Das Coaching von Führungskräften ein Baustein zur Umsetzung von Unternehmensethik

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1 Ludwig-Maximilians-Universität München Executive-Studiengang Philosophie Politik Wirtschaft Masterthesis Das Coaching von Führungskräften ein Baustein zur Umsetzung von Unternehmensethik Eingereicht von: Andreas Burnhauser Maximiliansplatz 12 B München Tel. 089/ (Büro) Matrikel-Nr Betreut durch: Prof. Dr. Marina Fiedler Lehrstuhl für Management, Personal und Information Universität Passau München, den

2 II INHALTSVERZEICHNIS Abbildungsverzeichnis IV Anhangsverzeichnis V Abkürzungsverzeichnis VI 1 Einleitung Problemstellung Aufbau 3 2 Begriffserklärung und Abgrenzung Unternehmensethik Unternehmensethik als Teil der Wirtschaftsethik Handlungsethik Bausteine eines Ethik-/Wertemanagements Corporate Governance Corporate Compliance Code of Conduct/Code of Ethics Corporate Social Responsibility Coaching Der Gegenstand des Coaching Die Person des Coachs Die Herangehensweise beim Coaching Coaching als ein weiterer Baustein eines Ethik-/Wertemanagements 27 3 Auswirkungen des Coaching Weiterentwicklung der Führungskräfte Performance/Persönlichkeit Effektivität/Zielerreichung Führungsstil/-verhalten Self-Efficacy /Selbstwahrnehmung Lernerfolg/Fertigkeiten Work-Life-Balance Auswirkungen auf das Unternehmen Unternehmenserfolg/-Ziele/ROI Unternehmenskultur/-organisation Einfluss auf Mitarbeiter 50

3 III 3.3 Coaching von Ethik und Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg Ethisch-orientierter Führungsstil und Unternehmenserfolg Ethisches Verhalten von Führungskräften und ihre Auswirkungen auf das Mitarbeiterverhalten Ethische Führung und ihr Einfluss auf die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber Die Bedeutung des Coaching von Führungskräften für mittlere und kleine Unternehmen Zur Evaluation von Coaching Diskussion der Ergebnisse 66 4 Erwartungen und Anforderungen an das Coaching Aus der Sicht der Führungskräfte Aus der Perspektive der nachgeordneten Mitarbeiter In der Wahrnehmung Dritter Aus dem Blickwinkel der Unternehmenseigner Zusammenfassung 76 5 Eigenes Coachingkonzept zur Umsetzung von Unternehmensethik Ethical and Mindful Leadership Achtsamkeit Achtsamkeit als heilsamer Geistesfaktor Achtsamkeit in Forschung und Praxis Implementierung des Coaching Booklet des Verfassers 88 6 Fazit / Ausblick 90 Literaturverzeichnis 93 Anhang 100 Ehrenwörtliche Erklärung VIII

4 IV ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. 1: Ethiktypen (Homann und Lütge, 2005, S. 17) 4 Abb. 2: Analysedimensionen und Anwendungsbereiche analytischer Unternehmensethik (Küpper, 2006, S. 155) 7 Abb. 3: Modelle der Führungsorganisation (Küpper, 2006, S. 160) 12 Abb. 4: Systemstruktur der Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensführung (Küpper, 2006, S. 164) 14 Abb. 5: The Coaching Cube (Segers et al., 2011, S. 217) 27 Abb. 6: Das Bezugssystem nach Levenson (Levenson, 2009, S. 108) 30 Abb. 7: Extroversion v. introversion (Beamish, 2005, S. 140) 38 Abb. 8: Population comparisons of the four main behavioural types (Beamish, 2005, S. 142) 38 Abb. 9: The Basis of Cross-Cultural Competencies (Handin und Steinwedel, 2006, S. 23) 41 Abb. 10: Perceived Impact of Coaching (McDermott et al., 2007, S. 33) 49 Abb. 11 The realized phenomenon (Wenson, 2010, S. 610) 52 Abb. 12: Comparison between ethical leadership and transformational, authentic, and spiritual leadership, Peus et al. (2010a, S. 201) 54 Abb. 13: Table 4 Evaluation methodologies (Ely et al., 2010, S. 595) 62/63 Abb. 14: Table 5 Evaluation criteria (Ely et al., 2010, S. 595) 63 Abb. 15: Coaching Approaches (Feldman und Lankau, 2005, S. 839) 72 Abb. 16: Four-quadrat Model of Emotional Intelligence, (Luckock, 2008, S. 380) 80 Abb. 17: Sieben interdependente didaktische Lernziele (Brinkmann und Steenbuck, 2002, S. 62) 81 Abb. 18: Prozessstufen des Wertemanagements nach Wieland (1999, S. 93) 87

5 V ANHANGSVERZEICHNIS Anhang 1: Auswertung Fragebogen (Stevens, 2005, S. 274, 276) Anhang 2: Übersicht Peus et al., 2010, S Anhang 3: Führungsstile (Kilburg und Donohue, 2011, S. 8-11) Anhang 4: Auswertung der empirischen Studien Anhang 5: Booklet des Verfassers (in Seitentasche hinterer Buchumschlag)

6 VI ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Abb. = Abbildung AktG = Aktiengesetz vom (BGBl. I, S. 1089), zuletzt geändert am (BGBl. I, S. 3044) AG = Aktiengesellschaft bzw. = beziehungsweise BGB = Bürgerliches Gesetzbuch in der Fassung vom (BGBl. I S. 42, 2909; 2003 I S. 738), zuletzt geändert am (BGBl. I, 2012 II, S. 178) BGH = Bundesgerichtshof BilMoG = Gesetz zur Modernisierung des Bilanzrechts (Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz) vom , BGBl. I, S BP = British Petroleum CEO = Chief Executive Officer CSR = Corporate Social Responsibility DNWE = Deutsches Netzwerk für Wirtschaftsethik EADS = European Aeronautic Defence and Space Company, N.V. EBSCO = Name einer Datenbank et al. = lateinisch für und andere EVA = Economic Value Added f. = folgende ff. = fort folgende GmbH = Gesellschaft mit beschränkter Haftung GPA = Grade Point Average (ein US-amerikanischer Notendurchschnitt) GbR = Gesellschaft bürgerlichen Rechts HGB = Handelsgesetzbuch (BGBl. III, , zuletzt geändert am (BGBl. I, S. 3044) HR = Human Resources

7 VII Hrsg. = Herausgeber Kap. = Kapitel KonTraG = Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich vom (BGBl. I, S. 786) KSchG = Kündigungsschutzgesetz vom (BGBl. I, S. 1317), zuletzt geändert am (BGBl. I, S. 444) N = Stichprobengröße NASDAQ = National Association of Securieties Dealers (elektronische Börse in USA) NGO = Non Governmental Organization NJW = Neue Juristische Wochenschrift NJW-RR = Neue Juristische Wochenschrift Rechtsprechungsreport OHG = Offene Handelsgesellschaft ROA = Return on assets ROE = Return on equity ROI = Return on investment S. = Seite StGB = Strafgesetzbuch vom , (BGBl. I, S. 3322), zuletzt geändert am (BGBl. I, S. 212) St.Rspr. = ständige Rechtsprechung TransPuG = Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz und Publizität vom (BGBl. I, S. 2681) u.a. = unter anderem vgl. = vergleiche ZfW = Zentrum für Wirtschaftsethik

8 1 1 Einleitung In zunehmendem Maße wächst in der Öffentlichkeit das Bewusstsein für das unternehmerische Handeln und seine Folgen. So kann fahrlässiges oder gar vorsätzliches Handeln von Mitarbeitern in Großunternehmen dazu führen, dass enorme Umweltschäden und damit extreme Kosten auf Unternehmen zukommen können, wie die von BP zu verantwortende Umweltkatastrophe (Explosion der Ölförderplattform Deepwater Horizon am ) im Golf von Mexico belegt. Ebenso kann strafrechtlich relevantes Verhalten von Mitarbeitern, etwa Bestechung und Vorteilsgewährung, zu exorbitanten Strafzahlungen führen, wie der Fall Siemens aufzeigte. Der Begriff Unternehmensethik und seine Umsetzung nehmen so mehr und mehr Raum im öffentlichen Diskurs ein. Letztlich geht es dabei um die Ethisierung eines Unternehmens, also darum, ethisches Bewusstsein im Unternehmen zu schaffen, welches von Führungskräften und Mitarbeitern repräsentiert wird. Die Ethisierung des Unternehmens hat die Funktion, unternehmerisches Handeln zu koordinieren, nach bestimmten Kriterien auszurichten, zu legitimieren, also nach außen hin ethisch zu rechtfertigen. Und dient schließlich der Deregulierung: Nämlich staatliche Eingriffe zu verhindern, um im Marktgeschehen seine Kraft und Kreativität frei entfalten zu können. 1.1 Problemstellung Bemerkenswert ist die Überlegung von Lutterodt (2011, S. 38 f.), welche auf die Möglichkeit hinweist, dass Wirtschafts- und Unternehmensethik nicht nur für die Bereiche Corporate Governance und Compliance gelehrt werden sollten, sondern, dass Coaching die Möglichkeit schaffen könnte, tiefer zu gehen, nämlich die Denkweise von Führungskräften zu verwandeln, und somit eine echte kulturelle Veränderung im Unternehmen selbst herbeizuführen. Lutterodt ist zuzustimmen (2011, S. 39), wenn sie solche Veränderungen davon abhängig macht, dass Führungskräfte einen Top-Down-Management-Stil pflegen, der es Mitarbeitern ermöglicht, unbequeme Fragen zu stellen, eigenständige Beiträge zu liefern und mit den Führungskräften in einen authentischen Dialog zu treten. Wobei es wohl so zu sein scheint, dass ethisches Handeln der Führungskräfte

9 2 auch von ihren jeweiligen persönlichen Stärken und Schwächen abhängt (Lutterodt, 2011, S. 12). Entscheidend für die Außenwirkung von Unternehmen ist die Glaubwürdigkeit ihrer Führungskräfte. Diese sorgen für die Einhaltung der von Unternehmen selbst gesetzten Verhaltenskodizes und repräsentieren überzeugend innerhalb des Unternehmens und in der Öffentlichkeit persönliche Integrität. Es geht also um die Umsetzung von Unternehmensethik innerhalb des Managementprozesses der Unternehmung. Im Rahmen dieses komplexen Prozesses stellt sich die Frage, ob das Coaching von Führungskräften als ein Baustein zur Umsetzung von Unternehmensethik angesehen werden kann und in der Lage ist, zum Unternehmenserfolg einen Beitrag zu leisten. In diesem Zusammenhang stellt sich die weitere Frage, wo in dem komplexen Prozess unternehmerischen Handelns die Fortbildung von Führungskräften in Form des Coachings zu verorten ist, und ob die Kosten hierfür aus ökonomischer Sicht zu rechtfertigen sind. Gegenstand der Untersuchung wird daher sein, ob und wie sich Coaching auf die Persönlichkeit der Führungskräfte, auf den Umgang der Führungskräfte mit den Mitarbeitern, auf die Kultur des Unternehmens sowie auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Sie soll schließlich in der Beantwortung der Frage münden, ob durch Coaching von Führungskräften ethisches unternehmerisches Handeln und unternehmerischer Erfolg im Sinne eines sowohl als auch miteinander vereinbar sind (Wieland, 2010, S.243 ff.). Dies ist insofern für die Praxis eine relevante Frage, weil der Einführung konkreter ethischer Standards in Unternehmen häufig mit Skepsis oder Zynismus begegnet wird (Peus et al., 2010b, S.195) Für den Fall, dass dies bejaht werden sollte, wäre schlussendlich zu klären, wie ein solches Coaching im Aufbau und seinem Inhalt nach aussehen könnte.

10 3 1.2 Aufbau Zunächst sind verschiedene Begriffe zu klären und Sachverhalte voneinander abzugrenzen, um die Untersuchung in einem überschaubaren Rahmen zu halten (2). Der Einfluss und die Wirkungen des Coachings auf Führungskräfte, Mitarbeiter, Unternehmenserfolg sowie die Bedeutung des Coachings von Ethik wird anhand der aktuellen Forschung untersucht und beurteilt (3). Sodann sind die Erwartungen und Anforderungen der Führungskräfte, der Inhaber von Unternehmen, der nachgeordneten Mitarbeiter und Dritter, wie etwa Kunden, an das Coaching zu ermitteln (4). Schließlich wird ein eigenes Konzept zum Coaching von Führungskräften zur Umsetzung von Unternehmensethik hergeleitet und begründet (5), zuletzt wird ein Fazit gezogen und ein Ausblick gewagt (6). 2 Begriffserklärung und Abgrenzung Zum allgemeinen Verständnis ist es erforderlich, auf die Begriffe Moral und Ethik näher einzugehen: Unter Moral wird ein Komplex von Regeln und Normen verstanden, der das Handeln der Menschen bestimmt oder bestimmen soll und zwar in der Weise, wie wir uns zu uns selbst, zu anderen und zur Welt verhalten (Selbst- und Weltverhältnis), wohingegen unter Ethik die wissenschaftliche Theorie der Moral verstanden wird (Homann und Lütge, 2005, S. 12). Ethik befasst sich mit Normen und Werturteilen, mit denen sich das Handeln bewerten lässt (Küpper, 2011, S. 15). Je nachdem, welcher Ausschnitt des menschlichen Lebens im Fokus der Betrachtung der Ethik steht, werden diese Bereiche unterschiedlich bezeichnet. So wird etwa zwischen Individualethik und Sozialethik, Umweltethik und Wirtschaftsethik usw. unterschieden, also je nach Bezugsfeld (Küpper, 2011, S. 38). Der Bereich der Wirtschaftsethik lässt sich wiederum in die Ethik eines Wirtschaftssystems als solches und die Ethik der Wirtschaftspolitik untergliedern (Küpper, ebenda). Begibt man sich bei der Analyse der Wirtschaftsethik auf die Ebene der Akteure des Marktgeschehens, so ist der Bereich der Unternehmensethik erreicht.

11 4 2.1 Unternehmensethik Innerhalb des Feldes der Unternehmensethik wird zwischen dem Ordnungsrahmen, innerhalb dessen unternehmerisches Handeln stattfindet (Ordnungsethik oder Bedingungsethik), und dem Handeln des Unternehmens, innerhalb der durch die Ordnung selbst geschaffenen Freiräume (Handlungsethik), differenziert (Homann und Lütge, 2005, S.82). Innerhalb der Ethik wird nach den Bereichsethiken und bestimmten Ethiktypen differenziert: Etwa, ob für die Handlung als solche die Gesinnung oder das Motiv, die Erreichung eines Ziels, die Folgen und Konsequenzen oder aber ihr Nutzen maßgeblich sind. Zum leichteren Verständnis wird die folgende Übersicht verwandt: Ethik-Typen Ethische Urteile aufgrund von: Handlung als solche Gesinnung/Motiv deontologische Ethik Naturrechtsethik Gesinnungsethik Ziel(erreichung) Folgen/Konsequenzen/Nutzen teleologische Ethik konsequenzialistische Ethik Utilitarismus Handlungsutilitarismus Regelutilitarismus Verantwortungsethik (Max Weber) Abb. 1 Ethiktypen nach Homann und Lütge ( 2005, S. 17) Mit Priddat (2009, S. 341 f.) werden nachfolgend wesentliche Strömungen der Unternehmensethik als Teil der Wirtschaftsethik beschrieben (2.1.1) und schließlich einige Grundsätze der Handlungsethik erörtert (2.1.2) Unternehmensethik als Teil der Wirtschaftsethik Die Begriffe Wirtschaftsethik und Unternehmensethik werden nicht immer scharf voneinander getrennt, ihre Verwendung spiegelt häufig das Verständnis von Ethik des jeweiligen Autors wider (Küpper, 2011, S. 33):

12 5 Eine der wesentlichen Strömungen der Wirtschaftsethik im deutschsprachigen Raum wird durch Karl Homanns ökonomische Ethik repräsentiert. Er bestimmt Wirtschaftsethik als allgemeine Ethik mit ökonomischer Methode (Homann und Lütge, 2005, S. 19). Demzufolge ist das Ethische ein eigener Diskurs der Beteiligten, der sich in Rahmenbedingungen wiederzufinden hat, welche wiederum von den verschiedenen Interessengruppen und Bürgern in einem demokratischen Prozess politisch durchzusetzen sind (Priddat, 2009, S. 341). Wesentliches Merkmal der Wirtschaftsethik Homanns ist der Gedanke, dass die individuelle Moral systematisch wirkungslos bleibt, wenn diese nicht in den Rahmenbedingungen geregelt wird. Homann differenziert ausgehend von J. M. Buchanans Unterscheidung von Spielzügen und Spielregeln seinerseits zwischen Handlungen und Handlungsbedingungen. Zu den Handlungen zählt er Ziele, Motive, Interessen und Mittel, die der Handelnde selbst kontrollieren kann, wohingegen Handlungsbedingungen durch natürliche Bedingungen, kulturelle, gesellschaftliche und gesetzliche Rahmenordnungen wie Verfassungen, Gesetze repräsentiert werden (Homann und Lütge, 2005, S. 27; Priddat, 2009, S. 342). Er versteht und verwendet Ethik in diesem Zusammenhang allein deskriptiv und nicht normativ (Homann und Lütge, 2005, S. 13). Diesen Überlegungen liegt unter Bezugnahme auf Erkenntnisse der Spieltheorie die Annahme zugrunde, dass sich Handelnde in unsicheren Situationen im Zweifel risikoavers verhalten und befürchten müssen, von anderen Teilnehmern bezogen auf das Marktgeschehen übervorteilt zu werden, und sie deshalb präventiv defektieren. Dieses Verhalten lässt sich nur durchbrechen, wenn entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen werden, in denen moralische Überlegungen implementiert sind und so für alle Teilnehmer im Markt bindende Regeln vorgeben, innerhalb derer sie in freier Konkurrenz ihren ökonomischen Vorteil suchen können, also kreativ eigene Spielzüge entwickeln dürfen. Nach Homann ist unter den Bedingungen des Wettbewerbs die Ethik zweistufig als Bedingungsethik (qua Wirtschaftsethik) einerseits und als Handlungsethik andererseits zu konzipieren, wobei für ihn Unternehmensethik ein Spezialfall der Handlungsethik ist (Homann und Lütge, 2005, S. 82).

13 6 Josef Wieland widmet sich mit seinem compliance-ethischen Ansatz einer Unternehmensethik der Entwicklung eines praktischen Instrumentariums zur Umsetzung unternehmensethischer Aspekte (Aßländer, 2009, S. 210). Die Ethik von Wieland zielt auf die Umsetzung im Managementprozess der Unternehmung selbst ab, wobei die Generierung von Gewinnen die unabdingbare Voraussetzung für Unternehmen ist. Die Moral muss im Managementprozess selbst vorkommen, ist dort zu implementieren und umzusetzen (Wieland, 2004, S. 10). Er verweist konkret auf das vom Zentrum für Wirtschaftsethik (ZfW) und dem deutschen Netzwerk für Wirtschaftsethik (DNWE) in Zusammenarbeit mit Unternehmen und Verbänden der Wirtschaft entwickelte WerteManagementSystem. Die moralische Kommunikation innerhalb des WerteManagementSystems selbst ist dabei deutlich von ökonomischer, rechtlicher und anderer Kommunikation zu unterscheiden. Wieland geht es nicht um Rahmenordnungen und Organisationen in Institutionen, sondern um die umfassende Steuerung von Organisationsprozessen (Homann und Lütge, 2005, S. 122 f.; Priddat, 2009, S. 341). Einen anderen Ansatz vertritt Peter Ulrich mit seiner integrativen Wirtschaftsethik: Ulrich steht in der (aristotelischen) Tradition des Primats der Politik vor der Wirtschaft; er sieht die Rahmenordnung nur als Ort der Moralumsetzung; die Moralbegründung schöpft sich aus der Öffentlichkeit mündiger Bürger, deren Diskurs entscheidet, was moralisch-politisch gelten soll (Priddat, 2009, S. 342). Für Peter Ulrich ist öffentliche Ordnung erst dann legitimiert, wenn drei Formen persönlicher Rechte gewahrt sind: Menschenrechte, politische und ökonomische bürgerliche Grundrechte. Die Wahrung der zuletzt genannten Rechte, dient dazu, den Bürgern eine wirtschaftliche Grundsicherung zu gewährleisten (Küpper, 2007, S. 256). Hans-Ulrich Küpper sieht hingegen die Aufgabe darin, nicht bestimmte Werte zu vermitteln, sondern Wertprobleme in Unternehmen zu analysieren (Küpper, 2005, S. 833; Küpper, 2011, S. 165). Er versteht Unternehmensethik als betriebswirtschaftliches Konzept zur Behandlung von Wertkonflikten, wobei er im Gegensatz zu Karl Homann, deskriptive und normative Elemente der Ethik verwendet:

14 7 In einem solchen Konzept bildet die explizite Analyse von Wertkonflikten die Basis für den Inhalt ethischer Diskurse, die Anwendung inhaltlich bestimmter Normen und die Ausfüllung moralisch unvollständiger Rahmenordnungen. Hierin liegt ein zentraler Gegenstand für eine Unternehmensethik, die als analytisch bezeichnet werden kann. In ihr geht es um die Untersuchung der bei Unternehmensentscheidung auftretenden ethischen Probleme und die Entwicklung von Mustern zu ihrer Lösung. (Küpper, 2011, S. 165). Die Kernaussagen seiner analytischen Unternehmensethik werden in der nachfolgenden Übersicht deutlich, deren Komponenten die in vertikaler Richtung angegebenen Dimensionen der Wirkungs-, Beziehungs-, Konflikt- sowie Begründungsanalyse sind, ohne hierbei an eine feste Reihenfolge gebunden zu sein. Ihnen geht jeweils eine Kennzeichnung des betreffenden Bereichs voraus, in der die wichtigsten in ihm auftretenden ethischen Fragestellungen seiner Meinung nach aufzuzeigen sind. Diese Darstellung gibt einen ersten Überblick über die Komplexität des unternehmerischen Handelns und zeigt die Räume auf, in denen es zu Konflikten von ökonomischen und ethischen Überlegungen kommen kann. Führungssystem Leistungssystem Unternehmensrechnung Analysedimensionen Corporate Governance Entscheidung und Verantwortung Werte- und Zielsystem Personalführung und Organisation Produktion Marketing Investition und Finanzierung Unternehmensethische Fragestellungen Wirkungsanalyse Beziehungs- und Konfliktanalyse Begründungsanalyse Abb. 2: Analysedimensionen und Anwendungsbereiche analytischer Unternehmensethik, (Küpper, 2011, S. 179). Im angelsächsischen Raum ist der Ansatz hingegen ein gänzlich anderer, dort geht es eher um die Entwicklung und den Ausbau von praktischen Konzeptionen, die insbesondere in den Bereichen Corporate Governance, Sustainability

15 8 Corporate, Corporate Social Responsibility sowie Diversity und Diversity Management angesiedelt sind (Priddat, 2009, S. 343). An späterer Stelle (2.2.1 und 2.2.4) werden einige dieser Begriffe näher erläutert und voneinander, soweit es für diese Untersuchung notwendig ist, abgegrenzt. Zwischenfazit: Unabhängig davon, welches theoretisches Konzept zur Unternehmensethik man sich zu eigen macht, so stellt sich doch für die Führungskraft stets das folgende Problem, auf welches Homann im Rahmen seiner Anwendung der Theorie der unvollständigen Verträge [Hervorhebung durch den Verfasser] hingewiesen hat (Homann und Lütge, 2005, S.86): Keine der Rahmenordnungen kann vollständig sein, weder Unternehmensverfassungen noch Gesetze, da die Lebenssachverhalte zu komplex und zudem ständig im Wandel begriffen sind. Selbst viele zwischen den Teilnehmern des Geschäftsverkehrs geschlossene Verträge sind unvollständig (relationale Verträge), deshalb lässt es die Rechtswissenschaft für einen wirksamen Vertragsschluss ausreichen, wenn sich die Vertragsparteien nur über die wesentliche Inhalte eines Vertrages, die essentialia negotii, geeinigt haben (st.rspr. BGH, NJW 90,1234; BGH NJW-RR 93,139). Führungskräfte sind in der täglichen Praxis mit einer Vielzahl von Situationen konfrontiert, in denen eine Entscheidung zu treffen ist, wo sowohl Moral als auch Ökonomie eine Rolle spielen. Für Homann ist der systematische Ort der Handlungsmoral die kontrollierte Unvollständigkeit der Verträge [Hervorhebung durch den Verfasser] (Homann und Lütge, 2005, S.88). Sowohl theoretisch als auch praktisch stellt sich damit an diese Untersuchung die Herausforderung, zu ermitteln, welche Anforderungen konkret an Führungskräfte gerichtet werden können, also was sie individuell zu leisten vermögen (Priddat, 2009, S. 343). Dies führt hin zur Handlungsethik des einzelnen Akteurs. In modernen, pluralistischen Gesellschaften fehlen einheitliche moral codes, so dass es für Führungskräfte schwierig ist, sich zu orientieren. Nachfolgend werden deshalb einige Grundsätze der Handlungsethik skizziert:

16 Handlungsethik Heteronome Moral bestimmt von außen, was wir tun sollen, wohingegen bei der autonomen Moral das, was vom Individuum zu tun und zu wollen ist, ausschließlich von Individuum selbst bestimmt wird. Vereinfacht ließen sich diese Ethikvorstellungen in eine Sollensethik oder Pflichtenethik und in eine Strebensethik oder autonome Ethik unterscheiden. Was im Einzelfall konkret eine Sollensethik darstellen kann, hängt auch von dem Kulturkreis ab, in dem der Handelnde sozialisiert wurde und in der er lebt. So gibt es religiös geprägte heteronome Sollensethiken, wie den christlichen Dekalog, die von geschlossenen Gesellschaften jeweils entwickelte Moral oder die goldene Regel. Eine rein autonome Sollensethik wird etwa von Immanuel Kant und seinem kategorischen Imperativ repräsentiert: Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, daß sie ein allgemeines Gesetz werde. (Kant, GMS, 53 [ ]). Der kategorische Imperativ Kants wird heute noch als eine mögliche Orientierung für das Handeln in Unternehmen gesehen (Peus et al., 2010b, S. 195). Es lässt sich zusammenfassen, dass es bei der Sollensethik um die Einhaltung von selbstgegebenen Geboten, um Gehorsam und Pflichterfüllung geht. Hiervon unterscheidet sich die Strebensethik, wie etwa die von Aristoteles entwickelte handlungsbezogene und zielorientierte Tugendethik: Nach Aristoteles besteht das höchste Glück des Menschen darin, von einem guten Geist beseelt zu sein (eudaimonia), was der Mensch durch die Tätigkeit seiner Seele aufgrund ihrer besten und vollkommensten Befähigung nämlich durch Ausübung seiner Vernunft und dies ein volles Leben hindurch, erreichen kann (Aristoteles, EN I, 2. Kap., 1095a, 18; 6. Kap., 1098a) Dies wiederum gelingt durch die Wahl einer geeigneten Lebensform und der Entwicklung von Tugenden, die das beste Verhalten in den verschiedensten Situationen ermöglichen und sich so in bestimmten, konkreten tugendhaften Handlungen konkretisieren (Höffe, 2006, S )

17 10 Von Aristoteles kennen wir die vier klassischen Charaktertugenden (aretê ethikê): Weisheit (sophia), Tapferkeit (andreia), Besonnenheit (sôphrosynê) und Gerechtigkeit (justitia). Welche der Handlungen tugendhaft sind, bestimmt sich laut Aristoteles nach dem rechten Maß, welches in der Mitte zwischen Übermaß und Mangel liegt. Aristoteles lässt den Menschen stets den Raum, hierüber zu befinden, da das rechte Maß nicht subjektiv unabhängig sein kann: Er geht von der uns bemessenen Mitte aus (Aristoteles, EN II, 3. Kapitel, 1105 b, 3 f). Noch heute könnten sich Führungskräfte an der Ethik des Aristoteles orientieren (Knights und O`Leary, 2006, S. 130, 131), um einen tugendhaften Habitus bei Entscheidungen vorzuleben. Die von Aristoteles beschriebenen Untugenden wie Geltungssucht, Geiz, Verschwendung und Feigheit stellen bis heute ebenso universale Eigenschaften der Menschen dar, wie die Tugenden des Mutes, der Gerechtigkeit und der Besonnenheit. Heteronome Moral führt also im besten Fall zur extrinsischen Motivation, die Unterwerfung unter eine autonome Moral zur intrinsischen Motivation einer Führungskraft, wenn es gilt, moralisch zu handeln. Zwischenfazit: Um es mit Wieland zu sagen: Die Tugend der einzelnen Person, ihre moralischen Überzeugungen und Werte sind entscheidende Grundpfeiler eines gelingenden Wertemanagements, aber nicht die einzigen. Hinzu kommen muss die moralische Qualität des Unternehmens als Organisation seiner Abläufe, Anreize und Kontrollmechanismen. (Wieland, 2004, S. 1). Deshalb werden nachfolgend Elemente eines Ethik-/Wertemanagements und ihre Implementierung in der Organisation des Unternehmens beschrieben und voneinander abgegrenzt: 2.2 Bausteine eines Ethik-/Wertemanagements Mögliche Bausteine zur Implementierung und Umsetzung von Unternehmensethik sind die Schaffung einer Unternehmensverfassung über Gesellschaftsvertrag, Satzung, Geschäftsordnung hinausgehend, welche zusammen mit den Gesetzen und Verordnungen des Gesetzgebers einen

18 11 Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens bilden (2.2.1). Dies nennt man Corporate Governance. Compliance als Teil der Unternehmensverfassung im weiteren Sinne wird heute so verstanden: Ihr Zweck ist es, nicht nur die Einhaltung und Befolgung bestimmter Ge- und Verbote im Sinne von Normen des Gesetzgebers sowie der unternehmensinternen Regeln und Richtlinien sicherzustellen, sondern durch Schaffung einer entsprechenden organisatorischen Struktur (firmenintern und - extern) Maßnahmen zur Risikofrüherkennung und minimierung treffen zu können (Hauschka, 2010, S. 3), Näheres unter Weiter werden in vielen Unternehmen Regeln zur Unternehmensführung (Codes of Conduct) und/oder ethische Verhaltenskodizes (Codes of Ethics) verfasst. Diese unternehmensintern und nach außen zu kommunizieren, ist eine wichtige Aufgabe der Führungskräfte des Unternehmens (2.2.3). Schließlich kann es zur Kultur eines Unternehmens gehören, soziale Verantwortung im Sinne einer Corporate Social Responsibility (2.2.4) zu übernehmen: Corporate Governance Rechtsordnungen von Staaten geben mittels einer Vielzahl von Gesetzen und Verordnungen einen Teil der Unternehmensverfassungen vor, für Deutschland seien das HGB, das AktG, das BGB sowie das GmbHG als die wichtigsten genannt. Gesellschaftsverträge und Satzungen von Gesellschaften geben weitere Teile der Unternehmensverfassungen vor. Ihr Inhalt und ihr Gepräge hängen wiederum von der Rechtsform des Unternehmens ab, mit der sehr unterschiedliche Schwerpunkte, bspw. in den Bereichen Haftung und Steuern, gesetzt werden können: Personalistisch geprägte Gesellschaften werden von den Inhabern direkt repräsentiert, wie z.b. bei einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) oder einer offenen Handelsgesellschaft (OHG). Hiervon sind Unternehmen zu

19 12 unterscheiden, die kapitalistisch geprägt sind und von Organen vertreten werden, wie die AG durch den Vorstand oder die GmbH durch ihren Geschäftsführer. Im angloamerikanischen Raum herrschen Zwei-Organ-Gesellschaften vor, wohingegen im deutschsprachigen Raum eher das Drei-Organ-Modell vertreten ist. Bei einem Zwei-Organ-Modell kommt es zu einer Vereinigung von Geschäftsführung und Überwachung in einem Verwaltungsrat oder Board of Directors. Der Vorsitzende der Geschäftsführung oder CEO ist in der Regel auch Chairman of the Board. Bei einem Drei-Organ-Modell bilden die Aktionäre die Hauptversammlung, der Aufsichtsrat kontrolliert den Vorstand, bestellt und ruft diesen ab. Der Vorstand ist gegenüber der Hauptversammlung und dem Aufsichtsrat rechenschafts- und berichtspflichtig. Zur Verdeutlichung möglicher Modelle von Führungsorganisation dient die nachfolgende Übersicht: Ein-Organ- Modell Gesellschafter(-versammlung) OHG Gesellschafterversammlung Vorsitzender Geschäftsführung Zwei- Organ- Modell Drei- Organ- Modell Gesellschafterversammlung Hauptversammlung (AG, KGaA) Vorsitzender Aufsichtsrat (AG, KGaA) Board of Directors Chairman Outside Directors Inside Directors Vorsitzender Geschäftsführung (AG-Vorstand, KGaA- Komplementär) Geschäftsführungsmaßnahmen Leitende Angestellte Arbeitnehmer Abb. 3: Modelle der Führungsorganisation (Küpper, 2011, S. 184)

20 13 Die weitere Untersuchung beschränkt sich auf Führungskräfte wie Vorstände, Geschäftsführer, Direktoren, Abteilungsleiter und ihnen nachgeordnete Führungsebenen. Am hat die EU-Kommission das angekündigte Grünbuch Corporate Governance: EU-Frame Work vorgelegt [KOM (2011) 164/3], dessen leitendes Motiv sich aus der Einleitung ergibt: Die Kommission hat unlängst ihr Engagement für einen starken und erfolgreichen Binnenmarkt bekräftigt, in dessen Mittelpunkt die Bürger und die Wiedergewinnung ihres Vertrauens stehen [Hervorhebung durch den Verfasser]. Wie es in der Mitteilung der Kommission `Auf dem Weg zu einer Binnenmarktakte heißt, ist es von zentraler Bedeutung, dass die europäischen Unternehmen größtmögliche Verantwortung an den Tag legen, sowohl gegenüber ihren Beschäftigten als auch gegenüber ihren Anteilseignern und gegenüber der Gesellschaft insgesamt. Corporate Governance und die soziale Verantwortung [Hervorhebung durch den Verfasser] von Unternehmen sind grundlegende Faktoren, wenn es darum geht, das Vertrauen der Bürger in den Binnenmarkt aufzubauen. [(KOM 2011), 164/3, S. 2] Deutschland hat eine eigene Regierungskommission eingesetzt, die den Deutschen Corporate Governance Kodex bearbeitet. Die aktuellste Fassung datiert vom (corporate-governance-code.de, 2010). Wie der Deutschen Corporate Governance Kodex rechtlich einzuordnen ist, wird jedoch uneinheitlich beantwortet (Bachmann, ZIP, 2010, S ; Tödtmann/Schauer, ZIP 2009, S ): Teilweise gehen von ihm Wirkungen wie von einem Gesetz aus, ohne eines wirklich zu sein. Es fehlt an einer staatlichen Rechtsetzung (Tödtmann, Schauer, 2009, S. 996). Gleichwohl sind Vorstand und Aufsichtsrat nach 161 Abs. 1 AktG verpflichtet, zu erklären, ob im Unternehmen den Empfehlungen des Kodex entsprochen wurde oder nicht. Andererseits hat der Kodex den Status einer Empfehlung (so die Stellungnahme der Regierungskommission vom (corporate-governance-code.de, S. 1). Die Unternehmensverfassung in dem oben beschriebenen Sinn legt die Verteilung der Rechte und Verantwortlichkeiten unter den verschiedenen Stakeholdern-Gruppen ebenso fest, wie die Verfahren zu deren Entscheidungsfindung. Unter dem Begriff Stakeholder werden hier Gruppen, Personen oder Organisationen verstanden, die von Handlungen oder Unterlassungen des Unternehmens berührt werden, und deren Unterstützung zur

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