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1 BACHELORARBEIT "Wettbewerbsvorteile im Mobile Payment Markt" Erstprüfer: Prof. Dr. Mario Glowik Zweitprüfer: Prof. Dr. Jochen Breinlinger O'Reilly Bearbeitungszeitraum: Sophie Jacke Business Administration Bochumer Straße 19 Matrikel-Nr.: Berlin

2 INHALTSANGABE Inhaltsangabe... I Eidesstattliche Erklärung... II Inhaltsverzeichnis... III Abbildungsverzeichnis... V Abkürzungsverzeichnis... VI Literaturverzeichnis... VIII I

3 EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Abschlussarbeit selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst und andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt habe. Die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen (direkte oder indirekte Zitate) habe ich unter Benennung des Autors/der Autorin und der Fundstelle als solche kenntlich gemacht. Sollte ich die Arbeit anderweitig zu Prüfungszwecken eingereicht haben, sei es vollständig oder in Teilen, habe ich die Prüfer/innen und den Prüfungsausschuss hierüber informiert. Ort, Datum Unterschrift II

4 INHALTSVERZEICHNIS 1. Einleitung Aktuelle Entwicklungen im Mobile Payment Markt Gegenstand der Untersuchung Aufbau der Arbeit Theoretische Grundlagen Erklärungsansätze des wirtschaftlichen Erfolgs von Unternehmen Industrieökonomik Entwicklung der marktbasierten Betrachtungsweise Entwicklung der ressourcenbasierten Betrachtungsweise Entstehung des Ressourcenansatzes Fundamente der Theorie Entstehung und Entwicklung des Ressourcenansatzes Ressourcenansatz nach John Kay Auszeichnende Fähigkeiten Strategische Ressourcen Entstehung von Wettbewerbsvorteilen Methodik Vorgehensweise zur Anwendung des Ressourcenansatzes nach Kay Auszuwertendes Material Ausgestaltung und Anwendung des Ressourcenansatzes Funktionsweise von Mobile Payment Systemen Definition von Mobile Payment Übersicht und Gliederung der bestehenden Mobile Payment Systeme Marktteilnehmer im Mobile Payment Segment Analyse des Mobile Payment Marktes in Deutschland Marktvolumen und Wachstumserwartungen Kundenstruktur Eintrittsbarrieren für Marktakteure Ressourcenperspektivische Betrachtung für Unternehmen im Mobile Payment Markt Architektur Reputation Innovation Natürliche Monopole Versunkene Kosten III

5 4.3.6 Exklusivität Fallbeispiel 1: Deutsche Telekom Allgemeine Informationen Architektur Reputation Innovation Strategische Ressourcen Zwischenergebnis Fallbeispiel 2: FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken Allgemeine Informationen Architektur Reputation Innovation Strategische Ressourcen Zwischenergebnis Fazit Beantwortung der Forschungsfrage Kritische Würdigung Ausblick IV

6 ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Fünf-Kräfte-Modell nach Porter... 5 Abbildung 2: Beispiel für die involvierten Parteien zur Zahlungsabwicklung eines Geschäfts mittels Mobile Payment Abbildung 3: Offenheit der Kunden für Mobile Payment im Ländervergleich V

7 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS App BDSG BRIC BVR DPZ E-Commerce EACB EBIC EPC Fed Hg. IfH IT IW Köln M-Commerce M-Payment NFC PSD QR-Code SCP SEPA SWOT TSM Smartphone Applikation Bundesdatenschutzgesetz Brasil, Russia, India, China Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken Deutsche Post Zahlungsdienste Electronic Commerce European Association of Co-operative Banks European Banking Industry Committee European Payments Council Federal Reserve Bank Herausgeber Institut für Handelsforschung Information Technology Institut der deutschen Wirtschaft Köln Mobile Commerce Mobile Payment Near Field Communication Payment Services Directive Quick Response Code Structure Conduct Performance Single Euro Payments Area Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Trusted Service Manager VI

8 VRIO WWF Value, Rarity, Imitability, Organization World Wide Fund For Nature VII

9 1. EINLEITUNG 1.1 Aktuelle Entwicklungen im Mobile Payment Markt Die vollkommene Digitalisierung der Wertschöpfungsstufen elektronischer Dienstleistungsketten, also die Präsentation, Übermittlung, Speicherung, Verarbeitung und Erzeugung von Information hat in den vergangenen Jahren zu einer verstärkten Nutzung mobiler Endgeräte geführt. (BITKOM, 2006) Die bekanntesten Auswirkungen dieser sogenannten technologischen Konvergenz waren in der Vergangenheit die komplementäre Produktkonvergenz von Mobilfunktelefon und multimedialen Internet-Onlinediensten. Dies bedeutete, dass für bestehende Produkte im Medienbereich neue Verwertungsmöglichkeiten wie etwa dem Erwerb einzelner Artikel oder der Abschluss von Online-Abos für Mobilgeräte geschaffen wurden und dass bisher existierende Verwertungsmöglichkeiten zurückgedrängt wurden. (Gerum, Sjurts & Stieglitz, 2005) Die Kombination aus Produkt- und Technologiekonvergenz hat bei den etablierten Anbietern in den letzten Jahren zu einem verstärkten und fortlaufend kritischen Hinterfragen des eigenen Geschäftsmodells geführt. In vielen Fällen führte die Produktkonvergenz zu einer Verbreiterung des eigenen Produktportfolios. (Detecon, 2007) Da letztlich alle Marktakteure dieser Entwicklung ausgesetzt sind, führt die technologische Konvergenz zu einer Marktkonvergenz, durch die alle Marktakteure dieselben Kundengruppen mit ihren Produkten und Lösungen bedienen wollen. (Gerum, Sjurts & Stieglitz, 2005)Dieser im Mobile Business beobachtbare Effekt scheint zunehmend auch den Mobile Payment Markt zu erfassen: Ob Telekommunikations- und Mobilfunkkonzerne, Banken oder Einzelhändler, Softwareoder Hardwarehersteller - sie alle befinden sich im Rennen um die beste Lösung, um die Gunst der Händler, diese in ihr Kassensystem zu integrieren und um das Interesse der Verbraucher an der neuen Zahlungsmethode. "Irgendwie mitschwimmen - besser als an Land bleiben" betitelt ein Technikportal die Strategie der Wettbewerber. (CHIP Online, 2013a) Was schon jetzt in einigen Ländern fester Bestandteil des Alltags ist, befindet sich in Deutschland noch immer in der Entwicklungsphase. Kritische Stimmen bezweifeln sowohl die Notwendigkeit als auch das Erfolgspotential des Mobile Payments. Deutsche seien Bargeldfanatiker und an Mobile Payment nicht interessiert. Es mangele außerdem an einem einheitlichen, flächendeckenden System. (Henkel, 2001) Etliche Unternehmen trotzen dieser Kritik und befassen sich mit der neuen Form des Bezahlens. 1

10 Obwohl die erforderliche Technologie bereits existiert, ist es bisher keinem Anbieter auf dem Mobile Payment Markt gelungen, einen entscheidenden Durchbruch zu erzielen und eine Mobile Payment Lösung zu etablieren. Die vorliegende Arbeit möchte dem Thema auf den Grund gehen und die Frage nach den (entscheidenden) Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens im Mobile Payment Markt beantworten. 1.2 Gegenstand der Untersuchung Bisher veröffentlichte Literatur zum Thema Mobile Payment befasst sich im Wesentlichen mit der Funktionsweise verschiedener mobiler Zahlungssysteme, ihrer erfolgreichen Pilotierung bzw. Anwendung in einzelnen Ländern sowie mit Marktanalysen zum Mobile Payment Markt. Letztere konzentrieren sich hierbei auf die Ermittlung von Nutzer- und Umsatzpotenzialen sowie den damit zusammenhängenden Chancen und Risiken des mobilen Zahlungswesens. Der Ressourcenansatz nach John Kay bildet bisher kaum Grundlage regelmäßiger unternehmensexterner Analysen. Er ermöglicht jedoch eine umfassende Untersuchung von Unternehmen hinsichtlich ihrer Fähigkeiten und Ressourcen sowie daraus resultierenden Potenziale und mögliche Vorteile. Ziel dieser Arbeit ist daher die Beantwortung der Frage, welche Marktteilnehmer sich aufbauend auf den ressourcenbasierten Konzepten von John Kay durch bestimmte bereits bestehende oder noch zu erlangende Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten nachhaltig abheben können. Dabei wird untersucht, welche unternehmerischen Fähigkeiten und welche strategischen Ressourcen für im Mobile Payment Markt konkurrierende Unternehmen von Bedeutung sind. Im Mittelpunkt der Untersuchung stehen etablierte deutsche Unternehmen, die im Zahlungsverkehr mittels mobiler Zahlungssysteme Verbrauchern am sogenannten Point of Sale eine Alternative zu den etablierten Zahlungsmöglichkeiten wie z.b. Bar- und Kartenzahlungen auf dem deutschen Mobile Payment Markt bieten. 1.3 Aufbau der Arbeit Das erste Kapitel enthält eine Einleitung, welche die Relevanz der Forschungsfrage herausarbeitet und kurz auf aktuelle Entwicklungen im Mobile Payment Markt sowie den betroffenen Industrien eingeht. Nachfolgend werden im ersten Teil des zweiten Kapitels (Abschnitte 2.1 und 2.2) die theoretischen Ursprünge des Ressourcenansatzes nach John Kay dargestellt. Die 2

11 verschiedenen theoretischen Ansätze zur Ergründung unternehmerischen Erfolgs und die Kombination dieser Theorien werden erörtert und übersichtlich dargestellt. Es wird weiterhin aufgezeigt, wie diese konzeptionellen Ergänzungen, theoretischen Weiterentwicklungen und Betrachtungsweisen im Ressourcenansatz nach John Kay Berücksichtigung finden. Im zweiten Teil des Kapitels wird schließlich der Ressourcenansatz nach Kay ausführlich dargestellt und die Definitionen relevanter Begriffe vorgenommen. Darauf aufbauend werden die Erklärungsansätze für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen nach Kay erläutert. Das dritte Kapitel beschreibt die methodische Vorgehensweise in der vorliegenden Arbeit: Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird eine Fallstudie mit zwei Beispielen aus dem Mobile Payment Markt durchgeführt, wobei der aktuell hohen Dynamik des Mobile Payment Marktes, der geringen Aussagekraft vergangener Marktentwicklungen für den Mobile Payment Markt und dem ausgeprägten Zukunftsbezug des Themas durch eine rein qualitative Quellenauswertung angemessen Rechnung getragen wird. Die Anwendung des Ressourcenansatzes nach Kay ist Gegenstand des vierten Kapitels und bildet den Hauptteil dieser Arbeit. Hierzu werden in einem ersten Schritt der Begriff des Mobile Payments definiert, die allgemeinen Funktionsweise des Mobile Payments beschrieben (Abschnitt 4.1) und im Rahmen einer Marktanalyse die besonderen Gegebenheiten des Mobile Payment Markt in Deutschland skizziert (Abschnitt 4.2), um nachfolgend für Unternehmen in diesem Marktsegment die die Kriterien nach Kay zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen zu konkretisieren (Abschnitt 4.3). Das Kapitel wird mit der o.g. Fallstudie bestehend aus zwei Beispielen (Abschnitte 4.4 und 4.5) und einem kurzen Zwischenfazit nach jedem Beispiel abgeschlossen. Das fünfte und letzte Kapitel führt die wesentlichen gewonnen Erkenntnisse in einem Fazit zusammen, welches eine komprimierte Antwort auf die Forschungsfrage und dessen kritische Würdigung umfasst. Den Abschluss der Arbeit bildet ein kurzer Ausblick, der auf zu erwartende Entwicklungen im Mobile Payment Markt im Allgemeinen sowie bei den Marktakteuren im Speziellen eingeht. 3

12 2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN 2.1 Erklärungsansätze des wirtschaftlichen Erfolgs von Unternehmen Industrieökonomik Die Suche nach dem Ursprung wirtschaftlichen Erfolgs begann etwa Mitte des 20. Jahrhunderts als die Theoretiker Edward S. Mason und Joe Bain den Ansatz der Industrieökonomik prägten. (Bühler & Jaeger, 2002; Zobolski, 2008) Dabei zielten sie auf empirische Marktanalysen, welche politische Entscheidungen in wettbewerbspolitischen Fragen unterstützen sollten. (Bühler & Jaeger, 2002: 4) In diesem Zusammenhang formulierte Bain das SCP(= structure conduct performance) - Paradigma. Das Konzept, dessen man sich insbesondere in kartellrechtlichen Fragen bediente, beschreibt den Einfluss der Struktur einer Industrie auf das Verhalten der Wettbewerber und das nachfolgende Marktergebnis. (McKinsey&Company, 2008) So haben Wettbewerber in unvollkommenen Märkten die Möglichkeit ihr Ergebnis durch unlauteres Verhalten zu steigern. Im Umkehrschluss suggeriert das SCP-Paradigma, überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen machten Gebrauch wettbewerbsfeindlicher Mittel. (Barney & Clark, 2007) Entwicklung der marktbasierten Betrachtungsweise Während diese Darlegung noch volkswirtschaftlicher Natur ist, richtet Michael Porter in den Achtzigerjahren sein Augenmerk auf die betriebswirtschaftliche Perspektive und legt damit den Grundstein des strategischen Managements (Zobolski, 2008) Auch er führt unternehmerischen Erfolg auf besondere Industriestrukturen zurück, hebt jedoch die Bedeutung strategischer Entscheidungen hervor. (Porter, 1985: 4) Zur Bestimmung der Attraktivität eines Marktes, führt er die Branchenstrukturanalyse ein. (Porter, 1980: 3) Diese untersucht fünf Wettbewerbskräfte, welche die Regeln des Wettbewerbs je nach Industriestruktur bestimmen. Diese Kräfte sind: der Markteintritt zusätzlicher Wettbewerber, der Grad der Bedrohung durch Ersatzprodukte, die Verhandlungsmacht der Abnehmer sowie die Verhandlungsmacht der Lieferanten und an fünfter Stelle die Rivalität bestehender Wettbewerber. (Porter, 1985: 4) 4

13 Abbildung 1: Fünf-Kräfte-Modell nach Porter Die optimale Positionierung eines Unternehmens gelingt durch die Auseinandersetzung mit den Wettbewerbskräften. Dafür definiert Porter drei Strategiearten: Umfassende Kostenführerschaft: niedrige Kosten im Verhältnis zu Wettbewerbern Differenzierung: Einzigartigkeit des Produkts oder der Dienstleistung Konzentration auf Schwerpunkte: Nischenstrategie (Porter, 2008) Da Porter unternehmerischen Erfolg auf die Wettbewerbsstrukturen des jeweiligen Marktes zurückgeführt, wird dieser Ansatz im Strategischen Management marktbasierte Betrachtungsweise ("Market-based View") genannt. (Zobolski, 2008: 76) Entwicklung der ressourcenbasierten Betrachtungsweise Kritiker bemängeln an dieser Perspektive die Annahme, alle Unternehmen verfügen über die gleichen Ressourcen und verfolgen die gleichen Strategien. Weiterhin, so Barney, unterstelle der marktorientierte Ansatz fälschlicherweise einen hohen Grad an Ressourcenmobilität. (Barney, 1991: 100) 5

14 Aus dieser Kritik heraus und gestützt durch die Publikationen der Theoretiker Selznick, Penrose und Demsetz (siehe Kapitel 2.2) entstand schließlich eine neue Perspektive, welche die Ursachen für Wettbewerbsvorteile in den Unternehmen selbst vermutete. (Zobolski, 2008: 78) Dabei wurden als Erfolg bildende Faktoren die einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen identifiziert, sodass diese Perspektive den Namen "ressourcenbasierter Ansatz" (Resource-based View) trägt. (Zobolski, 2008: 77) Der Begriff der Ressource und die Ausprägungen dieser Perspektive erfahren im Lauf der Jahre unterschiedliche Interpretationen, welche im folgenden Kapitel noch dargelegt werden. 2.2 Entstehung des Ressourcenansatzes Fundamente der Theorie Theorie der Grundrente nach Ricardo Als wirtschaftstheoretischer Pionier des Ressourcenansatzes gilt David Ricardo, der zu Beginn des 19. Jahrhunderts das Entstehen wirtschaftlicher Vorteile durch Rentenüberschüsse in der Landwirtschaft erklärte. (Barney & Clark, 2007) Seine Theorie basiert auf den zeitgenössischen Ansichten der Klassischen Nationalökonomie. Seinem Hauptwerk vorweg nimmt er die durch Jean-Baptiste Say geprägte Einteilung der Produktionsfaktoren in Boden, Kapital und Arbeit. (Güida, 2009: 66) Des weiteren weist Ricardo darauf hin, dass die jeweiligen Einkommensarten Rente, Profit und Lohn unterschiedliche Anteile am Gesamtprodukt tragen. Er stellt sie in Abhängigkeit verschiedener Begebenheiten wie der Fruchtbarkeit des Bodens, der Vermehrung der Bevölkerung sowie deren Fertigkeit und Erfindungsgabe in Bezug auf landwirtschaftliche Geräte. (Ricardo, 2006: 1) "Die Rente ist jener Teil des Produkts der Erde, der dem Grundeigentümer für den Gebrauch der ursprünglichen und unzerstörbaren Kräfte des Bodens gezahlt wird." (Ricardo, 2006: 57) Sie entsteht erst dadurch, dass Boden nicht unbegrenzt und nicht in gleicher Qualität verfügbar ist, eine wachsende Bevölkerung jedoch die Bewirtschaftung weniger fruchtbarer Böden erfordert. (Ricardo, 2006: 59) Zunächst werden die Böden der höchsten Fruchtbarkeitsstufe bewirtschaftet bis ihr Ertrag allein zur Befriedigung der Nachfrage der Bevölkerung nicht genügt. Die Kapitaleigentümer investieren ihr Kapital folglich in die Bewirtschaftung von Böden der nächstniedrigeren Fruchtbarkeitsstufe. (Ricardo, 2006) Das bedeutet, dass sie zur Erzielung des gleichen Ertrags mehr Arbeit und/oder Kapital investieren müssen. Der Mehraufwand für Böden 6

15 der niedrigsten genutzten Fruchtbarkeitsstufe bestimmt letztendlich den Marktpreis, zu dem das Produkt verkauft wird. (Barney & Hesterley, 2012: 86) Gegenüber fruchtbareren Böden entsteht eine Differenz, welche den marktüblichen Profit übersteigt. Diese Differenz wird als Grundrente bezeichnet und ist vom Kapitaleigentümer, welcher das Land bestellt, an den Grundeigentümer zu zahlen, sofern es sich nicht um dieselbe Person handelt. (Ricardo, 2006) Die Grundrente beschreibt somit einen Wettbewerbsvorteil, der durch den Einsatz qualitativ unterschiedlicher Ressourcen entsteht. Dieser Vorteil entsteht für Eigentümer fruchtbarer Böden gegenüber Eigentümern weniger fruchtbarer Böden. (Barney, 2011: 119) These der Unternehmensführung als Erfolgsfaktor nach Selznick Ricardo trifft seine Aussagen in volkswirtschaftlichem Zusammenhang und legt dabei seinen Fokus auf die Wirkung nur begrenzt beeinflussbarer Produktionsfaktoren. Erste betriebswirtschaftliche Erklärungen für den Erfolg bestimmter Unternehmen begründen sich besonders auf den Fähigkeiten ihrer Manager. (Barney & Clark, 2007) 1957 formuliert Philip Selznick seine Thesen über Unternehmensführung als Erfolgsfaktor in dem Buch "Leadership in Administration" und stellt fest, dass förderliche Unternehmensführung mehr beinhaltet als das Treffen von Entscheidungen oder Organisationsaufgaben. (Selznick, 1984: 24) Die zentralen Aufgaben eines Unternehmensführers nach Selznick sind dem zufolge: die Definition einer Mission und Funktion, also die Zielsetzung der unternehmerischen Tätigkeiten, die institutionelle Implementierung dieser Zielsetzung, die Verteidigung der institutionellen Integrität in Bezug auf Wertvorstellungen und das Schlichten und Kontrollieren interner Konflikte. (Selznick, 1984: 62-64) Aus dieser soziologischen Betrachtung lässt sich ableiten, dass ein Unternehmen, dessen Führung diesen Ansprüchen in herausragender Weise entspricht, seinen Erfolg gegenüber schlechtgeführten Wettbewerbern steigern könnte. (Barney & Clark, 2007) Theorie des Unternehmenswachstums nach Penrose Grundlegend für die Entwicklung des ressourcenbasierten Ansatzes sind auch die Erkenntnisse von Edith Penrose, die sich Ende der Fünfzigerjahre mit dem Wachstum von Unternehmen befasste. Das neoklassische Konzept von Unternehmen beschreibt sie als [...]the [...] model of the firm is a model representing the forces determining the prices and 7

16 quantities produced of particular products in the individual firm[...]" und kommt zu dem Schluss, dass bei der Erforschung anderer Facetten eines Unternehmens dieses Modell zu eng gefasst sei. (Penrose & Pitelis, 2009: 10) Sie weitet das Konzept aus und beschreibt ein Unternehmen als Verwaltungseinheit und Ansammlung von Produktionsressourcen, deren Bestehen und Verwendung von administrativen Entscheidungen bestimmt wird. Je erfahrener ein Manager, umso größer sein Bewusstsein für die verschiedenen Einsatzmöglichkeiten der Ressourcen, und umso eher wählt er die Alternative, welche das Wachstum des Unternehmens fördert. (Penrose & Pitelis, 2009: 236) Kritische Betrachtung des SCP-Paradigmas durch Demsetz Eine besondere Bedeutung in der Entstehungsgeschichte des Ressourcenansatzes wird auch Harold Demsetz beigemessen. Dieser hinterfragte die Aussagen des zuvor beschriebenen SCP-Paradigmas. Als einer der ersten Kritiker dieser Auffassung formulierte Demsetz alternative Hypothesen bezüglich der Quellen überdurchschnittlicher Leistungen von Unternehmen. (Barney & Clark, 2007) Beständiger Erfolg entsteht ihm zufolge durch eine Kombination von Ungewissheit und Glück oder außergewöhnlichem Einblick und vorausschauendem Denken des Managements. (Demsetz, 1973: 3) Sie bedingt, dass Potenziale bezüglich der Wünsche und Bedürfnisse von Konsumenten wahrgenommen und genutzt werden. (Barney & Clark, 2007) Auch wenn die Wirkungskraft eines Fortschritts durch Nachahmung abgetragen werden kann, sind dafür kosten- und zeitintensive Abläufe notwendig, bis zu deren Vervollständigung ein avantgardistisches Unternehmen herausragendes Wachstum erfahren kann. (Demsetz, 1973) Entstehung und Entwicklung des Ressourcenansatzes Entstehung Die zuvor genannten Theorien bilden ein wichtiges Fundament für die Entwicklung des Ressourcenansatzes. Zuerst geprägt im Zusammenhang des Strategischen Managements wurde der Begriff jedoch durch Birger Wernerfelt in Anlehnung an das Fünf-Kräfte-Modell Porters. Viel mehr als eine Theorie, verstand Wernerfelt seinen Beitrag als eine neue Sichtweise ("a resource-based view") auf durch Porter beschriebene Marktsituationen. (Barney & Clark, 2007) Seine Aussagen basieren auf der Dualität von Ressourcen und Produkten (Wernerfelt, 1984: 173) und er folgert, dass sich die Gesamtheit der Marktpositionen eines 8

17 Unternehmens auf verschiedenen Märkten in der Zusammenstellung seiner Ressourcen widerspiegelt. Wettbewerb auf Produktmärkten lässt sich also auch als Wettbewerb auf Ebene der Ressourcen verstehen. (Barney & Clark, 2007: 14) Der Ressourcenbegriff umfasst in dieser Perspektive alles materielle und immaterielle Vermögen, welches langfristig und eng mit dem Unternehmen verbunden ist. (Caves, 1980) Als Beispiele nennt Wernerfelt unter anderem Markennamen, qualifiziertes Personal, Maschinen und technologisches Know-how. Er erkennt, dass Ressourcen Wettbewerbsvorteile stärken und nachhaltig zusichern können. (Wernerfelt, 1984: 172) Die Überlegungen Wernerfelts werden daraufhin von Jay B. Barney weitergeführt. Er misst dem Ansatz jedoch eine tiefer gehende Bedeutung bei. (Barney & Clark, 2007: 16) Er sieht aus betrieblicher Perspektive auch eindeutige Vorteile gegenüber dem Fünf-Kräfte-Modell Porters. Während die Umweltanalyse Unterschiede zwischen Unternehmen einer gleichen Branche kaum herausstellt, ermöglicht die Analyse der Fertigkeiten und Fähigkeiten eines Unternehmens eine präzisere Strategieentwicklung. (Barney, 1986: 1231) Barney entwickelt das Konzept der Strategischen Faktormärkte als diejenigen Märkte, auf denen zur Implementierung einer Strategie notwendige Ressourcen erlangt werden können. (Barney, 1986: ) Ein Unternehmen, welches im Moment der Ressourcenakquisition durch besondere Erkenntnisse oder Voraussicht - eventuell auch Glück - eine sehr geeignete Strategie gewählt hat, ist in der Lage überdurchschnittliche Erfolge zu erzielen. (Barney, 1986: 1240) Damit ähnelt Barneys Konzept in den Ursprüngen sehr den Aussagen des Theoretikers Demsetz. In den folgenden Jahren entwickelt Barney seinen Ansatz weiter (Barney, 1991, 1995, 2001) und prägt nachhaltig die VRIO-Analyse zur Bewertung von Ressourcen. (Barney & Hesterley, 2012) Gemäß dieses Konzepts müssen die folgenden vier verschiedenen Rahmenbedingungen erfüllt sein, damit eine Ressource Wettbewerbsvorteile generieren kann: Value (=Werthaltigkeit): Ist die Ressource für das Unternehmen von Wert, in dem sie Chancen eröffnet oder Risiken überwindet? Rarity (=Seltenheit): Verfügt über die Ressource nur eine geringe Anzahl von Wettbewerbern? Imitability (=Imitierbarkeit): Ist eine Imitation dieser Ressource für Wettbewerber mit hohem Aufwand/ hohen Kosten verbunden? 9

18 Organization (=Organisation): Ist das Unternehmen durch seine Organisationsstrukturen in der Lage, das volle Potenzial aus seinen werthaltigen, seltenen, schwer imitierbaren Ressourcen zu schöpfen? (Barney & Hesterley, 2012: ) Parallele Strömungen Etwa zeitgleich zu ressourcenbasierten Ansätzen zeichneten sich davon unabhängige, doch in vielen Aspekten ähnliche Konzepte ab, die auf ihre Weise das Entstehen von Wettbewerbsvorteilen begründen. (Barney & Clark, 2007; Itami & Roehl, 2009; Hamel & Prahalad, 1990) Für das Strategische Management besonders bedeutend ist der 1990 durch Prahalad und Hamel geprägte Ansatz der Kernkompetenzen. Sie definieren Kernkompetenzen folgendermaßen: Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies." (Hamel & Prahalad, 1990: 81) Der Fokus des Ansatzes liegt auf dem immateriellen Vermögen eines Unternehmens. (Barney & Clark, 2007: 21) Kernkompetenzen weisen der Theorie zufolge drei Eigenschaften auf: eine Kernkompetenz kann auf vielen verschiedenen Märkten Anwendung finden, sie trägt wesentlich zur Schöpfung eines Mehrwerts für den Verbraucher bei und sie sollte nicht ohne Weiteres durch andere Wettbewerber imitierbar sein. (Hamel & Prahalad, 1990) Ergänzungen und Erweiterungen des ursprünglichen Ressourcenansatzes In der Mitte der Neunzigerjahre bauten verschiedene Theoretiker auf dem Ressourcenansatz ihrer Vorredner auf und ergänzten ihn um das Konzept der dynamischen Fähigkeiten ( dynamic capabilities ) und um eine Betrachtungsweise, welche sich auf die Beziehungen einer Unternehmung konzentriert. Teece, Pisano und Shuen (1997) betrachten den Ressourcenansatz unter dem Aspekt kontinuierlicher Veränderungen des Umfelds eines Unternehmens wie beispielsweise technologischem Fortschritt. Dabei legen sie ihren Fokus auf die Fähigkeit, Ressourcen weiterzuentwickeln: "...dynamic capabilities can be seen as an emerging and potentially integrative approach to understanding the newer sources of competitive advantage." (Teece, Pisano & Shuen, 1997: 510) Weitere Forschungsprojekte erweitern den Ansatz um die Betrachtung der Verbindungen zwischen Unternehmen und erkennen vier Quellen für in Beziehungen ruhende Wettbewerbsvorteile(Dyer & Singh, 1998): 10

19 1. Beziehungsspezifische Vorteile 2. Routinemäßiger Wissensaustausch 3. Komplementäre Fähigkeiten und Ressourcen 4. Effektive Steuerung der Beziehungen Auch der Ressourcenansatz nach Kay stellt in gewisser Weise eine Weiterentwicklung des ursprünglichen Konzepts dar. Überdurchschnittliche unternehmerische Leistungen resultieren nach dessen Ansicht aus der idealen Nutzung von bestimmten auszeichnenden Fähigkeiten und strategischen Ressourcen und führen zur Entstehung von Wettbewerbsvorteilen. (Kay, 1995) 2.3 Ressourcenansatz nach John Kay Auszeichnende Fähigkeiten Architektur Die erste von drei primär auszeichnenden Fähigkeiten sieht John Kay in der Architektur eines Unternehmens. Diese bezeichnet das Geflecht von Beziehungen und Verträgen, in welches es eingebunden ist. Er unterscheidet zwischen Interner Architektur als Beziehungsgefüge innerhalb des Unternehmens - sowohl zwischen Mitarbeitern und Unternehmen als auch unter den Mitarbeitern selbst - Externer Architektur als explizite Verträge und implizite Verpflichtungen gegenüber Lieferanten, Kunden und anderen Unternehmen und Netzwerken als gesteigerte Form von Externer Architektur, in welcher die Verflechtungen deutlich dichter ausfallen. (Kay, 1995: 66) Eine starke Architektur ermöglicht einen besseren Informationsfluss, schnellere Reaktionszeiten und eine höhere Flexibilität. (Kay, 1995) Sie basiert auf der Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen und langfristig zu wahren. In Unternehmen, deren Architektur sich von der Architektur anderer abhebt, sind die Beziehungen komplex und basieren viel mehr auf relationalen als auf herkömmlichen Verträgen. (Campbell, Collins & Wightman, 2003) Relationale Verträge sind solche, die durch das Einhalten ungeschriebener Regeln, dem Treffen stillschweigender Vereinbarungen und aufgrund gemeinsamer Absichten entstehen. (Macneil, 1974: 753) Sie basieren auf einer Moral der Kooperation. (Kay, 1995: 72) Demnach hängt eine Organisation von ihren Mitgliedern als Ganzes, nicht jedoch von einzelnen Mitgliedern ab. Ein Mehrwert entsteht durch den Austausch von Wissen, sodass 11

20 das Organisationswissen die Summe der Expertise seiner Mitglieder übertrifft. (Radner, 1986: 19) Die Grundlage dieser Art von Verträgen sind Vertrauen und ein gegenseitiges Verpflichtungsgefühl. (Campbell, Collins & Wightman, 2003) Sie können nur Bestand haben in einem Umfeld, welches opportunistisches Verhalten straft. (Furubotn & Richter, 2003) Die Beteiligten agieren in der Annahme eines reziproken Verhältnisses, bei dem sich durch wiederkehrende Umstände Leistung und Gegenleistung ausgleichen, und welches sich insgesamt für alle vorteilhaft auswirkt. (Carmichael, 1989) Trotz des hohen Grades von Informalität einer guten Architektur betont Kay, dass es sich dennoch um sehr strukturierte Beziehungen handelt. Er argumentiert, dass der Mehrwert und Wettbewerbsvorteil dieses Gefüges nicht gegeben wäre, könne man es formell herstellen. (Kay, 1995: 77) Interne Architektur beschreibt die Struktur relationaler Verträge zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern sowie den Mitarbeitern untereinander. Die Wahrung eines stabilen Arbeitsverhältnisses sieht Kay als zwingend für vorteilhafte interne Beziehungen. (Kay, 1995) Das Unternehmen wird vor opportunistischen Entscheidungen aufgrund der drohenden Reputationsverschlechterung zurückschrecken (Carmichael, 1984), während Mitarbeiter sich auf andere Art und Weise an die Organisation gebunden fühlen. Flache Entlohnungsstrukturen, welche Dienstalter, Verdienst und Leistung würdigen, sowie eine gute Altersvorsorge können finanziell motivierten opportunistischen Entscheidungen entgegenwirken. (Holström, 1980) Zusätzlich kann die Interne Architektur durch ein Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter gestärkt werden, sofern diese aus ähnlichen oder gleichen sozialen Umfeldern stammen. (Kay, 1995: 78) Kay grenzt das Konzept der Internen Architektur eindeutig von dem der Unternehmenskultur ab, deren erstes Ziel die Stärkung der individuellen Motivation ist und welche keiner Kooperationsmoral bedarf. (Kay, 1995: 79) Obwohl eine starke Interne Architektur einem Unternehmen Stabilität verleiht, so kann es dieses andererseits durch geringe Diversität und eingeschränkte Individualität der Mitarbeiter in seiner Flexibilität hindern. Statt eines Mehrwertes würde eine derartige Struktur zu Wertverlust führen. (Kay, 1995: 79) Die Externe Architektur beschäftigt sich im Gegensatz zur Internen Architektur mit den äußeren Beziehungsgeflechten zwischen unterschiedlichen Unternehmen, beispielsweise 12

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