ECR-Erfolgsfaktorenstudie Deutschland

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1 Vertikales Marketing ECR-Erfolgsfaktorenstudie Deutschland Die strategischen Erfolgsfaktoren für die Wertschöpfungspartnerschaft von Industrie und Handel untersuchte Dr. Dirk Seifert in einer empirischen Studie. FACH-INFO Efficient Consumer Response (ECR) Vertikales Marketing Erfolgsfaktoren ECR Supply Chain Management Category Management AUTOR Dr. Dirk Seifert ist Direktor der Bertelsmann e-commerce Group. Weitere berufliche Stationen waren das Category Management der Procter&Gamble GmbH Deutschland und das internationale Pharma-Marketing der Bayer AG, Leverkusen. Ab September 2001 ist er an der Harvard Business School/USA in der General Management Faculty tätig. Studium der Betriebswirtschaftslehre, Schwerpunkt Marketing und Unternehmensführung, an der Universität Lüneburg und der University of California at Berkeley. Seit seinem Studium in den USA im Jahr 1995 beschäftigt er sich mit dem strategischen Management-Konzept Efficient Consumer Response und ist Autor verschiedener Studien und Aufsätze zu diesem Thema. Die Studie Efficient Consumer Response Strategische Erfolgsfaktoren mit dreizehn Fallbeispielen ist erschienen im Rainer Hampp Verlag München, ISBN: Der Begriff Efficient Consumer Response hat wie kein anderer die Zusammenarbeit zwischen Konsumgüterindustrie und Handel in den letzten Jahren geprägt und verändert. Die verschiedenen Ansatzpunkte zur Effizienzsteigerung in der Wertschöpfungskette, verbunden mit einer konsequenten Orientierung auf die optimale Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen, geben der Konsumgüterbranche neue Impulse. In den USA wandelte das ECR-Konzept die Beziehung zwischen Hersteller und Händler von einer konfrontationsgeprägten zu einer kooperationsgeprägten Beziehung. Die daraus entstehende Wertschöpfungspartnerschaft birgt Vorteile für Industrie, Handel und auch für die Endverbraucher. Unternehmen, die das ECR-Konzept implementieren, erzielen signifikante Kostensenkungen in ihren Geschäftsprozessen, eine höhere Kundenloyalität, zusätzliche Umsatzgewinne. Trotz des beispielhaften Erfolges in den USA sind in Europa und insbesondere in Deutschland nach wie vor große Kooperationsbarrieren zwischen den Marktteilnehmern festzustellen. Eine erfolgreiche Implementierung des ECR-Konzeptes und damit eine Wertschöpfungspartnerschaft von Unternehmen der deutschen Konsumgüterwirtschaft wird dadurch bisher verhindert. Zentrale Ergebnisse der ECR-Erfolgsfaktorenstudie Deutschland Der erste Teil der Untersuchung befragt die Experten nach der Bedeutung von unterschiedlichen Faktoren für eine erfolgreiche Implementierung von ECR-Strategien. Die Abbildung differenziert die Aussagen nach Expertengruppen und zeigt damit Bedeutungsunterschiede der einzelnen Faktoren aus der Sicht der verschiedenen Sektoren auf. Science Factory, Ausgabe 2/2001 (Juli), Seite 1

2 Die befragten Experten bemessen mit einem durchschnittlichen Skalenwert von 1,2 der Involvierung des Top-Managements die größte Bedeutung als ECR-Erfolgsfaktor zu. Das Top-Sponsorship der ECR-Implementierung der Unternehmensführung wird damit deutlich als wichtigste Erfolgsvoraussetzung identifiziert. Lediglich für die Experten des deutschen Handels ist dieser Faktor mit einem durchschnittlichen Wert von 1,7 nicht so wichtig wie für die Unternehmensberater (Durchschnittswert: 1,1) und Industrievertreter 1,1). Abbildung: Bedeutung von ECR-Erfolgsfaktoren aus Expertensicht sehr große 1 große mittelmäßige geringe keine Bedeutung 5 Involvierung des Top- Managements Gegenseitiges Vertrauen der ECR-Kooperationspartner Frühzeitige Erfolge Kontinuierliche Messung des ECR-Erfolgs Einsatz von moderner Informationstechnologie Einsatz von modernen Kostenrechnungsverfahren Konsumentennähe Wandel in der Organisationsstruktur Schulung und Training der Mitarbeiter Durchschnittswerte aller Experten Durchschnittswerte Industrie Durchschnittswerte Unternehmensberatung Durchschnittswerte Handel Ein weiterer herausragend wichtiger Faktor ist gegenseitiges Vertrauen der ECR- Kooperationspartner mit einem Durchschnittswert von 1,7 von allen Befragten. Die Industrieexperten bewerten diesen mit einem durchschnittlichen Skalenwert von 1,3 deutlich höher als die Vertreter der Unternehmensberatungen mit einem Wert von 2,1. Auf dem gleichen Niveau in der Bedeutungsreihenfolge wie der Faktor Vertrauen liegt der Einsatz von moderner Informationstechnologie mit ebenfalls 1,7 als durchschnittlichem Wert aller Experten. Einen durchschnittlichen Skalenwert von 1,9 erzielte der Wandel in der Organisationsstruktur als ECR-Erfolgsfaktor bei allen Befragten. Die Experten der Industrie messen dem Organisationswandel in Hinblick auf die Implementierung von ECR Science Factory, Ausgabe 2/2001 (Juli), Seite 2

3 mit einem Durchschnittswert von 1,6 eine höhere Bedeutung zu als die Unternehmensberater (Durchschnittswert: 2,0). Eine gro e Bedeutung in Bezug auf die Implementierung von ECR wird den Erfolgsfaktoren Schulung und Training der Mitarbeiter (Durchschnittswert: 2,0), Kundennähe (Durchschnittswert: 2,1), frühzeitige Erfolge und kontinuierliche Messung des ECR-Erfolgs (Durchschnittswert von je 2,4) zugeschrieben. Die Bedeutung von Frühzeitigen Erfolgen wird von der Industrie höher eingeschätzt (Durchschnittswert: 2,0) als von dem Handel (Durchschnittswert: 2,7). Ähnliche Unterschiede in dem Bedeutungsurteil sind bei der Kontinuierlichen Messung des ECR-Erfolges festzustellen. Die Industrie stuft den Faktor mit einem durchschnittlichen Bedeutungswert von 2,2 höher ein, als die Händler (Durchschnittswert: 2,8). Eine im Vergleich zu den anderen Erfolgsfaktoren nachgeordnete Bedeutung wird dem Einsatz von modernen Kostenrechnungsverfahren (Durchschnittswert: 2,6) beigemessen. In der Befragung wurden die Experten gebeten, Andere ECR-Erfolgsfaktoren als die genannten zu benennen. Nachfolgend eine Auswahl der getroffenen Aussagen: Grundkonsens in einer gemeinsamen Marktstrategie, Bewusstseinswandel der Marktpartner, Kontinuität in der Geschäftsbeziehung/Gesprächspartnern, adäquate Incentivesysteme, Kontinuierliche Marktbeobachtung. Keine der unter Andere Erfolgsfaktoren genannten Einflussgrößen erzielte eine mehrfache Nennung und damit eine herausragende Bedeutung als ECR-Erfolgsfaktor. In einem zweiten Schritt wurden die Experten gebeten, die drei Erfolgsfaktoren zu benennen, die ihrer Meinung nach am schwächsten bei Handel und Industrie ausgeprägt sind. Die Beantwortung erfolgte in der Bedeutungsabstufung von Top 1 bis Top 3 für Handel und Industrie getrennt. Um ein Ranking der Erfolgsfaktoren zu ermöglichen, wurden dem erstgenannten Faktor (am schwächsten ausgeprägt) drei Relevanzpunkte, dem zweitgenannten Faktor zwei Relevanzpunkte und dem drittgenannten Faktor drei Relevanzpunkte zugeordnet. Das Ziel dieser Abfrage ist es, die Problemfelder für Lieferanten und Absatzmittler in der Umsetzung von ECR zu identifizieren. Die Kenntnis der am schwächsten ausgeprägten Faktoren bei den jeweiligen Marktpartnern ermöglicht die gezielte Konzentration von Ressourcen in diesen Bereichen. Tabelle 1 zeigt die Bedeutungsreihenfolge der einzelnen Faktoren für Handel und Industrie getrennt. Tabelle 1: Ranking der am schwächsten ausgeprägten ECR-Erfolgsfaktoren im Handel Schwäche der ECR-Erfolgsfaktoren im Handel Gegenseitiges Vertrauen der ECR-Kooperationspartner Konsumentennähe Involvierung des Topmanagements Wandel in der Organisationsstruktur Einsatz von moderner Informationstechnologie Schulung und Training der Mitarbeiter Einsatz von modernen Kostenrechnungsverfahren Kontinuierliche Messung des ECR-Erfolgs Frühzeitige Erfolge Relevanzpunkte Science Factory, Ausgabe 2/2001 (Juli), Seite 3

4 Der im deutschen Handel am schwächsten ausgeprägte ECR-Erfolgsfaktor (s. Tab. 2) ist das Vertrauen in den ECR-Kooperationspartner (102 Relevanzpunkte). Das Merkmal Kundennähe (74 Relevanzpunkte) wird von den Experten als weiterer Problemkreis der deutschen Absatzmittler benannt. Es folgen Schwächen in der Involvierung des Top- Managements (67 Relevanzpunkte), Wandel in der Organisationsstruktur (56 Relevanzpunkte) und Einsatz von moderner Informationstechnologie (28 Relevanzpunkte). Tabelle 2: Ranking der am schwächsten ausgeprägten ECR-Erfolgsfaktoren in der Industrie Schwäche der ECR-Erfolgsfaktoren in der Industrie Relevanzpunkte Kontinuierliche Messung des ECR-Erfolgs 72 Wandel in der Organisationsstruktur 69 Gegenseitiges Vertrauen der ECR-Kooperationspartner 68 Konsumentennähe 58 Involvierung des Topmanagements 46 Einsatz von modernen Kostenrechnungsverfahren 44 Einsatz von moderner Informationstechnologie 33 Frühzeitige Erfolge 28 Schulung und Training der Mitarbeiter 25 Die Kontinuierliche Messung des ECR-Erfolgs ist aus Expertensicht der am schwächsten ausgeprägte ECR-Erolgsfaktor (72 Relevanzpunkte) bei den Lieferanten der deutschen Konsumgüterwirtschaft. Weiterhin bieten der Wandel in der Organisationsstruktur (69 Relevanzpunkte), das Gegenseitige Vertrauen der ECR-Kooperationspartner (68 Relevanzpunkte) sowie auch die Kundennähe (58 Relevanzpunkte) bei den Industrieunternehmen ein deutliches Verbesserungspotenzial. Supply Chain Management (SCM) Der zweite Teil des Fragebogens widmet sich dem Supply Chain Management (Kooperationsfeld Logisitk) und den dazugehörigen ECR-Basisstrategien. Die erste Frage in diesem Themenkreis bezog sich auf die Nutzenbewertung des Supply Chain Managements. Auf einer Skala von eins (sehr großer Nutzen) bis fünf (kein Nutzen) bewerteten die befragten Experten den Nutzen von SCM. Mit einem Durchschnittswert von 1,6 bemessen die Experten Supply Chain Management einen großen bis sehr großen Nutzen zu. Die anschließende Frage Welche ECR-Basisstrategie im Kooperationsfeld Logistik bietet das größte Nutzenpotenzial? gab den Befragten die Möglichkeit, ihre Antwort zu konkretisieren. Tabelle 3 benennt die einzelnen ECR-Basisstrategien im Bereich des Supply Chain Managements und zeigt die Bewertung durch die ECR-Experten. Der ECR-Basisstrategie Efficient Replenishment wird mit 49 Expertennennungen das höchste Nutzenpotenzial im Supply Chain Management zuerkannt. Es folgen die Efficient Operating Standards (18 Nennungen) und Efficient Administration (16 Nennungen). Science Factory, Ausgabe 2/2001 (Juli), Seite 4

5 Tabelle 3: Bewertung der ECR-Basisstrategien im Kooperationsfeld Logistik Welche ECR-Basisstrategie im Kooperationsfeld Logistik bietet das höchste Nutzenpotenzial? Efficient Replenishment Anzahl der Expertennennungen Efficient Operating Standards 18 Efficient Administration 16 Quelle: Eigene Untersuchung (ECR-Erfolgsfaktorenstudie 2000) 49 Die Qualität der Kooperation von Handel und Industrie wird überwiegend negativ bewertet. Mit einem Durchschnittswert von 3,5 wird die Zusammenarbeit als nur befriedigend bis ausreichend gewertet. Vor dem Hintergrund des von den Experten eingeschätzten sehr großen bis großen Nutzenpotenzials von SCM (siehe oben) ist die schwache Bewertung der Kooperationsqualität ein eindeutiger Hinweis auf die bisherige Fehlentwicklung im gemeinsamen Supply Chain Management von Industrie und Handel. Die vierte und fünfte Frage im zweiten Teil des Fragebogens forderte die Experten auf, die Unternehmen zu benennen, die ihrer Meinung nach die Kompetenzführer im Supply Chain Management sind. Eine Beurteilung des eigenen Sektors war hierbei nicht möglich, stattdessen beurteilten beispielsweise Experten aus dem Feld der Unternehmensberatungen die Industrie- und Handelsunternehmen. Analog zu diesem Vorgehen beurteilten Industrievertreter die Unternehmensberatungen sowie die Handelsunternehmen und Handelsexperten benannten die Kompetenzführer unter den Industrieunternehmen und Unternehmensberatungen. Die folgenden Tabellen zeigen die Ergebnisse dieser Beurteilung. Tabelle 4: Die SCM-Kompetenzführer im deutschen Handel Handelsunternehmen SCM-Kompetenzführerschaft dm-drogerie markt Wal-Mart Aldi Metro-Unternehmensgruppe Karstadt Rewe-Unternehmensgruppe Lidl & Schwarz Schlecker Tengelmann-Unternehmensgruppe Globus 27,0 23,8 17,5 Datenbasis: 63 Experten von Industrieunternehmen und Unternehmensberatungen 9,5 6,3 4,8 3,2 3,2 3,2 1,6 Die befragten Experten aus Industrie und Beratung (s.tabelle 4) beurteilen dm-drogerie markt mit 27,0 Prozent der Nennungen als SCM-Kompetenzführer unter den Handelsunternehmen. Danach folgen in der Kompetenzreihenfolge Wal-Mart (23,8 Prozent) und der Discounter Science Factory, Ausgabe 2/2001 (Juli), Seite 5

6 Aldi mit (17,5 Prozent). Wal-Mart, in den USA führend im Supply Chain Management, hat es in Deutschland bisher noch nicht geschafft seine herausragende Prozesskompetenz voll zu entfalten. Die relativ gute Bewertung der Experten ist demnach vor allem auch eine Projektion auf die Möglichkeiten die Wal-Mart in Zukunft im Bereich Supply Chain Management in Deutschland hat. Unter den Konsumgüterherstellern wird Procter & Gamble mit 43,9 Prozent der Expertenstimmen als klarer Kompetenzführer im Supply Chain Management genannt (s. Tab. 6). Henkel, landet im Ranking mit 24,6 Prozent auf dem zweiten Platz. Johnson & Johnson (10,1 Prozent) sowie Coca-Cola (7 Prozent) folgen mit größerem Abstand. Tabelle 5: Die SCM-Kompetenzführer der Konsumgüterindustrie Industrieunternehmen SCM-Kompetenzführerschaft Procter & Gamble Henkel-Unternehmensgruppe Johnson & Johnson Coca-Cola Mars-Effem Unilever-Unternehmensgruppe Ferrero Herlitz Nestlé Tchibo 43,9 24,6 10,1 Datenbasis: 57 ECR-Experten von Handelsunternehmen und Unternehmensberatungen 7,0 3,5 3,5 In der gemeinsamen Implementierung von Supply Chain Managment in Industrie und Handel werden häufig Unternehmensberatungen für die Implementierung und als sogenannte Change Agents hinzugezogen. Interessant ist daher auch die Frage wer aus der Sicht von Industrie- und Handelsexperten der kompetenteste SCM-Berater in Deutschland ist. Tabelle 6 gibt die Meinung der befragten Experten wieder. Die Liste wird angeführt von Roland Berger & Partner mit 32,6 Prozent der befragten Experten. Es folgen A.T.Kearney mit 21,7 Prozent und Pricewaterhouse Coopers mit 13 Prozent. Die KPMG-Consulting und die in den USA auf Efficient Consumer Response- Beratung spezialisierte Kurt Salmon Associates folgen auf dem vierten Platz mit jeweils 8,7 Prozent. Science Factory, Ausgabe 2/2001 (Juli), Seite 6

7 Tabelle 6: Die SCM-Kompetenzführer in der Beratung Unternehmensberatungen SCM-Kompetenzführerschaft Roland Berger & Partner 32,6 A.T. Kearney 21,7 Pricewaterhouse Coopers 13,0 KPMG Consulting 8,7 Kurt Salomon Associates 8,7 Arthur D. Little 6,5 Anderson Consulting (jetzt Accenture) 4,3 Boston Consulting Group 2,2 Ernst & Young 2,2 Datenbasis: 46 ECR-Experten von Industrie- und Handelsunternehmen Category Management (CM) Fragen zu dem Themenkreis CM (Kooperationsfeld Marketing) und den dazugehörigen ECR- Basisstrategien bildeten den dritten Teil des Fragebogens. Der Aufbau der Fragen erfolgte analog zu der Vorgehensweise im Teil II der Studie (Supply Chain Management). Der Nutzen von Category Management wurde von den Experten mit einem Durchschnittswert von bewertet. Tabelle 7 zeigt die Experten-Einschätzung der einzelnen ECR- Basisstrategien im Kooperationsfeld Marketing in Bezug auf deren Nutzenpotenziale. Tabelle 7: Bewertung der ECR-Basisstrategien im Kooperationsfeld Marketing Welche der ECR-Basisstrategien im Kooperationsfeld Marketing bietet das höchste Nutzenpotential Efficient Store Assortment Efficient Promotion Efficient Product Introduction Anzahl der Expertennennungen Das höchste Nutzenpotenzial wird mit 62 Expertennennungen der ECR-Basisstrategie Efficient Store Assortment beigemessen. Danach folgen Efficient Promotion (19 Nennungen) und Efficient Product Introduction (2 Nennungen). Wie auch im Supply Chain Management wird die Kooperation von Handel und Industrie im Bereich Category Management überwiegend negativ bewertet. Mit einem Durchschnittswert von 3,8 wird die Zusammenarbeit auf diesem Feld noch schlechter bewertet als im Supply Chain Management (siehe oben: Durchschnittswert: 3,5). Auch im Category Management kann man aufgrund der großen Diskrepanz zwischen hoher Nutzenerwartung der Experten (Durchschnittswert von ) und der negativen Einschätzung der Kooperationsqualität von einer eindeutigen Fehlentwicklung sprechen. Die nachfolgenden Tabellen fassen die Expertenaussagen zu der Kompetenzführerschaft von Handel, Industrie und Unternehmensberatung im Bereich Category Management zusammen. 62, Science Factory, Ausgabe 2/2001 (Juli), Seite 7

8 Tabelle 9: Die SCM-Kompetenzführer im deutschen Handel Handelsunternehmen CM-Kompetenzführerschaft dm-drogerie markt Wal-Mart Aldi Metro-Unternehmensgruppe Karstadt Rewe-Unternehmensgruppe Budnikowsky Globus Markant Südwest Müller 41,3 27,0 Datenbasis: 63 Experten von Industrieunternehmen und Unternehmensberatungen Die befragten Experten aus Industrie und Beratung beurteilen dm-drogerie markt klar mit 41,3 Prozent der Nennungen als CM-Kompetenzführer unter den Handelsunternehmen in Deutschland. Wal-Mart, der größte Retailer der Welt, folgt mit 27,0 Prozent auf Platz zwei (s.tab. 8). Bemerkenswert ist, dass der Discounter Aldi mit 9,5 Prozent auf dem dritten Platz des CM-Kompetenzführer-Rankings liegt. Dem Primus unter den deutschen Discountern gelingt es offensichtlich mit einem Sortiment von nur ca. 800 Artikeln genau die verbraucherrelevanten Produkte abzudecken. Bei den Konsumgüterherstellern (s. Tab. 9) sind Procter & Gamble (38,6 Prozent der Expertenstimmen), Henkel (26,3 Prozent) und Coca-Cola auf den ersten drei Plätzen des CM-Kompetenz-Rankings zu finden. Tabelle 9: Die CM-Kompetenzführer der Konsumgüterindustrie Industrieunternehmen CM-Kompetenzführerschaft Procter & Gamble Henkel-Unternehmensgruppe Coca-Cola Unilever-Unternehmensgruppe L Oréal Johnson & Johnson Danone Kelloggs Kraft Foods Mars-Effem 9,5 7,9 4,8 3,2 1,6 1,6 1,6 1,6 38,6 26,3 12,3 Datenbasis: 57 ECR-Experten von Handelsunternehmen und Unternehmensberatungen 7,0 5,3 3,5 Science Factory, Ausgabe 2/2001 (Juli), Seite 8

9 Die Implementierung eines umfassenden Category Managements beinhaltet auf Handels- wie auch auf Industrieseite tiefgreifende Veränderungen in den bestehenden Organisationsstrukturen. Beispielsweise wird in Handelsunternehmen die funktionale Trennung von Einkauf und Vertrieb durch Category Management aufgehoben. Der Category Manager führt seine Warengruppe als strategische Geschäftseinheit mit entsprechender Umsatz- und Ergebnisverantwortung. Dies erfordert einen Wandel in dem Anforderungsprofil von Mitarbeitern und Geschäftsprozessen. Vielfach werden Beratungen von der Unternehmensleitung eingesetzt um den Organisationswandel als Change Agents mitzubegleiten und die nötige CM-Kompetenz in den Unternehmen aufzubauen. Interessant ist daher auch die Frage wer aus der Sicht von Industrie- und Handelsexperten der kompetenteste CM-Berater in Deutschland ist. Tabelle 10 gibt die Meinung der befragten Experten wieder. Die Liste der CM-Kompetenzführer wird angeführt von Roland Berger & Partner mit 43,5 Prozent der befragten Experten. Die Boston Consulting Group folgt mit 26,1 Prozent. Auf dem dritten Platz liegt Kurt Salmon Associates mit 8,7 Prozent der befragten ECR-Experten. Die ECR-Erfolgsfaktorenstudie zeigt wie intensiv das Thema Efficient Consumer Repsonse in der deutschen Konsumgüterwirtschaft diskutiert werden. Die Ergebnisse zeigen aber auch wie wenig das hohe Nutzenpotential von Supply Chain Management und Category Management in Deutschland ausgenutzt wird. Eine engere Kooperation von Handel und Industrie kann hierbei erhebliche Kostensenkungen einerseits und Umsatzsteigerungen andererseits bewirken. Vor dem Hintergrund einer durchschnittlichen Umsatzrendite des Einzelhandels von nur 0,8 Prozent ist Efficient Consumer Response ein wichtiger Ansatzpunkt für eine verbesserte Ertragssituation in der deutschen Konsumgüterwirtschaft. Tabelle 10: Die CM-Kompetenzführer in der Beratung Unternehmensberatungen CM-Kompetenzführerschaft Roland Berger & Partner Boston Consulting Group Kurt Salomon Associates Anderson Consulting (jetzt Accenture) Arthur D. Little McKinsey & Company Pricewaterhouse Coopers Ernst & Young Reger & Partner Datenbasis: 46 Experten von Industrie- und Handelsunternehmen 43,5 26,1 8,7 4,3 4,3 4,3 4,3 2,2 2,2 Science Factory, Ausgabe 2/2001 (Juli), Seite 9

10 Informationen zur Studie ECR-Erfolgsfaktoren Deutschland Die Untersuchung der strategischen ECR-Erfolgsfaktoren in Deutschland setzte sich aus zwei Bausteinen zusammen. Eine schriftliche Befragung und persönliche ECR-Expertengespräche. Baustein 1: Schriftliche Befragung Im Zeitraum von November 1999 bis Februar 2000 erfolgte die schriftliche Befragung von drei verschiedenen ECR-Expertengruppen: Handel (Lebensmittel-Einzelhandel) Konsumgüterindustrie Unternehmensberatungen Insgesamt wurden 150 Fragebögen versendet (50 Stück je Expertengruppe). Die Untersuchung ist als explorativ zu bezeichnen und erhebt nicht den Anspruch einer repräsentativen Befragung der einzelnen Expertengruppen. Es gingen 58 verwertbare Rückmeldungen ein. Dies entspricht einer Rücklaufquote von mehr als 38 Prozent. Baustein 2: Expertengespräche Die ECR-Erfolgsfaktorenstudie wurde durch zahlreiche Experteninterviews vor, während und nach der schriftlichen Befragung begleitet. In der Zeit von September 1999 bis August 2000 wurden 52 persönliche wie auch telefonische Expertengespräche geführt. Die Gesprächspartner wurden aus vier Expertengruppen ausgewählt: Handelsunternehmen (Lebensmittel-Einzelhandel) (z.b.: dm-drogerie markt, Edeka AG, Karstadt AG, Markant-Südwest, Handelsgesellschaft, Metro-Gruppe, Rewe Zentral AG, Tengelmann,Wal-Mart) Konsumgüterindustrie (Markenartikelhersteller) (z.b.: Coca-Cola, Colgate Palmolive, Henkel, Johnson & Johnson, Kraft Jacobs Suchard, L Oréal, Procter & Gamble, Wella) Beratungsunternehmen (z.b.: Arthur D. Little, A.T. Kearney, Droege & Comp. AG, Boston, Consulting Group, McKinsey & Company, Roland Berger & Partner) Wissenschaft und Forschung Die Unternehmen der in den Gesprächen befragten Industrieexperten vertreten insgesamt ein Umsatzvolumen in Deutschland von mehr als 53 Mrd. DM. Auf der Seite der Handelsunternehmen repräsentieren die Befragten einen Einzelhandelsumsatz von ca. 216 Mrd. DM. Dies entspricht mehr als 60 Prozent des Gesamtmarktes. Science Factory, Ausgabe 2/2001 (Juli), Seite 10

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