Betriebliche Beschäftigungssysteme

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1 Universität Hamburg Fachbereich BWL Professur für Personalwirtschaft Prof. Dr. Dorothea Alewell Betriebliche Beschäftigungssysteme Eine Studie zur Segmentierung und strategischen Konsistenz der betrieblichen Personalarbeit

2 Liebe Leserin, lieber Leser, seit Anfang des Jahres 2011 beschäftigen wir uns im Rahmen des Forschungsprojektes Betriebliche Beschäftigungssysteme mit der Segmentierung und der strategischen Konsistenz der betrieblichen Personalarbeit in deutschen Unternehmen. Langfristiges Ziel des Projekts ist es, Informationen über die strategische Ausrichtung der Personalarbeit sowie die davon ausgehenden Wirkungen auf die Unternehmensperformance zu gewinnen. Dabei konzentrieren wir uns insbesondere auf die Existenz und Ausgestaltung von betrieblichen Beschäftigungssystemen. Im Zeitraum zwischen Januar und April 2012 wurde in Kooperation mit dem Umfragezentrum Bonn eine telefonische Befragung durchgeführt. Im Rahmen dieser Broschüre möchten wir Ihnen erste Forschungsergebnisse aus dieser Studie vorstellen. Ohne die Unterstützung der Befragten, die sich viel Zeit für uns genommen und ihr Know-how zur Verfügung gestellt haben, wäre die Erhebung dieser Daten nicht möglich gewesen. Ihnen gilt unser herzlichster Dank. Ferner möchten wir an dieser Stelle dem Umfragezentrum Bonn für die erfolgreiche Durchführung der Befragung und die gute Zusammenarbeit danken. Prof. Dr. Dorothea Alewell Hintergrundinformationen zum Sample An der Befragung haben sich insgesamt 1099 Betriebe beteiligt, davon 263 Betriebe aus dem Bereich Chemie (23 %), 272 Betriebe aus dem Bereich Maschinenbau (28 %), 308 Banken und Versicherungen (25 %) sowie 256 aus dem Bereich der Professional Service Firms (24 %), unter dem im Folgenden Unternehmensberatungen, Rechts- und Steuerberatungen sowie Wirtschaftsprüfungen zusammengefasst werden. Zentrale Ansprechpartner waren die Personalverantwortlichen der Betriebe. Konkret geantwortet haben folgende Personengruppen: 46 % der Befragten sind Personalleiter(innen), 18 % der Befragten sind Personalreferent(inn)en. In weiteren 17 % der Fälle gab der Geschäftsführer persönlich bzw. der Inhaber des Betriebes und in 4 % der Fälle die Assistenz der Geschäftsführung Auskunft über die betriebliche Personalarbeit. In 16 % der Fälle haben Personen aus anderen Bereichen der Betriebe geantwortet. Im Hinblick auf die Betriebsgrößen dominieren in unserem Sample die kleinund mittelständischen Betriebe bis 500 Beschäftigte: 38 % der Betriebe beschäftigen Mitarbeiter, 21 % Mitarbeiter und 33 % Mitarbeiter. 9 % der Betriebe weisen eine Betriebsgröße von über 500 Mitarbeitern auf. 1

3 Existenz verschiedener Beschäftigungssysteme Im Fokus unserer Studie stehen betriebliche Beschäftigungssysteme als systematisch gestaltete und komplementäre Kombinationen personalwirtschaftlicher Instrumente und Maßnahmen des Arbeitgebers. Bezüglich der für diese Studie grundlegenden Frage nach der Differenzierung der Personalarbeit für verschiedene Beschäftigtengruppen und damit nach der Existenz von Beschäftigungssystemen gaben 59 % der Befragten an, eine differenzierte Personalarbeit für verschiedene Beschäftigtengruppen zu machen. Abgrenzung verschiedener Beschäftigungssysteme Diejenigen Befragten, die die Existenz verschiedener Beschäftigungssysteme eingeräumt hatten, wurden nach den Kriterien der Abgrenzung dieser Systeme befragt. Hier waren Mehrfachnennungen verschiedener Kriterien möglich. 88 % der Befragten sehen die Abteilung bzw. den jeweiligen Funktionsbereich als Kriterium für die Abgrenzung von Beschäftigtengruppen und der damit definierten Beschäftigungssysteme. 78 % nennen die fachliche Qualifikation der Mitarbeiter, 76 % die Unterscheidung zwischen Führungs- und Fachaufgaben und 76 % die Hierarchieebene als Abgrenzungskriterium. Die am häufigsten genannten Kriterien zielen somit auf den Aufgabenbereich der Beschäftigten. Jedoch treten auch andere Abgrenzungskriterien auf: 28 % der Befragten nennen die Knappheit bzw. die Seltenheit der Qualifikation der Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt und 25 % die Tarifbindung der Arbeitnehmer. 16 % der Befragten geben darüber hinaus andere Kriterien an, wie z. B. die Betriebszugehörigkeit oder das Alter der Beschäftigten, die Art der Befristung des Arbeitsverhältnisses oder das Potential, die Erfahrung bzw. die Branchenkenntnisse der Mitarbeiter(innen). Abb. 1: Abgrenzungskriterien von Beschäftigungssystemen Abteilung oder Funktionsbereich fachliche Qualifikation Führungs- vs. Fachaufgaben Hierarchieebene Knappheit auf dem Arbeitsmarkt Tarifbindung andere 2

4 Zentrale HR-Ziele Als die fünf zentralen HR-Ziele werden von den Befragten die Ausstattung mit qualifizierten Mitarbeitern (69 %), die Qualitätsorientierung der Mitarbeiter (63 %), eine hohe Motivation der Mitarbeiter (62 %), langfristige Beschäftigungsperspektiven (53 %) sowie die Bindung der Arbeitnehmer an das Unternehmen (53 %) genannt. Als weitere sehr wichtige HR-Ziele werden eine hohe Arbeitszufriedenheit (49 %) und ein hohes Leistungsniveau (47 %) sowie ein hochaktuelles Wissen der Mitarbeiter (43 %) erachtet. Abb. 2: Zentrale HR Ziele gute Ausstattung mit qualifizierten Mitarbeitern starke Qualitätsorientierung der Mitarbeiter hohe Motivation der Mitarbeiter langfristige Beschäftigungsperspektiven hohe Bindung der Mitarbeiter an Unternehmen hohe Arbeitszufriedenheit hohes Leistungsniveau hochaktuelles Wissen im Unternehmen zeitlich flexible Einsetzbarkeit der Mitarbeiter starke Innovationsorientierung der Mitarbeiter Abstimmung der personalwirtsch. Aktivitäten starke Kostenorientierung der Mitarbeiter Vorhersehbarkeit personalwirtsch. Größen Senkung der Personalkosten inhaltlich flexible Einsetzbarkeit der Mitarbeiter umfassende Partizipation der Mitarbeiter Anpassung des Personals an Marktschwankungen vollkommen unwichtig eher unwichtig weder noch eher wichtig sehr wichtig 3

5 Realisierung der HR-Ziele Hinsichtlich der Realisierung der HR Ziele erhalten wir deutlich zurückhaltendere Aussagen: Als am besten realisiert betrachten die Befragten die beiden korrespondierenden Ziele langfristige Beschäftigungsperspektiven (89 %) und Bindung der Arbeitnehmer an das Unternehmen (85 %). Die drei zuvor als zentral bewerteten Ziele sehen ebenfalls viele als realisiert an: 83 % verfügen über eine gute Ausstattung an qualifizierten Mitarbeitern, 82 % der Befragten setzen eine hohe Qualitätsorientierung um und 77 % der Befragten schätzen die Motivation ihrer Mitarbeiter als hoch ein. Auch das Ziel eines hohen Leistungsniveaus sehen 81 % als erreicht an. Ferner schätzen 61 % der Befragten die Arbeitszufriedenheit, sowie 71 % die Aktualität des Wissens ihrer Mitarbeiter als hoch ein. Vergleicht man die Reihung der ersten sechs Ziele nach Wichtigkeit und nach Realisierung, so ergeben sich durchaus einige Rangfolgeunterschiede in den Häufigkeitsnennungen: so halten 69 % der Befragten die gute Ausstattung mit qualifizierten MitarbeiterInnen für ein sehr wichtiges HR-Ziel (Platz 1 der Häufigkeitsrangfolge), aber weniger als 30 % der Befragten stimmen voll zu, dass dieses Ziel in ihrem Betrieb realisiert sei (Platz 3 der Häufigkeitsrangfolge). Abb. 3: Realisierung von HR Zielen langfristige Beschäftigungsperspektiven hohe Bindung der Mitarbeiter an Unternehmen gute Ausstattung mit qualifizierten Mitarbeitern starke Qualitätsorientierung der Mitarbeiter hohes Leistungsniveau hohe Motivation der Mitarbeiter zeitlich flexible Einsetzbarkeit der Mitarbeiter hochaktuelles Wissen im Unternehmen starke Innovationsorientierung der Mitarbeiter hohe Arbeitszufriedenheit inhaltlich flexible Einsetzbarkeit der Mitarbeiter Vorhersehbarkeit personalwirtsch. Größen Abstimmung der personalwirtsch. Aktivitäten umfassende Partizipation der Mitarbeiter Anpassung des Personals an Marktschwankungen starke Kostenorientierung der Mitarbeiter geringe Personalkosten trifft überhaupt nicht zu trifft eher nicht zu weder noch trifft eher zu trifft voll und ganz zu 4

6 Zusammenhang zwischen HR-Zielen und der Nutzung von HR-Praktiken Betrachtet man die drei als sehr wichtig beurteilten HR-Ziele (1) gute Ausstattung mit qualifizierten Mitarbeiter, (2) starke Qualitätsorientierung der Mitarbeiter sowie (3) hohe Motivation der Mitarbeiter näher, können signifikante Zusammenhänge bzgl. der Nutzung bestimmter HR-Praktiken und der Einstufung des jeweiligen Ziels als sehr wichtig identifiziert werden. (1) Bei einer Einstufung des Ziels gute Ausstattung mit qualifizierten Mitarbeitern als sehr wichtig nutzen Betriebe häufiger vielfältige und abwechslungsreiche Tätigkeiten. Bei der Rekrutierung spielen sowohl die Lern- und Entwicklungsfähigkeit als auch die fachlichen Qualifikationen eine überdurchschnittliche Rolle. Dabei gibt es typische Einstiegspositionen, für die extern rekrutiert wird. Die Qualifikationen der Arbeitnehmer sind sowohl für die Erstellung hochwertiger Produkte als auch für die Generierung von Innovationen entscheidend. Mitarbeiter nehmen regelmäßig an Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen teil, die umfassende Investitionen des Unternehmens erfordern und auf die Steigerung der Innovationsfähigkeit abzielen. Als wichtige Kriterien der Personalbeurteilung werden die Qualität der Arbeitsergebnisse, die fachlichen Qualifikationen sowie Innovationsbeiträge angesehen. (2) In Unternehmen, in denen die Qualitätsorientierung der Mitarbeiter sehr wichtig ist, erfolgt die Arbeit häufiger in wechselnden Teams und Netzwerken. Bei der Rekrutierung spielt sowohl die Lernund Entwicklungsfähigkeit der potentiellen Mitarbeiter als auch deren fachliche Qualifikation und Teamfähigkeit eine wichtige Rolle. Abb. 4: Zusammenhang zwischen HR Ziel gute Ausstattung mit qualifizierten Mitarbeitern und Nutzung verschiedener HR Praktiken (Auszug) Stellenbeschreibung & -gestaltung: vielfältige Tätigkeiten Rekrutierung: wichtige Rolle der Lern- & Entwicklungsfähigkeit Rekrutierung: wichtige Rolle der fachl. Qualifikation Rekrutierung: typische Einstiegspositionen Qualifikationen der Mitarbeiter: Erstellung hochwertiger Produkte Qualifikationen der Mitarbeiter: entscheidend für Innovationen Training & Weiterbildung: Mitarbeiter nehmen regelmäßig teil Training & Weiterbildung: umfassende finanzielle Investitionen Training & Weiterbildung: Innovationsfähigkeit Personalbeurteilung: Qualität der Arbeitsergebnisse Personalbeurteilung: fachliche Qualifikationen Personalbeurteilung: Innovationsbeiträge qualifizierte Mitarbeiter wichtig bis vollkommen unwichtig qualifizierte Mitarbeiter sehr wichtig 5

7 Abb. 5: Zusammenhang zwischen HR Ziel Qualitätsorientierung und Nutzung verschiedener HR Praktiken (Auszug) Stellenbeschreibung &-gestaltung: wechselnde Teams Rekrutierung: wichtige Rolle der Lern- & Entwicklungsfähigkeit Rekrutierung: wichtige Rolle der fachl. Qualifikation Rekrutierung: wichtige Rolle der Teamfähigkeit Qualifikationen der Mitarbeiter: Erstellung hochwertiger Produkte Training & Weiterbildung: Erwerb fachl. Qualifikationen Training & Weiterbildung: Mitarbeiter nehmen regelmäßig teil Personalbeurteilung: Qualität der Arbeitsergebnisse Personalbeurteilung: fachliche Qualifikationen Intensiver Informationsaustausch zw. Vorges. & MA Qualitätsorientierung wichtig bis vollkommen unwichtig Qualitätsorientierung sehr wichtig Die Qualifikationen der Arbeitnehmer sind dabei auf die Erstellung hochwertiger Produkte ausgerichtet und die regelmäßige Teilnahme an Weiterbildungen und Trainingsmaßnahmen zielt auf den Erwerb fachlicher Qualifikationen. Korrespondierend erfolgt die Personalbeurteilung vornehmlich im Hinblick auf die Qualität der Arbeitsergebnisse sowie die fachlichen Qualifikationen der Mitarbeiter. Ferner herrscht im Vergleich zu den anderen Unternehmen ein intensiverer Informationsaustausch zwischen den Vorgesetzen und ihren Mitarbeitern. Abb. 6: Zusammenhang zwischen HR Ziel hohe Motivation der Mitarbeiter und Nutzung verschiedener HR Praktiken (Auszug) Rekrutierung: wichtige Rolle der Lern- & Entwicklungsfähigkeit Rekrutierung: wichtige Rolle der Teamfähigkeit Qualifikationen der Mitarbeiter: Effizienz & Produktivität steigern Training und Weiterbildung: Leistungssteigerung Training und Weiterbildung: Teamfähigkeit & soz. Kompetenz Personalbeurteilung: Beiträge zur Produktivität/Effizienz Personalbeurteilung: Lernfortschritte Monitoring: hohes Maß an Vertrauen Entlohnung und Zusatzleistungen: ind. Leistung Offene Kommunikation zw. Vorgesetzten & Mitarbeitern hohe Motivation der MA wichtig bis vollkommen unwichtig hohe Motivation der MA sehr wichtig 6

8 (3) Unternehmen, die eine hohe Motivation ihrer Mitarbeiter als besonders wichtig erachten, achten häufiger als andere Unternehmen bei der Rekrutierung ihrer Arbeitnehmer auf eine hohe Lern- und Entwicklungsfähigkeit der Kandidaten sowie auf deren Teamfähigkeit. Die Qualifikationen der Mitarbeiter sind häufiger darauf ausgerichtet, die Effizienz organisatorischer Abläufe sowie die Produktivität zu steigern. Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen zielen auf eine Leistungssteigerung im Rahmen der aktuellen Tätigkeit der Arbeitnehmer sowie auf eine Verbesserung der Teamfähigkeit und der sozialen Kompetenz. Wichtige Kriterien der Personalbeurteilung sind die geleisteten Beiträge zur Effizienz und Produktivität sowie die gezeigten Lernfortschritte. Ferner besteht ein hohes Maß an Vertrauen und sozialer Kontrolle. Die Höhe der Vergütung hängt dabei primär von der individuellen Leistung der Arbeitnehmer ab. Neben einem intensiven Informationsaustausch spielt eine offene Kommunikation zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern eine überdurchschnittlich hohe Rolle. Kombinationen von HR-Praktiken Erste Analysen zeigen, dass bestimmte HR-Praktiken häufig in Kombination miteinander auftreten. Wir konnten HR- Muster identifizieren, bei denen bestimmte HR-Themen im Vordergrund stehen: (1) Teamfähigkeit und Lernen, (2) Innovation, (3) Einhaltung von Regeln und Standards (Compliance), (4) Verfügbarkeit fachlicher Qualifikation, (5) Flexibilität gegenüber Marktschwankungen, (6) hoch produktives Humankapital. (1) Teamfähigkeit und Lernen Bei der ersten Kombination von HR- Praktiken spielt bei der Rekrutierung sowohl die Teamfähigkeit als auch die Lernund Entwicklungsfähigkeit eine zentrale Rolle. Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen zielen auf eine Leistungssteigerung im Rahmen der aktuellen Tätigkeiten sowie auf eine Erhöhung der Teamfähigkeit und sozialen Kompetenz ab. Bei der Personalbeurteilung stehen Teamfähigkeit, das allgemeine Verhalten am Arbeitsplatz, die jeweiligen Lernfortschritte und Beiträge zur Produktivität und Effizienz sowie die Qualität der Arbeitsergebnisse im Vordergrund. Als zentrales Kriterium für Beförderungsentscheidungen wird die Leistung herangezogen. Beim Monitoring der Mitarbeiter besteht ein hohes Maß an Vertrauen und sozialer Kontrolle und auch hinsichtlich der Partizipation der Mitarbeiter herrschen ein intensiver Informationsaustausch und eine offene Kommunikationskultur zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern. Ferner dürfen die Arbeitnehmer die Arbeits- 7

9 prozesse selbstständig verändern und verfügen über erhebliche Entscheidungskompetenzen. (2) Innovation Das auf Innovation ausgerichtete HR- Muster ist insbesondere durch die folgenden Praktiken gekennzeichnet: Bei der Gestaltung der Arbeitsplätze ist das Arbeiten in wechselnden Teams und Netzwerken sowie in teilautonomen Gruppen charakteristisch, welches mit einem häufigen Wechsel des Arbeitsplatzes einhergehen kann. Abb. 7: Kombinationen von HR-Praktiken für bestimmte HR-Themen (3) Regeln & (2) Innovation (1) Teamfähigkeit & Lernen Standards (Compliance) (4) Verfügbarkeit fachlicher Qualifikation Der Rekrutierungsprozess ist sehr selektiv und die Mitarbeiter haben Qualifikationen, die entscheidend für die Generierung von Innovationen, nur schwer vom Wettbewerb aufzubauen oder nachzubilden und so nicht auf dem Arbeitsmarkt verfügbar sind. Ferner sind die Qualifikationen der Arbeitnehmer für die Erstellung hochwertiger Produkte und zur Steigerung der Effizienz und Produktivität ausschlaggebend. Sowohl die eingesetzten Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen als auch die Personalbeurteilung zielen auf die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter ab. Ferner gilt der erfolgte Aufbau firmenspezifischen Wissens als weiteres Kriterium der Personalbeurteilung. (3) Einhaltung von Regeln & Standards (Compliance) Kombinationen von HR-Praktiken, die auf die Einhaltung organisatorischer Regeln und Standards ausgerichtet sind, basieren insbesondere auf Arbeitsplätzen mit sehr einfachen und standardisierten Tätigkeiten sowie genau definierten Aufgaben der jeweiligen Stelleninhaber. Ferner besteht ein signifikant negativer Zusammenhang bzgl. der Vielfältigkeit von (6) hoch produktives Humankapital (5) Flexibilität gegenüber Marktschwankungen Tätigkeiten. Trainingsmaßnahmen ermöglichen den Aufbau firmenspezifischen Wissens. Darüber hinaus zielen sowohl das Training der Mitarbeiter als auch die Personalbeurteilung auf die Einhaltung von formalen Regeln und herrschenden Standards ab. Die Arbeit wird durch klare Regeln, Vorschriften und Verfahrensweisen gesteuert, wobei die Beschäftigten durch die Vorgesetzten persönlich kontrolliert werden. Es herrscht eine sehr eingeschränkte Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen. Die selbständige Veränderung von Arbeitsprozessen durch MitarbeiterInnen ist nicht möglich. 8

10 (4) Verfügbarkeit von fachlichen Qualifikationen Bei HR-Mustern, die auf die Verfügbarkeit von fachlichen Qualifikationen abzielen, stellt die fachliche Qualifikation der Mitarbeiter das zentrale Kriterium bei der Rekrutierung dar. Auch Weiterbildung, Personalbeurteilung und Beförderung der Mitarbeiter zielen auf die fachlichen Qualifikationen ab. Die Vergütung enthält einen hohen fixen Anteil, wobei die Höhe der Vergütung wiederum von den Qualifikationen des einzelnen Mitarbeiters abhängt. Bei Personalabbau wird versucht, die Mitarbeiter mit der höchsten Qualifikation und der höchsten Leistung im Unternehmen zu halten. Bei einem potentiellen Personalüberhang werden betriebsbedingte Kündigungen ferner nur als letztes Mittel eingesetzt. (5) Flexibilität gegenüber Marktschwankungen In Betrieben, die eine hohe Flexibilität gegenüber Marktschwankungen anstreben, sind Arbeitsplatzwechsel sowie der Einsatz in wechselnden Teams und Netzwerken charakteristische Merkmale der Arbeitsplatzgestaltung. Die Entlohnung der Mitarbeiter basiert auf einem hohen Anteil variabler Vergütung. Ferner besteht ein signifikant negativer Zusammenhang hinsichtlich fixer Entlohnungsbestandteile. Die Höhe der Vergütung wird dabei durch die Leistung der Gruppe, die kurzfristigen Arbeitsergebnisse, die wirtschaftliche Lage des Betriebes sowie die individuelle Leistung der Arbeitnehmer bestimmt. Darüber hinaus erfolgt bei Personalüberhang eine kurzfristige Anpassung des Personalbestandes an die aktuelle Auftragslage. (6) Hoch produktives Humankapital Zur Sicherung und zum Erhalt hoch produktiven Humankapitals setzen Betriebe auf eine Kombination von Personalpraktiken, die auf einem hoch selektiven Rekrutierungsprozess aufbaut, bei dem für typische Einstiegspositionen extern rekrutiert wird. Die Mitarbeiter nehmen regelmäßig an Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen teil, wobei insbesondere ihre Teamfähigkeit und soziale Kompetenz trainiert wird. Es bestehen klar definierte Karrierepfade innerhalb des Unternehmens, bei denen hierarchisch höhere Positionen vornehmlich intern besetzt werden. Beförderungsentscheidungen und Entlohnung orientieren sich hierbei jedoch nicht an der Dauer der Betriebszugehörigkeit; hier besteht jeweils ein signifikant negativer Zusammengang. Die Interessen der Mitarbeiter werden dabei aktiv durch Arbeitnehmervertretungen, wie z. B. einen gewählten Betriebsrat, gewahrt. 9

11 Stärke von Beschäftigungssystemen In der wissenschaftlichen Literatur wird diskutiert, dass Beschäftigungssysteme eine unterschiedliche Stärke aufweisen können. Starke Beschäftigungssysteme senden kohärente Signale an die Arbeitnehmer und entwickeln daher einheitliche verhaltenssteuernde Wirkungen. Die Stärke hängt nach diesem Konzept u. a. davon ab, ob die Arbeitnehmer die Ziele und Maßnahmen der Personalarbeit kennen (Sichtbarkeit), diese verstehen (Klarheit) und auch akzeptieren (Akzeptanz). Ferner sollten Personalfachleute und Führungskräfte eine einheitliche Linie vertreten (interne Konsistenz), die angestrebten Wirkungen sollten realisiert werden (konsistente Umsetzung) und ausreichend Zeit in die Implementierung der personalwirtschaftlichen Maßnahmen investiert werden (effektive Implementierung). Im Hinblick auf die Realisierung der zentralen Unternehmens- und HR-Ziele ist die Stärke eines Systems demnach eine entscheidende moderierende Variable. Die meisten Befragten sehen dabei die Umsetzung einer einheitlichen Linie in der Personalarbeit als realisiert an (66 %). Nach Auffassung der Befragten (Nennungen von trifft voll zu oder trifft eher zu ) kennen (56 %), verstehen (54 %) und akzeptieren (63 %) die meisten Arbeitnehmer in den befragten Unternehmen die Ziele und Maßnahmen der Personalarbeit. 47 % der Unternehmen investieren viel Zeit in die Implementierung von Personalmaßnahmen. 60 % der Befragten gibt an, die mit den Personalmaßnahmen angestrebten Wirkungen auch zu realisieren. Bemerkenswert sind allerdings die recht geringen Werte für die volle Zustimmung zu den jeweiligen Items. Keines der Items erreicht mehr als 20 % volle Zustimmung, die Hälfte der Items, nämlich die zur Akzeptanz und zum Verständnis der Arbeitnehmer für die Personalarbeit und die Realisierung angestrebter Wirkungen erreichen jeweils nur bei unter 10 % der Befragten volle Zustimmung. Abb. 8: Stärke von Beschäftigungssystemen Personalfachleute und Führungskräfte vertreten in der in der Personalarbeit eine eine einheitliche Linie. Linie. Die Arbeitnehmer kennen die Ziele und Maßnahmen der der Personalarbeit. Wir investieren viel Zeit in die Implementierung unserer Personalmaßnahmen. unserer Personalmaßnahmen. Die Arbeitnehmer akzeptieren die Ziele und Maßnahmen Maßnahmen der der Personalarbeit. Die Arbeitnehmer verstehen die Ziele und Maßnahmen der der Personalarbeit. Die Die mit mit den den einzelnen Personalmaßnahmen angestrebten Wirkungen werden auch realisiert. trifft überhaupt nicht zu trifft eher nicht zu weder noch trifft eher zu trifft voll und ganz zu 10

12 Kontaktadresse Projektleitung Prof. Dr. Dorothea Alewell Universität Hamburg Fachbereich Betriebswirtschaft Lehrstuhl für BWL, insbesondere Personalwirtschaft Von-Melle-Park Hamburg Telefon: 040/ Telefax: 040/ Prof. Dr. Dorothea Alewell Dorothea.Alewell@wiso.uni-hamburg.de Tel. 040/ ProjektmitarbeiterInnen Homepage: bwl-personalwirtschaftslehre Dr. Nina Katrin Hansen NinaKatrin.Hansen@wiso.uni-hamburg.de Tel. 040/ Dr. Sven Hauff Sven.Hauff@wiso.uni-hamburg.de Tel. 040/