Motivieren durch Führung

Transkript

1 Motivieren durch Führung Motivieren durch Führung

2 Agenda Was ist Motivation? Modell des menschlichen Verhaltens Was Mitarbeiter motiviert Umsetzung in die Praxis Scheitern von Motivation Zukunftsanforderungen an Führende

3 Kosten fehlender Gesundheit und Motivation (pro Jahr) 296 Mrd. 85 Mrd. 4,2 % des BIP 35 Mrd. 28 Mrd. 11,5 % des BIP Fehlzeiten Quelle: BKK Dachverband Produktionsausfälle Kosten arbeitsbedingter Erkrankungen Leistungsminderung / Produktionseinschränkung Präsentismus pro Mitarbeiter/-in

4 Was ist Motivation Als Motivation wird ein innerer Zustand bezeichnet, in dem durch Mangelzustände und/oder entsprechende Anreize Motive aktiviert worden sind, die einen Menschen antreiben, bewegen und sein Verhalten an diesen Zielen ausrichten. Motivation gibt demnach Aufschluss über die Beweggründe des Handelns und das Verhalten eines Menschen. Quelle: Vgl. Stroebe, R./ Stroebe, G. (Motivation), S. 30f.

5 Was ist Motivation Entwicklungs möglichkeiten Sinnhaftigkeit von Aufgaben Selbstvertrauen Entwicklungs möglichkeiten Anerkennung

6 Modell des menschlichen Verhaltens M V Z Motor/Motiv Verhalten Ziel Hunger Essen Satt

7 Modell des menschlichen Verhaltens Aus dem (bewussten oder unbewussten) Ziel leitet sich immer das Motiv ab, welches schließlich das zur Zielerreichung notwendige Verhalten folgen lässt. Es gibt kein menschliches Verhalten ohne Ziel (zumindest unbewusst) und ohne Motiv. Es lohnt sich, über Motive und Ziele von ihren Mitarbeitern nachzudenken und diese zum Gegenstand von Mitarbeitergesprächen zu machen. Lassen sich die Ziele ihres Mitarbeiters in Einklang mit denen des Unternehmens bringen, so wird auch das Verhalten des Mitarbeiters dem Unternehmen förderlich sein.

8 Das Leistungsdreieck Möglichkeit/Rahmen dürfen Fähigkeit können Eine optimale Leistung kann nur entstehen, wenn jeder Mitarbeiter seine Leistungsbereitschaft, sein Leistungsvermögen und seine Leistungsmöglichkeit aufzeigt. Motivation wollen

9 Bereitschaft zur Leistung Bereitschaft zur Leistung setzt immer voraus, dass Vorgesetzte den Mitarbeitern die Chance geben, selbständig zu arbeiten, Verantwortung zu übernehmen und sich mit ihrer Aufgabe zu identifizieren!

10 Was Mitarbeiter motiviert Laut der Studie von David McClelland sind es vor allem drei Bedürfnisse, die uns (und damit natürlich auch Mitarbeiter) motivieren: Mitarbeiter wollen ihre Ziele erreichen. Und sie möchten, dass dies bemerkt wird. Kurz: Sie wollen stolz auf ihr Tun sein. Entsprechend vermeiden Sie Situationen, in denen keine Aussicht auf Erfolg besteht oder diese nur gering ist. Mitarbeiter suchen soziale Beziehungen und Zugehörigkeit. Erfolg lässt sich schließlich erst genießen, wenn er durch andere bestätigt wird. Denn auf Anerkennung folgt meist auch Zugehörigkeit. Weil das aber nicht universell gilt, suchen wir den Anschluss zu unterschiedlichen (Interessen-)Gruppen. Auch Macht motiviert. Die beiden ersten Punkte führen automatisch zu einem gewissen Einfluss auf die jeweilige Gruppe: Respekt, Status und Einfluss steigen. Und das ist ebenfalls ein enormer Ansporn. Psychologische Studien zeigen immer wieder: Das permanente Gefühl von Ohnmacht hingegen demotiviert und macht Menschen sogar krank.

11 Was Mitarbeiter Motiviert Grundmotive nach McClelland* Zugehörigkeit Macht Leistung Wünsche: Sicherheit, Zugehörigkeit, Geborgenheit, Freundschaft. Wünsche: Kontrolle, Dominanz, Status, Einfluss, Kampf. Wünsche: Erfolg, Fortschritt, Kreativität, Abwechslung, Neugier Befürchtungen: unbeliebt, zurückgewiesen, isoliert, ausgeschlossen. *McClelland D.C: Human Motivation, Cambridge 1987 Befürchtungen: Kontrollverlust, unwichtig, abhängig, unbedeutend. Befürchtung: unfähig, schwach, nutzlos, dumm, Versager, Verlierer.

12 Was Mitarbeiter motiviert Ihr Mitarbeiter wird motiviert, indem eines seiner Bedürfnisse angesprochen wird und sie als Führungskraft dem Mitarbeiter den Anreiz geben, durch welches Verhalten er es befriedigen kann. Je besser ihre Mitarbeiter sich die Zielsituation vorstellen können, desto motivierter sind sie.

13 Don't sell the steak sell the sizzle!

14 Motive der Generation Y Spaß an der Arbeit ist mir wichtig Ich möchte flexibel und unabhängig sein Neue, abwechslungsreiche und sinnstiftende Aufgaben sind mir wichtiger als als die hohe Betriebszugehörigkeit bei einem Arbeitgeber. Ich möchte mich in meiner Arbeit selbst verwirklichen können, bin für mich gesehen ambitioniert und motiviert

15 Ansprüche an die Führung durch Y Zentrale Ansprüche Generation Y: Partizipative Führung durch Einbezug der individuellen Meinungen Empowerment der Mitarbeiter Schaffen von klaren Strukturen und Zielvorgaben Etablierung einer dynamischen Feedbackkultur Begründung: Generation Y lehnt starre Hierarchien ab Übertragung von Aufgaben und Verantwortung zur Förderung der Autonomie und Selbstbestimmung Generation Y ist bestrebt, den Weg eigenständig zu wählen, und begegnen einer Fehlerkultur mit Offenheit Regelmäßiges Feedback von MA und FK wird eingefordert

16 Drei Schritte zur Motivation Schritt eins: Erkennen Sie die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter bzw. unterstützen sie dabei, ihre eigenen Bedürfnisse zu erkennen. Schritt zwei: Die Bedürfnis-Befriedigung als Ziel definieren. Schritt drei: Das Verhalten aufzeigen, das ihre Mitarbeiter an das Ziel bringt bzw. das Ziel so präzise beschreiben, dass sie von alleine das Verhalten zeigen, welches sie an das Ziel bringt.

17 Steinmetze Drei Steinmetze arbeiten auf einer Baustelle. Ein Passant fragt sie danach, was sie tun. Der erste Steinmetz räumt mürrisch Steine zusammen und sagt: Ich verdiene meinen Lebensunterhalt. Der zweite Steinmetz klopft mit wichtiger Miene weiter auf seinen Stein, während er antwortet: Ich liefere die beste Steinmetzarbeit weit und breit. Der dritte Steinmetz aber schaut den Fragenden ruhig und mit glänzenden Augen an und sagt: Ich baue eine Kathedrale. (Quelle unbekannt)

18 Die Umsetzung in die Praxis Ziele und Aufgaben definieren (klar festlegen, Mitarbeitern gründlich erklären, überprüfbare Leistungskriterien bestimmen, Probleme vollständig klären) beraten und unterstützen (Mitarbeiter anerkennen, helfen, Erwartungen informell vermitteln, positive zwischenmenschliche Beziehungen, Selbstkorrektur der Mitarbeiter, sie in Entscheidungen einbeziehen) Leistungen beurteilen (Innovations- und Risikofreudigkeit fördern, regelmäßig Leistungsstands besprechen, ausgezeichnete Leistungen durch Anreize verstärken) Organisation entwickeln (Zusammenarbeit fördern, übergeordnete Ziele persönlich engagiert verfolgen, Projektteams unterstützen)

19 Machen sollte hätte könnte würde MACHEN!

20 Scheitern von Motivation Handlungsorientierte Menschen neigen dazu, ihre Ziele sehr hoch anzusetzen Die Bedürfnisse der Mitarbeiter werden nicht erfragt bzw. erkannt Sie kennen Ihre eigenen Ziele nicht und können Sie dadurch nicht richtig kommunizieren Zu wenig Kommunikation an Ihre Mitarbeiter Eigene Motivationsprobleme Eigner Anspruch ungleich dem der Mitarbeiter Nicht Kennen der eigenen Mitarbeiter Kein Vertrauen zu seinen Mitarbeitern

21 Exkurs DISG-Modell Direkt Bestimmt Ergebnisorientiert Energisch Willensstark Extrovertiert Begeistert Optimistisch Ausgelassen lebhaft D I G S Analytisch Reserviert Zurückgezogen Systematisch Präzise Ausgeglichen Entgegenkommend Geduldig Bescheiden taktvoll

22 Zukunftsanforderungen an Führende Kooperative Zusammenarbeit Mehr Arbeit, Verantwortung und Kompetenz übertragen Anerkennung und Lob aussprechen Vorbild sein Sieg und Niederlage gemeinsam mit den Mitarbeitern tragen

23 Fragen