Customer Self-Services

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1 Studie Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der Digitalen Transformation Februar 2014 We make ICT strategies work

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3 Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Februar 2014 Wir danken dem Bereich Internet Vertrieb & Service der Telekom Deutschland GmbH für die freundliche Unterstützung.

4 Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH reproduziert oder vervielfältigt werden. Veröffentlicht durch Detecon International GmbH, Sternengasse 14-16, D Köln

5 Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Studie < Inhaltsverzeichnis 1 Vorwort 5 2 Executive Summary 6 3 Customer Self-Services mehr als nur ein Trend Kundenanforderungen und unternehmerische Herausforderungen Self-Services im Zeitalter der digitalen Transformation 10 4 The Best Service is Self-Service Nie mehr Warteschleife Self-Services und ihr schlechter Ruf nur ein Mythos! Was Kunden wirklich wollen Effizienz und Kundenbindung ist kein Widerspruch Wie Unternehmen Self-Services heute umsetzen Self-Services als Bestandteil der Kontaktstrategie 20 5 Service-Company der Zukunft Kunden digital begeistern 22 6 IT als unternehmensinterner Enabler 24 7 Customer Self-Services Die Autoren 31 9 Das Unternehmen 32 3

6 > Studie Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Unternehmen im Spannungsfeld 10 Abbildung 2: Self-Services entlang der Customer Journey 11 Abbildung 3: Etablierte Self-Services 11 Abbildung 4: Wahrnehmung von Self-Services 13 Abbildung 5: Self-Services als Entscheidungsfaktor 13 Abbildung 6: Bedeutung des persönlichen Kundenservices 14 Abbildung 7: Basisanforderungen an Self-Services 14 Abbildung 8: Bisherige Umsetzung von Self-Service-Basisanforderungen 15 Abbildung 9: Kundenerlebnisse mit Self-Services 15 Abbildung 10: Unternehmensziele bei der Implementierung von Self-Services 19 Abbildung 11: Vergleich: Self-Services aus Kunden- und Unternehmenssicht 19 Abbildung 12: Kosteneinsparungspotenziale bei Self-Services 20 Abbildung 13: Umsatzsteigerungspotenziale bei Self-Services 20 Abbildung 14: Detecon Kontaktmanagement-Funnel 22 Abbildung 15: Komponenten einer Self-Services-Architektur Idealtypus 25 Abbildung 16: Prosumenten & User Interfaces 25 Abbildung 17: Bereitstellung & Verteilung / Administration & Management 26 Abbildung 18: Datenintegration 26 Abbildung 19: Core-Services 27 Abbildung 20: Smartphone Casino France 28 Abbildung 21: e-kurzinfoapp von Audi 28 Abbildung 22: Überall-POS von Homeplus 29 Abbildung 23: Social Media-Commerce bei ASOS 29 Abbildung 24: Virtuelles Mannequin am Flughafen Boston 30 Abbildung 25: Self-Services 2020 Innovationen für die Zukunft 30 4

7 Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Studie < 1. Vorwort Bereits im Jahre 1976 stellte der Wirtschaftswissenschaftler Theodore Levitt in seinem im Harvard Business Review erschienenen Aufsatz über die Industrialisierung von Dienstleistungen die These auf, dass sich durch den Einsatz von Technologien bei Dienstleistungen unter bestimmten Bedingungen (z.b. Arbeitsteilung, hoher Kapitaleinsatz) eine höhere Effizienz, geringere Kosten und eine bessere Kundenzufriedenheit erreichen lassen. Drei Dekaden später ist aus den theoretischen Überlegungen längst Realität geworden. Die dynamische Verbreitung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien hat zu einem Boom des Web 2.0 geführt. Damit verbunden ist auch das Angebot von industrialisierten Dienstleistungen in Form von digitalen Self-Services. Bei diesen digitalen Self-Services gilt es, eine möglichst automatisierte und dadurch kostengünstige Leistungserstellung sowie eine durch einen hohen Grad an Kundenbeteiligung individuelle Erstellung von Services zu realisieren. Den Chancen des Einsatzes von digitalen Self-Services stehen auch Risiken gegenüber, wie zum Beispiel der Verlust des persönlichen Kontaktes zwischen Kunde und Mitarbeiter, eine fehlende Flexibilität durch die Automatisierung. Digitale Self-Services stellen deshalb kein Allheilmittel dar; nur wenn es gelingt, die kunden- und anbieterseitigen Bedingungen an digitale Self-Services zu erfüllen, kann sich der Erfolg einstellen. Mit diesen Erfolgsbedingungen von digitalen Self-Services befasst sich die vorliegende Studie der Managementberatung Detecon zum Thema Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation. In einer umfassenden Befragung von Kunden und Managern in fünf Branchen wurden Meinungen, Anforderungen und Erfahrungen zu digitalen Self-Services erhoben und gegenübergestellt. Die Ergebnisse geben zum einen Aufschluss darüber, wie digitale Self-Services wahrgenommen werden und wie wichtig sie für Kaufentscheidungen sind. Auch die Erwartungshaltungen an digitale Self-Services werden untersucht. Die Studie zeigt zum anderen auf, welche ökonomischen Ziele mit digitalen Self-Services verfolgt werden. Aus den Untersuchungsergebnissen werden konkrete Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Self-Services abgeleitet. Sowohl Ergebnisse als auch Handlungsempfehlungen sind durch Beispiele und Expertenmeinungen gestützt. Mit der vorliegenden Studie ist es Detecon gelungen, ein wichtiges Kompendium zur Unterstützung von Entscheidungen über die Entwicklung und Einführung von digitalen Self-Services zu schaffen. Prof. Dr. Karsten Hadwich Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement Universität Hohenheim 5

8 > Studie Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation 2. Executive Summary Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Kundenerwartungen und Kostendruck Die Rahmenbedingungen in großen Dienstleistungsbranchen haben sich in den vergangen Jahren dramatisch verschärft: wenn in den gesättigten Märkten allein durch Produkte und Preise im harten Wettbewerb nur noch geringfügig gepunktet werden kann, sind andere Hebel zur Positionierung und Alleinstellung erforderlich. Im Kampf um Neu- und Bestandskunden müssen Unternehmen neue, kreative Wege im Kundenkontaktmanagement gehen. Der Konsument selbst ist durch das Internet und die steigende Nutzung mobiler Endgeräte mit vielfältigen technischen Möglichkeiten eigenständiger, flexibler und nicht zuletzt anspruchsvoller geworden. Er kann bei Kaufvorhaben oder Serviceanliegen zunehmend unabhängig entscheiden, ob, wann und wie er mit einem Unternehmen in Kontakt tritt. Service in Echtzeit wird selbstverständlich vorausgesetzt, dazu ortsunabhängig und über alle Endgeräte und Kanäle. Einer weltweiten Studie nach zu urteilen, bevorzugen bereits heute branchenübergreifend rund 67 Prozent der Kunden eher einen digitalen anstatt eines persönlichen Kontaktkanals. 1 Self-Services als strategische Brücke Ein wesentliches strategisches Instrument für die erfolgreiche Zusammenführung der komplexen Herausforderungen von Wettbewerbs- und Kundenseite sind digitale Customer Self-Services. Als Kern einer übergreifenden Kontaktstrategie ermöglichen sie es, das fundamental gewordene Kundenbedürfnis nach Schnelligkeit, Mobilität, Flexibilität und Individualität 2 im Service zu bedienen. Mehr noch: Kunden werden als aktiv Handelnde in die eigentliche Leistungserbringung sowie in die Marketing-, Sales- und Serviceprozesse direkt involviert. Kunden wird es somit ermöglicht, Sales- und Serviceanliegen ohne die Bereitstellung von Unternehmensressourcen eigenständig auszuführen. Im Rahmen seiner erweiterten Rolle als Co-Produzent wird der Kunde darüber hinaus befähigt, durch entsprechende automatisierte Prozesse aktiv zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess durch Feedback zu Produkten sowie Services beizutragen. 3 Für die Unternehmen liegt der Wert von Customer Self-Services zunächst in einem Kostenvorteil durch die Einsparung von Serviceressourcen. Gleichzeitig können durch den Kunden-Feedback-Prozess auch noch wertvolle Informationen zur Produkt- und Serviceoptimierung gewonnen werden. Es ist außerdem nachgewiesen, dass ein hoher Grad an Serviceautomatisierung sogar kundenbindende Wirkung entfalten kann sofern wesentliche Kundenanforderungen gedeckt sind. 4 Mit der vorliegenden empirischen Marktstudie möchte Detecon aufzeigen, wie genau Self-Services heute und zukünftig gestaltet werden müssen, um unternehmens- und kundenseitg Wertschöpfungspotenziale ausschöpfen zu können. Eine Bestandsaufnahme zeigt zudem, was aktuelle Benchmarks sind und welchen Reifegrad die Umsetzung bisher erreicht hat. Befragt hierzu wurden insgesamt 442 Konsumenten im Alter von 18 bis 60 Jahren. 88 Unternehmen aus den Branchen Telekommunikation, Energie, e-commerce, Banken sowie Public Transport werden die Ergebnisse der Kundensicht gegenübergestellt. 1 Nuance (2013): Achieving Maximum Impact through Self-Service. ( archive/2012/05/30/achieving-maximum-impact-through-self-service.aspx) 2 Simmet, H. (2013): Digitale Transformation im Kundenservice. ( 3 Penkert, A. (2013): Customer Self-Services bedingen fundiertes Kundenverständnis, in: DMR 1/2013 Leading Digital! 4 Corporate Executive Board (2010): Shifting the Loyalty Curve. Mitigating Disloyalty by Reducing Customer Effort. 6

9 Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Studie < Self-Services als Instrument zur Kundenbindung Mittlerweile existiert altersunabhängig eine signifikante Zielgruppe, die nur noch einen stark eingeschränkten persönlichen Kontakt mit den Unternehmen wünscht. Die Ergebnisse der Befragung zeigen: Self-Services werden branchenübergreifend von einem überwiegenden Teil der Kunden positiv gesehen und stellen auch im Entscheidungsprozess für oder gegen einen Anbieter mittlerweile eine bedeutende Komponente dar. Die Ergebnisse verdeutlichen, dass hinsichtlich der Frage, für welche Anliegen Kunden Self-Services nutzen wollen, Unternehmen den Kundenerwartungen bereits zu einem großen Teil nachkommen. Für eine kundenfokussierte Gestaltung der digitalen Transformation ist es jedoch evident, dass Unternehmen die Kundenanforderungen insbesondere bei den qualitativen Aspekten noch konsequenter umsetzen. Self-Services sollten aus Kundensicht möglichst einfach und übersichtlich sowie sicher sein. In der Realität bewertet über die Hälfte der Kunden die angesprochene Einfachheit und Sicherheit von Self-Services im derzeitigen Reifegrad maximal mit der Schulnote 3 oder schlechter, obwohl die Unternehmen ebenso wie Kunden die Wichtigkeit dieser Kriterien erkannt haben. Die Sicherheit der eigenen Daten ist für die Kunden die zweitwichtigste Basisanforderung, wird aber branchenübergreifend nur von einem Drittel der Unternehmen ebenso bedeutend gesehen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Smartphone- und Tablet-Nutzung erhält der Datenschutz damit einen deutlich stärkeren Fokus. Die Ergebnisse zeigen auch, dass bei steigender Nutzung von Self-Services der Wunsch nach mobilen Lösungen wächst. Ein weiterer wichtiger Faktor ist das Nutzungserlebnis der Kunden: Branchenübergreifend bestätigen deutlich weniger Kunden ein positives Erlebnis mit Self-Services, als von den Unternehmen prognostiziert wurde. Starke Diskrepanzen zwischen Unternehmens- und Kundenwahrnehmung wurden besonders bei den Energieversorgern sowie in der Telekommunikationsbranche identifiziert. Self-Services als Instrument zur Effizienzsteigerung Neben der Möglichkeit der Kundenbindung bieten Self-Services signifikante ökonomische Potenziale für Unternehmen. Branchenübergreifend werden in den nächsten ein bis zwei Jahren Einsparungen zwischen 10 und 15 Prozent bei den Sales- und Servicekosten kalkuliert. Weiterhin wird eine Verlagerung bestehender Kundenkontakte von bis zu 15 Prozent in den Self-Service-Kanal erwartet. Die Umsatzzuwächse schätzen die Unternehmen im gleichen Zeitraum zwischen 5 und 10 Prozent ein. Diese Erkenntnisse unterstreichen die Chance für Unternehmen, mit Self-Services sowohl den Kundenwunsch als auch unternehmerische Effizienzziele zu bedienen. Handlungsfelder für die Praxis: Übergreifendes Kontaktmanagement Entscheidend ist es für Unternehmen, Self-Services in eine ganzheitliche Multikanal-Kontaktstrategie einzubetten. Als Konzept hierfür hat Detecon einen Kundenkontaktmanagement-Ansatz entwickelt, der sich in vier verschiedene Phasen unterteilt. Jede Phase beinhaltet konkrete Handlungsempfehlungen, die Unternehmen befähigen, Kundenkontakte zu analysieren, strukturieren und werthaltig zu steuern. 7

10 > Studie Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Phase 1: Analyse und Kategorisierung aller Kundenkontakte Ziel der ersten Phase ist die Analyse aller bestehenden Kontakte sowie die Entwicklung einer Kontaktmanagementstrategie. Basierend darauf ist eine Kategorisierung der Kundenkontakte vorzunehmen, um künftig festzulegen, welche Kontakte beispielsweise ganz vermieden werden oder essenziell vereinfacht werden sollen, welche weiterhin im persönlichen Kontakt betreut oder auch in den Self-Service-Kanal verschoben werden. Phase 2: Eliminierung nicht-werthaltiger Kontakte Hierbei geht es um die Vermeidung von Kontakten, die weder für Unternehmen noch für Kunden einen Wert beinhalten. Durch die Identifikation der Gründe, warum prozessual oder produktspezifisch ein solcher Kontakt zustande kommt, lassen sich durch Einzelmaßnahmen, teilweise sogar ohne IT-Anpassungen, erste Optimierungen umsetzen. Phase 3: Kontaktverlagerung in den Self-Service-Kanal Die dritte Phase beschäftigt sich speziell mit der Kundenkontaktverlagerung in die Self-Service-Kanäle. Hierin liegt ein wesentliches Potenzial, weil davon auszugehen ist, dass ein großer Teil des Kundenkontaktvolumens dieser Kategorie zuzurechnen ist. Zudem gilt es anschließend, die Verlagerung durch Vertrauens- und Feedbackmanagement zu stabilisieren. Phase 4: Erhöhung des Kontaktvolumens im e-channel In der vierten Phase gilt es, die Kundeninteraktion auf dem digitalen Weg durch die Entwicklung und Verstärkung positiver Kundenerlebnisse zu erhöhen. Konkret bedeutet dies, dass Usability und User Experience genauso im Vordergrund stehen wie individuelle Ansprache und Angebote, um die Attraktivität des Self-Service-Kanals hervorzuheben. 8

11 Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Studie < 3 Customer Self-Services mehr als nur ein Trend Die Dienstleistungsindustrie erlebt in den letzten Jahren einen tiefgreifenden Wandel der Wettbewerb hat sich in Form gesättigter Märkte, stagnierender Umsätze und komplexer werdender Kundenanforderungen dramatisch verschärft. Die steigende Vereinheitlichung von Produkten und Dienstleistungen, das heißt die zunehmende Standardisierung von Beschaffenheit und Funktionalitäten, verlangt nach neuen Hebeln zur Positionierung und Differenzierung im Markt. 5 In den Unternehmen wächst der Kostendruck, nicht zuletzt, um dem schwindenden Profit durch zusätzlichen Umsatzrückgang entgegen zu wirken. Innovationsdruck sowie erhöhte Aufwände für Kundenbindungs- und WinBack-Maßnahmen im Kampf um Neu- und Bestandskunden sind wesentliche Kostentreiber. Die Telekommunikationsindustrie ist ein repräsentatives Beispiel dieser Entwicklung. 6 Als einen zentralen Hebel zum erfolgreichen Bestehen im Spannungsfeld zwischen Kostendruck und Kundenerwartungen hat Detecon Customer Self-Services identifiziert. Auch wenn die meisten Unternehmen im Zeitalter der digitalen Transformation angekommen sind die vorliegende Untersuchung zeigt Entwicklungs- und Ausbaupotenziale im digitalen Kundenkontakt! 3.1 Kundenanforderungen und unternehmerische Herausforderungen Die aktuellen Entwicklungen werden im Wesentlichen durch die Digitalisierung des Arbeits- und Lebensalltags geprägt: das Internet hat alle Teile der Gesellschaft erreicht und Verhaltensmuster sowie Lebensgewohnheiten dauerhaft verändert. Auch vor den großen Dienstleistungsbranchen wie dem Telekommunikationsoder Bankensektor, bei denen ein enger persönlicher Kundenkontakt kennzeichnend war, macht die Digitalisierung keinen Halt. Laut einer Studie von Nuance wollen bereits 67 Prozent aller Kunden im Bedarfsfall vornehmlich über digitale Kanäle Kontakt mit einem Unternehmen aufnehmen. 7 Sowohl die Digital Natives als auch die Digital Immigrants nutzen Endgeräte wie Smartphones oder Tablets mit einer immer größer werdenden Selbstverständlichkeit. Kunden vergleichen Produkteigenschaften sowie Preise über das Internet, Freunde beraten einander über soziale Netzwerke in Echtzeit und bewerten Leistungen und Angebote online. 8 Mit diesen vielseitigen digitalen Optionen kann der Kunde sich letztendlich stärker individualisiert und aufgrund der verbesserten Informationsdichte eher faktenbasiert für oder gegen einen bestimmten Anbieter entscheiden. In der Konsequenz kann das seine Wechselfreudigkeit erhöhen und Loyalität zu einzelnen Marken abschwächen. Auch erhöht sich damit seine Erwartung an eine individualisierte Ansprache bei Marketingkampagnen und im Service, denn er weiß um die Möglichkeiten, die die digitale Transformation den Unternehmen in dieser Hinsicht bietet. Im Zuge dessen erhöhen sich darüber hinaus die verbraucherseitigen Ansprüche. Wenn es um Kaufvorhaben oder Serviceanliegen geht, wollen Kunden heute lieber unabhängig entscheiden, ob und über welchen Kanal sie mit Unternehmen in Kontakt treten. Mehrheitlich wird ein zeit- und ortsunabhängig verfügbarer Service vorausgesetzt mit möglichst individualisierten und qualitativ überzeugenden Leistungen sowie einer persönlichen Als Digital Natives (dt.: digitale Eingeborene) werden Personen bezeichnet, die mit digitalen Technologien wie Computern, Internet, Smartphones oder Tablets seit Kindesalter vertraut sind. Als Antonym existiert der Begriff des Digital Immigrant (dt.: digitaler Einwanderer) für jemanden, der diese Technologien und das notwendige Knowhow zur Nutzung erst im höheren Alter kennengelernt und erlernt hat. Quelle: Prensky (2001), Digital Natives, Digital Immigrants Beratung im Bedarfsfall über den Zeitpunkt entscheidet der Kunde. Einer größtmöglichen Sicherheit persönlicher Daten sowie Transparenz durch die Unternehmen wird dabei eine hohe Bedeutung beigemessen. 5 Penkert, A./Funk, J./Lichter, R./Schlereth, J. (2010): Kundenservice der Zukunft. Bonn, Detecon Marktstudie 6 OVUM Analyst (2011): The Incumbent Telco in Defining the role of the incumbent telco in maturing markets. 7 Nuance (2013): Achieving Maximum Impact Through Self-Service 8 BITKOM (2013): Soziale Netzwerke. Eine repräsentative Untersuchung zur Nutzung sozialer Netzwerke im Internet. 2. Aufl., Berlin 9

12 > Studie Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation In Anbetracht dieser Herausforderungen stellen sich für Unternehmen die folgenden Fragestellungen: Wie ist ein sowohl digitales als auch kanalübergreifendes Kontaktmanagement heute und zukünftig abzubilden? Wie können Kunden unter erhöhtem Effizienzdruck trotzdem begeistert und erfolgreich gebunden werden? Abbildung 1: Unternehmen im Spannungsfeld Eine digitale Multikanal-Strategie für das Kundenkontaktmanagement ist die unternehmerische Herausforderung der Stunde. Darin liegt die Chance, im Spannungsfeld zwischen dynamischen Erwartungen der Kunden und Druck des Wettbewerbs erfolgreicher zu performen. 3.2 Self-Services im Zeitalter der digitalen Transformation Prosumer sind Personen, die gleichzeitig Konsument und Produzent verkörpern. Entweder erstellen sie eigene Produkte durch die Individualisierung vorhandener Produkte oder durch die freiwillige Preisgabe ihrer Präferenzen. Der Prosumer nimmt so Einfluss auf die Produkteigenschaften und wird in die Produktionstätigkeit des Produzenten mit einbezogen. Quelle: Springer Gabler (2013), Wirtschaftslexikon Kennzeichnend für Self-Services ist, dass nicht die Interaktion zwischen Kunde und Mitarbeiter, sondern zwischen Kunde und Unternehmen mit Hilfe von Technologien als Enabler im Vordergrund steht. In der Rolle als Prosumer sind Kunden nicht mehr bloß Empfänger, sondern aktiv Handelnde, die in die eigentliche Leistungserbringung in Marketing-, Sales- und Serviceprozesse direkt involviert werden möchten. 9 Intelligente Self-Service- Lösungen ermöglichen es dem Kunden, Kauf- und Serviceanliegen eigenständig auszuführen, bringen aber auch die Möglichkeit, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess durch Feedback (z.b. durch Chats, Blogs, Bewertungen) auf Produkte sowie Services in Echtzeit zu sichern und aktiv Verbesserungen beizusteuern. Unternehmen erhalten hierbei in einem bisher nie dagewesenen Maße zusätzlich wertvolle Informationen zur Produktentwicklung und Serviceoptimierung. In Zeiten der digitalen Transformation bilden Self-Services die strate- gische Brücke, um die wirtschaftlichen Herausforderungen des Marktes mit den anspruchsvollen Kundenanforderungen an einfachen und schnellen Services miteinander zu verbinden. Die Inhalte von Self-Services 9 Blättel-Mink, B. / Hellmann, K.-U. (Hrsg.) (2010): Prosumer Revisited. Zur Aktualität einer Debatte, Wiesbaden 10

13 Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Studie < variieren stark. Die nachfolgende Abbildung beschreibt die Einsatzpotenziale von Self-Services. Sie sind als Instrumente in allen Phasen entlang der Customer Journey von Pre-Sales über den Kauf bis hin zu Service und Retention oder Recovery Management praktikabel. Ebenso sind die einzelnen Erscheinungsformen von Self-Services verschieden: So können Unternehmen Self-Services sowohl über telefonische Endgeräte in Verbindung mit automatisierten Sprachsystemen (z.b. IVR 10 ), Terminals (der klassische Bank- oder Check-in-Automat am Flughafen), oder über feste Desktops sowie mobile Endgeräte wie Laptops, Smartphones oder Tablets anbieten. Aufmerksamkeit erregen Inbetriebnahme Informieren & auswählen Kaufen Nutzen / Betreiben Ändern Erneuern / Kündigen Abstinenz Revitalisierung Vorkauf Sales & Service Rückgewinnung Lead Management After Sales (Nachsorge) Kundenservice (Beratung & Information) Cross- & Upselling Verkauf / Neukundenmanagement Beschwerdemanagement Churn Prevention & Retention Recovery Management Abbildung 2: Self-Services entlang der Customer Journey Die in der Abbildung 3 aufgeführten Self-Service-Varianten wie Terminals in Flughäfen, Online- oder Mobile-Banking sowie Internetshops sind heute bereits Standard. Auch soziale Netzwerke wie Facebook oder Twitter und Online-Communities sind in der Kanallandschaft der Unternehmen zunehmend etabliert. Pilotprojekte, beispielsweise von Tesco in Seoul/Südkorea, gehen noch einen Schritt weiter. Hier wird es Kunden ermöglicht, an Haltestellen von U-Bahn- oder Bus-Stationen im Vorbeigehen die gewünschten Artikel aus virtuellen Einkaufsregal-Plakaten mit Hilfe von Smartphones oder Tablets einzuscannen. Die Bestellung kann dann durch eine App umgehend per Knopfdruck abgeschickt werden, sodass die Ware noch innerhalb von 24 Stunden nach Hause geliefert wird. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass den Einsatzpotenzialen von Self-Services je nach Bedarfs- und Marktlage noch längst keine Grenzen gesetzt sind. Absicht Technologie Telefonische Self-Services Stationäre Self-Services Online und Mobile Self-Services Service Fluginformationen Bestellstatus Kontoauszugsdrucker Produktinformationskiosk Administration im Kundenportal Verfügbarkeitscheck Vertrieb Telefon-Shopping Hotelreservierung Self-Scanner-Kasse Check-In/Out-Automat E- und M-Shopping E- und M-Banking Abbildung 3: Etablierte Self-Services Detecon stellt Kunden und Unternehmen die Frage, wie Self-Services heute und zukünftig gestaltet werden müssen, was aktuelle Benchmarks und Reifegrade sowie Verbesserungspotenziale in der Umsetzung von Self-Services sind. Hierzu wurden die Branchen Telekommunikation, e-commerce, Energieversorgung, Public Transport und Banken befragt und die Ergebnisse der Kunden- und Unternehmenssicht gegenübergestellt. 10 Interactive Voice Response 11

14 > Studie Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Henk Kroezen Gründer von WUA! Web Performance (Amsterdam/NL) Was sind die wichtigsten Eigenschaften von guten Self-Services? Es gibt sehr viele verschiedene Eigenschaften, die die Performance von Self-Services beeinflussen. Unabdingbar sind nach dem WUA! Web Performance Score eine gute Bedienbarkeit und Stabilität der Self-Service- Anwendungen. Das Problem ist, dass Kunden grundsätzlich gar keine Service-Anliegen wünschen. Aber für den Fall, dass sie dennoch welche haben, braucht man eine möglichst direkte und simple Lösung. Im besten Fall sollte ein Anliegen in einem Schritt lösbar sein. Jedoch ist dieses Szenario in der Praxis für Unternehmen kaum realisierbar. Deswegen sollten die Self-Service-Prozesse so transparent und nutzerfreundlich wie möglich gestaltet werden. Die Erfahrungen aus dem WUA! Weblab zeigen, dass ein Self-Service-Prozess idealerweise in maximal drei bis fünf Schritten abgeschlossen sein sollte ab Landing Page bis zur Bestätigung des Auftrags. Andere wesentliche Eigenschaften sind gute Auffindbarkeit, Wertigkeit der Information und Design. Was sind die wesentlichen Voraussetzungen, die Unternehmen berücksichtigen sollten, wenn sie ihre Self- Services mit der entsprechenden Usability und Stabilität implementieren möchten? Abgesehen von einer ausgezeichneten Lesbarkeit, sollten Unternehmen Filter und Vergleichsfunktionen einbauen, um die allgemeine Komplexität und die Anzahl der Prozessschritte zu reduzieren. Der Kunde wird somit durch jeden Schritt begleitet. Dabei helfen insbesondere die Funktionen, die Kunden mit individualisierten Daten oder Content adressieren. Dadurch legen die Unternehmen einen wichtigen Grundstein für hervorragende Kundenerlebnisse während der Nutzung von Self-Services. Was ist noch erforderlich, um exzellente Kundenerlebnisse bei der Nutzung von Self-Services zu erzielen? Self-Services sollen es den Kunden ermöglichen, proaktiv und vollautomatisiert ihre Anliegen selbst zu lösen. Das bedeutet, es geht nicht nur darum, die richtige Information zur Verfügung zu stellen, sondern auch die benötigten Informationen, zum Beispiel Vorschläge, Empfehlungen und Hinweise, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und ohne zu viel extra Suchaufwand dem Kunden bereitzustellen. Was sind die größten Herausforderungen bei der Kreation von überdurchschnittlichen Kundenerlebnissen? Aus der Sicht von WUA! geht es hier vor allem um die Erforschung der zentralen Kundenanliegen und um das Verständnis, was sich dabei in den Köpfen der Kunden abspielt. Das müssen die Unternehmen begreifen noch bevor konkrete Fragen ihren Kunden selbst bewusst werden. In diesem Zusammenhang ist es unbedingt notwendig, die eigene Zielgruppe, deren Bedürfnisse und Wünsche detailliert zu kennen. Was sind die typischen Fehler, die Kundenerlebnisse negativ beeinflussen? Abgesehen von den technischen Problemen wie langsame oder instabile Applikationen liefern die Self-Services oft nicht alle Antworten auf alle wesentlichen Fragen innerhalb der genannten drei bis fünf Prozessschritte, wie eigentlich von Unternehmen vorgesehen. Oft sind die Informationen irgendwo auf den Webseiten vorhanden, aber es ist zu umständlich für den Kunden, sie zu finden. Wenn Unternehmen überprüfen möchten, ob die von ihnen vorkonfigurierten Prozesse hervorragende Kundenerlebnisse auslösen, müssen sie folgende zwei Fragen beantworten: Welche wesentlichen Fragen müssen aus Kundenperspektive selbsterklärend beantwortet werden? Werden diese Fragen innerhalb des vorkonfigurierten Self-Service-Prozesses proaktiv beantwortet? Ein anderes Problem ist, dass Self-Services manchmal zu komplex sind oder zu viel Information beinhalten, die nicht unbedingt notwendig ist. Häufig werden bewegte Bilder oder Pop-Ups auch dort eingesetzt, wo sie nicht wirklich zur Lösung eines konkreten Anliegens beitragen. Alles in allem belegt die WUA! Untersuchung, dass alle genannten Probleme zu negativen Kundenerlebnissen führen und somit die Wahrscheinlichkeit von Abbrüchen und Verlust potenzieller Kunden an Wettbewerber erhöhen. 12

15 Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Studie < 4 The Best Service is Self-Service 4.1 Nie mehr Warteschleife Self-Services und ihr schlechter Ruf nur ein Mythos! Obwohl Kunden unternehmerische Ziele wie zum Beispiel Kostenreduktion als ausschlaggebende Treiber ansehen, werden Self-Services altersunabhängig von 78 Prozent als positiv wahrgenommen. Unterschiede zeigen sich jedoch in den einzelnen Branchen: Während Self-Services im Public Transport oder bei Banken von über 80 Prozent als positiv angesehen werden, stehen Alle Branchen e-commerce 78% 89% die Kunden der Energiever- Public Transport 87% sorger dem Mitmachprinzip 78% nehmen Self-Services verhaltener gegenüber. Dies ist positiv wahr. Banken 80% vor allem den unterschiedlichen Reifegraden von Self-Service- Angeboten geschuldet. In der Telekommunikation 76% Energieversorgung haben über 40 Prozent Self-Services noch Energie 59% nie genutzt, im Bankensektor Abbildung 4: Wahrnehmung von Self-Services hingegen ein Großteil sogar mehrfach die Woche. Self-Services werden, wenn auch unterschiedlich stark, generationsübergreifend genutzt und stellen im Entscheidungsprozess für oder gegen Unternehmen eine wichtige Komponente dar. Mehr als die Hälfte der Kunden (60 Prozent) wählt einen Anbieter neben dem Preis Alle Branchen e-commerce Public Transport Banken Telekommunikation Energie Für60% sind Self-Servicesein wichtiger Entscheidungsfaktor für oder gegen einen Anbieter. Abbildung 5: Self-Services als Entscheidungsfaktor und den Produkteigenschaften auch nach dem Angebot an Self-Services aus im Public Transport und e-commerce sogar über 75 Prozent. Kunden erkennen folglich die Vorteile automatisierter Verkaufsund Serviceprozesse, beispielsweise eine orts- und zeitunabhängigen Verfügbarkeit, und nutzen diese bereitwillig. Diese Entwicklungen spiegeln jedoch nur eine Perspektive wider. Es stellt sich die Frage, ob die fortschreitende Automatisierung gleichzeitig das Ende des persönlichen Kundenservice einläutet. Trotz der kundenseitigen Forderung nach intelligenten Self-Service-Lösungen wird ein persönlicher Kundenservice zukünftig seinen Platz in der Multikanal-Landschaft behalten. Für 66 Prozent ist ein optionaler persönlicher Kundenservice bei komplexeren 2nd- oder 3rd-Level- Anliegen ein must have. Auch die Digital Natives möchten letzten Endes auf diese Möglichkeit nicht verzichten. 39% 53% 60% 59% 76% 75% 13

16 > Studie Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Während in weniger beratungsintensiven Branchen wie dem Public Transport weniger als die Hälfte (45 Prozent) einen persönlichen Kundenservice fordert, ist dieser in beratungsintensiven Branchen (z.b. Telekommunikation 76 Prozent, Banken 91 Pro- Alle Branchen Banken Telekommunikation Energie Public Transport e-commerce 50% 45% 45% 61% 76% 91% Abbildung 6: Bedeutung des persönlichen Kundenservices Für 61% ist ein optionaler persönlicher Kundenservice bei komplexeren Anliegen wichtig. zent) nach wie vor erwünscht. Neben den Bindungsverpflichtungen und Risiken liegen weitere Gründe, allerdings weniger in der persönlichen Beziehung oder Interaktion mit Mitarbeitern, sondern sind vielmehr rationalen Ursprungs: Kunden ist es wichtig, bei Problemen oder komplexen Anliegen richtig verstanden zu werden und ohne größeren Eigenaufwand schnell Lösungen zu erhalten. Unternehmen müssen im Rahmen eines konsistenten Multikanal-Managements folglich die Schnittstellen digitaler und persönlicher Kontaktkanäle integrieren. Best Practices dafür, aus dem Self-Service heraus nahtlos einen persönlichen Kontakt durch Click-To-Call-Back oder Co-Browsing zum Service herzustellen, finden sich bereits branchenübergreifend Was Kunden wirklich wollen Sich nur über Self-Service-Angebote im Wettbewerb wirksam differenzieren zu können, wäre deutlich zu einfach gefasst. Self-Services gehören zum Standard und werden vorausgesetzt. Entscheidend ist deshalb die Ausgestaltung. In Anlehnung an die Erkenntnis von Bill Price ( The Best Service is No Service ) 11, wünschen Kunden zunächst gar keinen Service, sondern erwarten Produkte und Prozesse, die Funktional Einfachheit & Übersichtlichkeit Datenschutz Transparenz Schnelligkeit 46% 46% Sicherheit 69% Abbildung 7: Basisanforderungen an Self-Services 85% Neben einer hohen Funktionalität sollten Self-Services einfach und sicher sein! einen Servicefall ausschließen. Besteht dennoch ein Grund, das Unternehmen zu kontaktieren, ist die Verfügbarkeit von einfachen und übersichtlichen (85 Prozent) und sicheren (69 Prozent) Self-Services gefordert. Eher emotionale Aspekte wie zum Beispiel Attraktivität und Design (2 Prozent) der Anwendung oder Funktionsvielfalt (3 Prozent) werden hingegen eher nachrangig angesehen. 12 Unabhängig von Alter und Nutzungshäufigkeit werden jedoch Funktionen wie Filter- und Vergleichsoptionen, Kundenkonten oder Apps gefordert, die die Sicherstellung eines einfachen, übersichtlichen und flexiblen Self-Service-Prozesses unterstützen. 11 Bill Price/David Jaffe (2008): The Best Service Is No Service 12 Die niedrige Bewertung des Aspektes Design/Attraktivität lässt sich mitunter durch eine statistische Korrelation zwischen dem top-bewerteten Item Einfachheit sowie übersichtliche Bedienung und dem Thema Design erklären, welche mutmaßlich in direkte Verbindung gebracht werden. 14

17 Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Studie < Obwohl emotionale Aspekte (vgl. Abb.7) bei Self-Services keinen unmittelbaren Erfolgsfaktor darstellen, ist davon auszugehen, dass sie durch die Sicherstellung einer hohen Funktionalität und Sicherheit indirekt mit beeinflusst werden. Self-Services stellen für Kunden einen Zweck dar und müssen durchgängig funktionieren. Die Realität zeigt jedoch, dass bei der unternehmerischen Umsetzung nach wie vor Verbesserungspotenziale bestehen. Kunden sehen die Bedienung von Self-Services lediglich als bedingt einfach (Note = 2,73) und komfortabel (Note = 2,74) an, den Datenschutz (Note = 3,47) sowie die Transparenz und Kontrolle (Note = 3,17) sogar nur als knapp ausreichend. 13 Kunden bewerten* die bisherige Umsetzung der Basisanforderungen von Self- Services nur durchschnittlich! 2,73 3,47 3,02 3,17 2,74 2,74 3,91 3,58 3,64 Einfachheit Schnelligkeit Stabilität Attraktivität/ Design Transparenz Datenschutz Anzahl Funktionen Customization Interaktive Beteiligung Sicherheit Funktional Emotional *Evaluation nach Schulnotensystem von 1 bis 5 Dies wirkt sich ebenfalls auf die Kundenerlebnisse aus: Etwa 60 Prozent der Nutzer empfinden branchenübergreifend positive Erlebnisse im Zusammenhang mit Self-Services. Auch wenn Kunden mit hoher Nutzungshäufigkeit positivere Erlebnisse empfinden, stellen Self-Services für die breite Masse (noch) nicht immer die erwünschte Unterstützung dar. Auffällig sind Unterschiede zwischen den einzelnen Branchen, wie sie auch schon bei der Wahrnehmung von Self-Services zu erkennen waren. Während in der Energieversorgung 78 Prozent und in der Telekommunikationsbranche 58 Prozent keine positiven Erlebnisse haben, empfinden über 70 Prozent der Kunden bei Banken Abbildung 8: Bisherige Umsetzung von Self-Service-Basisanforderungen Alle Branchen e-commerce Public Transport Banken Telekommunikation Energie In der Telekommunikation und der Energieversorgung sind die Kundenerlebnisse noch ausbaufähig! Abbildung 9: Kundenerlebnisse mit Self-Services oder im Public Transport die Erlebnisse mit Self-Services als positiv. Die bestehenden Self-Services noch konsequenter auf die Kundenbedürfnisse auszurichten, ist die zentrale Herausforderung. 28% 42% 60% 75% 72% 83% 13 Bewertung nach Schulnotensystem von 1 (sehr gut) bis 5 (mangelhaft). 15

18 > Studie Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Prof. Dr. Ralf Schengber Gründer von Dr. Schengber & Friends GmbH (DSaF- Service2.0 Provider) & Marketingprofessor an der FH Münster Wie verändert sich das Kaufverhalten der Kunden im Kontext der digitalen Transformation? Kunden wechseln in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses zwischen den Kanälen Online und Offline je nach Gefallen. Zudem informieren sich die Kunden von heute selbstständig im Internet, kaufen dann online oder offline die ausgewählten Produkte und tauschen sich dazu in sozialen Netzwerken und Blogs aus. Sie sprechen über ihre Erfahrungen offen und manchmal auch schonungslos. Das wiederum beeinflusst potenzielle Kunden bei ihrer Kaufentscheidung. Was bedeutet dies für die Unternehmen? Moderne Services sollten sich am gesamten Kaufprozess orientieren und den Kunden stets dort abholen, wo er sich gerade befindet. Jeder Kaufprozess unterteilt sich in die Phasen vor, während und nach dem Kauf. Diese drei Phasen laufen bei unterschiedlichen Kunden im Internet immer gleichzeitig ab während ein Interessent nach Informationen sucht, tätigt ein anderer gerade einen Kauf und ein weiterer schreibt über seine Erfahrungen und bewertet die Leistung und Qualität. Dabei gilt es zu beachten: Aus Interessierten werden Kunden und aus Erstkunden Stammkunden. Über die Vernetzung beeinflussen Kunden das Kaufverhalten untereinander nachhaltig und ständig. Die Vorkaufphase ist geprägt durch die Suche nach Informationen, die direkte Kaufphase durch die Suche nach dem besten konkreten Angebot und die Nachkaufphase zeichnet sich durch Nutzungserfahrungen und Beschwerden aus. Diese beeinflussen wiederum das Verhalten von neuen Kunden in der Vorkauf- und Kaufphase. Welche Rolle nimmt Social Media hierbei ein? Social Media liefert eine neue Dimension der Öffentlichkeit. Der einzelne Kunde bekommt eine vernehmbare und manchmal auch laute Stimme. Dies sollten Unternehmen nicht ignorieren sondern für die Vermarktung nutzen. Welche Möglichkeiten haben Unternehmen bei der Gestaltung von Services über Social Media? Social Media Services können externe Plattformen wie Facebook, YouTube und Twitter einbeziehen und deren Reichweite nutzen oder auch eigene dialogorientierte Services bieten. Bei aller Euphorie über die Nutzerzahlen großer Social Networks ist es für Unternehmen häufig sinnvoller, eigene Anlaufstellen im Netz zu bieten. Damit schlägt man mehrere Fliegen mit einer Klappe: Erstens sind alle Internetnutzer erreichbar. Zweitens verbessert sich die eigene Präsenz bei Suchmaschinen signifikant. Drittens ist das Service-Spektrum unbegrenzt und viertens ist es kostengünstig. Die hohe Schule der Social Media-Services ist zudem die Nutzung sämtlicher Kanäle in einer integrierten Gesamtsicht aus externen und eigenen Angeboten. Die Kombination aus öffentlicher Facebook- Reichweite und eigener Inhaltstiefe über Foren, Chats und Selbsthilfeplattformen ist ebenso nutzerfreundlich wie effizient. Was müssen Unternehmen bei Social Media Services besonders beachten? Bei Social Media Services geht es neben der effizienten Bearbeitung von Anfragen insbesondere um den Kundendialog. Dieser ist menschlicher und weniger technisch, eher emotional und nur bedingt rational. Durch den offenen Dialog, der souverän geführt werden sollte, erhöht sich die Kundenzufriedenheit signifikant. Die zusätzliche Einbindung des Kunden in Problemlösungen und Diskussionen ist dabei eine spannende Entwicklung im Service. Welche Chancen und Herausforderungen birgt der Service 2.0? Die besonderen Chancen und Herausforderungen ergeben sich aus der weitergehenden Konvergenz der Online- und Offline-Welt. Die Kunden wechseln zwischen den Welten je nach Bedarf flexibel hin und her. Aus dem Kaufprozess der Konsumenten wird ein Kaufwürfel für Unternehmen, der acht Handlungsfelder im Service aufzeigt. Die Multichannel-Ansätze des Vertriebs zeigen die Zukunft im Service. Intelligente Verknüpfungen der Services bieten effiziente Lösungen an allen Kundenkontaktpunkten. 16

19 Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Studie < Benchmarks wie der MVNO 14 giffgaff, bei dem Kunden Aufgaben im Service, Vertrieb und der Produktentwicklung verbunden mit einem Incentivierungskonzept zu nahezu 100 Prozent selbst übernehmen, zeigen, dass die digitale Transformation Möglichkeiten schafft, die weit über die Selbstadministration hinaus gehen. Kunden sind grundsätzlich dazu bereit, ihre wesentlichen Anliegen entlang der Customer Journey via Self-Services auszuführen. Neben dem Verfügbarkeitscheck (84 Prozent), der Bestellung und Aktivierung (72 Prozent) oder der Zahlung (72 Prozent) zählt hierzu ebenso die Einbindung in komplexere Prozesse wie Reklamationen (57 Prozent) oder Beschwerden (46 Prozent). Wichtig für die Nutzung dieser Potenziale ist, über welche Endgeräte Kunden auf Self-Services zugreifen können. Hinter dem PC (96 Prozent) rangieren Smartphones (88 Prozent) und dann Tablets (50 Prozent) als präferierte Endgeräte. Insbesondere bei häufiger Nutzung von Self-Services nimmt die Bereitschaft zur Verwendung mobiler Lösungen weiter zu. Problematisch ist, dass lediglich 15 Prozent mobilen Endgeräten volles Vertrauen schenken und die persönlichen Daten in Apps angeben. 15 Insbesondere bei Transaktionen mit sensiblen Daten, zum Beispiel bei der Bezahlung, suggerieren stationäre Endgeräte eine höhere Sicherheit. So bevorzugen Kunden bei Self-Services von Banken den PC oder Laptop als Endgerät, im e-commerce oder in der Telekommunikation hingegen Smartphones oder Tablets. Self-Services über das klassische Telefon, beispielsweise IVR-Routing, erscheinen in Anbetracht des Bedarfs an Mobilität und Vernetzung nicht mehr zeitgemäß. 4.2 Effizienz und Kundenbindung ist kein Widerspruch Je häufiger Self-Services genutzt werden, desto höher ist der Wunsch nach mobilen Lösungen! Wie Unternehmen Self-Services heute umsetzen Während der zunehmende Wunsch nach Self-Services sowie deren Relevanz auf der Kundenseite nicht überraschen mögen, zeigen auch die Antworten der Unternehmen, dass der Bedarf an Self-Services dort als Treiber gesehen wird. Unternehmen haben die Wichtigkeit von Self-Services erkannt und fassen diese ebenso als einen wachsenden Trend auf. Während beispielsweise in der Energieversorgung und im Public Transport 86 beziehungsweise 75 Prozent der befragten Unternehmen dieser These zustimmen, stimmen Unternehmen aus dem e-commerce mit 40 Prozent sowie Banken mit 44 Prozent dieser Ansicht eher verhalten zu, was vor allem an dem fortgeschrittenen Reifegrad von nutzbaren Self-Services in den zwei zuletzt genannten Branchen liegen dürfte. 14 Mobile Network Virtual Operator 15 Juniper Research (2012): Trusted-Mobility-Index 17

20 > Studie Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Gunter Fritsche, Senior Vice President Internet Vertrieb und Service Telekom Deutschland GmbH Jonathan Schreyer, Leiter eservice Privatkunden Telekom Deutschland GmbH Welche Wege geht die Telekom Deutschland mittel- und langfristig, um Self-Service-Angebote auszubauen und deren Nutzung zu erhöhen? Mittel und langfristig werden alle Services in zwei neue Portale überführt und harmonisiert. Anfang 2015 streben wir eine eservice Suite an, die über alle Touchpoints Kunde-Maschine, Kunde-Berater und Kunde- Kunde ein übergreifendes und vor allem vernetztes Kundenerlebnis bieten wird. Ein Jahr später planen wir darüber hinaus ein übergreifendes Kundencenterportal, in dem unsere Kunden ihre gebuchten Produkte und Dienste selbst administrieren, verwalten und gegebenenfalls entstören können. Was bewegt Telekom-Kunden, von den klassischen Kanälen auf Self-Services zu wechseln, und wie bewegt die Telekom ihre Kunden, Self-Services zu nutzen? Wir können unsere Kunden nur dann zur Nutzung der Self-Services bewegen, wenn sie dort einen echten Mehrwert erfahren und Ihr Anliegen schnell und einfach lösen können. Zum Beispiel können unsere Kunden eine Bankverbindung im Self-Service sofort und unmittelbar wirksam in unseren Systemen ändern. Für viele Kunden ist das ein gutes Gefühl, denn hier haben sie sofort die Bestätigung, dass alle Angaben korrekt und sofort angepasst wurden. Gleiches gilt bei einer Entstörung. Das ist für den Kunden immer unangenehm, lästig und vor allem einschränkend, wenn einmal etwas nicht funktioniert. Mittels eines Self-Service-Angebotes bieten wir dem Kunden perspektivisch vollständige Transparenz. Unsere Kunden können also zu jeder Zeit nachvollziehen, was gerade passiert oder wann ein Problem gelöst wird. Ist das einmal vom Kunden gelernt, wird er weitere Services von sich aus nutzen wollen, wie zum Beispiel das Selbstaufgeben von Gepäck bei der Lufthansa, nach dem der Kunde bereits vorab online eingecheckt hat. Was sind die spannendsten Self-Service-Features, auf die sich Telekom-Kunden in näherer Zukunft freuen können? Eines unserer großen Themen ist unsere Feedback Community. Diese abgeleitet aus unseren Aktivitäten Telekom hilft bei Twitter und Facebook bietet unseren Kunden die Möglichkeit, ein Problem zu adressieren, direkt verfügbare Antworten oder Ergänzungen von anderen Kunden zu bekommen und /oder auf Wunsch mittels eines Kundenberaters über das gewählte Medium zu kommunizieren. Erste Erfahrungen haben wir bereits gesammelt. Gibt es Geschäftsvorfälle, die Sie perspektivisch ausschließlich im Self-Service sehen? Mit Sicherheit. Wie bereits erwähnt bieten wir Bedienungsanleitungen und Treiber ausschließlich online an. Weitere Services werden folgen. Welches ist aus Ihrer Sicht der wichtigste KPI im Self-Service-Kanal? Kundenzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und Kundenzufriedenheit. Unsere Kunden müssen das Angebot annehmen. Dafür muss es schnell und einfach sein und eben wie beschrieben auch einen Nutzen bieten. Wenn unsere Kunden damit nicht zufrieden sind, dann werden wir auch nichts erreichen. Wenn aber Kunden zufrieden sind und wir messen die Kundenzufriedenheit nach jeder Transaktion zum Beispiel in Form einer Lösungsquote und einer Bewertung werden sie es weiter nutzen und auch weiter empfehlen. Das muss unser Ziel sein. Welche revolutionären Entwicklungen und Innovationen sind im Kundenservice in den nächsten fünf bis zehn Jahren aus Ihrer Sicht noch zu erwarten? Das Verschmelzen von Online-Self-Services sowie persönlicher Kundenberatung. Unsere Kunden werden perspektivisch in jedem Self-Service-Prozess auch die Möglichkeit haben, einen Kundenberater hinzuzuziehen. Das vorzugsweise mittels Videochat. Hierbei ist der Berater für den Kunden nicht nur sichtbar, er kann auch durch das Einfügen interaktiver Elemente die Kommunikation mit dem Kunden intensivieren. Welche Rolle nimmt Social Media aus Ihrer Sicht als Sales- und Service-Kanal in der Zukunft ein? Social Media spielt bereits eine wichtige Rolle. Unsere Kanäle von Telekom hilft werden bereits heute sehr intensiv von unseren Kunden angenommen und wachsen überproportional stark. Wir gehen davon aus, dass Social Media ein Kanal wird, wie die Hotline selber. Wir müssen da sein, wo unsere Kunden sind. 18

21 Customer Self-Services Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Studie < Grundsätzlich schätzen Unternehmen die Gründe richtig ein, für welche Anliegen Kunden Self-Services nutzen würden, und bieten die von den Kunden als essentiell angesehenen Self-Service-Funktionen weitestgehend an. Den Grund für Self-Service-Aktivitäten sehen Unternehmen sowohl kundenbedingt als auch aus Unternehmenssicht. So ist die Erhöhung der Kundenzufriedenheit (81 Prozent Zustimmung) dicht gefolgt von der Reduzierung von Kosten Kundenorientierte Ziele Kundenzufriedenheit Kosteneinsparungen Servicequalität Unternehmerische Ziele Abbildung 10: Unternehmensziele bei der Implementierung von Self-Services (78 Prozent Zustimmung) das häufigste Ziel eines Self-Service-Investments. Obwohl die Kundenorientierung also einen wesentlichen Implementierungstreiber darstellt, ist nicht von der Hand zu weisen, dass mit Hilfe von Self-Services Kundenanfragen in digitale Touchpoints kostengünstiger verlagert werden können und zudem eine schnellere Lösung ermöglichen. 70% 81% 78% Die häufigsten Ziele bei der Implementierung von Self-Services: Kundenzufriedenheit, Kosteneinsparungen Kundensicht Alle Branchen e-commerce Public Transport Banken 42% Telekommunikation Energie 28% Unternehmenssicht 72% 85% Abbildung 11: Vergleich: Self-Services aus Kunden- und Unternehmenssicht Kunden und Unternehmen stimmen überein, dass Servicekomponenten wie Funktionsvielfalt oder interaktive Beteiligungen eine eher nachgeordnete Rolle spielen und die Lösung des Anliegens oberste Priorität genießt. Auch hinsichtlich der hohen Bedeutung funktionaler Servicekomponenten ist man sich einig beide Seiten sehen die Einfachheit und Übersichtlichkeit als die wichtigste Basisanforderung an. Unterschiede sind jedoch hinsichtlich der Relevanz sicherheitsbezogener Servicekomponenten, zum Beispiel Datenschutz, zu erkennen. Während der Datenschutz für Kunden gleich die zweitwichtigste Basisanforderung (rund 70 Prozent Zustimmung vgl. Abbildung 7) ist, sehen das branchenübergreifend nur 33 Prozent der Unternehmen genauso. Erstaunlich ist, dass Händler im e-commerce mit nur 10 Prozent Zustimmung deutlich unter dem Durchschnitt liegen. Ein ähnliches Bild ist hinsichtlich der Transparenz zu erkennen. Während 46 Prozent der Kunden die Transparenz, zum Beispiel der Fortschritt im Beschwerdeoder Bestellprozess, von Self- Services als bedeutend ansehen, stimmen auf Seiten der Unternehmen hier nur 30 Prozent zu. Auch wenn sicherheitsbezogene Servicekomponenten eher im Hintergrund agierende Faktoren darstellen, nehmen sie in Zeiten von Datenschutzskandalen eine umso bedeutendere Rolle ein. Demnach ist es für Unternehmen wichtig, neben einfach sowie logisch aufgebauten Self-Services ebenso durchgängig sichere Prozesse zu gewährleisten und dies aktiv zu kommunizieren. Aufgrund dieser Erkenntnisse liegt es nahe, dass auch die Ansichten von Kunden und Unternehmen deutliche Unterschiede bezüglich der Einschätzung über tatsächlich empfundene Erlebnisse aufweisen. 60% 75% 76% 86% 83% 86% 82% 86% Unternehmen schätzen die empfundenen Erlebnisse ihrer Kunden zu positiv ein! 19