Von der Geschäftsstrategie zum Limitsystem (Teil 1)

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1 Solvency Consulting Knowledge Series Theoretische Einführung Ansprechpartner Martin Brosemer Tel.: Dr. Marcus Drometer Tel.: Dr. Norbert Kuschel Tel.: Lars Moormann Tel.: Dr. Thomas Schaffrath-Chanson Tel.: Juni 00 Einleitung und Motivation Neben der hinlänglich diskutierten Säule sind mit der Einführung von Solvency II zahlreiche Anforderungen an das qualitative Risikomanagement aus der Säule zu erfüllen. Auf europäischer Ebene formulierte man im Jahr 009 unter anderem konkrete Vorgaben zur Governance sowie dem aufsichtsrechtlichem Prüfungsprozess im Rahmen der zweiten Stufe des Lamfalussy-Verfahrens. Für deutsche Versicherungsunternehmen gilt bereits jetzt: Mit der Implementierung der 64a und 04 s in das VAG wurde in Deutschland im Jahr 008 die nationale Umsetzung wesentlicher Anforderungen der Säule der EU-Richtlinie zu Solvency II vorweggenom men. Die deutsche MaRisk VA gilt für alle beaufsichtigten Unternehmen, Gruppen und Finanzkonglomerate. Im Rundschreiben /009 (Aufsichtsrechtliche Mindestanforderungen an das Risikomanagement [MaRisk VA]) definierte die BaFin prinzipienorientiert die umfassenden Anforderungen an die Ausgestaltung des Risikomanagements in Versicherungsunternehmen. Demnach müssen diese über eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation verfügen, die ein angemessenes Risikomanagement enthält. Wesentliche Punkte sind: Entwicklung und Umsetzung einer Risikostrategie, welche auf die Geschäftsstrategie abgestimmt ist; Definition, Kontrolle und Anpassung der Prozesse durch aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen; Aufbau und Implementierung eines Steuerungs- und Kontrollsystems, das folgende Elemente beinhaltet: ein Risikotragfähigkeitskonzept, welches darlegt, wie viel Risikodeckungspotenzial insgesamt zur Verfügung steht und wie viel davon zur Abdeckung der wesentlichen Risiken verwendet werden soll, ein Limitsystem zur Risikobegrenzung: die mit der Risikostrategie gesetzten Begrenzungen der Risiken sind auf die wichtigsten Organisationsbereiche des Unternehmens herunterzubrechen, Prozesse zur Risikoidentifikation, -analyse, -bewertung, -steuerung und -überwachung, Prozesse zur adäquaten Risikoberichterstattung; Implementierung einer unabhängigen Revisionsfunktion und interner Kontrollen; Erarbeitung von Richtlinien zur Funktionsausgliederung; Entwicklung von Notfallplänen mit dem Ziel der Geschäftsfortführung. Mindestanforderungen an das Risikomanagement für Versicherungen. BaFin: Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht.

2 Seite /5 Ziel dieser Einführung ist es, einerseits das sogenannte Limitsystem als zentrales Element der MaRisk zu erläutern, andererseits damit einer erweiterten europäischen Leserschaft ein anschauliches Umsetzungsbeispiel der Säule--Regelungen aufzuzeigen. Teil erläutert die eher abstrakten Begrifflichkeiten sowie das Zusammenwirken von Risikostrategie, Risikotragfähigkeitskonzept und Limitsystem möglichst allgemeinverständlich. Der separate Teil illustriert diesen Sachverhalt am Beispiel eines fiktiven Sachversicherers. Zusammenhang von Geschäfts- und Risikostrategie Die Geschäftsstrategie definiert die geschäftspolitische Ausrichtung sowie die Zielsetzungen und Planungen eines Unternehmens über einen angemessenen Zeithorizont, beispielsweise für drei bis fünf Jahre. Insbesondere legt die Geschäftsstrategie fest, in welchen Geschäftsfeldern eine Gesellschaft in welchem Ausmaß aktiv sein möchte. So könnte für das Industrieversicherungsgeschäft eine s strategie verfolgt, für das Privat kundengeschäft hingegen eine Konsolidierung des Geschäfts anvisiert werden. In der Strategie sind auch die Geschäftserwartungen festzuhalten, beispielsweise geplante Volumina, Risiken oder Gewinnerwartungen. Aus der Geschäftsstrategie ist unter Solvency II/MaRisk eine Risikostrategie abzuleiten. Zukünftig wird die Konsistenz zwischen Geschäfts- und Risikostrategie Gegenstand der Prüfung durch die Aufsicht sein. Die Risikostrategie beschreibt Art, Herkunft, Umfang und Zeithorizont der Risiken und bestimmt die vor dem Hintergrund einer gegebenen Risikotragfähigkeit. Im Rahmen einer Risikostrategie sind einerseits alle Auswirkungen darzulegen, welche die strategischen Ziele auf die finanzielle/wirtschaftliche Situation des Unternehmens haben könnten, und andererseits geeignete Maßnahmen zu bestimmen, um die eingegangenen Risiken erfolgreich bewältigen zu können. Verantwortlich für die Entwicklung und Umsetzung beider Strategien ist die Geschäftsleitung. Diese Verantwortung kann sie nicht delegieren. Bei der operativen Umsetzung werden Planungs-, Controlling- und Risikomanagementabteilungen etc. durch Modellrechnungen bzw. Szenarien unterstützen. Die Geschäftsplanung erfordert je nach Zielausrichtung sowohl einjährige als auch mehrjährige Planungsperspektiven. Somit ist es sinnvoll, die Risikostrategie eng mit den Planungsprozessen zu verzahnen. Generell sollte die Risikostrategie mindestens einmal im Geschäftsjahr überprüft sowie bei wesentlichen Änderungen ad hoc angepasst werden. Anpassungen könnten beispielsweise dadurch notwendig werden, dass man neue Geschäftsfelder erschließen will oder die Kapitalanlagenpolitik der Gesellschaft zu risikoreicheren Investments tendiert. Das Risikotragfähigkeitskonzept Definition Abbildung : Das Risikotragfähigkeitskonzept Marktwert Aktiva Risikotragfähigkeit Ökonomisches Eigenkapital Risikomarge Best- Estimate- Verbindlichkeiten Ein Kernelement der Risikostrategie ist das sogenannte Risikotragfähigkeitskonzept. Unter diesem Begriff versteht die BaFin die Fähigkeit, Verluste aus Risiken zu absorbieren, ohne dass daraus eine unmittelbare Gefahr für die Existenz des Unternehmens entsteht. Somit beschreibt das Risikotragfähigkeitskonzept, wie viele ökonomische Eigenmittel ( Risikotrag fähigkeit ) insgesamt zur Verfügung stehen, um die Gesamtrisikoposition eines Unternehmens abzudecken, und wie viele davon zur Abdeckung aller wesentlichen Risiken zukünftig verwendet werden sollen ( ). Die Abbildung stellt das Risikotragfähigkeitskonzept dar, in welchem das Zusammenspiel von und ökonomischem Eigenkapital ermittelt zu einem Stichtag veranschaulicht wird: Puffer Marktwert Verbindlichkeiten Ökonomisches Eigenkapital = Marktwert Aktiva Marktwert Verbindlichkeiten Unter Risikotragfähigkeit versteht man die regulatorisch anrechenbaren Eigenmittel. Wie in Solvency II gehen auch die MaRisk von ökonomischen Bewertungsprinzipien aus und nicht von einer Bilanzierung nach HGB.

3 Seite /5 Ermittlung der Risikotragfähigkeit In einem ersten Schritt ist das ökonomische Eigenkapital zu bestimmen, das aus einer ökonomischen Bewertung der Bilanz hervorgeht. Das Eigenkapital berechnet sich aus der Differenz zwischen Marktwert Aktiva und Marktwert Verbindlichkeiten und beantwortet die Frage: Wie viele Mittel stehen dem Versicherungsunternehmen effektiv zur Bedeckung seiner Risiken zur Verfügung? Diese Risikotragfähigkeit ist somit objektiv bestimmbar und bildet zugleich die Obergrenze für die der Geschäftsführung. Ermittlung des s Für eine ganzheitliche Betrachtung muss sich die Geschäftsleitung auch einen Überblick über das Gesamtrisikoprofil des Unternehmens verschaffen, das so weit möglich auch quantitativ zu messen ist. Das Risikoprofil und damit das (Solvency Capital Requirement, SCR) sind entsprechend der unter Solvency II vorgesehenen Methoden Standardansatz oder (partiales) internes Modell zu ermitteln. Ist das SCR im Verhältnis zum ökonomischen Eigenkapital zu hoch, sind Maßnahmen zu einem Ausgleich zu ergreifen, welche idealerweise bereits im Vorfeld in der Risikostrategie definiert wurden. Hierbei ist der Stellenwert der Einzelrisiken von Bedeutung, um gezielte Maßnahmen zur Risikosteuerung ergreifen zu können, beispielsweise der Abbau versicherungstechnischer Risiken durch Rückversicherung. Übersteigt hingegen das ökonomische Eigenkapital das SCR, so hat das Versicherungsunternehmen einen Kapitalpuffer, wovon Teile für strategische Ziele (z. B. Geschäftsausdehnung, Aktienrückkäufe, M&A etc.) und/oder für die Bedeckung qualitativer Risiken nutzbar sind. Im Rahmen eines Planungsprozesses oder strategischer Vorgaben legt die Geschäftsleitung fest, wie viel für die einzelnen strategischen Ziele des Unternehmens und welcher Anteil des ökonomischen Eigenkapitals zur Abdeckung sämtlicher wesentlicher Risiken eingesetzt werden sollen, was dem Begriff entspricht. ist die individuelle Risikobereitschaft der Geschäftsleitung und kann wie in Abbildung illustriert über drei verschiedene ien approximiert werden: ein kalkuliertes für bestehende Risiken und geplantes, ein zugewiesenes (tolerierter Spielraum) für neue Risiken, die beispielsweise durch außer plan mäßiges entstehen können, ein pauschales Kontingent für schwer quantifizierbare bzw. qualitative Risiken. Abbildung : Ermittlung der für bestehende Risiken und geplantes Risikotragfähigkeit Als Untergrenze für die Risikotragfähigkeit gilt die Einhaltung der aufsichtsrechtlichen Mindestanforderungen. Weitere Zielsetzungen wie Rechnungslegung, Ratinganforderungen etc. sind im Risikotragfähigkeitskonzept zu berücksichtigen. Das Limitsystem Auf der Grundlage des Risikotragfähigkeitskonzepts ist ein Limitsystem zur Begrenzung und Steuerung der Risiken zu entwickeln. Limits sind Risikosteuerungsinstrumente, die gewährleisten, dass bei der Umsetzung strategischer Ziele (z. B. ) die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens erhalten bleibt. Sie liefern dem jeweiligen Entscheidungsträger der zu steuernden Einheiten einen Spielraum, nur solche Risiken einzugehen, die im Einklang mit der Risikostrategie und der festgelegten stehen. für schwer quantifizierbare Risiken für neue Risiken, z. B. außerplanmäßiges

4 Seite 4/5 Gemäß der MaRisk soll eine Gesellschaft die beschriebene vollständig in Limite übersetzen. Diese Limite ordnet man verschiedenen Ebenen wie Organisationsbereichen, Produkten, Tarifen oder Risikokategorien zu. Als Obergrenze zeigen sie auf, wie viel Risiko einzelne Ebenen eines Unternehmens eingehen dürfen. Gleichzeitig ist ein Mechanismus einzurichten, welcher den Grad der Limitauslastung misst, damit die Steuerung der Risiken auch in der Praxis funktioniert. Ist im Bereich der Marktrisiken besonders z. B. auf das Konzentrationsrisiko zu achten, kann man ein Gesamtlimit für diese Kategorie festlegen. Dieses ist in Sublimite zu unterteilen, zum Beispiel: Wie viel Prozent der Anlagen darf man in einen Emittenten, eine Region oder einen Industriezweig investieren? Dies schafft den Anlagemanagern einen gut überschaubaren Handlungsspielraum. Die Herausforderung beim Implementieren von Limitsystemen besteht darin: a) die gesamte auf sinnvolle Steuerungsebenen zu verteilen, b) die Limite als abstrakte Größen an den notwendigen Stellen in transparente Kennzahlen zu übersetzen (z. B. Versicherungssummen, Prämien etc.), die von anderen Einheiten wie etwa dem Vertrieb im Tagesgeschäft auch verstanden werden, damit die Begrenzung und/oder der Abbau von Risikopositionen in der Praxis auch funktionieren. Ist die Geschäftsleitung daran interessiert, über die Risikokategorien das Geschäft zu steuern, stellt sich die Frage, wie und ob sich sinnvolle Limite pro Risikokategorie aus dem Gesamtrisikokapital ableiten lassen. Will man beispielsweise den Mix an bestehenden Risiken beibehalten, kann man in einem ersten Schritt das diversifizierte für bestehende Risiken (, siehe Abbildung ) das bereits mit einem Risikomodell berechnet wurde auf die einzelnen Risikokategorien zurückallokieren. In einem zweiten Schritt ist dann das, welches beispielsweise für außerplanmäßiges eingesetzt werden soll ( ), auf die entsprechenden Produkte zu allokieren. Wird in einer Sparte das gedrosselt oder sogar eingestellt, ist dies bei der Berechnung der Limite ebenfalls zu berücksichtigen. Bei der Allokation des s stellt sich in erster Linie die Frage: Wie ist mit den Diversifikationseffekten umzugehen? Zu diesem Problem beschreibt die Literatur verschiedene Grundsätze und Verfahren sowie deren Vor- und Nachteile, die unternehmensspezifisch auszuloten sind. Besonders bei einer Verknüpfung der modelle und dem Limitsystem mit der wertorientierten Steuerung sind Diversifikationseffekte von großer Bedeutung, da man entscheiden Abbildung : Entwicklung eines Limitsystems für schwer quantifizierbare Risiken für neue Risiken, z. B. außerplanmäßiges für bestehende Risiken und geplantes Allokationsmethode definieren muss, wie diese Diversifikationseffekte auf die zu steuernden Einheiten aufzuteilen sind. In der Praxis hat sich gezeigt, dass bis dato meistens keine Verteilung vorgenommen wird. Werden die Diversifikationseffekte berücksichtigt, so werden sie am häufigsten proportional oder nach der Kovarianzmethode verteilt. Kompliziertere Methoden wie Conditional Value at Risk (CVaR), stochastische Simulationen oder bedingte Erwartungswerte finden kaum Anwendung. 4 Bei der Definition von Limiten berücksichtigt die MaRisk, dass deren Quantifizierung nicht immer möglich ist, und dehnt folgerichtig den Begriff auch auf Instrumente qualitativer Natur aus. Hierzu dienen Verfahren und qualitative Regelungen zur Organisation von Risikobegrenzungen, z. B. schriftliche Anweisungen und Notfallpläne. Die Abbildung erläutert den Übergang vom Risikotragfähigkeitskonzept zur Entwicklung eines Limitsystems: Liquidität Reputation Strategie VT-Risiko Marktrisiko Kreditrisiko Op. Risiko Konzentration pro Risikokategorie 4 Siehe Ernst & Young: Benchmark Umsetzung MaRisk VA, 009, S. 8. Limit pro Risikokategorie

5 Seite 5/5 Die Auslastung der Limite ist regelmäßig zu kontrollieren und der Risikotragfähigkeit gegenüberzustellen. Eine häufigere Überprüfung ist vor allem bei Marktrisiken vorzusehen, verbunden mit einer zeitnahen Berichterstattung an die Geschäftsleitung über den Grad der Auslastung. Grundsätzlich sind verbindliche Verfahrensregeln aufzustellen, falls bestimmte Schwellen (z. B. 85 % des Limits) oder das Limit selbst innerhalb des vorgegebenen Zeit horizonts überschritten werden. Die Abbildung 4 zeigt mithilfe einer plakativen Ampelsystematik die Funktionsweise eines Limitsystems. Die Schwellenwerte dienen dabei als Indikatoren für die Teilauslastung eines Limits (hier am Beispiel von versicherungstechnischen Risiken). Im Zeitablauf können durch die Generierung von Neugeschäft gewisse Schwellenwerte überschritten oder Limite ausgereizt werden. Sobald dies eintritt, sollten Maßnahmen ergriffen werden, die bereits im Vorfeld in der Risikostrategie definiert wurden. Denkbar wären folgende Handlungsoptionen:. Schwellenwert: Reporting durch Controlling an Risikomanagement und Vertrieb; Hinweis auf verbleibenden Rahmen.. Schwellenwert: Reporting durch Controlling an Risikomanagement, Vertrieb und Geschäftsleitung; keine weiteren Risikopositionen aufbauen, d. h. keine Neuakquise. Limitauslastung: Reporting durch Controlling an Risikomanagement, Vertrieb und Geschäftsleitung; Abbau von Risikopositionen, z. B. durch Rückversicherung; Aufstockung von Limits, sofern andere Limits noch nicht ausgeschöpft bzw. noch freie Mittel verfügbar sind (was eine Anpassung der Risikostrategie nach sich ziehen würde). Diesen theoretisch beschriebenen Sachverhalt illustriert Teil Von der Geschäftsstrategie zum Limitsystem. Eine praktische Fallstudie am Beispiel eines Schaden/Unfall-Versicherers an einem durchschnittlichen europäischen Kompositversicherers. Abbildung 4: Verlauf der Limitauslastung Abbau der Risikopositionen z. B. durch Rückversicherung Limit. Schwellenwert. Schwellenwert 00 Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft Königinstraße 07, 8080 München Bestellnummer 0-068

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