. 2. Direktmarketing als Teil einer effektiven und effizienten Marktbearbeitung in einem Marketingfeld (in einer strategischen Geschäftseinheit) (mittelfris - tig/operativ): Festlegung der Marktbearbeitungsziele, Festlegung des Direktmarketing-Stils, Bestimmung des Direktmarketing-Approaches und der Instrumente, Aktionen-Planung, Realisierung und Aktionen-Erfolgskontrolle. 3. Direktmarketingfeld mit typischem Regelkreis des Direktmarketing (kurzfristig/taktisch): Festlegung der Aktionsziele, Zeitpunktbestimmung, Medien einsatz, Reaktionserfassung, Nutzenund Kosten-Kontrolle und Folgerungen für die zukünftigen Aktionen. Wichtig ist es also, die Marktbearbeitung nicht nur sporadisch auszurichten, sondern sie an einem Zeitraum von rund zwei Jahren zu orientieren. Über eine längere Zeitphase lässt sich damit bestimmen, welche intelligente Post ein Kunde vom Unternehmen in einer geeigneten Frequenz und mit wirksamen Botschaften und Reaktionsmöglichkeiten erhalten soll. Selbstverständlich gilt es dabei auch b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 5

6 Marktbearbeitung im B2B-Geschäft kurzfristige Spielräume für aktuelle Kundenthemen, Antworten auf Konkurrenzaktionen usw. zu be wahren. Es ist sinnvoll, die Direct Mails und Aktionen zu strukturieren (und evtl. verschieden zu bezeichnen). Zu unterscheiden sind periodische Informationen (z.b. Newsletter) und bewegliche Einzelaktionen. Verschiedene Themenbereiche oder Schwerpunkte erlauben es, die Kommunikation zum Kunden übersichtlich zu ordnen. Bei Einzelaktionen unterscheidet beispielsweise SFS unimarket die Bereiche 1) Innovation (Problem, Produkt und Service im Vordergrund) und 2) Preis (Renner, Sonderartikel usw.). Beispiel Endress+Hauser Endress+Hauser (CH-Reinach) bearbeitet im indirekten Marketing die Bereiche Maintenance, Repair und Operations bei Kunden. Der Benefit für den Kunden lässt sich etwa wie folgt beschreiben: 'Wir sind eine Caretak - ing Company und helfen dem Kunden, die Anlagen am Laufen zu halten' (keep the plant running): Das Instrument Express 'provides full support to the maintenance people'. Kontakte werden über den Maintenance Guide, das Kundenmagazin Maintenance today und Direktmarketingaktionen zu Maintenance Action' gepflegt. Ein direkter Verkauf, z.b. von Verbrauchsmaterialien oder Ersatzteilen, steht nicht im Vordergrund. Ziele sind Kompetenz, Unterstützung und positive Verankerung. Auch Kataloge und Newsletter werden häufig mit Direktmarketing verbreitet und begleitet. 10. Katalog und Newsletter: Für manche Unternehmen sind Kataloge ein wichtiges Instrument der Marktbearbeitung (z.b. für SICK, Endress+Hauser oder SFS unimarket). Generell stehen Kataloge und Prospekte für B2B- Unternehmen im Umfang des Marketingbudgets hinter dem persönlichen Verkauf an zweiter Stelle. In der Forschung wird diese wichtige Position aber weitgehend vernachlässigt. Die Kataloge lassen sich vielfältig optimieren. Ansätze sind beispielsweise: Benutzerführung (wie der Kunde von seinem Problem und Bedarf möglichst rasch zum qualifizierten Angebot kommt), Vorselektion für Kundengruppen, Preistransparenz, Aktualität und Erscheinungsfrequenz, Form (vom Vierfarbendruck bis zu benutzerfreundlichen Regis - tern), Verbindung zu weiteren Instrumenten (z.b. zum betreuenden Aussendienst oder zum Internet). Auch Kooperationen können sinnvoll sein. So beteiligt sich SFS unimarket an der Hoffmann Group (Anbieter No. 1 für 40'000 Werkzeuge in Europa von 500 Herstellern). Der Katalog von 1400 Seiten und in 12 Sprachen sowie der eshop wären für einzelne Anbieter viel zu aufwändig. Ist es sinnvoll, für Kundengruppen gezielte Kataloge einzusetzen? SFS unimarket entwickelt Kataloge für Zielgruppen (z.b. kombinierte Beschläge, Werkzeuge, Schrauben usw. für Schreiner; z.b. Fensterkatalog). Auch die Ansprechpartner sind klar bezeichnet. Damit gelingt es, Kompetenz zu zeigen. Allerdings kann es kritisch sein, beispielsweise für kleine Kunden nur abgespeckte Kataloge einzusetzen. Leicht fühlen sich diese Kunden dann diskriminiert. Beim Druck von Katalogen bestimmen die Auflagen die Kosten sehr stark. Jede Differenzierung in Spezialkataloge bleibt deshalb kostenmässig kritisch. Manche Anbieter be - schränken sich deshalb auf den Hauptkatalog, obschon sie damit Kompromisse für den Be - darf von besonderen Kundengruppen eingehen müssen. Flankiert werden diese Hauptkataloge oft durch bewegliche Aktionen, spezifische Einzelprospekte und Newsletter. Allerdings übertreiben es inzwischen viele Anbieter besonders mit elektronischen Newslettern, die sich gratis versenden lassen. Nur die besten Informationen setzen sich beim Kunden durch. 11. Kundenkontakt-Zentrum und Telefonmarketing: Das Telefon wird als Instrument der Kommunikation mit den Kunden sowohl vom Innen, Kunden- und Aussendienst genutzt. Für die Aufbereitung von qualifizierten Adressen, für Aussendienst-Leads, für Einladungen zu Events, Messen und Schulungen, für Marktforschungen usw. sind Telefonkontakte nicht wegzudenken. Telefone erlauben, den Prozess der Zusammenarbeit für kleine und grosse Kunden gezielt zu ergänzen. b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 6

7 Marktbearbeitung im B2B-Geschäft In kleinerem Rahmen lässt sich auch die Arbeit zwischen Innendienst und Aussendienst neu aufteilen. Telefonmarketing um - fasst die standardisierte Ansprache von grösseren Kundengruppen und nicht die individuellen Telefonate von zahlreichen Mitarbeitern. Dabei stellt sich die Frage, ob für Telefonmarketing eine spezialisierte Einheit aufgebaut werden soll oder ob sich die Zu - sammenarbeit mit einem externen Call Center empfiehlt. Telefonische Kontakte sind effizient für kleine Geschäfte. Zwar erinnern Telefonmarketing und Call Center manche Beteiligten an störende, abendliche Anrufe von Telekom- und Medienanbietern. Besonders im B2B-Marketing sind jedoch qualifizierte Kontakte am Telefon eine Chance für Anbieter und Kunde. Folgerichtig werden hier auch häufig andere Bezeichnungen, wie Kunden-Servicecenter, Kundenkontakt-Zentren usw. gewählt. Im Telefonmarketing gilt es, eingehende (vom Kunden initiierte) und ausgehende (vom Un - ternehmen verfolgte) Anrufe zu unterscheiden. Manche Unternehmen verstehen es ungenügend, auf die Kundeninitiativen rasch und gestaltend einzugehen. Sie haben ihren Inbound-Telefondienst mit mehr oder weniger qualifizierten Sachbearbeitern administriert. Im Response des Unternehmens auf Kundenanfragen liegt ein enormes Potenzial. Wenn der Kunde sich meldet, so stimmen für ihn Sache und Zeit, was im Outbound-Marketing selten zutrifft und zu ungenügenden Kundenreaktionen führt. Inboundmarketing ist Volltreffermarketing. B2B-Unternehmen nutzen externe Call-Center zurückhaltend. Sie befürchten eine ungenü - gende fachlich-technische Qualifikation der Telefonierenden und eine Belästigung der Kunden durch unqualifizierte Gespräche. Der Erfolg des Telefonmarketing wird durch das professionelle Briefing und klare sowie individualisierte Vorschläge für Kunden ge - prägt. Oft ist der Effekt festzustellen, dass eine Delegation von Telefonaktionen oder ein Outsourcing der Kundenkontakt-Zentren dazu führt, dass die Aufgabe für die Telefonkontakte, das Drehbuch für die Gespräche und die Erfolgskontrolle weit sorgfältiger erfasst werden, als wenn interne Mitarbeiter diese Zusatzaufgabe übernehmen. Manche externen Dienstleister garantieren auch, dass immer die gleichen Mitarbeiter im Namen des Unternehmens die Kontakte durchführen. Diese Mitarbeitenden identifizieren sich mit dem Auftraggeber und knüpfen die angestrebten, qualifizierten Kontakte. Es zeigt sich auch, dass sich Verkäufer und Innendienstmitarbeiter leicht im Gespräch zersplittern und weniger abschliessen, gerade weil sie den grössten Teil des Sortiments und der Services des Anbieters kennen und mehr vermitteln wollen, als in einem Kurzgespräch möglich ist. Kriterien, um ein eigenes Kundenkontaktzentrum mit dem Outsourcing zu vergleichen sind Verfügbarkeit qualifizierter Partner, Fähigkeiten, Kosten, Grösseneffekte, Infrastrukturen und Flexibilität. Zusammenfassend sollte jedes B2B-Unternehmen die internen und externen Möglichkeiten des Telefonmarketing professionell und selbstverständlich nutzen. 12. Internetportale: Inzwischen stützen sich nahezu alle Unternehmen auf einen Internetauftritt. SFS unimarket, SICK sowie Endress+Hauser betreiben beispielsweise eshops. Die Unternehmen wollen den Anteil des Geschäftes im Internet steigern. So will beispielsweise SFS unimarket den Internetanteil im Bereich Werkzeuge von 10 auf >20% erhöhen. Damit liessen sich Personalkosten senken. Die Nutzung durch Kunden bleibt jedoch kritisch und manche Abnehmer benutzen mehrere Kanäle für die gleichen Beschaffungsvorgänge. Für den Anbieter stellen eshops im Kundenmanagement eine attraktive Möglichkeit dar, Vertriebskosten einzusparen. Für den effizienten Einsatz von Internetportalen sind allerdings Kenntnisse über die Motivatoren der Kanalnutzung notwendig. Zur weiteren Entwicklung gilt es daher, Kundenbeurteilungen vornehmen zu lassen und ggf. nach Kundengrösse oder User/Non-User zu differenzieren. Wichtige Aspekte für Lösungen im Internet sind beispielsweise Integration im Bearbeitungssystem (für Kunden und Anbieter), Kundennachteile und nötige Preisermässigungen, Sicherheit, Umfang des angebote- b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 7

8 Marktbearbeitung im B2B-Geschäft nen Sortiments im Internet und Services, Qualifikation des Internet-Auftritts für verschiedene Kundengruppen, Beteiligung an Branchenportalen, Chancen im Web 2.0. Eine einfache Grundfrage lautet (wie bereits erwähnt): Wie lässt sich der Umsatzanteil über das Internet für Anbieter steigern? Die Antwort fällt differenziert aus. Es gilt, die Angebote im Internet zu attraktiven Ge - schäftsmodellen für Kunden zu entwickeln. Vorbilder sind vielleicht weniger die Lösungen der Industrie, sondern beispielsweise Amazon oder Google. Zu viele Kanäle wurden einfach nur erweitert, weil es dazu gehörte; Aufgaben und Kommunikation sind nicht wirksam getrennt und abgestimmt. Beispiel BASF: Commodities und Einkauf im Internet Im Bereich Terluran für brilliante und schlagfeste Gehäuse (etwa Laptops, Haushaltgeräte, Spielzeuge usw.) orientierte sich BASF in den letzten Jahren neu. Der Bereich wechselte von einer multiplen und differenzierten Sortimentstrategie (mit 1500 Produkten) auf eine erfolgreiche Volumen- und Commodity-Strategie (mit den grössten und modernsten Produktionsanlagen in Europa und 8 Produkten). Von rund 10% Interneteinkauf der Kunden 2001 stieg der Internetanteil bis 2008 auf 90%. 13. Messen: Messen sind klassisches Instrument des B2B-Marketing. Die Bearbeitung ist wirtschaftlich, weil viele Kunden ein Unternehmen aktiv besuchen. Der Vorteil der Messe: Das Unternehmen schafft für die Besucher ein ganzheitliches Erlebnis mit Gesamtauftritt, Ausstellungsobjekten und persönlichen Beziehungen. Zudem lassen sich Synergien zu weiteren Messeteilnehmern nutzen: Messen sind definierte Marktplätze für einige Tage. Unsere Beobachtung in negativen Fällen: Die Vor- und Nacharbeit zu Messen bleibt oft ungenügend. Die Ziele der Messen sind schlecht geklärt und lassen sich deshalb auch schlecht prüfen. Gleichzeitig ist damit der Messeauftritt diffus. Besonders klassische Instrumente (wie die Messe) gilt es laufend neu zu interpretieren und zu gestalten. 14. Kundenschulung und Community-Marketing: Die Bearbeitung von Gruppen statt einzelnen Kunden kann ausgesprochen effizient sein. Dabei ist nicht nur der Dialog zwischen Un - ternehmen und Kunde, sondern auch zwischen den Kunden sehr bedeutend. In der Praxis spielt Kundenschulung eine wichtige Rolle. Beispielsweise intensiviert SFS unimarket die Seminare für Kunden (etwa für Fens - terbauer). SICK führt Seminare mit Themen wie 'CE-Kennzeichnung kompakt', 'Gefahren - analyse und Risikobeurteilung' oder 'Ver net - zung von SICK-Barcodescannern mit Feldbusssystemen und SICK-CAN-Scanner-Netzwerk' durch. Auch Geberit setzt stark auf Kundenschulung. In Pfullendorf DE schulte das Unter - nehmen Teilnehmer, davon Installateure. Ziel ist es, in Deutschland Teilnehmende pro Jahr zu erreichen. Allerdings stellt sich für Kundenschulungen eine eigenständige und anspruchsvolle Marketingaufgabe von Leistungsgestaltung, Ak - quisition von Teilnehmern bis zur Preisgestaltung dar. Längst genügen trockene Präsenta - tionen von Sortimenten und Produktneuheiten nicht mehr. Es gilt, von den Bedürfnissen der angezielten Teilnehmer auszugehen und ihren Nutzen zu optimieren. Gleichzeitig werden die Kunden auch betreffend der Terminierung, der Attraktivität der Veranstaltungsorte und dem Rahmenprogramm anspruchsvoller; oft lassen sich diese Veranstaltungen besser als Events, denn als Seminare bezeichnen. Den meisten Unternehmen ist es bisher kaum gelungen, aus den Kundenschulungen ein eigenständiges Geschäft zu entwickeln. Damit bleibt Schulung, wie beispielsweise Werbung, eine Massnahme, die vom Anbieter finanziert wird. Gleichzeitig bleibt der Überraschungsanteil dessen, was bei Kunden einschlägt und was nicht, immer relativ hoch. Mit Community-Marketing liessen sich die Ansätze erweitern: 'Dass die Zahl der B2B- Clubs noch immer überschaubar ist, liegt weniger am Standing im Marketing-Mix als an der Furcht der Initiatoren vor Aufwand, Kosten und Risiken. Doch sind diese Hürden einmal überwunden, bilden sich in der Regel lebhafte Communities mit zahlreichen Syner - gieeffekten: Durch den ständigen Kontakt zum Kunden stärken Unternehmen die per- b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 8

9 Marktbearbeitung im B2B-Geschäft sönliche und emotionale Beziehung ihrer Businesspartner und verankern sich damit fester im eigenen Markt. Häufig bilden sich um ein Unternehmen herum dicht geknüpfte Kunden-Netzwerke, aus denen alle Beteiligten vielfältige Vorteile ziehen.' 'In der Praxis haben sich Kundenclubs vor allem dort etab - liert, wo Unternehmen Handwerksbetriebe zu ihren Kunden zählen.' Typisches Beispiel ist der Grohe Profil Club (der ursprünglich aus einem Partnerschafts-Programm hervorging. 30'000 Grohe-Kunden sind nicht nur Mitglieder, sondern Mitgestalter des Programms. Sie bezahlen einen jährlichen Beitrag von 150 Euro für die Basisleistungen, wie Beratung und Services. Schulungen, Neukundenprogramme, Unterstützung bei Marktauftritten, kulturelle Veranstaltungen und Events sind zusätzlich mit einem Bonusprogramm für Clubleistungen verknüpft (A. Schnake, in: Direktmarketing 2006, Nr. 5, S. 32 f.). Controlling Verschiedene Instrumente der unpersönlichen Marktbearbeitung sind zwar selbstverständlich ( , Internet, Kundenzeitschrift, Aktionen, Kataloge usw.). Allerdings wird der Kunde oft überfordert und die Papier- und Mail-Flut ist enorm. Unternehmen suchen nach dem rentablen Mix der Marktbearbeitung. Einzelne Aktionen lassen sich leicht prüfen. Nur zeigt die Praxis, dass sie sich häufig kaum mehr rechnen. Die Nebenwirkungen und Effekte des Zusammenwirkens werden deshalb entscheidend. Neben den Kennzahlen für Aktionen (z.b. Rückläufe, Cost per Order, Konversionsraten, Erstund Wiederkauf, Kundenhaltbarkeit) sollten Verantwortliche deshalb die Gesamtergebnisse einer Sparte oder eines Produktbereichs im Auge behalten. Übrigens ein Thema, dass auch im Crossmedia-Controlling beschäftigt. Quellen Belz, Ch. et al. (2003): Logbuch Direktmarketing, Frankfurt: Redline Wirtschaft. Belz, Ch. et al. (2008): Interaktives Marketing, Wiesbaden: Gabler. Belz, Ch./Schmitz, Ch. (2008): Erfolgreich mit kleinen Geschäften Smart Account Manage ment im Business-to-Business-Marketing, St.Gallen: Thexis. b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 9

10 Verhandlungsperformance des Vertriebs: Konzeption eines Messansatzes Markus Voeth / Sabine Schwarz / Uta Herbst Trotz der hohen Relevanz von Verhandlungen für den Vertriebserfolg werden diese oftmals nicht ausreichend gemanagt. Angesichts des zunehmenden wirtschaftlichen Drucks ist eine Optimierung von Verhandlungsprozessen und von deren Ergebnissen für viele Unternehmen allerdings wichtig, setzt aber vor allem eine Messung der erzielten, multidimensionalen Verhandlungsperformance voraus. Da hierzu bisher kein Messansatz zur Verfügung steht, werden im vorliegenden Beitrag erste konzeptionelle Überlegungen hierzu vorgestellt. Einleitung Verhandlungen stellen einen zentralen Aspekt der Vertriebspolitik dar. Oftmals stehen so zu Beginn des Vermarktungsprozesses weder die Leistung noch die Gegenleistung fest und müssen erst in gemeinsamer Interaktion mit dem Nachfrager ausgehandelt werden (vgl. bspw. für Industriegüter Backhaus/Voeth, 2009; für Dienstleistungen Solomon et al., 1985). Trotz der Allgegenwärtigkeit von Verhandlungen im Vertrieb wird diesen in der Praxis jedoch insgesamt wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Daher verwundert es auch nicht, dass ein erhebliches Planungs- und Steuerungsdefizit im Zusammenhang mit Verhandlungen im Vertrieb in der Literatur konstatiert wird (vgl. Voeth/Herbst, 2009). Nicht zuletzt bedingt durch den anwachsenden wirtschaftlichen Druck stellt daher das Management von Verhandlungen einen wichtigen Erfolgsfaktor für den Vertrieb und letztlich für das gesamte Unternehmen dar. Dies gilt umso mehr, da Vertriebsverhandlungen oftmals grossen Aufwand mit sich bringen, so dass auch Effizienzüberlegungen für eine stärkere Steuerung sprechen. Verhandlungsmanagement wird jedoch erst durch eine Messung der erzielten Verhandlungsperformance möglich (vgl. Horváth/Seiter, 2009, S. 393). Denn nur wenn die Verhandlungsleistung des Vertriebs bzw. einzelner Vertriebsbereiche valide ermittelt wird, kann zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Verhandlungen differenziert werden, so dass auf weniger erfolgreiche Verhandlungsleistungen systematisch Einfluss genommen werden kann. Zielsetzung soll es im vorliegenden Beitrag daher sein, auf Basis bisheriger wissenschaftlicher und praktischer Erkenntnisse einen Messansatz zur Ermittlung von Verhandlungsperformance zu konzipieren. Hierfür muss in einem ersten Schritt ein einheitliches Begriffsverständnis der Verhandlungsperformance herbeigeführt werden, auf dessen Basis sich bisherige Erkenntnisse zur Erfolgsmessung in Verhandlungen beurteilen lassen. Da bislang kein adäquater Messansatz für Verhandlungsperformance vorliegt, wird an - schliessend auf Basis eines geschlossenen Theoriegebäudes ein erster Ansatz zur Performance- Messung konzipiert. Was ist Verhandlungsperformance? Verhandlungen als Vermarktungsmechanismus sind Interaktionen zwischen mindestens zwei Parteien, um das gemeinsame Ziel des Kauf - abschlusses zu erreichen. Im Rahmen dieses Interaktionsprozesses tauschen die Parteien Informationen über ihre Situation, ihre Ziele bei den Verhandlungsgegenständen (bspw. Höhe des Preises und konkreter Liefertermin) und ihre Präferenzen (bspw. der Preis ist wichtiger als der Liefertermin) aus. Je mehr Personen dabei an einer Verhandlung teilnehmen, desto komplexer wird diese (vgl. Weiber/Adler, 1995, S. 45), da mehr unterschiedliche Interessen, Ziele und Präferenzen vorhanden sind und daher auch mehr Informationen ausgetauscht werden müssen. Wie dieser Interaktionsprozess abläuft, wird dabei sowohl von den individuellen Faktoren der Verhandelnden als auch den situativen und struk - turellen Faktoren der Verhandlungssituation beeinflusst. Den grundsätzlichen Wirkungsmechanismus, der in Verhandlungen abläuft, zeigt Abbildung 1. Die Ermittlung der in einer solchen Verhandlung gezeigten Performance lässt sich als Prozess der Quantifizierung der Effizienz und Effektivität einer Verhandlung definieren (Neely et al., 1995, S. 80). Effektivität bedeutet in diesem Zusammenhang, eine möglichst umfassende Zielerreichung bei den Verhandlungsgegenständen zu erreichen (effektiv = «das Richtige tun»). Effizienz bedeutet dagegen das Verhältnis von Einsatz und Wirkung b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 10

11 Verhandlungsperformance des Vertriebs Abbildung 1: Modell einer Verhandlung zu optimieren (effizient = «es richtig tun»), also mit dem geringstmöglichen Einsatz die ge wünschten Ziele zu erreichen. Mit steigender Zielerreichung und Aufwandsoptimierung steigt dabei auch die Zufriedenheit der Verhandelnden (vgl. Voeth et al., 2006), was letztlich sowohl für die Qualität der Implementierung des Verhandlungsergebnisses als auch die weitere Geschäftsbeziehung bedeutsam ist und somit als übergeordneter Performance-Indikator angesehen werden kann. Um die Performance, die in einer Verhandlung gezeigt wird, bestimmen zu können, sollten somit Ergebnis-Grössen (Effektivitäts-Orientierung) und Prozess-Grössen (Effizienz-Orientierung) mit einbezogen werden (vgl. Pleier, 2008). Dies er - möglicht es, Erfolgsfaktoren und Frühindikatoren des Verhandlungsergebnisses und Verhandlungsprozesses mess- und steuerbar zu machen. Mit der Messung der Verhandlungsperformance können hierbei im Grunde zwei übergeordnete Ziele verfolgt werden (vgl. Austin, 1996): «informational measurement»: dient der Bereitstellung geeigneter Informationen als Basis für die Entscheidungsfindung (vgl. Horváth/Seiter, 2009, S.396) beim Verhandlungsmanagement. «motivational measurement»: dient der Verhaltenssteuerung der Verhandelnden, etwa durch gesteigerte Leistungstransparenz und Honorierungsmechanismen. So wird eine zielgerichtete Incentivierung in Vertriebsverhandlungen mög - lich, was die Absichten der Verhandelnden mit den Verhandlungszielen verbindet (vgl. Reinecke et al. 1998; Piser, 2004, S. 111). Die Messung der Verhandlungsperformance steuert hierauf aufbauend den Lernprozess und da mit die Professionalisierung im Vertrieb, da durch ein auf Fakten beruhendes Feedback eine Verbesserung der individuellen Verhandlungs - leistung (vgl. Thompson, 2005), aber auch der eines Teams ermöglicht wird. Zum aktuellen Stand der Messung der Verhandlungsperformance Ein Blick in die spezielle Vertriebsliteratur lässt schnell erkennen, dass im Vertrieb überwiegend lediglich solche Kennzahlen berücksichtigt werden, die einen indirekten Bezug zu Verhandlungen aufweisen (vgl. Tab. 1). Beispielsweise ist die Kundenzufriedenheit natürlich auch von den vorgelagerten Vertriebsverhandlungen abhängig und nicht nur von der Produkt- und Servicequalität. Vertriebskosten beinhalten zudem auch einen grossen Anteil an Verhandlungskosten. Allerdings stehen diese Grössen allein in einem indirekten Zusammenhang zur Verhandlungsleistung. Direkte Messindikatoren werden so hingegen kaum verwandt. b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 11

12 Verhandlungsperformance des Vertriebs Tabelle 1: Typische Kennzahlen im Vertriebscontrolling Diese mangelnde Beachtung der Verhandlungsperformance ist ebenso in der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Forschung (vgl. Herbst/ Leitgeb, 2009) wie auch in der überwiegend nicht betriebswirtschaftlich geprägten allgemeinen Verhandlungsforschung festzustellen. Exemplarisch kann dies an den verschiedenen Richtungen der Verhandlungsforschung aufgezeigt werden (vgl. für einen Überblick über Strömungen der Verhandlungsforschung Voeth/Rabe, 2004). In den analytisch-präskriptiven Ansätzen stellt sich das Problem des Verhandlungserfolgs und seiner Messung erst gar nicht, da hier von vollständi ger Rationalität der Verhandelnden ausgegangen wird. Zwischen den Verhandelnden bestehen demnach keine Unterschiede im Verhandlungsverhalten, da diese annahmegemäss stets optimale Verhandlungsleistungen erbringen (Harsanyi, 1995). Im Gegensatz dazu heben die deskriptivverhaltenswissenschaftlichen Ansätze der Verhandlungsforschung zwar die Annahme der vollständigen Rationalität der Akteure auf, zugleich geht es dieser Forschungsrichtung jedoch allein darum, reales Verhandlungsverhalten zu be - schrei ben, ohne dieses im Sinne einer praktischnormativen Verhaltenssteuerung zu bewerten und zu optimieren (Gimpel, 2006). Der Verhandlungserfolg, der zumeist allein durch das ökonomische Verhandlungsergebnis abgebildet wird, stellt allein eine abhängige Variable dar, um die Wirkung unterschiedlicher Einflussfaktoren (bspw. Erfahrung, Geschlecht, Zeitdruck) zu untersuchen. Dass dabei jedoch allein auf das ökonomische Verhandlungsergebnis abgestellt wird, stellt eine starke Vereinfachung dar, da Unternehmen in Verhandlungen neben direkten ökonomischen, in der Regel weitere Verhandlungsziele zu beachten haben. Beispielsweise müssen in Verhandlungen häufig auch indirektökonomische Verhandlungsziele (z.b. Aufbau einer vertrauensvollen Geschäftsbeziehung, vgl. Herbst, 2007) oder Prozessziele (z.b. Minimierung des Verhandlungsaufwands, vgl. Valley/ Neale/Mannix, 1995) verfolgt werden. Hierauf wird zwar in der deskriptiv-verhaltenswissenschaftlichen Literatur hingewiesen (Curhan/ Elfen bein/xu, 2004; Clyman/Tripp, 2000), zugleich werden jedoch keine Lösungsansätze im Sinne von Optimierungsansätzen zur Verfügung ge - stellt. Schliesslich beschäftigt sich auch die auf Raiffa (1982) zurückgehende «Negotiation Analysis», die Geiger (2007) als Zusammenführung analytisch-präskriptiver und deskriptiv-verhaltenswissenschaftlicher Ansätze einstuft, allein mit direkten ökonomischen Verhandlungsergebnissen, so dass auch diese Forschungsrichtung keine umfassende Messung von Verhandlungsperformance ermöglicht. Festzuhalten ist daher, dass die Literatur bislang keinen vollständigen Messansatz für Verhandlungsperformance liefert (Clyman/Tripp, 2000, S. 251), welcher zugleich die Effizienz und Effektivität von Verhandlungen betrachtet. Daher sollen im Folgenden erste Überlegungen für die Kon zeption eines solchen umfassenden Ansatzes vorgestellt werden. Konzeption eines Messansatzes Zur Entwicklung eines Messansatzes schlägt Brown (1997) eine dreistufige Vorgehensweise vor: 1. Identifikation von Messkategorien 2. Ermittlung von Kennzahlen für jede Kategorie 3. Einengung auf wenige, wichtige Kennzahlen Unter einer Messkategorie ist dabei eine Gruppe ähnlich wirkender Verhandlungsteilergebnisse zu verstehen, welche sich an den beiden zentralen Performance-Dimensionen Effektivität und/oder Effizienz orientieren sollten. Eine absolut effektive Vertriebsverhandlung zeichnet sich dabei durch ein optimales Ergebnis in der laufenden Verhandlung und/oder positive Auswirkungen auf zukünftige Verhandlungen aus. Letzteres lässt sich auch mit positiven Auswirkungen auf die Beziehung zur anderen Verhandlungspartei beschreiben. Die Bedeutung der Beziehung kann dabei von Situation zu Situation unterschiedlich sein: So ist diese bei einmaligen Vertriebssituationen weniger von Bedeutung als in wiederkehrenden Vertriebsverhandlungen b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 12

13 Verhandlungsperformance des Vertriebs bspw. bei komplexen Industriegütern. Bei einmaligen Vertriebsinteraktionen steht so eher die Maximierung des eigenen Gewinns innerhalb der laufenden Verhandlung im Vordergrund. Wird dagegen der Ausbau der Geschäftsbeziehung angestrebt, so ist das Verhandlungsergebnis dann optimal, wenn insgesamt das bestmögliche, integrative Ergebnis erzielt wurde, d.h. das Ergebnis pareto-optimal ist. Ein pareto-optimales Ergebnis ist dabei z.b. dann möglich, wenn die Parteien Präferenzunterschiede hinsichtlich ihrer zu erreichenden Ziele aufweisen (vgl. Raiffa, 1982). Liegen somit vor der Verhandlung vollkommene Informationen vor bzw. legen die Verhandlungsparteien ihre Informationen während der Verhandlung vollkommen offen, so ist es möglich, diese Präferenzunterschiede zu berücksichtigen und ein für beide Seiten nutzenmaximierendes Ergebnis zu erzeugen. Da jedoch in der Praxis vollkommene Informationen selten vorliegen bzw. aufgrund des Eigeninteresses der Verhandlungspartner nicht oder nur verfälscht ausgetauscht werden (z.b. deckt ein Verkäufer selten seine wahren Kos tenstrukturen vollkommen auf) (vgl. William - son, 1975, S. 75), liegen in der Regel lediglich un - vollkommene Informationen als Basis der Entscheidungsfindung in Verhandlungen vor. Bei unvollkommenen Informationen ist ein Verhandlungsergebnis dann effektiv, wenn die vorliegenden Informationen zur Entscheidung führen, dass kein besseres Ergebnis in der Verhandlung möglich ist und die Ziele und Präferenzen bei den einzelnen Verhandlungsgegenständen vor dem Hintergrund der vorliegenden Informationen somit bestmöglich erfüllt werden (vgl. Hyder et al., 2000). Dieses Ergebnis kann, muss aber nicht gesamtoptimal sein. Um das gesamtoptimale Ergebnis zu erzielen, müssten ggf. zusätzliche Informationen beschafft bzw. bereitgestellt werden, was mit Informationskosten verbunden ist. Diese Kosten entstehen durch den mit der Informationssuche und -bereitstellung verbundenen personellen, zeitlichen und materiellen Aufwand, welcher je nach Informationseigenschaft (Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften, vgl. Tab. 2) unterschiedlich hoch sein kann (vgl. Weiber/Adler, 1995). Je nachdem welche Informationen so in einer Verhandlung zusätzlich beschafft bzw. bereitgestellt werden, fallen unterschiedlich hohe Kosten an. Vor dem Hintergrund dieser Informationskosten ist eine Verhandlung somit dann effizient, wenn die angestrebten Ziele mit dem kleinstmöglichen Aufwand erzielt werden. So kann es zwar sein, dass mit den zusätzlichen Informationen ein optimales Ergebnis, die Verhandlung jedoch aufgrund der angefallenen Kosten ineffizient ist. Die Informationsökonomie hilft dabei, die effiziente Menge der zu beschaffenden und zu signalisierenden Informationen zu bestimmen, um Informa - tionsasymmetrien effektiv abzubauen, Unsicherheit zu reduzieren und damit Fehlentscheidungen zu vermeiden (vgl. Stigler, 1961). Beispielsweise könnte eine Kfz-Werkstatt ihren angebotenen Reparatur-Service von einer unabhängigen Stelle zertifizieren lassen, was zu einem Vertrauensaufbau auf der Kundenseite führt, für die Werkstatt jedoch kurzfristig mit höheren Kosten verbunden ist. Diese Investition würde allerdings langfristig den Effektivitäts- und auch Effizienzgrad der Verkaufsverhandlungen dieser Werkstatt steigern, da die mit der Reparaturleistung verbundenen Vertrauenseigenschaften so zu Sucheigenschaften werden und somit langfristig mit geringeren Informationskosten für die Werkstatt und den Kunden verbunden sind. Der somit gesteigerte Effektivitätsgrad geht dann zwar kurzfristig zu Lasten des Effizienzgrades, zahlt sich allerdings langfristig aus. Tabelle 2: Eigenschaftstypologie von Informationen In der Performance-Messung gilt es nun, den erreichten Effektivitäts- und Effizienzgrad auf Basis der hier vorgestellten Kriterien zu ermitteln (vgl. Abb. 2), um so auch das Ergebnis und Mitteleinsatzverhältnis optimieren zu können. b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 13

14 Verhandlungsperformance des Vertriebs Abbildung 2: Messkonzept zur Ermittlung der Verhandlungsperformance Ausblick Die hier vorgestellten Überlegungen zu Determinanten von Verhandlungsperformance können selbstverständlich nur als Einstieg verstanden werden. So zielen diese allein darauf ab, grundsätzliche Kategorien für Determinanten von Verhandlungsperformance zu identifizieren. Die weitere Aufgabe besteht nun darin, mit Hilfe der Erfahrungen aus der Verhandlungspraxis diese Determinanten zu konkretisieren. So müssen diese in einem weiteren Schritt operationalisiert werden um Indikatoren der Performance iden - ti fizieren zu können, für welche anschliessend Kennzahlen definiert werden können. Eine weitere Aufgabe besteht zudem darin, die Messkategorien situationsspezifisch zu gewichten. Beispielsweise wird die Beziehung als Ergebnisgrösse nicht in jeder Situation das gleiche Gewicht haben. Anschliessend kann der Ansatz empirisch auf dessen Validität überprüft werden. Dies ermöglicht es, die Performance in unterschiedlichen Ab - teilungen, Unternehmensbereichen oder gar Bran chen zu ermitteln, um vergleichende Analysen vornehmen zu können. Literatur Austin, R. (1996): Measuring and Managing Performance in Organizations, New York. Backhaus, K./Voeth, M (2009): Industriegütermarketing, München. Becker, J. (2001): Strategisches Vertriebscontrolling, München. Brown, M. (1997): Kennzahlen. Harte und weiche Faktoren erkennen, messen und bewerten, Wien. Clyman, D. (1995): Measures of Joint Performance in Dyadic Mixed-motive Negotiations, in: Organizational Behavior and Human Decision Processes, Nr. 64, S Clyman, D. (1996): Measuring Cooperation in Negotiations: The Impossible Dream, in: Zeckhauser, R./Keeney, R./Sebenius, J. (Hrsg.): Wise Choices: Decisions, Games, and Negotiations, Boston, S Clyman, D./Tripp, T. (2000): Discrepant Values and Measures of Negotiator Performance, in: Group Decision and Negotiation, Vol. 9, S Crott, H./Kutschker, M./Lamm, H. (1977) (I): Verhandlungen I. Individuen und Gruppen als Konfliktparteien. Ergebnisse aus sozialpsychologischer Verhandlungsforschung, Stuttgart et al. Geiger, I. (2007): Industrielle Verhandlungen: Empirische Untersuchung von Verhandlungsmacht und -interaktion in Einzeltransaktion und Geschäftsbeziehung, Wiesbaden. Harsanyi, J. (1995): Games with Incomplete Information, in: American Economic Review. Vol. 85, Nr. 3, S Herbst, U. (2007): Präferenzmessung in indus - triellen Verhandlungen. Wiesbaden. Herbst, U./Leitgeb, N. (2009): 40 Years of Nego - tation Research in Marketing; unveröffentlichtes Manuskript zur Einreichung geplant in: International Journal of Research in Marketing. b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 14

15 Verhandlungsperformance des Vertriebs Horváth, P./Seiter, M. (2009): Performance Measurement, in: Die Betriebswirtschaft (DBW), Vol. 69, Nr. 3, S Hyder, E./Prietula, M./Weingart, L. (2000): Getting to Best: Efficiency versus Optimality in Negotiation, in: Cognitive Science, Vol. 24, Nr. 2, S Neely, A./Gregory, M./Platts, K. (1995): Performance Measurement System Design, in: International Journal of Operation & Production Management. 15. Jg., 1995, S Piser, M. (2004): Strategisches Performance Management, Wiesbaden. Pleier, N. (2008): Performance-Measurement- Systeme und der Faktor Mensch, Wiesbaden. Preissner, A. (2002): Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing. Planung und Kontrolle mit Kennzahlen, München/Wien. Pufahl, M. (2003): Vertriebscontrolling, Wiesbaden. Raiffa, H. (1982): The Art and Science of Negotiation, Cambridge. Reinecke, S./Tomczak, T./Dittrich, S. (1998): Marketingcontrolling, St.Gallen. Solomon, M./Surprenant, C./Czepiel, J.A./Gut - man, E.G. (1985): A role theory perspective on dyadic interactions: the service encounter, in: Journal of Marketing, Vol. 49, Winter, S Stigler, G. (1961): The Economics of Information, in: Journal of Political Economy, Vol. 69, S Thompson, L. (2005): The Mind and the Heart of the Negotiator, Upper Saddle River, New Jersey. Voeth, M./Rabe, C. (2004): Preisverhandlungen, in: Backhaus, K./Voeth, M. (Hrsg): Handbuch Industriegütermarketing, Wiesbaden, S Voeth, M./Herbst, U. (2009): Verhandlungsmanagement. Planung, Steuerung und Analyse, Stuttgart. Voeth, M./Gawantka, A./Herbst, U. (2006): The Analysis of Negotiation Satisfaction, in: Proceedings of the European Marketing Academy Conference (EMAC 2006), Athens, Greece, Mai Weiber, R./Adler, J. (1995): Informationsökonomisch begründete Typologisierung von Kaufprozessen, in: Zfbf, Vol. 47, Nr. 1, S Williamson, O.E. (1979): Transaction-cost economics. The Governance of Contractual Relations, in: Journal of Law and Economics. Vol. 22, S Intensivseminar (1mal 5 Tage) Business-to-Business-Marketing und Verkauf April 2010 oder Oktober 2010 Kompaktseminar (3mal 3 Tage) Excellence im Key Account Management ab 26. Januar 2010 oder ab 7.September 2010 Berufsbegleitender Studiengang (9mal 5 Tage) Weiterbildungsdiplom HSG in Vertriebsmanagement ab 13. April 2010, Verlieren Sie Kunden und Umsätze? Wir haben Lösungen für gute und schlechte Zeiten! Jetzt kostenlose Broschüren bestellen bei: Alexander Schagen alexander.schagen@unisg.ch Telefon +41 (0) b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 15

16 News B2B-Kompetenzzentrum mehrfach auf EMAC Konferenz vertreten Einmal im Jahr veranstaltet die European Marketing Academy (EMAC) die grösste und renommierteste Marketingkonferenz in Europa. Seit ihrer Gründung im Jahre 1975 findet die EMAC Konferenz jedes Jahr in einem anderen europäischen Land statt und schafft eine internationale Plattform für engagierte Marketingwissenschaftler. Dieses Jahr war die EMAC Konferenz mit etwa 400 Teilnehmenden für fünf Tage zu Gast in der schönen französischen Stadt Nantes. Obwohl nur etwa 40 Prozent der eingereichten Beiträge angenommen wurden, war das Kompetenzzentrum für B2B-Marketing an der Univer - sität St.Gallen gleich mit drei Beiträgen auf der Konferenz vertreten. Der anspruchsvolle Auswahlprozess garantiert, dass nur qualitativ hochwertige Beiträge angenommen werden: Sabrina Blawath und Dr. Christian Schmitz haben einen Artikel zum Thema «Salespeople's Gathering Of Intra-Organizational Knowledge and Support» vorgestellt. Sie konnten zeigen, dass die Aussendienstmitarbeiter verschiedene Ansatzpunkte haben, um die unternehmensinternen Kräfte zu mobilisieren. Insgesamt fanden sie mittels einer qualitativen Untersuchung sechs erfolgskritische Kategorien von Ereignissen, welche entscheidend durch die Aussendienstmitarbeiter gestaltet werden können. Der Vergleich zwischen Top- und Low-Performern hat Hinweise darauf geliefert, welche Kompetenzen Aussendienstmitarbeiter in der Zusammenarbeit mit Ihren internen Ansprechpartnern benötigen, um effiziente Unterstützung und Informationen zu bekommen, mit dem Ziel ihre Kunden effizient und kompetent zu betreuen. Oliver Malms und Dr. Christian Schmitz verfassten einen Beitrag zum Thema Cross-Selling. Genauer untersuchten sie welche Voraussetzungen ein Unternehmen erfüllen muss, damit vorhandene Cross-Selling Potentiale bei bestehenden Kunden vom Vertrieb besser genutzt werden können, als dies oftmals der Fall ist. Sie konnten in diesem Zusammenhang nachweisen, dass eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit auf strategischer Ebene der Bereichsleitung (cross-functional orientation) einen direkte Einfluss auf die interne Realisierung von Cross- Selling Potentialen bei bestehenden Kunden hat. Darüber hinaus gelang es den Wissenschaftlern in ihrem Beitrag verkäuferspezifische Eigenschaften zu isolieren die einen direkten Einfluss auf die interne Zusammenarbeit verschiedener Produktbereiche haben. Alexander Schagen, Prof. Dr. Jürgen Gnoth, Prof. Dr. Christian Belz, Prof. Dr. Dirk Zupancic und Gianni Vergani haben den Beitrag «Antecedents and Consequences of Customer Activities» vorgestellt. Eine Fallstudie untersucht, warum Kunden Hemmungen haben können ein Luxusunternehmen aktiv zu kontaktieren und wie die Hemmungen überwindet werden. Die Kombination von Action- und Resistance- Theory erklärt die Zusammenhänge zwischen der Kundenmotivation, -intention und -orientierung, die kurz vor der Kontaktaufnahme weitere Aktivitäten verhindern und im Kundenwiderstand enden. Die Ergebnisse zeigen, dass die Orientierung von Kunden situativ in Widerstand umschlägt, wenn bspw. arrogante Mitarbeiter und ein exklusives Image negative mentale Bilder hervorrufen. Die nächste EMAC Konferenz findet im Mai 2010 an der Copenhagen Business School in Dänemark statt. b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 16

17 Autorenprofile Prof. Dr. Christian Belz Professor für Marketing an der Universität St.Gallen und Geschäfts - führender Direktor des Instituts für Marketing (IfM-HSG). Kontakt: christian.belz@unisg.ch Christian Belz Prof. Dr. Uta Herbst Juniorprofessorin am Lehrstuhl für Marketing der Universität Tübingen. Kontakt: uta.herbst@uni-tuebingen.de Uta Herbst Dipl.oec Sabine Schwarz Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Marketing der Universität Hohenheim. Kontakt: sabine.schwarz@uni-hohenheim.de Sabine Schwarz Prof. Dr. Markus Voeth Inhaber des Lehrstuhls für Marketing der Universität Hohenheim. Kontakt: voeth@uni-hohenheim.de Markus Voeth b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 17

18 Impressum Impressum B2B-Excellence Letter Dezember Jahrgang, Nr. 2 ISSN: Herausgeber Dr. Christian Schmitz und Prof. Dr. Dirk Zupancic Institut für Marketing an der Universität St.Gallen Kompetenzzentrum für B2B-Marketing Dufourstrasse 40a CH-9000 St.Gallen Telefon +41 (0) Fax +41 (0) ifmhsg@unisg.ch b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 18

19 Impressum Das Institut für Marketing an der Universität St.Gallen wurde im Jahre 1967 gegründet und hat seine Tätigkeitsbereiche im Laufe der Zeit ständig ausgebaut. Mehr als 30 Mitarbeitende arbeiten aktuell in vier Kompetenzzentren (Business-to-Business Marketing, Distribution und Kooperation, Marketing Performance Management, Messemarketing). Damit ist das IfM eines der grössten Forschungsinstitute für Marketing und Vertrieb in Europa. Das Kompetenzzentrum für B2B-Marketing ist der Partner für praktische und wissenschaftliche Herausforderungen im Marketing für Unter - nehmen. Wir forschen realitätsorientiert für den Erkenntnisfortschritt in Wissenschaft und Praxis. Unsere Arbeit richtet sich an Führungskräfte, Wissenschaftler, Studenten und andere B2B-Interessierte. Wir unterstützen die Entwicklung echter Marketing-Persönlichkeiten. Wir fordern und fördern exzellente Leistungen im B2B-Marketing durch Forschungsprojekte und -kooperationen, Training, Coaching und Projektbegleitungen. b2b-excellence letter 8. Jg Nr. 2 19