Neues Qualifikationsprofil für Geschäftsführer?

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1 / 2016 Juni Qualitätsmanager Audit Prozesse Recht Sicherheit inhalt 2 QM Praxis Nachhaltigkeit Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen 4 Schwerpunkt Risikobewertung auf Basis einer Service Blueprint 6 QM Methoden Sinnmanagement statt Management der Interessengruppen 8 QM und Arbeitsschutz Richtlinie VDI 4068: Neues zur Prüfungsbefähigung (Teil 1) Kostenfrei! Alle Arbeitshilfen und Downloads unter Benutzername: qualitaetsmanager Passwort Juni: kennzahl16 Aktuell Neues Qualifikationsprofil für Geschäftsführer? Die neue ISO 9001:2015 nimmt die Geschäftsführung deutlich stärker in die Verantwortung. Der Beauftragte der obersten Leitung wird nicht mehr erwähnt, stattdessen hat die oberste Leitung künftig die Gesamtverantwortung für das Managementsystem. Doch reichen die Kenntnisse in Sachen Qualitätsmanagement diesbezüglich überhaupt aus? Gleiche Pflicht für alle In Abschnitt 7.2 Kompetenz wird gefordert, dass für Personen, welche die Leistung und Wirksamkeit des QM-Systems beeinflussen, die erforderliche Kompetenz bestimmt und auch sichergestellt werden muss. Daher stellt sich die Frage, welche Kenntnisse und Kompetenzen muss die oberste Leitung besitzen, um sich ihrer neuen Verantwortung zu stellen. Tagesgeschäft und QM Laut Abschnitt muss jetzt die oberste Leitung sicherstellen, dass die Anforderungen des QMS in die Geschäftsprozesse integriert werden. Was ist also Tagesgeschäft und was ist QM? Diese Frage sollte die Geschäftsleitung beantworten können, damit sie die Zusammenführung der Themen vorantreiben kann. Selbst ist der Chef? Nicht immer! Die oberste Leitung darf die meisten Aufgaben im QM delegieren. Die ISO 9001 spricht hier von sicherstellen, dass etwas getan wird. Zu einer ordnungsgemäßen Delegation muss allerdings zunächst bestimmt werden, welche Person das erforderliche Know-how hat, um die Aufgabe erfüllen zu können. Um dies einschätzen zu können, sollte derjenige, der delegiert, auch entsprechend fundierte Grundkenntnisse besitzen. Unterstützung gefordert Weiterhin wird aber auch in der Norm gefordert, dass die oberste Leitung Personen einsetzt, anleitet und unterstützt, damit diese zur Wirksamkeit des QM- Systems beitragen können. Ich behaupte, dass hierfür selbst fundierte Grundkenntnisse meist nicht reichen. Fazit Es wird Zeit, dass sich Führungskräfte mit dem Thema auseinandersetzen, um Ressourcen einschätzen und erforderliche Aktionen planen zu können. Auch eine Beurteilung des gesamten QM-Systems wirkt glaubhafter, wenn derjenige weiß, wovon er spricht. Autorin: Stefanie Gertz Redaktionsbüro Schneider/Ingram Publishing/fotolia.com Online- Seminar Di., :00 In nur 30 Minuten erläutert Ihnen unser Experte Werner Kammerloher die praktische Durchführung eines Audits nach neuer ISO 14001:2015 in Bezug auf integrierte Managementsysteme. Stefanie Gertz Dipl. Kauffrau (FH)/ Dipl. Inform. (FH), QM- und Unternehmensberaterin, QM-Trainerin (TÜV) Liebe Qualitätsmanagerin, lieber Qualitätsmanager! natürlich leben auch wir den KVP. Deshalb freuen wir uns, Ihnen die e Juni-Ausgabe des Qualitätsmanager AKTUELL in vollständig neuem Design präsentieren zu dürfen mit frischeren Farben und neuen Formen. Wichtiges fällt schneller ins Auge und Sie sehen künftig noch besser, worauf Sie in der Ernst Schneider Lic.jur./wiss.Dok. Experte für Rechts fragen des Qualitätsmanagements, Mitglied mehrerer DIN-Ausschüsse Praxis achten müssen und können. Inhaltlich bleiben wir unserer Linie selbstverständlich treu weiterhin stehen konkreter Praxisbezug und relevante Fachinformationen im Zentrum unserer Beiträge. Um Ihren Anforderungen noch besser gerecht zu werden, sind wir allerdings auf Feedback angewiesen.

2 QM Praxis QM Praxis Nachhaltigkeit Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen Es ist nicht nur die neue ISO 9001:2015, die einen konsequenten Dialog mit den relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholder) wie die der Öffentlichkeit fordert. Auch der anhaltende Trend zu nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen, die demographische Entwicklung, der Klimawandel und die weltweite Verknappung von Ressourcen zwingen Ihr Unternehmen in aller Regel dazu, sich mit Fragen der Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen. Um welche Handlungsfelder es dabei geht und welche Auswirkungen dies auf Ihr QM-System hat, erfahren Sie hier. Warum gesellschaftliche Verantwortung übernehmen? Was hat Ihr Unternehmen davon, wenn es gesellschaftliche Verantwortung übernimmt? Dies wird nicht nur Vertrauen bei Ihren Kunden, in der Öffentlichkeit und gegenüber anderen Anspruchsgruppen schaffen, sondern auch Ihre Chancen verbessern, die besten Mitarbeiter zu gewinnen. Darüber hinaus wirkt ein Nachhaltigkeitsmanagement positiv auf Ihre Investoren, die Sie so zur Bereitstellung weiterer Finanzmittel bewegen können. Letztendlich verbessert ein gesellschaftlich verantwortliches Handeln das Image Ihres Unternehmens und stärkt damit dessen Wettbewerbsfähigkeit. Die Abbildung zeigt die Systematik des Nachhaltigkeitsmanagements. Handlungsfeld 1: Betrieblicher Umweltschutz Ein erstes Handlungsfeld ist der betriebliche Umweltschutz. Hier sollte Ihr Unternehmen darlegen, was es unternimmt, um die Umweltbelastung möglichst gering zu halten. Die Grundlage dafür bilden Umweltziele, die sich z. B. auf die Energieeinsparung, die Effizienz des Ressourceneinsatzes, auf Recyclingquoten, den Werkstoffeinsatz, die Vermeidung und Verwertung von Abfällen und die Reduzierung von Sondermüll beziehen. So beginnt der betriebliche Umweltschutz bereits mit einer recyclinggerechten Konstruktion. Eine wichtige Aufgabe des betrieblichen Umweltschutzes besteht ferner darin, dass Sie Ihre Mitarbeiter zu einem umweltbewussten Handeln erziehen. Handlungsfeld 2: Mitarbeiter Auch der verantwortungsvolle Umgang mit Ihren Mitarbeitern ist für Sie ein Thema. So sollte es selbstverständlich sein, alle Ihre Mitarbeiter in Fragen der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes zu schulen. Darüber hinaus können Sie Ihren Mitarbeitern Gesundheitsdienstleistungen anbieten. Dies sind z. B. freiwillige jährliche Untersuchungen, ärztliche Beratungen auf Wunsch oder Familiengesundheitstage. In dieses Handlungsfeld fallen ferner Maßnahmen zur flexiblen und familienfreundlichen Arbeitszeitgestaltung. Beispiele sind Jahresarbeitszeitkonten, Gleitzeit, Sabbaticals, Home-Office, Teilzeit und Elternzeit, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu verbessern. Ergänzend können Sie betriebliche Möglichkeiten der Kinderbetreuung schaffen. Zu einem verantwortungsvollen Umgang mit Ihren Mitarbeitern gehört auch, dass negative Faktoren wie Stress am Arbeitsplatz offen angesprochen werden dürfen. Handlungsfeld 3: Diversity Management Abb. 1: Systematik des Nachhaltigkeitsmanagements Ein weiteres Handlungsfeld bilden alle Aktivitäten, die darauf gerichtet sind, jegliche Arten von Diskriminierung in Ihrem Unternehmen zu verhindern. Ihr Ziel ist es hier, die Chancengleichheit für alle Ihre Mitarbeiter unabhängig von ihrer Herkunft, Hautfarbe, Religionszugehörigkeit etc. zu erhöhen. Dies betrifft nicht nur den Zugang zu Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, sondern auch den alltäglichen Umgang der Mitarbeiter untereinander. Weitere Beispiele für das Diversity Management sind die Einrichtung von alters- und 2 Ausgabe 8/2016 Juni

3 gesundheitsfördernden Arbeitsplätzen sowie die Beschäftigung von Menschen mit Behinderung, die über die gesetzlichen Pflichtvorgaben hinausgeht. Der gezielten Berücksichtigung der Verschiedenheit beim Mitarbeitereinsatz liegt die Erkenntnis zugrunde, dass ungleiche Belegschaften in der Regel erfolgreicher agieren als Mitarbeiterteams in einer homogenen Zusammensetzung. Auf diesem Wege kann Ihr Unternehmen ggf. auch seine interkulturellen Kompetenzen erweitern. Handlungsfeld 4: Absatz- und Beschaffungsmarkt Auch das Verhalten Ihres Unternehmens am Absatz- und Beschaffungsmarkt bietet Möglichkeiten für ein verantwortungsvolles Auftreten. Dazu gehören die Gewährleistung von fairen Geschäfts-, Vermarktungs- und Werbepraktiken genauso wie der faire Umgang mit Ihren Konkurrenten und Lieferanten. Dass Ihr Unternehmen nur sichere Produkte in Verkehr bringt, sollte genauso selbstverständlich sein wie die Förderung des Verbraucherschutzes und eine umfassende Kundeninformation über die Produkte und Dienstleistungen. Darüber hinaus muss Ihr Unternehmen die Regeln des fairen und lauteren Wettbewerbs beachten. Bei der Auswahl der Lieferanten sollte Nachhaltigkeit ebenfalls ein wichtiges Kriterium sein. Zulieferer, die Menschenrechte verletzen, sind grundsätzlich tabu. Selbstredend dürfen Korruption und Bestechung keinen Platz in Ihrem Unternehmen finden. Zum fairen Umgang mit Ihren Lieferanten gehört natürlich auch, dass Sie Lieferantenrechnungen zeitnah begleichen. Handlungsfeld 5: Corporate Volunteering Beim Corporate Volunteering geht es darum, dass Ihr Unternehmen das Know-how seiner Mitarbeiter in aller Regel kostenlos in den Dienst der Allgemeinheit stellt. Dazu gehört, dass Sie Ihre Mitarbeiter für eine bestimmte Zeit freistellen, damit diese gemeinnützige Aufgaben wahrnehmen können. Das Spektrum der Möglichkeiten kann von Vorträgen zu Wirtschaftsthemen in Schulen oder anderen Bildungseinrichtungen über die Unterstützung der Kinder- und Jugendarbeit bis hin zur Beteiligung an Kultur- und Bildungsprojekten reichen. PraxisTIPP Versuchen Sie herauszufinden, welche Ihrer Mit arbeiter sich bereits in ihrer Freizeit schon ehrenamtlich engagieren. Sprechen Sie diese direkt an und setzen Sie sie als Multiplikatoren ein. So können sie die Kollegen motivieren, sich ihrerseits für gemeinnützige Anliegen einzusetzen. Handlungsfeld 6: Gesellschaft Darüber hinaus kann Ihr Unternehmen auch die Möglichkeit nutzen, sich selbst in der Gesellschaft zu engagieren. Dieses Engagement betrifft nicht nur die unmittelbare Nachbarschaft des Unternehmensstandorts, sondern darüber hinaus die nationale und internationale Ebene. Möglichkeiten des gesellschaftlichen Engagements sind bspw. Spenden und Stipendien, Öko- und Sozialsponsoring, Kooperationen mit Schulen und anderen Bildungsträgern, Unterstützung von Sportvereinen und kulturellen Einrichtungen, Hilfe beim Aufbau von Schulen, Kindergärten, Krankenhäusern oder Beteiligung an anderen Infrastrukturprojekten, Bereitstellung von Sach- und Geldmitteln zur Linderung von Katastrophenfolgen (Flut, Sturm, Trockenheit, Erdbeben etc.) Nachhaltigkeitsleitbild und -ziele bestimmen Doch wie integrieren Sie das breite Spektrum von Handlungsoptionen in Ihr bestehendes QM-System? In einem ersten Schritt geht es darum, dass Sie Ihre Qualitätspolitik um ein Nachhaltigkeitsleitbild ergänzen. Bei der Formulierung von Nachhaltigkeitsleitsätzen können Sie sich z. B. an den im Expertentipp aufgeführten Standards orientieren. Analoges gilt für Ihre Qualitätsziele. Ihr Nachhaltigkeitsmanagement ist nur dann glaubwürdig, wenn Sie verbindliche Nachhaltigkeitsziele ableiten und Wege aufzeigen, wie Sie diese erreichen wollen. Nachhaltigkeitsmanagement in Prozessorganisation integrieren Bevor Sie mit der Integration Ihrer Nachhaltigkeitsaktivitäten in die Prozessorganisation Ihres Unternehmens beginnen, empfiehlt es sich, zunächst einen Ansprechpartner für alle Nachhaltigkeitsbelange zu benennen. Beginnen Sie danach mit der Analyse der oben genannten Handlungsfelder. Wenn Ihr Unternehmen noch keine Nachhaltigkeitsprogramme aufgelegt hat, können Sie zunächst in einem enger gefassten Bereich beginnen, bevor Sie Ihre Aktivitäten stufenweise auf andere Handlungsfelder ausdehnen. Richten Sie Ihre Nachhaltigkeitsprogramme und -maßnahmen am PDCA-Zyklus aus. Wichtig ist, dass Sie von Beginn an Ihre Arbeitnehmervertreter einbeziehen. Engagement muss kommuniziert werden Tue Gutes und rede darüber. Entsprechend dieser Maxime sollten Sie Ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten sowohl intern, also gegenüber Ihren Mitarbeitern, als auch extern, insbesondere gegenüber Ihren Kunden, Lieferanten, Anrainern, Behörden und Investoren kommunizieren. Wichtig ist, dass diese Kommunikation authentisch wirkt. Dazu gehört, dass Sie Schwächen, Probleme und kritische Fakten offenlegen und nicht verschweigen. Neben den klassischen Medien können Sie auch eigene Veranstaltungen vor Ort einsetzen. Autor: Jens Harmeier Qualitätsmanager Experten- Tipp HINWEIS QM Praxis An diesen Standards können Sie sich orientieren: GRI-Guidelines der Global Reporting Initiative (GRI) OECD-Leitsätze für Multinationale Unternehmen Prinzipien des Global Compact-Projektes Social Accountibility 8000 (Zertifizierungsnorm) ISO (Leitfaden) IQNet SR 10 (Spezifikation zur Zertifizierung) Umweltnorm ISO (Zertifizierungsnorm) EMAS-Verordung Vergessen Sie nicht, Ihr Nachhaltigkeitsmanagement zu evaluieren. Ergänzen Sie dazu Ihr bestehendes Auditprogramm um interne Nachhaltigkeitsaudits. Setzen Sie auch die Managementbewertung ein. Weitere Möglichkeiten bestehen in der Befragung Ihrer Anspruchsgruppen, in der Analyse von Kennzahlen, z. B. zu Umweltauswirkungen oder zum Ressourceneinsatz oder in einem externen Nachhaltigkeitsrating. 3

4 Schwerpunkt Schwerpunkt Risikobewertung auf Basis einer Service Blueprint Viele Unternehmen sind jetzt auf der Suche nach Möglichkeiten, wie sie den risikobasierten Ansatz nach ISO 9001:2015 auf recht einfache Weise für ihre Prozesse umsetzen können. Wir zeigen Ihnen, wie Sie dies auf Basis einer Service Blueprint durchführen können. Die Methode lässt sich jedoch in gleicher Form auch anhand von Flussdiagrammen oder Swimlanes durchlaufen. Managementsystem der Zukunft Was fordert die Norm? In Abschnitt 4.4 der ISO 9001:2015 ist die Ermittlung von Risiken und Chancen auf Prozessebene gefordert. Demnach sollten Sie nun Ihre Prozessverantwortlichen mit Ihren neuen Aufgaben vertraut machen. Falls Sie noch keine verantwortlichen Personen für Ihre Prozesse benannt haben oder diese bisher eine Verantwortung in Sachen QM noch nicht wahrnehmen mussten, wird es höchste Zeit für eine Bewusstseinsänderung. Aufgabe ist es also nun, die Risiken und Chancen innerhalb der Prozesse zu ermitteln. Dann folgt eine Einschätzung oder Bewertung, ob diese Risiken tragbar sind, oder ob geeignete Maßnahmen definiert werden müssen, die das Risiko eliminieren oder zumindest reduzieren. Bei Chancen muss abgewogen werden, ob diese wahrgenommen werden wollen, da man hierfür in der Regel auch immer Risiken in Kauf nehmen muss. Schritt 1: Team zusammenstellen Bei Prozessen, die ausschließlich eine Abteilung betreffen, sollten der Abteilungsleiter (der ja in der In vielen Unternehmen gleicht das QM-System einem komatösen Patienten, der kurz vor dem Audit reanimiert wird und dann für einen kleinen Zeitraum funktioniert, um dann nach dem Audit wieder ins Koma zu fallen. Wenn Sie hier Ihr QM-System wiedererkennen, ist es höchste Zeit, etwas zu tun! Bei der Vielzahl der Anforderungen, die wir aus den verschiedenen Managementsystemen heraus oder aber von interessierten Parteien zu erfüllen haben, ist es kaum möglich, als zentrale Stelle den Überblick zu bewahren und ein solches System zu steuern. Daher ist es an der Zeit, die Prozessverantwortlichen mit den Anforderungen zu konfrontieren und ihnen auch die Erfüllung dieser Anforderungen zu übertragen. Niemand ist tiefer in den Prozessen und näher am Geschehen, als bspw. die Abteilungsleiter, die ja in vielen Fällen die Prozesseigner sind. Die Prozessverantwortlichen kümmern sich daher künftig um die Erfüllung der Anforderungen und die Überprüfung, ob das auch funktioniert. Ebenso übernehmen sie die Verantwortung dafür, dass ihre Dokumentation angemessen, und den Mitarbeitern bekannt ist. Dies kann eine zentrale Stelle einfach nicht leisten. Regel auch der Prozessverantwortliche ist) zwei bis drei Mitarbeiter, sowie ein Moderator (z. B. der QMB) ein Team bilden. Der Moderator sollte zumindest bei der ersten Ermittlung unterstützend tätig werden, sofern das Team noch keine Erfahrung in den einzelnen Bereichen besitzt. Planen Sie für die Bewertung eines Prozesses ungefähr 1,5 bis 2 Stunden ein. Bei Produktionsprozessen kann es aufgrund der Komplexität ein wenig länger dauern. Allerdings fängt man hier auch in der Regel nicht auf der grünen Wiese an, sondern kann auf bereits durchgeführte Betrachtungen zurückgreifen. Schritt 2: Brainstorming durchführen Visualisieren Sie als nächstes den Prozess für alle. Dies können Sie machen, indem Sie die Prozessdarstellung im Großformat ausdrucken oder aber als Präsentation vorne anzeigen. Wir spielen das jetzt anhand einer Service Blueprint (siehe Arbeitshilfe Brainstorming unten) durch. Andere Darstellungen können aber genauso genutzt werden. Für das Brainstorming nutzen Sie eine einfache Tabelle auf einem Flipchart, die wie folgt aussieht: Name des Prozesses: Teilnehmer: Prozessschritt Mögliche Risiken/Chancen Arbeitshilfe Brainstorming Datum der Bewertung: Auswirkung Nun wird jeder einzelne Prozessschritt betrachtet und ermittelt, in wieweit dort Risiken zu finden sind, denen man mit Hilfe von Maßnahmen begegnen sollte. Erkannte Risiken können im Prozess z. B. mit R gekennzeichnet werden, wie in der nachfolgenden Blueprint. Chancen können Sie ggf. mit einem C kennzeichnen (sind nachfolgend nicht gegeben). 4 Ausgabe 8/2016 Juni

5 Schwerpunkt Abb. 1: Service Blueprint Busfahrt im Personennahverkehr Für den hier dargestellten Prozess eines Linienbusses könnte die erste Zeile des Flipcharts (siehe Arbeitshilfe ausgefüllt unten) dann so aussehen: Prozessschritt Bus wird gereinigt Mögliche Risiken/Chancen Reinigung nicht erfolgreich, der Bus ist noch schmutzig Reinigungsanlage defekt Arbeitshilfe Brainstorming (ausgefüllt) Schritt 3: Bewertung durchführen Auswirkung Der Kunde nimmt Verschmutzung wahr und ist unzufrieden Der Kunde nimmt Verschmutzung wahr und ist unzufrieden Auch wenn eine Bewertung von der Norm konkret nicht gefordert ist, erleichtert sie aber die Entscheidung, für welche erkannten Risiken nun Maßnahmen definiert werden müssen. Hierzu können Sie z. B. eine Risiko-Farbmatrix verwenden (siehe Download-Hinweis am Rand oben). Der Reinigungsprozess wurde bspw. vor etwa 6 Monaten an einen Dienstleister ausgelagert. Seither wurden regelmäßig Kontrollen von sogenannten Testfahrern durchgeführt. In den letzten 2 Monaten konnte dabei eine deutliche Verschlechterung des Reinigungszustandes festgestellt werden, so daß hier die Eintrittswahrscheinlichkeit mit 3 also gelegentlich bewertet wird. Über Kundenbefragungen ist man sich schon seit langem bewusst, dass die Sauberkeit der Fahrzeuge für Fahrgäste eine recht hohe Bedeutung hat. Dies hat gleich mehrere Gründe. Zum einen besteht beim Ein- und Aussteigen die Gefahr der Verschmutzung von Kleidung. Auf der anderen Seite hat man während der Fahrt eine schlechtere Sicht. Für Fahrgäste ist Unsauberkeit häufig ein Beleg für schlechte Qualität von Fahrzeugen und Transportleistung. Die Einschätzung der Auswirkung lautet daher einstimmig mittelschwer. In der Matrix kommt man so auf ein gelbes Feld, welches sogar schon an rot angrenzt. Die Legende zur Matrix könnte dann so aussehen: grün: Risiko des Tagesgeschäftes keine Maßnahmen erforderlich gelb: Risiko durchaus erheblich Maßnahmen durchführen, wenn wirtschaftlich vertretbar rot: Risiko hoch bis sehr hoch auf jeden Fall Maßnahmen zur Vermeidung oder Reduzierung durchführen Schritt 4: Maßnahmen definieren Finden Sie nun Maßnahmen, die das Risiko künftig ausschließen oder zumindest reduzieren. Hierbei können sowohl die Auftretenswahrscheinlichkeit als auch die Auswirkungen reduziert werden. In unserem Fall könnte das bspw. eine Überprüfung des Fahrers vor Abfahrt sein. Ist das Fahrzeug nicht sauber, wird es nicht abgenommen und ein Ersatzfahrzeug genutzt. Die Kosten für die erneute Reinigung wie auch für das Vorhalten der Ersatzfahrzeuge gehen zu Lasten des Dienstleisters. Alle Maßnahmen werden in einen Maßnahmenplan übernommen und mit Terminen und Zuständigkeiten versehen. Schritt 5: Maßnahmen umsetzen und erneut bewerten Sind nun alle geplanten Maßnahmen umgesetzt und liegen zuverlässige Aussagen über deren Wirksamkeit vor, wird die Risikobewertung erneut durchgeführt. In unserem Fall wird nach Abschluss aller Maßnahmen die Eintrittswahrscheinlichkeit auf 1 gesetzt, da der Kunde in der Regel kein schmutziges Fahrzeug mehr zu Gesicht bekommt. Wenn dies dennoch passieren würde, wäre die Auswirkung allerdings gleich groß. Daher bleibt hier die 3 stehen. Trotzdem liegen wir nun im grünen Bereich, so dass keine weiteren Maßnahmen mehr erforderlich sind. Eine letzte Wirksamkeitsmessung erfolgt über die Auswertung der Testfahrer in den nächsten Monaten. Autorin: Stefanie Gertz Download Die Risiko-Farbmatrix finden Sie unter für Sie zum Download bereit. Benutzername: qualitaetsmanager Passwort Juni: kennzahl16 Download Die Brainstorming- Arbeitshilfe steht unter für Sie zum Download bereit. Benutzername: qualitaetsmanager Passwort Juni: kennzahl16 HINWEIS Mithilfe eines solchen Work shops können Sie sehr schnell ein tiefes Verständnis für die Risiken, aber auch für die Chancen im Unternehmen erzielen. 5

6 QM Methoden QM Methoden Sinnmanagement statt Management der Interessengruppen Wollen Sie sich intensiv mit dem Thema Unternehmenserfolg und den dazugehörigen Treibern auseinandersetzen? Wenn ja, sollten Sie das sogenannte Sinnmanagement als eine Weiterentwicklung des Stakeholder-Managements kennen. Internet - Tipp Wenn Sie auf der Suche nach Synonymen sind, hilft ein Blick in woxikon.de weiter. Internet - Tipp German Stack Exchange finden Sie unter Die Geschichte von Hase und Igel In der neuen ISO 9001 wird nun nach langen Jahren der reinen Fokussierung auf den Kunden das Portfolio der Interessengruppen entdeckt. Mit dieser Betrachtung befasst sich die Community der Anwender des Excellence-Modells schon seit fast zwei Jahrzehnten. Doch statt jetzt gleichzuziehen, müssen Sie feststellen, dass die aufgeweckten EFQM-Nutzer mit ihren Überlegungen schon einen großen Schritt weiter sind. Das neue Ziel des Hasen wird im Folgenden beschrieben. Kundennutzen ist mehr als bloße Überraschung Wenn man unterstellt, dass der Kunde für die Leistungen des Unternehmens zahlt, ziemt es sich, die Überlegungen bei dieser Interessengruppe zu beginnen. Der Kunde soll zufrieden sein vielleicht sogar begeistert. Wenn wir also überlegen, warum der Kunde im Idealfall nachhaltig begeistert ist, dann müssen wir Treiber der Begeisterung suchen. Die Literatur sieht oft die Überraschung als ein wesentliches Mittel zur Begeisterung. Doch der gesunde Menschenverstand sagt uns, dass dieses Pulver schnell verschossen ist. Die Überraschung ist offensichtlich für eine nachhaltige Begeisterung nicht die dauerhafte Lösung. Kundennutzen im Sinne des EFQM-Models Das EFQM-Modell 2013 spricht vom Kundennutzen, den das Unternehmen schaffen soll. Eine Erfahrung, die ich aus der DGQ mitgenommen habe, ist, dass es wichtig ist, sich mit der Nomenklatur zu befassen, um präzise die Begriffe zu nutzen (siehe Band der DGQ). Wenn man nach Synonymen für Nutzen sucht, um sich die mannigfaltigen Bedeutungen vor Augen zu führen, so stolpert man über Worte wie Zweck, zweckmäßig usw. (siehe Internet-Tipp). Wenn also der Nutzen, den wir im Autorenkreis des Excellence-Modells diskutiert haben, den Charakter von Zweck besitzt, ist das schon mal eine erste Erkenntnis. Der Unterschied zwischen Sinn und Zweck Umgangssprachlich vermischt man gerne die Worte Sinn und Zweck. Ich erinnere mich an meine Mutter, die kommentierte, dass mein Handeln nicht Sinn und Zweck der Sache war. Damals war mir nicht bewusst, wie sehr dieser Ausspruch hilft, sich einer wichtigen Eigenschaft der Nutzengenerierung beim Kunden klar zu werden. Die hilfreichste Informationsquelle, die mir dazu über den Weg lief, war German Stack Exchange (siehe unterer Internet-Tipp links). Dort wird beschrieben, dass der Zweck das Ziel von etwas oder die Absicht hinter etwas betrifft. Die Frage lautet also, ob mein Unternehmen die Ziele oder Absichten der Kunden unterstützt. Das hebt die Nutzenüberlegung auf die strategische Ebene. Kenne ich die Ziele und Absichten meiner Kunden und ist mein Unternehmen in der Lage, diese zu unterstützen und damit einen Nutzen zu generieren? Eine spannende Erweiterung dieser Überlegung kommt über den Sinn zustande. Sinn wird beschrieben als die Bedeutung von etwas. Wenn ich also wirklich meinen Kunden begeistern möchte, muss der Zweck, also das Ziel oder die Absicht, von eminenter Bedeutung für den Kunden sein. Damit kommt die emotionale und teils irrationale Komponente ins Spiel, die auch Matthias Gouthier als charakterisierend für die Kundenbegeisterung beschrieben hat. Wenn es gelingt, die Sinnstiftung zu beherrschen, ist der Rest eine reine Fleißaufgabe. Daher sprechen wir im Folgenden über Sinnmanagement. 1. Sinn für Mitarbeiter Abb. 1: Sinnmanagement Während sich bei den Kunden die Sinnüberlegung oft auf das Erkennen der Lage beschränkt, ist man 6 Ausgabe 8/2016 Juni

7 Abb. 2: Sinnmanagement im eigenen Unternehmen aufgefordert, den Mitarbeitern den Sinn ihres Engagements zu vermitteln. Warum sollten sich Menschen anstrengen für ein Ziel, dem sie keinen besonderen Sinn zuordnen? Es ist die wichtigste Aufgabe eines Unternehmers oder einer Geschäftsführung, genau diesen Sinn zu verdeutlichen. Die Gefahr besteht darin, dass es zwar eine valide Sinnüberlegung gibt, diese aber die Mitarbeiter nicht anspricht. Ich bin gerade bei einem Unternehmen, das eine spezifische Rendite als wichtigstes Ziel ausgegeben hat. Damit verbunden ist die Aussage, dass es eine Erfolgsbeteiligung gibt, wenn dieses Ziel erreicht wird. Pawlows Hund reicht nicht aus Wir sind also bei Pawlows Hund angekommen. Der russische Biologe Pawlow hat in Experimenten festgestellt, dass ein vorgelagerter Schlüsselreiz (z. B. das Signal eines Glöckchens oder die Ankündigung einer Erfolgsbeteiligung) eine Reaktion auslöst (Speichelfluss oder Motivation diesen zu erreichen). Dieses klassische Konditionieren klappt allerdings bei Hunden besser als beim Menschen. Eine aussichtsreichere Methode, das Engagement der Mitarbeiter zu erreichen, ist ein Konzept, dass sich Transformationale Führung oder auf Neudeutsch transformational leadership nennt (siehe Expertentipp). Transformational statt Transaktional Zur Erklärung des Grundgedankens das nachfolgende Zitat von B. M. Bass (siehe Expertentipp): Im Gegensatz zur transaktionalen Führung, bei der eine Transaktion, also ein Austausch, zwischen der Arbeitskraft des Mitarbeiters und der Entlohnung durch den Arbeitgeber stattfindet, versuchen transformierend Führende, die Werte ihrer Mitarbeiter (z. B. durch Visionen oder vorbildhaftes Verhalten) zu verändern, Sinn zu vermitteln und sie auf diese Weise intrinsisch zum Erreichen eines gemeinsamen, übergeordneten (Unternehmens-) Ziels zu motivieren. Spannenderweise ist der Sinngedanke also schon in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts aufgetreten. Wir erkennen, dass Instrumente zur Umsetzung des Sinnmanagements bereits bekannt und in Verwendung sind (eine bedeutende Frankfurter Bank nutzt diese Methode seit Jahren erfolgreich). 2. Sinn für den Inhaber Sinn für den Inhaber ist die größte Herausforderung. Ich erinnere mich an das Buch The Age of Reason von Thomas Paine, dass trotz seines Alters viele wertvollen Hinweise für die Gegenwart liefert: Man cannot make principles, he can only discover them. Es ist erfahrungsgemäß wenig hilfreich zu glauben, dass man den Unternehmenssinn (Mission = Warum gibt es dieses Unternehmen?) konstruieren kann. Ich kann das Feld bestimmen, welches das Unternehmen bespielt. Ich kann mich als Bäcker versuchen und meine Geschäftstätigkeit definieren. Doch um dem Vorhaben einen tieferen Sinn zu geben, jenseits vom Geldverdienen, muss der Unternehmer erforschen, welche Triebfedern wirklich sein Handeln antreiben. Dies ist allerdings nach den Gesprächen, die ich führen konnte, nicht in Büchern nachzulesen, sondern nur selbst zu ergründen. So kam ich nach längerer Findungsphase auch zu der Erkenntnis, warum ich überhaupt so viel Zeit in mein Thema investiere. Meine Sinnüberlegung habe ich in zwei Worte gefasst: Mission: Excellence. 3. Sinn für die Gesellschaft Sicher ist es nicht jede Interessengruppe wert, separate Sinnüberlegungen anzustellen. Es gibt aber spannende Ansätze, die auch in andere Richtungen Sinn suchen. Mir ist kürzlich die Gemeinwohl-Ökonomie als ein Konzept über den Weg gelaufen, um sich in der Wechselwirkung mit der Gesellschaft zu positionieren. Aber auch Global Compact und andere Institutionen können als Ideengeber für die CSR-Aktivitäten dienen. Viele Unternehmen sind leider noch nicht so weit zu erkennen, dass jede Organisation auch eine Teilverantwortung für die Gesellschaft trägt. Da kann ich auch gerne auf die Überlegungen von Ludwig Erhard zur Sozialen Marktwirtschaft verweisen, der schon damals Ansätze vorgedacht hat, die auch heute mit schmückenden Namen immer noch Bestand haben. Resümee Sinnmanagement ist eine Überlegung, die dazu beitragen kann, den Erfolg eines Unternehmens zu steigern, indem die Quellen der Motivation herausgearbeitet werden und man es schafft, die Plattitüden der üblichen Sprüche in Leitbildern durch gelebte und authentische Aussagen zu ersetzen. Diese Aufgabe ist allerdings anspruchsvoll und bedarf eines entsprechenden Zeitaufwands. Dafür erhält der Geduldige aber auch eine wertvolle Frucht seiner Überlegung. Autor: Dr. André Moll ist Experte für das Thema Business Excellence und EFQM. Er ist seit 2005 Leiter der Initiative Ludwig-Erhard-Preis (ILEP). Qualitätsmanager QM Methoden Experten- Tipp Näheres finden Sie dazu bspw. bei B. M. Bass, Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press

8 QM und ArbeitSSchutz QM und Arbeitsschutz Richtlinie VDI 4068: Neues zur Prüfungsbefähigung (Teil 1) Definition VDI-Richtlinien VDI Richtlinien sind wie DIN- oder VDE-Normen private Standards, die den anerkannten Stand der Technik beschreiben. Sie werden in einem formellen Verfahren vom Verein Deutscher Ingenieure e. V. erstellt. Aktuell sind etwa VDI-Richtlinien im Gebrauch. Vorschau Das erwartet Sie in der kommenden Ausgabe: QM Schwerpunkt: Audit nach ISO 14001:2015 QM und Arbeitsschutz: Neues zur Prüfungsbefähigung (Teil 2) QM Praxis: Instandhaltungsmanagement im Rahmen der neuen ISO 9001 Prüfungen sind natürlich ein zentrales Thema des Qualitätsmanagements neben den direkten Anforderungen der ISO 9001:2015 selbstverständlich auch unter direkter Berücksichtigung des Arbeitsschutzes. Da 2015 die Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV) grundlegend reformiert wurde, stellt sich für viele Betriebe die Frage, wer denn eigentlich zur jeweiligen Prüfung befähigt ist. Hier hilft die gerade veröffentlichte neue VDI-Richtlinie 4068 Blatt 1: weiter. Grundsätzliches zur Prüfungsbefähigung Laut 2 Abs. 6 BetrSichV 2015 (i. V. m. der zu überarbeitenden TRBS 1203) ist die zur Prüfung befähigte Person eine Person, die durch ihre Berufsausbildung, ihre Berufserfahrung und ihre zeitnahe berufliche Tätigkeit über die erforderlichen Kenntnisse zur Prüfung von Arbeitsmitteln verfügt. Für zur Prüfung befähigte Personen existiert allerdings kein konkret definiertes Berufsbild die BetrSichV fordert hier in aller Regel Personen mit Fachkenntnissen für die Prüfung von Arbeitsmitteln. Dabei wird natürlich in der Regel eine einschlägige Berufsausbildung vorausgesetzt. Die diesbezüglich erforderliche besondere Qualifikation kann durch eine innerbetriebliche aber auch durch externe Fort- oder Weiterbildung erfolgen. Auf Grund der Verantwortung des Arbeitgebers für die Auswahl und Qualifikation der zur Prüfung befähigten Personen muss dieser Inhalt und Umfang der erforderlichen Qualifikationsmaßnahmen und damit die Kompetenz der ausbildenden Stelle beurteilen können. Die neu gefasste und vollständig überarbeitet VDI 4068 Blatt 1 enthält allgemeinen Regeln, die eine klare Orientierung ermöglichen. Arbeitsmittel- bzw. anlagenbezogener Ansatz Die Auswahl der zur Prüfung befähigten Personen gemäß der BetrSichV orientiert sich in der betrieblichen Praxis an den dort eingesetzten Arbeitsmitteln bzw. nach der Art der jeweiligen überwachungsbedürftigen Anlage. Das Unternehmen muss als Arbeitgeber also selbst ermitteln und festlegen, welche Voraussetzungen die zur Prüfung befähigten Personen erfüllen müssen. Die VDI Richtlinienreihe 4068 als Basis Das Blatt 1 der Richtlinienreihe Zur Prüfung befähigte Personen Qualifikationsmerkmale und Beauftragung bildet das sogenannte Basisblatt der 4068-Reihe, welches durch elf arbeitsmittelbezogene Folgeblätter konkretisiert wird, die ständig erweitert werden sollen. VDI 4068 Blatt 2: Krane, Anschlag-, Lastaufnahme- und Tragmittel VDI 4068 Blatt 3: Leitern, Tritte, fahrbare Arbeitsbühnen und Kleingerüste VDI 4068 Blatt 4: Anforderungen an die externe Ausbildung für die Prüfung handgeführter elektrisch betriebener Arbeitsmittel VDI 4068 Blatt 5: Flurförderzeuge, Anbaugeräte, Anhänger VDI 4068 Blatt 6: Fahrbare Hubarbeitsbühnen VDI 4068 Blatt 7: Ladebrücken, -stege, -schienen und fahrbare Rampen VDI 4068 Blatt 8: Lagereinrichtungen und Regalbediengeräte VDI 4068 Blatt 9: Fahrbare oder ortsveränderliche Hubgeräte und verwandte Einrichtungen VDI 4068 Blatt 10: Ortsfeste oder ortsveränderliche und fahrbare Hubtische VDI 4068 Blatt 11: Ortsfeste oder ortsveränderliche Zentrifugen VDI 4068 Blatt 13: Feuerlöscher (Entwurf) Autor: Ernst Schneider (Beitrag wird fortgesetzt) 8 Ausgabe 8/2016 Juni Impressum WEKA MEDIA GmbH & Co. KG Römerstraße 4, Kissing Tel.: , Fax: service@weka.de Internet: Persönlich haftende Gesellschafterin: WEKA MEDIA Beteiligungs-GmbH, Sitz in Kissing Geschäftsführung: Stephan Behrens, Michael Bruns, Werner Pehland Chefredakteur: Ernst Schneider (v.i.s.d.p.), Stefanie Gertz (Anschriften siehe oben) Autoren dieser Ausgabe: Ernst Schneider, Stefanie Gertz, Dr. André Moll, Jens Harmeier Objektleitung: Christine Le Claire Druck: Kessler Druck + Medien GmbH & Co. KG, Bobingen Satz: NeWS. Agentur M. Schmidt, Bad Marienberg Erscheinungsweise: monatlich Alle Angaben in Qualitätsmanager wurden mit äußerster Sorgfalt ermittelt und überprüft. Sie basieren jedoch auf der Richtigkeit uns erteilter Auskünfte und unterliegen Veränderungen. Eine Gewähr kann deshalb nicht übernommen werden, auch nicht für telefonisch erteilte Auskünfte. Wiedergabe auch auszugsweise nur mit schrift licher Einwilligung des Herausgebers. ISSN: