Führung aus der Distanz eo ipso personal- und organisationsberatung gmbh

Transkript

1 Fachkongress Qualität in der dienstlichen Fortbildung am 3. und 4. Dezember 2013 in Berlin Kompetenz Allheilmittel aus dem Wunschkatalog der Personalentwicklung: Plädoyer für die weitgehende Stilllegung eines unbrauchbaren Begriffs!" Seminar Führung aus der Distanz eo ipso personal- und organisationsberatung gmbh gensfleischstraße mainz Univ.-Prof. Dr. Manfred Becker Die Unterlagen dürfen nicht zu kommerziellen Zwecken weiterverwendet werden. Jegliche weitere Verwendung bedarf der Zustimmung der eo ipso personal- und organisationsberatung gmbh telefon +49 (0) telefax +49 (0) info@eoipso-beratung.de

2 Agenda Seite 2 1. Der Humpty Dumpty Rausch der Kompetenz 2. Kompetenz: ein Zwischenbegriff! 3. Systematische PE statt Wunschkatalog! 4. Pro und Kontra zur Stilllegung des Kompetenzbegriffs

3 Seite 3 1 Der Humpty Dumpty Rausch der Kompetenz!

4 Der Humpty Dumpty Rausch der Kompetenz (1/3) Seite 4 Kompetenz (laut Duden): Befähigung Begabung Beschlagenheit Fähigkeit Fertigkeit Können Qualifikation Sachverstand Sachverständnis Talent Vermögen da bleibt kein Wunsch mehr offen!

5 Der Humpty Dumpty Rausch der Kompetenz (2/3) Seite 5 Die Diskussion um die Stilllegung hat begonnen: Liste des Humpty-Dumpty-Rauschs der Kompetenz - Ziele - Aufgaben - Bereiche - Niveau - Profil - Indikatoren - Ausprägungen - Aufbau - Stufen - Orientierung - Entwicklungsmodelle - Entwicklungsprozess - Messung - Strukturmodelle Kompetenz Kommunikative Kompetenz Literarische Kompetenz Methodenkompetenz Fachkompetenz Personalkompetenz Sprachkompetenz Diagnosekompetenz Hörverstehenskompetenz Teilkompetenzen Startkompetenz Interkulturelle Kompetenz da bleibt kein Wunsch mehr offen FAZ vom 16. Juli 2012: Leserbrief Helmut Sauer

6 Der Humpty Dumpty Rausch der Kompetenz (2/3) Die Diskussion um die Stilllegung hat begonnen: Seite 6 Helmut Sauer hat in einem Leserbrief in der FAZ vom 16. Juli 2012 eine beeindruckende Liste des Humpty-Dumpty-Rauschs der Kompetenz geliefert: Kompetenzorientierung, Kompetenzstrukturmodelle, Kompetenzentwicklungsmodelle, Kompetenzentwicklungsprozess, Kompetenzstufen, Kompetenzaufbau, Kompetenzmessung, Kompetenzausprägungen, Kompetenzindikatoren, Kompetenzbereiche, Kompetenzaufgabe, Kompetenzziele, Kompetenzniveau, Kompetenzprofil, kommunikative Kompetenz, literarische Kompetenz, Methodenkompetenz, Hörverstehenskompetenz, Teilkompetenzen, Fachkompetenz, Personalkompetenz, Sprachkompetenz, Diagnosekompetenz, Startkompetenz, interkulturelle Kompetenz da bleibt kein Wunsch mehr offen!

7 Der Humpty Dumpty Rausch der Kompetenz (3/3) Seite 7 Ein Humpty Dumpty Beispiel erster Güte: Zwei Auszüge: Die Kompetenzmessung hat direkte Rückwirkungen auf Lehrverhalten und Unterrichtspraxis sowie politische Entscheidungen Kompetenz ist nicht messbar, aber relevant!? Na, dann!! Kompetenz lässt sich allerdings nicht direkt beobachten, sondern nur aus der Bewältigung konkreter Anforderungen erschließen. E. Klieme, D. Leutner: Ein nützliches Hilfsmittel zum Lernen und Lehren? In: FAZ vom , S. 8.

8 Erkenntnisvorsprung der USA Seite 8 Kompetenz ist das, was sich jeder darunter vorstellt: Humpty Dumpty! Competency, competencies, competency models, and competency-based training are Humpty Dumpty words meaning only what the definer wants them to mean. Zemke, R. (1982): Job competencies: can they help you design better training? Training, Bd. 19 (5), S

9 Erstes Zwischenergebnis Seite 9 Wir halten fest: Kompetenz meint alles und nichts dies und das! Humpty Dumpty bastelt sich jeder den Begriff, wie er ihn braucht!

10 Seite 10 2 Kompetenz: ein Zwischenbegriff

11 Kompetenzarchitektur: Vom Ende her denken! Kompetenz = Kombination und handlungsorientierte Integration von Basis-, Aktions- und Zielfaktoren zur Erlangung einer spezifischen Befähigung und zur Erreichung bestimmter Handlungsziele Seite 11 Befähigung zur Lösung konkreter Probleme (work based competencies) Potential zur Lösung zukünftiger Probleme (behavior based competencies) Start with the end in mind! Basisfaktoren (Ressourcen) Kompetenzarchitektur Aktionsfaktoren (Technologien) Zielfaktoren (Resultate) Qualifikation Konditionen Sach-/Finanzmittel Kultur Sprache Motivation Informationstechnologien Verhalten Um Sie Erfahrung von der Stilllegung Lerntechniken des Kompetenzbegriffes Einstellungen zu überzeugen, (Zielfaktor), Organisation kombiniere Arbeitstechniken ich Gelegenheit und Erfolge Infrastruktur Verträge Führungstechniken Einkommen Quelle: Becker, M. (1998), S Analyse-, Planungs- Entscheidungstechniken (Basisfaktoren)! Steuerungs-, Kontrolltechniken Ein Beispiel: Leistung (Aktionsfaktoren) sowie meine Qualifikation und Erfahrung Entfaltung Arbeitsplatzsicherheit Karriere

12 Seite 12 Kompetenzen werden unterstellt, sind vorhanden oder nicht vorhanden! Er/Sie macht einen kompetenten Eindruck! (Zuschreibung) an Indikatoren gemessen, bestätigt oder nicht bestätigt! Er/Sie hat mich positiv überrascht, hat sich als nicht kompetent erwiesen! (Performanz) Wir werden sehen, ob ich kompetent kombiniert habe!

13 Kompetenzen Seite 13 Begriffsinhalt Kompetenz(en) Kompetenz beschreibt als Competencies, was eine ideale Person an Anforderungen erfüllen müsste, um eine konkrete Aufgabe zu erledigen! Handlungsanforderungen Kompetenz im Verständnis von Max Weber klärt das Dürfen Der Kompetenzbegriff Handlungsberechtigung ist diffus! Kompetenz im Verständnis der Bildungstheorie erfasst das erworbene Wissen und Können Handlungsfähigkeit Kompetenz sind nicht direkt beobachtbar! Kompetenz zeigt sich in der konkreten Handlung! Qualifikation Kompetenz Performanz

14 Seite 14 3 Systematische PE statt Wunschkatalog!

15 Begriff Personalentwicklung Seite 15 Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden. Vgl. Becker, M. (2013): Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 6., aktual. u. erw. Aufl. Stuttgart 2013, S. 5.

16 Inhalte der Personalentwicklung Seite 16 Bildung Berufsausbildung Weiterbildung Führungsbildung Umschulung Anlernung... PE im engen Sinne = Bildung Förderung Tätigkeits-/ Anforderungsprofile, Stellenbündel Auswahl und Einarbeitung Arbeitsplatzwechsel Auslandseinsatz Nachfolge- und Karriereplanung Strukturiertes Mitarbeitergespräch Zielvereinbarung Coaching... PE im erweiterten Sinne = Bildung + Förderung Organisationsentwicklung (OE) sozio-technische Systemgestaltung Teamentwicklung Projektarbeit Bereichsbetreuung Förderung der Unternehmenskultur... Vgl. Becker, M. (2009): Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 6., aktual. u. erw. Aufl. Stuttgart 2013, S. 4. PE im weiten Sinne = Bildung + Förderung + Organisationsentwicklung

17 Kompetenzarchitektur Seite 17 Start with the end in mind! Die Kompetenzarchitektur wird vom Ende, den geplanten/erwünschten Resultaten her gestaltet!

18 Stellenbündel: Vom Tätigkeits- zum Interventionsprofil Performanz Konkrete Leistung am point of doing - Seite 18 Kompetenzmanagement Talentmanagement Tätigkeitsprofil Bleiben Anders Neu Nicht mehr Stellenbündel Fachlich Sozial Personal Methodisch Ausbildung/ Studium Erfahrung Weiterbildung Stelleninhaber Anforderungsprofil Qualifikationsprofil Potenzialprofil Fachpotenzial Führungspotential Transferpotenzial Interventionsprofil Auswahl und Einsatz Qualifizierung und Förderung Beurteilung und Entlohnung Veränderung und Abbau

19 Handlungsfelder des strategischen HRM Seite 19 N o r m e n / W e r t e Gegenwärtige und zukünftige Tätigkeiten und Anforderungen Stellenbeschreibungen/ Funktionsbeschreibung Stellenbündel/ Job Profile Markenmanagement Corporate Brand Employer Brand HR-Department Brand Employee Brand Kompetenzmanagement Kompetenzmanagement Marken- management Aufbau Interner und externer Attraktivitätsfaktoren HR-Ziele Strategische Personalentwicklung Talentmanagement Talentmanagement Finden Binden Entwickeln Einsetzen Potenzialanalysen, AC Verfahren Personalmarketing Performanzmanagement Leistungs- und Verhaltensbeurteilung Strukturierte Mitarbeitergespräche 360 und 180 Feedback Performanz- management Arbeitsproben MA und Management-Audits A k t e u r e HR-Konzepte/ Instrumente

20 Seite 20 4 Pro und Kontra zur Stilllegung des Kompetenzbegriffs

21 Was spricht gegen die Stilllegung des Kompetenzbegriffs? Seite 21 Kompetenz als Dürfen Kompetenz ist seit Max Weber Synonym für die Berechtigung einer Amtsperson, Amtsautorität auszuüben! Kann bleiben! Kompetenzen als Bestimmung von Aufgaben und Anforderungen Die in Stellenbündeln, Job Familien, Kompetenzclustern, beschriebenen konkreten Aufgaben und die zu ihrer Erledigung als wichtig angesehenen fachlichen und persönlichen Anforderungen! Könnte bleiben! Kompetenz als Zwischenbegriff Kompetenz kann als kognitive und motivationale Kombinatorik von Basisfaktoren und Technologiefaktoren zur Erreichung eines Zieles gedacht werden! Kann als Denk-Konstrukt bleiben!

22 Was spricht für die Stilllegung des Kompetenzbegriffs? Seite 22 Kompetenz als Vermutung und Zuschreibung Frauen sind im Schuhkauf kompetenter als Männer, Männer kompetenter im Einparken! Wirkt diskriminierend! Kompetenz als Disposition Dispositionen sind ein eigenes Konstrukt und nicht identisch mit dem Konstrukt Kompetenz! Wirkt verwirrend! Kompetenz als Wissen, Können, Fähigkeiten und Fertigkeiten Wissen ist Wissen, Können ist Können die Begriffe sind leistungsfähig und nicht durch den Sammelbegriff Kompetenz ersetzbar! Fast zusammen, was nicht zusammenpasst! Kompetenz als Motivation Die Bereitschaft, etwas tun zu wollen oder nicht tun zu wollen, ist mit Motivation gut beschrieben und nicht mit dem Begriff Kompetenz identisch! Verwässert einen klaren Begriff! Kompetenzen als Bestimmung von Aufgaben und Anforderungen Stellenbündel, Job Familien, Kompetenzcluster sind Teil des Performanzmanagements, Kompetenz verwirrt auch hier! Ist im Performanz/Leistungsmanagement gut aufgehoben!

23 Handlungsfelder des strategischen HRM Seite 23 N o r m e n / W e r t e Gegenwärtige und zukünftige Tätigkeiten und Anforderungen Stellenbeschreibungen/ Funktionsbeschreibung Stellenbündel/ Job Profile Markenmanagement Corporate Brand Employer Brand HR-Department Brand Employee Brand Kompetenzmanagement Kompetenzmanagement Marken- management Aufbau Interner und externer Attraktivitätsfaktoren HR-Ziele Strategische Personalentwicklung HR-Konzepte/ Instrumente Talentmanagement Talentmanagement Finden Binden Entwickeln Einsetzen Potenzialanalysen, AC Verfahren Personalmarketing Performanzmanagement Stellenbündel Leistungs- und Verhaltensbeurteilung Strukturierte Mitarbeitergespräche Performanz- management 360 und 180 Feedback Arbeitsproben MA und Management-Audits A k t e u r e

24 Das Kompetenzkontinuum Seite 24 Verborgene und vorenthaltene Kompetenzen Kompetenzen: Ich sehe was, was Du nicht siehst! Verborgene, unbewusste Kompetenzen Vorenthaltene, bewusste Kompetenzen Fundamentum Begabung Faulenzer Frustrierte Fahnenflüchtige Kompetenzbereiche Methoden- Kompetenz Sozial- Kompetenz Fachkompetenz Pseudo- Kompetenzen Kompetenz- Illusionäre Kompetenz- Blender Inkompetente

25 Fazit: Stilllegung des Kompetenzbegriffs Seite 25 Wenn Kompetenz nur etwas Dazwischen- Gedachtes zwischen Qualifikation und Handlung ist, das nicht wirklich wahrnehmbar, nicht direkt messbar und auch nicht unmittelbar steuerbar ist, dann empfiehlt es sich, den Begriff Kompetenz unverzüglich stillzulegen. Manfred Becker: Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. 6. überarbeitete und aktualisierte Auflage, Stuttgart 2013, S. 13.

26 Der Humpty Dumpty Rausch der Kompetenz Seite 26 Das Ende des Humpty Dumpty Rauchs der Kompetenz: Humpty Dumpty Kompetenz fehlt der Gehalt; Humpty Dumpty Kompetenz fehlt die Gestalt! Was nichts sagt und nichts bewegt, wird von Gehalt und von Gestalt hinweggefegt! da bleibt kein Wunsch mehr offen! (so meine Hoffnung!)

27 Vielen Dank Seite 27 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

28 Aktuelle Veröffentlichungen Seite 28 Neue Auflage

29 Aktuelle Veröffentlichungen Seite 29 Neu Neu Becker, M.: Die Quadriga der Postmoderne und ihre Folgen 2012 Becker, M./ Beck, A./ Herz, A.: Macht der Experten Ohnmacht der Unternehmen 2012

30 , Mainz Seite 30 Gegründet 2001 Firmensitz Mainz Inhaber Dipl.-Kfm. Andreas Becker Wissenschaftlicher Leiter Univ.-Prof. Dr. Manfred Becker Trainer / Berater Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, Praktiker Trainingsleistungen Weiterbildungsstudium Personalentwicklung, Weiterbildungsstudium Diversity Management, Intensivseminare Personalentwicklung, Verhaltensseminare, Methoden der Personalentwicklung, Führung und Zusammenarbeit Beratungsleistungen Personalentwicklung, Organisationsentwicklung/ Veränderungsmanagement, Diversity Management, Mentoring, Konzeption und Einführung von PE-Konzepten, Strukturierten Mitarbeitergesprächen, Stellenbündelkonzepten Gensfleischstraße Mainz Telefon (06131) Telefax (06131) Manfred.Becker@eoipso-beratung.de

31 Seite 31 Univ.-Prof. Dr. Manfred Becker Studium der Wirtschaftswissenschaften, Promotion und Habilitation an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Von in leitenden Funktionen der Personalentwicklung bei der Adam Opel AG und General Motors Europe tätig. Von 1990 Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Gerhardt-Mercator- Universität Duisburg; seit 1993 Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensführung, Organisation und Personalwirtschaft an der Martin-Luther-Universität Halle/Wittenberg. Zahlreiche Publikationen zu Themen der Personalentwicklung gegründet Geschäftsräume: Mainz Wissenschaftliche Leitung: Univ.-Prof. Dr. Manfred Becker 15 Netzwerkpartner Kernkompetenzen: Personalmanagement, insbesondere Personal- und Organisationsentwicklung, Change Management, Diversity Management, Demographieberatung Bundesweites Angebot an Trainings- und Beratungsleistungen Nähere Informationen unter: