Integriertes Qualitätsmanagement

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1 Integriertes Qualitätsmanagement Das Sankt Galler Konzept von Hans Dieter Seghezzi erweitert, überarbeitet Integriertes Qualitätsmanagement Seghezzi schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG Hanser München 2003 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN Inhaltsverzeichnis: Integriertes Qualitätsmanagement Seghezzi

2 CARL HANSER VERLAG Hans Dieter Seghezzi Integriertes Qualitätsmanagement Das St. Galler Konzept

3 1 Warum Integriertes Qualitätsmanagement? Zusammenfassend kann folgende Antwort gegeben werden: Bis in die zweite Hälfte der 80er Jahre lag die Sicherung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen praktisch ausschließlich in den Händen von Qualitätsspezialisten und wenigen technischen Führungskräften. Durch die Verbreitung von Qualitätssystemen als Führungssysteme hat sich diese Situation gewandelt. Führungskräfte und Mitarbeiter aus allen Bereichen der Unternehmungen wie auch in den öffentlichen Verwaltungen beschäftigen sich immer intensiver mit Qualität und deren Bewirtschaftung. Um ihnen den Zugang zu Qualitätsmanagement zu erleichtern, wurde an der Universität St. Gallen das Konzept Integriertes Qualitätsmanagement geschaffen, mit dem Qualitätsmanagement in die Managementlehre einbezogen und in der Sprache der Betriebswirtschaftslehre behandelt wird. Im Einzelnen hat sich die Entwicklung von der ursprünglichen Qualitätskontrolle bis zum Integrierten Qualitätsmanagement über einen Zeitraum von vier Jahrzehnten abgespielt: Die Bewirtschaftung der Qualität in den 50er, 60er und 70er Jahren war technikorientiert und methodenlastig. Die betriebswirtschaftliche Bedeutung der ursprünglichen Qualitätskontrolle und der nachfolgenden Qualitätssicherung war verhältnismäßig gering und beschränkte sich im Wesentlichen auf die technischen Bereiche in der herstellenden Industrie. Die Verantwortung für die Sicherung der Qualität von Gütern und Dienstleistung lag in den Händen von Spezialisten, die organisatorisch in Qualitätsabteilungen eingeordnet waren. Die Geschäftsleitung und die Führungskräfte der nicht technischen Bereiche waren in den Prozess der Sicherung der Qualität kaum einbezogen. Die notwendigen theoretischen Grundlagen wie auch praktischen Methoden zur Bewirtschaftung der Qualität lieferten zu jener Zeit die Gebiete der Messtechnik und der Statistik in ausreichendem Maße. Den Rest lernten die Qualitätsfachleute in der Praxis, wobei größere Firmen interne Kurse anboten. Schon früh entstanden Fachverbände, welche sich ebenso wie spezialisierte Beratungsunternehmen der Weiterbildung in Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung, später auch in Qualitätsmana-

4 1 Warum Integriertes Qualitätsmanagement? 3 gement annahmen. Sie führen diese Aufgabe bis heute fort, im deutschsprachigen Raum die Fachverbände Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Qualitätsförderung (SAQ), Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) und Österreichische Vereinigung für Qualität (ÖVQ). Das Fachgebiet weitete sich rasch aus und ebenso der Bedarf an Aus- und Weiterbildung. So entstanden umfangreiche Kursprogramme und umfassende Lehrgänge mit national anerkannten bzw. europäisch koordinierten Abschlüssen. Die europäische Koordination geschieht durch die European Organization for Quality (EOQ). Der Umfang des Gebietes lässt sich aus der Zahl der angebotenen Abschlüsse mit Diplom oder Zertifikat erkennen. Beispielsweise bot die SAQ in der Schweiz im Jahre 2001 acht Diplomabschlüsse und vier Abschlüsse mit Zertifikaten an. Zehn dieser zwölf Ausbildungsabschlüsse finden durch ein EOQ-Zertifikat europaweite Anerkennung. Die Ausbildung reicht dabei vom Qualitätsprüfer bis zum Business Excellence Coach. Wie ein Blick in die Programme der großen Anbieter zeigt, werden die Kurse jährlich weiterentwickelt, ergänzt, ersetzt und ihr Querbezug zu angrenzenden Gebieten wie Umweltmanagement, Arbeitssicherheit und Risikomanagement wird hergestellt. Auf diese Weise entstand über die Jahre die eigenständige Disziplin Qualitätsmanagement mit einem umfassenden spezifischen Wissensstoff. Ihr Inhalt ist in umfangreichen Handbüchern niedergelegt [Feigenbaum (1983), Juran (1999), Masing (1999)], welche heute als Standardwerke der Disziplin Qualitätsmanagement gelten. In den 80er Jahren erfolgte ein Umbruch hin zum Qualitätsmanagement. Seither beschäftigen sich Führungskräfte aus dem Verkauf, dem Personalwesen, den Finanzabteilungen, der Logistik und vielen anderen Bereichen immer intensiver mit Qualität und deren Bewirtschaftung. Mit dieser Veränderung einher ging die rasche Verbreitung der ISO-Normenreihen 9000, der wachsende Einfluss von Total Quality Management und das Streben nach Excellence. Die Prüfung der Produktqualität reichte nicht mehr aus, die Beherrschung der Prozessketten vom Lieferanten bis zum Kunden ist gefragt. Dies ist keine technische Aufgabe mehr, sondern eine Managementaufgabe, an der sehr viele Mitarbeiter und Führungskräfte teilhaben. Eine ganzheitliche Betrachtung und ein Abschied vom früheren Taylorismus waren notwendig geworden. Mit einer gewissen zeitlichen Verzögerung passt sich die Managementlehre diesen Veränderungen in der Wirtschaft an. In der Vergangenheit haben die traditionellen Konzepte und Modelle der Wirtschaftswissenschaft Bilanzen, Erfolgsrechnungen,

5 4 1 Warum Integriertes Qualitätsmanagement? Budgets, Logistik, Produktionsplanung und Ähnliches intensiv behandelt, während Qualität und Qualitätsmanagement kaum vorkamen. Heute bietet man zwar Kurse in Qualitätsmanagement an, meistens aber in Ergänzung und ohne engen Bezug zur bestehenden Betriebswirtschaftslehre. Dies bedeutet, dass die heutigen Manager Qualitätsmanagement in den Unternehmen erlernt haben und die Manager von morgen im Rahmen ihrer Grundausbildung die gängigen Qualitätskonzepte kennen lernen, häufig aber ohne echten Bezug zur allgemeinen Managementlehre. Für diese Art der Grundausbildung entstanden separate Lehrbücher über Qualitätsmanagement oder es wurden umfangreiche Kapitel über Qualitätsmanagement in die Lehr- und Nachschlagewerke der Produktionswissenschaft und der Betriebswirtschaftslehre eingefügt. Trotz anerkennenswerter Fortschritte kann eine solche Situation die Wirtschaft noch nicht zufrieden stellen. In allen Bereichen werden Führungskräfte benötigt, welche Qualitätsaufgaben ebenso gut bearbeiten wie Mengen-, Zeit- oder Kostenprobleme. Schon in ihrer Grundausbildung müssen daher alle künftigen Führungskräfte ausreichendes Grundwissen über Qualitätsmanagement vermittelt bekommen, damit sie nach ihrem Eintritt in die Wirtschaft in allen Funktionen und Stellungen Qualität optimal bewirtschaften können. Zudem müssen auch die berufsbildenden Schulen und die Weiterbildungsinstitutionen Qualitätsmanagement in einer Form lehren, bei welcher der Wissensstoff in die allgemeine Managementlehre eingebettet ist, und die Begriffe der Betriebswirtschaftslehre Verwendung finden. Eine solche breite Streuung des Wissens in Grundausbildung und Weiterbildung wird zu einem neuen Durchbruch in der Bewirtschaftung von Qualität führen. Zu diesem Zweck wurde in den 90er Jahren an der Universität St. Gallen das Konzept Integriertes Qualitätsmanagement geschaffen. Es ermöglicht die homogene Einbettung in die betriebswirtschaftliche Grundausbildung; die Absolventen haben den Vorteil, dass sie, unabhängig von ihrer fachlichen Funktion, Qualitätsmanagement breit anwenden können. Als Basis für die Integration von Qualitätsmanagement in die Betriebswirtschaftslehre wurde das St. Galler Konzept Integriertes Management verwendet. Dieses umfassende Konzept ist nicht an eine spezifische Ausrichtung gebunden. Es bietet vielmehr einen Ordnungsrahmen, in dem die betriebswirtschaftlichen Führungs- und Durchführungsaufgaben ihren Platz finden.

6 1 Warum Integriertes Qualitätsmanagement? 5 MANAGEMENT PHILOSOPHIE NORMATIVES MANAGEMENT UNTERNEHMUNGS- VERFASSUNG UNTERNEHMUNGS- POLITIK UNTERNEHMUNGS- KULTUR MISSIONEN STRATEGISCHES MANAGEMENT ORGANISATIONS- STRUKTUREN MANAGEMENT- SYSTEME PROGRAMME PROBLEM- VERHALTEN OPERATIVES MANAGEMENT ORGANISATORISCHE PROZESSE DISPOSITIONS- SYSTEME STRUKTUREN AUFTRÄGE AKTIVITÄTEN LEISTUNGS- UND KOOPERATIONS- VERHALTEN VERHALTEN UNTERNEHMUNGSENTWICKLUNG Bild 1.1 Ein ganzheitliches Konzept der Unternehmensführung: Das St. Galler Management-Konzept (Quelle: Bleicher, 1992) In grober Übersicht (Bild 1.1) kann das St. Galler Management-Konzept [Bleicher (1992), (1999)] als dreidimensionales Gebilde dargestellt werden mit drei Ebenen als erster, drei Säulen als zweiter und der im zeitlichen Ablauf stattfindenden Unternehmensentwicklung als dritter Dimension. Die oberste Ebene betrifft das normative Management, die mittlere behandelt das strategische Management, während die unterste sich auf das operative Geschehen bezieht. Die mittlere der drei Säulen behandelt die Aktivitäten, welche schlussendlich zu den Marktleistungen der Unternehmen

7 6 1 Warum Integriertes Qualitätsmanagement? führen. Diese Aktivitäten werden einerseits unterstützt durch die linke Säule der Strukturen und andererseits stark geprägt durch die rechte Säule des Verhaltens von Führungskräften und Mitarbeitern. Die dritte Dimension betrifft die Dynamisierung, durch welche relativ zum Wettbewerb und zur Umwelt bewertete Potenziale über die Zeit einer stetigen Veränderung unterzogen werden (Unternehmensentwicklung). An den Schnittstellen von Säulen und Ebenen sind Module angelegt, in welche der Wissensstoff der Betriebswirtschaftslehre integriert ist und durch welche der wesentliche Inhalt des Konzepts vorgegeben wird. Diese Module stehen horizontal und vertikal miteinander in Wechselbeziehungen, wodurch erst die Ganzheitlichkeit und Integration des Konzepts entsteht. Dieser Sachverhalt sei näher erläutert. Unternehmenspolitik kann nicht unabhängig von Unternehmenskultur sein, ebenso wenig, wie die strategischen Programme von den operativen Aufträgen abgekoppelt werden dürfen. Sonst entsteht der in manchen Unternehmen vorhandene Bruch zwischen Denken und Handeln. Die Philosophie eines Unternehmens mit den Visionen der Unternehmensführer gehen als Input in die oberste Managementebene, das normative Management, ein. Zur Umsetzung der Unternehmenspolitik in strategisches Management dienen Missionen. In dieses neutrale Ordnungsgerüst lassen sich Konzepte und Managementsysteme in sehr universeller Art einfügen. Diese Universalität erlaubt auch, Teilgebiete aus der Managementlehre in Teilkonzepten abzubilden und dabei dasselbe Ordnungsgerüst zu verwenden. Diese besondere Eigenschaft des St. Galler Management-Konzepts war Anlass, das Wissen über Qualitätsmanagement in das St. Galler Management-Konzept einzubauen, also zu integrieren. Auf diese Weise wurde das Konzept Integriertes Qualitätsmanagement (Bild 1.2) geschaffen, welches als ein Teilkonzept, unter Einhaltung der vorgegebenen Gliederung des Grundkonzepts, die Aufgaben des Qualitätsmanagements umfassend behandelt [Seghezzi, Bleicher (1995)]. Damit lassen sich alle qualitätsspezifischen Aspekte unmittelbar in Beziehung setzen zu allgemeinen Managementaspekten. Beispielsweise lässt sich der Wissensstoff über Qualitätsverbesserung, der ein Modul im Teilkonzept Integriertes Qualitätsmanagement darstellt, unmittelbar einbauen in das unternehmensweite Leistungs- und Kooperationsverhalten, das an entsprechender Stelle im Bild 1.1 als Modul zu finden ist. Ebenso findet sich im Modul Qualitätspolitik (Bild 1.2) der relevante Wissensstoff, der zum Teil der umfassenden Unternehmenspolitik (Bild 1.1) des Basiskonzepts gehört.

8 1 Warum Integriertes Qualitätsmanagement? 7 MANAGEMENT PHILOSOPHIE NORMATIVES MANAGEMENT VERFASSUNG POLITIK KULTUR QUALITY POLICY DEPLOYMENT STRATEGISCHES MANAGEMENT QUALITÄTSMGMT- STRUKTUREN QUALITÄTSMGMT- SYSTEME STRATEGIE QUALITÄTSBEZOGENE VERHALTENS- ENTWICKLUNG PLANUNG SICHERUNG OPERATIVES MANAGEMENT LENKUNG VERBESSERUNG STRUKTUREN AKTIVITÄTEN VERHALTEN UNTERNEHMUNGSENTWICKLUNG ENTWICKLUNG DER QUALITÄTSFÄHIGKEIT Bild 1.2 Ganzheitlicher Integrationsrahmen für das Qualitätsmanagement Konzept Integriertes Qualitätsmanagement Die Ganzheitlichkeit und Universalität des Basiskonzepts gewährleistet auch für das Teilkonzept, dass bestehende Modelle, wie beispielsweise die ISO-Normenreihe 9000 oder das Excellence-Modell von EFQM, nicht im Widerspruch zum Integrierten Qualitätsmanagement stehen, sondern mit seinen Begriffen, Strukturen und Verfah-

9 8 1 Warum Integriertes Qualitätsmanagement? ren behandelt werden können. Das neue Konzept verdrängt somit nicht bekannte Modelle, sondern bildet einen Integrationsrahmen, durch welchen Qualität und Qualitätsmanagement in die Betriebswirtschaftslehre eingebettet worden sind. Bei der Integration wurden die Fachausdrücke des Qualitätsmanagements übernommen, jedoch mit betriebswirtschaftlichen Begriffen erklärt. Dadurch ist es jedem Manager möglich, unabhängig von seiner fachlichen Ausrichtung, Qualitätsmanagement in seinem eigenen Fachbereich anzuwenden. Das Integrierte Qualitätsmanagement ist folgendermaßen gegliedert: die operativen Führungs- und Durchführungsaufgaben Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung (Teil B), die normativen und strategischen Aufgaben, mit Politik und Strategie, mit Unternehmensverfassung, Führungssystemen und Organisation und mit Unternehmenskultur und Verhaltensentwicklung (ebenfalls Teil B), die Unternehmensentwicklung mit Konzepten und Modellen, mit Unternehmensgestaltung, -entwicklung und -planung und mit Bewertung, Zertifizierung und Auszeichnung von Systemen (Teil C). Vorangestellt ist eine Beschreibung der wichtigsten Grundlagen (Teil A). Ein abschließender Teil D bezieht sich auf die Werkzeuge und Methoden.