Pricing Wertschöpfungspotenzial für die Zukunft?

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1 Pricing Wertschöpfungspotenzial für die Zukunft? Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis Eine Studie der UNICconsult Strategieentwicklung GmbH in Zusammenarbeit mit der PFH Private University of Applied Sciences Göttingen/Stade

2 Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis Gerade die konsequentere Umsetzung der Preisstrategie eröffnet wichtige Potenziale zur Ertragssteigerung. Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof Ziel der Studie Viele Manager haben das Wertschöpfungspotenzial, das in einem strategisch ausgerichteten Pricing liegt, noch nicht erkannt. Manche Unternehmen verfolgen überaus intelligente und langfristige Preisstrategien; andere haben hier erheblichen Nachholbedarf. Um diese forschungsleitende Hypothese zu prüfen, haben wir bundesweit eine empirische Untersuchung zum Thema Pricing durchgeführt. Ziel war es dabei, ein Bild über die praktische Umsetzung von Pricing-Prozessen in der unternehmerischen Praxis zu erhalten. Es gibt nur sehr wenige Studien, die sich unter dem Prozessaspekt in dieser Intensität dem Pricing zuwenden. Die vier Teilprozesse des Pricing bilden den Analyserahmen und Leitfaden für die Befragung. 1. Research: Preisstrategien und Preisentscheidungen setzen voraus, dass entsprechende Insights über Kunden, Markt und Wettbewerb neben den Informationen über die internen Kostenstrukturen vorhanden sind. Unter der Überschrift Research werden alle preisbezogenen Teilprozesse eines Unternehmens zusammengefasst, die die Informationsgrundlage für eine langfristige Preisstrategie bilden. 2. Strategie: Hierunter verstehen wir alle Teilprozesse, die die Erarbeitung und Formulierung einer langfristigen Preisstrategie betreffen. Die Preisstrategie schlägt die Brücke zwischen dem Wert des eigenen Produktes aus Kundensicht und dem geforderten Gegenwert. 3. Umsetzung: Die organisatorischen Regelungen, Planungsprozesse, Führungs- und Anreizsysteme, die die Umsetzung einer definierten Preisstrategie betreffen, werden mit diesem Begriff beschrieben. 4. Controlling: Der Kreis schließt sich mit den Prozessen des Preis-Controlling. Hier geht es darum, die aus der Strategie abgeleiteten Ziele und deren Umsetzungserfolge zu messen und kontrollierbar zu machen getreu dem Motto What gets measured gets done. Durchgeführt wurde die Untersuchung von der Unternehmensberatung Unicconsult Strategieentwicklung GmbH in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl für Internationales Marketing der Private University of Applied Sciences Göttingen ( Herausgeber der Studie: UNICconsult Strategieentwicklung GmbH Verantwortlich für die Durchführung der Studie: Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof, geschäftsführender Partner der UNICconsult Strategieentwicklung GmbH, Göttingen/Hamburg und Inhaber des Lehrstuhls für Internationales Marketing an der PFH Private University of Applied Sciences, Göttingen/Stade Das vorliegende Booklet stellt eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse der Studie dar. Ein ausführlicher Bericht kann unter gegen eine Schutzgebühr angefordert werden. Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof Benedikt Lohaus Wissenschaftliche Mitarbeit: Dipl. Kfm. (FH) Benedikt Lohaus, Absolvent der PFH Private University of Applied Sciences, Göttingen/Stade 2 3

3 Inhalt Methodischer Hintergrund der Studie 4 INHALT 3 Ziel der Studie 4 Inhaltsverzeichnis 5 Methodischer Hintergrund der Studie 6 Die Bedeutung des Pricing 7 Die Teilprozesse des Pricing: 1. Research 2. Strategie 3. Umsetzung 4. Controlling 14 Rücklauf nach Branchen 15 Fazit 16 Impressum Grundlage der Untersuchung bildeten Hypothesen, die aus konzeptionellen Ansätzen in der Literatur wie auch aus Gesprächen mit Marketingexperten gewonnen wurden. Die Befragten wurden nach dem Versand des Fragebogens telefonisch oder via an die Studie erinnert. Dies diente der Erhöhung der Netto-Rücklaufquote. Auf Basis dieser Hypothesen wurde ein Fragebogen mit insgesamt 26 Fragen erstellt. Der Fragebogen wurde in mehreren Wellen verschickt. Am Ende der Befragung betrug die Zahl der versendeten Fragebögen Die Brutto-Response-Quote belief sich auf 26% (471 ab solut). Einige Personen lehnten eine Beantwortung mit Hin weis auf Unterneh mens richtlinien ab. Der Anteil dieser Ableh nun gen betrug 5% (94 absolut). Dem Fragebogen ging ein Anschreiben voraus, das die empirische Untersuchung der PFH Private University of Applied Sciences Göttingen/Stade ankündigte. Befragt wurden in dem Zeitraum vom bis Füh rungskräfte und Experten vornehmlich aus Marketing und Ver trieb. Bei der Auswahl der Unternehmen wurde darauf geachtet, dass Unternehmen aller Größenklassen wie auch ein guter Querschnitt aller Branchen erreicht wurde, um eine hohe Aussa gekraft der Studie zu erzielen. Branchen, in denen das Pricing staatlichen Regelungen oder Gebührenordnungen unterliegt, wurden nicht einbezogen. Beispiele sind hier die Steuer beratung und Wirtschaftsprüfung. Die Netto-Response-Quote lag bei 21% (377 absolut). Damit kommt der Studie eine recht hohe Aussagekraft zu. 5

4 Die Bedeutung des Pricing Die Teilprozesse des Pricing: 1. Research 2. Strategie Stellenwert des Pricing Informationen für die Preisbildung Welchen Stellenwert nehmen Pricing Aktivitäten derzeit in Ihrem Unternehmen ein? In 61% der Fälle nehmen Pricing Aktivitäten derzeit einen hohen bis sehr hohen Stellenwert ein. sehr hoch 15% 55 hoch 46% 174 keine Angabe 1% 5 4% 15 sehr gering 9% 34 gering 25% 94 mittel Welche Informationen nutzen Sie zur Bildung der Preise für Ihre Produkte? Mehrfachnennung möglich. Klassische Instrumente wie Kostenkalkulation, DB-Analysen sowie Wettbewerbsanalysen sind die dominierenden Informationsquellen für die Preisbildung. 83% 18% 36% 18% 70% 37% 20% 3% 19% 8% Kostenkalkulation/DB-Analysen Expertenbefragung Kundenbefragung Preistests Wettbewerbsanalysen Preis-Controlling Preis-Absatz-Funktion Conjoint Analysen Quantifizierung des Kundennutzens Sonstige Stellenwert in % Informationsarten in % Es ist überraschend, dass davon nur 15% den Pricing-Aktivitäten einen sehr hohen Stellenwert zuweisen geht es doch in der Preisstrategie darum festzulegen, welchen Gegenwert ein Unternehmen für erbrachte Leistungen fordert. Die große Hebelwirkung des Preises auf den Unternehmensgewinn wird offensichtlich unterschätzt. Hoher Stellenwert bedeutet nicht zwangsläufig eine Discount- oder Hochpreisstrategie; gerade die Konzentration auf eine intelligente Preiskommunikation oder auf sorgfältige Preisdifferenzierungsstrategien kann sehr viel Management Attention erfordern. In diesem Ergebnis befindet sich ein wichtiger Hinweis darauf, dass Unternehmen noch nicht systematisch genug an der Erschließung von Preispotenzialen arbeiten: Gerade Preistests ermöglichen es in vielen Branchen, auf sehr pragmatische Weise validen Aufschluss über Kundenreaktionen auf Preisveränderungen zu erhalten. Aber auch Kundenbefragungen und Conjoint-Analysen geben Aufschluss darüber, wie der Wert eines Produktes wahrgenommen wird die entscheidende Voraussetzung für ein intelligentes Pricing! Preisbezogene MaSSnahmen 2009 Preis-absatz-funktion nach Branchen Welche der folgenden preisbezogenen Maßnahmen werden Sie 2009 umsetzen? Mehrfachnennungen möglich. Stellt Ihr Unternehmen Preis-Absatz-Funktionen für seine Produkte auf? Nur eine Nennung möglich 15% 43% keine Antwort Automobilindustrie/Zulieferer 29% Banken/Finanzdienstleister/Versicherungen 30% Preiserhöhungen 56% Chemie-/Pharmaindustrie Neben Aktionspreisen und Rabattaktionen liegt vor allem die Preisdifferenzierung im Trend. 22% 51% 46% 39% Preissenkungen Preisdifferenzierung Aktionspreise Rabattaktionen PREIS-ABSATZ-FUNKTIONEN SIND IN MANCHEN BRANCHEN DEUTLICH WEITER VERBREITET. 12% 38% 27% 39% Dienstleister allgemein Einzel-/Groß-/Versandhandel IT/Telekommunikation Konsumgüterindustrie/Fast Moving Consumer Goods 14% keine der genannten Angaben 32% Maschinen-/Anlagenbau/Elektotechnik Maßnahmen 2009 in % Preis-Absatz-Funktionen nach Branchen in % 31% 30% Transport/Logistik Sonstige Nur 30% der Befragten wollen im laufenden Jahr Preiserhöhungen um setzen, obwohl selektive Preiserhöhungen gerade in Verbindung mit selektiven, aber eher lautstark kommunizierten Preissenkun gen ein interessantes Werkzeug der Ertragsoptimie rung sein können. Als Beispiel wäre hier die konsequente Art zu nennen, mit der ALDI und auch IKEA Preissenkungen kommunizieren (aber natürlich nie Preiserhöhungen herausstellen). Das Gleiche gilt für das Pricing im Automobilbereich, wo dezidierte Listenpreisstrategien und Rabattrichtlinien den Modell zyklus bestimmen. Zwei Drittel der Befragten geben an, keine Preis-Absatz-Funk tionen aufzustellen dies ist ein erstaunliches Ergebnis. Aus verschiedenen Projekten wissen wir, dass in den IT-Systemen vieler Unternehmen die notwendigen Daten vorhanden wären, um Preis-Absatz- Beziehungen abzuleiten. Scanner-Kassen sind dabei nur ein einfaches Beispiel. Betrachtet man diese Frage differenziert nach Branchen, so fallen die Bereiche Chemie/Pharma und Automobilindustrie/Zulieferer hier positiv auf. 6 7

5 Die Teilprozesse des Pricing: 2. Strategie Bedeutung einer dokumentierten Preis-strategie Für wie wichtig halten Sie die Existenz einer dokumentierten Pricing-Strategie? keine Angabe 2% 9 Eine dokumentierte Pricing-Strategie wird von fast 70% der Befragten für wichtig bis unverzichtbar erachtet! wichtig 31% 117 unverzichtbar 6% 23 6% 22 nicht wichtig 23% 87 bedingt wichtig sehr wichtig 32% 119 Bedeutung in % Unsere Studie hat ergeben, dass nur rund ein Viertel (26%) der befragten Unternehmen eine explizite, schriftlich formulierte Pricing- Strategie besitzen. Bei Unternehmen, die nicht über eine solche Strategie verfügen, ist auch nicht damit zu rechnen, dass langfristige Preisleitlinien bestehen und konsequent umgesetzt werden. Verbindlichkeit lässt sich in Unternehmen ab einer bestimmten Größe jedoch nicht mehr ohne klare, schriftlich formulierte strategische Aussagen herstellen. Dagegen erachten fast 70% der Befragten eine dokumentierte Pricing-Strategie für wichtig bis unverzichtbar. Daraus ist zu folgern, dass die befragten Unternehmen zumindest erkannt haben, dass explizite Pricing-Strategien von großem Nutzen sein können. Grundsätzliche Preispositionierung Welche grundsätzliche Preispositionierung trifft auf Ihr Unternehmen überwiegend zu? 34% 128 Hochpreispositionierung 44% 165 Mittelpreispositionierung 46 12% keine Angabe Lediglich 10% der Befragten verfolgen eine NiedrigpreisPositionierung, mehr als ein Drittel verfolgen eine Hochpreispositionierung. 10% Niedrigpreispositionierung 38 Preispositionierung in % Gerade eine Mittelpreispositionierung beinhaltet die Gefahr, zwischen aggressiven Discountern und den sehr gut profilierten hochpreisigen Anbietern in eine Verteidigungsposition zu geraten. Beispiele wie Karstadt oder Opel belegen dies sehr eindrucksvoll. Andererseits gelingt es Unternehmen wie Zara oder auch Media Markt, mit intelligenten Formen des Pricing auch in einer Mittelpreispositionierung erfolgreich zu sein. 8 9

6 Die Teilprozesse des Pricing: 3. Umsetzung Spektrum der Preiskommunikation Welche Formen der Preiskommunikation in den Markt nutzt Ihr Unternehmen? Mehrfachnennung möglich 55% Preislisten 31% Produktwerbung mit deutlichen Preishinweisen 21% Preisgarantien DAS AUS DEM EINZELHANDEL BEKANNTE BILD HÄUFIGER PREISSENKUNGEN TRÜGT: UNTERNEHMEN SIND IN DER PREIS KOMMUNIKATION EHER ZURÜCKHALTEND 16% werbliche Kommunikation von Preissenkungen 24% Kommunikation von bes. Zahlungsmodalitäten 22% Kataloge mit Preisen 39% Kommunikation von Rabatten/Rabattaktionen 11% Kundenkarten mit Preisvorteilen 18% Sonstige Preis-Absatz-Funktionsarten in % Überraschend ist in diesem Zusammenhang, dass Preissenkungen nur in 16% der Antworten als Mittel der Preiskommunikation genannt werden und dass auch nur 31% der Befragten bei der Produktwerbung deutliche Preishinweise verwenden. Alles in allem scheint man in der Preiskommunikation doch überwiegend recht zurückhaltend zu sein. Um hier Aussagen zu den Hintergründen machen zu können, sind sicherlich vertiefende Analysen erforderlich. Berufsfeld der Zukunft: Der Pricing-Manager Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Pricing-Abteilung/einen Pricing-Manager? Nur eine Nennung möglich 15% keine Antwort 43% Automobilindustrie/Zulieferer 18% Banken/Finanzdienstleister/Versicherungen Weniger als ein Fünftel der Befragten gibt an, dass ihr Unternehmen heute bereits über eine Pricing-Abteilung beziehungsweise über einen PricingManager verfügt! 32% Chemie-/Pharmaindustrie 11% Dienstleister allgemein 16% Einzel-/Groß-/Versandhandel 23% IT/Telekommunikation 11% Konsumgüterindustrie/Fast Moving Consumer Goods 12% Maschinen-/Anlagenbau/Elektotechnik 31% Transport/Logistik 12% Sonstige Pricing-Manager/Pricing-Abteilung im Unternehmen nach Branchen in % Da das Thema Pricing in den meisten Unternehmen noch keine aus geprägte Rolle einnimmt, ist es nur konsequent, dass nur ein kleiner Teil der befragten Unternehmen eine Pricing-Abteilung eingerichtet hat. Allerdings zeigt die Aufschlüsselung nach Branchen, dass die Branche der Automobilindustrie und der Zulieferer deutlich vorne 10 liegt. Es dürfte interessant sein, diese Frage in etwa drei Jah ren noch ein mal zu untersuchen. Zu vermuten wäre ein deutlicher Anstieg der Unternehmen mit eigener Pricing-Abteilung und eventuell auch einem Pricing-Manager. 11

7 Die Teilprozesse des Pricing: 4. Controlling Elemente des Preis-controlling Welche der folgenden Elemente werden in Ihrem Unternehmen in das Preis-Controlling einbezogen? Mehrfachnennung möglich. Monitoring der Rabattgewährung 126 Berechnung des Deckungsbeitrages auf Kundenebene 218 Einzig die Berechnung des Deckungs beitrages auf Kundenebene findet breite Anwendung; andere wichtige Methoden des Preis-controllings sind nur wenig ausgeprägt! Darstellung der Stufen vom Listenpreis zum Netto-Netto-Preis % 29% 60% Monitoring der Durchsetzung von Preiserhöhungen % Sonstige 18 5% Erfassung von Mengeneffekten bei Preissenkungen 96 Aufstellung von Preis-Absatz-Funktionen 63 Es wird kein Preis-Controlling betrieben 80 17% Wesentliche Elemente eines professionellen Preis-Controlling wie etwa Rabattmonitoring, Preistreppe, Monitoring von Preiserhöhungen Erfolgskontrollen von Preis-Promotions und Sonderangeboten 95 26% 26% Preis-Controlling-Elemente in % Unter Preis-Controlling verstehen viele Unternehmen offensichtlich vor allem die Analyse des Kunden-Deckungsbeitrages. Reduz 22% und -senkungen sowie Preis-Promotions werden nur von einem kleinen Teil der Befragten als Baustein des Preis-Controlling genannt. Wir können davon ausgehen, dass gerade das PreisControlling helfen kann, Preis-Potenziale zu erkennen und zu erschließen. Pricing als unausgeschöpftes potenzial Wie schätzen Sie das unausgeschöpfte Wertschöpfungs potenzial des Pricing in Ihrem Unternehmen ein? keine Angabe 5% 17 sehr hoch 5% 17 Nur ein Drittel der Befragten bewertet das ungenutzte Wert schöp f ungspotenzial des Pricing in ihrem Unternehmen mit sehr gering oder gering. hoch 19% 71 25% 93 gering mittel 41% 154 Offensichtlich hat man inzwischen erkannt, dass die PricingProzesse des eigenen Unternehmens noch nicht allen Anforderungen gerecht werden; rund ein Viertel der Befragten sieht sogar hohe beziehungsweise sehr hohe unausgeschöpfte Potenziale im Pricing. 12 7% 25 sehr gering Einschätzung in % Es ist zu vermuten, dass diese Zahl letztlich noch höher ausfallen würde, wenn das Pricing für eine gewisse Zeit mehr Aufmerksamkeit des Managements erhalten würde. 13

8 Rücklauf Rücklauf nach Branchen Der Rücklauf zeichnet sich durch eine gute Beteiligung aller Branchen aus. 3% keine Angabe 23% andere Die Grafik zeigt, dass in der Erhebung ein guter Querschnitt der wichtigsten Branchen erreicht werden konnte. 3% Transport/Logistik 7% Maschinen-/Anlagenbau/Elektrotechnik 5% Kosnsumgüterindustrie/FMCG 7% IT/Telekommunikation 15% Einzel-/Groß-/Versandhandel 15% Dienstleister allgemein 5% Chemie-/Pharmaindustrie 7% Banken/Finanzdienstleister/Versicherungen 10% Automobilindustrie/Zulieferer Rücklauf nach Branchen in % Rücklauf nach Umsatz Unternehmen aller Umsatzgrößen beteiligten sich gleichermaßen an der Studie. Gefragt wurde nach dem weltweiten Gesamtumsatz 2008 des Unternehmens beziehungsweise der Unternehmens gruppe. Auch von der UnternehmensgröSSe her decken die Ergebnisse der Erhebung ein breites Spektrum von Unternehmen ab. 20% keine Angabe 16% < 10 Mio. 23% Mio. 15% Mio. 25% > 1000 Mio. Rücklauf nach Unternehmensgröße in % Teilnehmende Unternehmen, n=377 Rücklauf nach Mitarbeiterzahl Die vorliegende Studie zeigt erstmals in empirischer Form, wie eine Prozessperspektive für das Thema Pricing nutzbar gemacht werden kann. Es wird im Detail sichtbar, dass in den befragten Unter nehmen Auch in Bezug auf die Mitarbeiterzahl zeigt sich eine breite Abdeckung der Größenklassen. Gefragt wurde nach der Mitarbeiterzahl (Stand 2008, weltweit) des Unternehmens beziehungsweise der Unternehmenstruppe. Ähnlich fällt die Auswertung aus, wenn man die UnternehmensgröSSe an der Mitarbeiterzahl festmacht. Fazit 9% keine Angabe 28% < % % % > die Research-Prozesse ausbaufähig sind Preis-Strategien nur in einer Minderheit der Un ter nehmen in expliziter Form vorliegen die Hebel der Umsetzung von Preis-Strategien nur unvollständig genutzt werden die Prozesse des Preis-Controlling dringend der Verbesserung bedürfen. Es liegt auf der Hand, dass eine Fokussierung des Managements auf das Pricing und eine Profes sio nalisierung der Pricing-Prozesse ganz wesentliche Potenziale zur Steigerung der unternehmerischen Wertschöpfung beinhalten. Es hat den Anschein, dass noch nicht alle Unternehmen dieses Potenzial für sich tatsächlich erkannt haben. Um mittelfristige Veränderungen in den Pricing-Prozessen von Unternehmen beobachten zu können, beabsichtigen wir, die Befragung regelmäßig zu wiederholen. Rücklauf nach Mitarbeiterzahl des Unternehmens in % Teilnehmende Unternehmen, n=

9 Impressum Herausgeber: Layout und Redaktion: Druck: Foto: UNICconsult Strategieentwicklung GmbH Weender Landstraße 3-5 D Göttingen unic Marken.Märkte.Kommunikation. Goltze Druck, Göttingen fotolia.de/istockphoto.com Copyright: UNICconsult Strategieentwicklung GmbH Stand: November 2009 Die Unicconsult Strategieentwicklung GmbH in Göttingen und Hamburg berät Unternehmen in Fragen der Strategieentwicklung und der Strategieumsetzung sowie in Fragen der marketingstrategischen Ausrichtung und Positionierung. Branchenschwerpunkte der 2000 von Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof mitbegründeten Unternehmensberatung sind unter anderem Maschinenbau und Fahrzeugindustrie, Pharma- und Chemieunternehmen, Retail Business und Verlagsunternehmen. Wichtige Veröffentlichungen: - Hans-Christian Riekhof (Hrsg.) Retail Business in Deutschland. 2. Auflage Wiesbaden Hans-Christian Riekhof (Hrsg.) Customer Insights. Wissen wie der Kunde tickt. Wiesbaden. Erscheint Die 6 Hebel der Strategieumsetzung. Strategische Wirksamkeit erzeugen. Stuttgart. Erscheint UC.BRO