white paper collaboration effektive zusammenarbeit braucht keine büros

Transkript

1 white paper collaboration effektive zusammenarbeit braucht keine büros Business Trend

2

3 Inhalt Top 10 Handlungsempfehlungen für Collaboration Einleitung Status Quo Status der virtuellen Zusammenarbeit in Unternehmen Aktuelle Herausforderungen im Bereich der Zusammenarbeit Drei Dimensionen von Collaboration und Lösungsansätze Team Collaboration Cross Company Collaboration Mass Collaboration Umsetzung und Betriebsmodelle Technisch-prozessuale Migration und Auswahl des Betriebsmodells Betriebsmodelle Warum Cloud? Kulturelle Umsetzung Fallbeispiele Team Collaboration: Web 2.0 für das Intranet der Deutschen BKK Cross Company Collaboration: Projektarbeit bei der Veritas AG Mass Collaboration: Der Freunde-Club des FC Schalke Glossar Quellen- und AbbildungsVerzeichnis

4 Top 10 Handlungsempfehlungen für die Einführung von Collaboration-Lösungen 1. Planen Sie ganzheitlich: Berücksichtigen Sie alle Collaboration- Funktionalitäten in einem Konzept, um Medienbrüche zu vemeiden. Prüfen Sie das Potenzial aller drei Perspektiven (Team, Cross Company und Mass Collaboration) für Ihr Unternehmen. Denken Sie dabei an die Anbindung mobiler Endgeräte, um die Zusammenarbeit mobil und ortsunabhängig zu machen. 2. Wählen Sie einen Best-of-Breed-Ansatz: Wählen Sie entweder den Marktführer oder die branchenspezifische Lösung, die am besten zu Ihrem Unternehmen passt. Kombinationen aus Lösungen mehrerer Hersteller machen Ihr Unternehmen weniger abhängig, erfordern jedoch einen erfahrenen Integrator. 3. Integrieren Sie die neuen Lösungen in Ihre Workflows: Die Integration von Collaboration-Lösungen in die Wertschöpfung erfordert neben technischem Know-how umfangreiche Prozess- und zumeist auch Branchenkompetenzen. 4. Entwickeln Sie Ihre Geschäftsprozesse: Machen Sie nicht nur das Alte besser. Nutzen Sie die Chance, mit der Einführung der Collaboration- Lösung bisherige Kooperationsformen zu hinterfragen und neue Abläufe und Interaktionen zu entwerfen. 5. Schätzen Sie Social Media realistisch ein: Begegnen Sie dem Web-2.0-Hype weder mit Euphorie noch mit genereller Ablehnung. Soziale Netzwerke einzusetzen bietet Chancen für den Kundenkontakt und die interne Zusammenarbeit, erfordert aber Fingerspitzengefühl. 6. Setzen Sie ein übergreifendes Sicherheitskonzept auf: Zusammenarbeit setzt Vertrauen voraus und stellt hohe Anforderungen an den Schutz geistigen Eigentums. Ein ausgefeiltes Berechtigungssystem sorgt für die notwendige Daten- und Informationssicherheit. 7. Nehmen Sie kulturelle Aspekte ernst: Bedenken Sie nicht nur die technische Integration, sondern beachten Sie auch Ihre Unternehmenskultur. Eine Collaboration-Lösung wird keinen Erfolg haben, wenn Sie die Mitarbeiter nicht abholen. Binden Sie Anwender und Betriebsrat frühzeitig mit ein schaffen Sie Multiplikatoren durch technikaffine Vorreiter. 8. Erstellen Sie ein Migrationskonzept: Nutzen Sie die Instrumente des Projektmanagements für die Organisation der technischen und kulturellen Umsetzung und bilden Sie ein Team aus Vertretern aller Beteiligten. 9. Gehen Sie die IT- und TK-Perspektive integriert an: In einer effektiven Collaboration-Lösung müssen die Anwendungen und die Kommunikationsinstrumente nahtlos zusammenwirken. Das schließt mobile Anwendungen ein. End-to-End SLA können über die gesamte Infrastruktur hinweg die Verfügbarkeit der Lösung sicherstellen. 10. Stellen Sie Performanz sicher: Collaboration-Plattformen, die über Unternehmensgrenzen hinaus performant arbeiten sollen, erfordern skalierbare Infrastrukturressourcen auf höchstem Niveau. Prüfen Sie die Möglichkeiten einer cloud-basierten Collaboration-Implementierung. 4

5 Einleitung Technologischer Fortschritt und die zunehmende Globalisierung haben in Gesellschaft und Wirtschaft tief greifende strukturelle Veränderungen ausgelöst. Unternehmen spüren auf ihren Heimatmärkten den Preisdruck internationaler Wettbewerber und globaler Konzerne. Der Outsourcing-Trend hält an und immer mehr Leistungen, die früher im Unternehmen von den Bereichen Fertigung, Human Resources oder IT erbracht wurden, werden heute rechtlich selbstständigen, zum Teil im Ausland ansässigen Dienstleistern übertragen. Das stellt neue Anforderungen an das Informationsmanagement und die Koordination der Zusammenarbeit. Leistungsbeziehungen sind zu definieren und es müssen Berechtigungen verteilt werden, wer wann auf welche Daten zugreifen darf. Wer sich nicht eng mit seinen Lieferanten und Partnern und zeitweise sogar mit seinen Konkurrenten vernetzt, hat es heute auch schwer, Innovationen auf den Markt zu bringen. Die Komplexität und die Risiken von Forschungs- und Entwicklungsvorhaben sind gestiegen, und Unternehmen möchten diese Kosten nicht mehr allein schultern. Projektarbeit als zeitlich begrenzte Kooperation zwischen Unternehmen gewinnt an Einfluss. Die Wertschöpfung, die allein in Deutschland über Projekte erzielt wird, steigt laut einer Studie von Deutsche Bank Research von 2% im Jahr 2007 auf 15% im Jahr Die Globalisierung prägt auch das politische Umfeld. Während der Einfluss nationaler Gesetzgebung schrumpft, gewinnt die internationale Regulierung z.b. durch die Europäische Gesetzgebung an Einfluss. Auch Nichtregierungsorganisationen mit ethisch-sozialen und ökologischen Zielsetzungen stellen sich global auf, um Druck auf Wirtschaft und Politik auszuüben. Prominente Beispiele sind WikiLeaks, das sich als Vorkämpfer der Informationsfreiheit versteht, oder Transparency International, das seit 1993 weltweit die Korruption bekämpft. Sie bedienen sich des Internets, um ihre Ziele zu erreichen. Neben Staat, Medien und Lobbyismus zeigt der wachsende Einfluss von Blogs, Meinungs- und Produktbewertungsforen sowie von sozialen Netzwerken, dass auch die Internetnutzer dabei sind, sich zu einer sechsten Gewalt zu entwickeln. Wo früher ausschließlich etablierte Organisationen wie die Stiftung Warentest über die Produktqualität wachten, wächst heute der Einfluss der Verbraucher proportional zu ihrer Vernetzung und Medienkompetenz. Unternehmen müssen mehr denn je wissen, wie ihre Kunden denken und was sie erwarten, um sich deren Loyalität zu sichern. Die erfolgreichen Marken des 21. Jahrhunderts werden auf Augenhöhe mit ihren Nutzern kommunizieren und ein System von Unterstützern um sich aufbauen. Denn versteht ein Unternehmen die Sprache des Netzes, können die Kunden ihm viel zurück geben und z.b. gemeinsam mit ihm Produkte entwickeln (Co-Creation und Co-Innovation). Vorgemacht haben das die Open-Source-Bewegung im Softwarebereich oder Apple mit den iphone-apps. Und eine weitere Entwicklung prägt die Zusammenarbeit der Zukunft: der Trend zur Individualisierung. Konsumenten erwarten von Unternehmen, dass sie auf ihre persönlichen Ansprüche reagieren. Nicht nur beim Service der Hotline, auch die Gestaltung des Produkts oder der Leistung muss heute viel unterschiedlicheren Erwartungen entsprechen. Und auch im Job wollen immer mehr Menschen bestimmen, wann und wie sie arbeiten und ihren Tag selbst einteilen. Sie wollen Aufgaben nicht nur im Büro, sondern auch von unterwegs erledigen. Via Smartphone wählen sie sich ins Firmennetz ein und können vom Flughafen aus z.b. Workflows bestätigen. Oder sie nehmen mit dem Laptop von zu Hause aus an einer Videokonferenz teil, um nicht extra in die Firma fahren zu müssen. Es sind vor allem Menschen, die im privaten Umfeld Erfahrungen mit dem Internet und Social-Media-Anwendungen gemacht haben (so genannte Digital Natives), die diese Ideen in die Firmen bringen. Arbeitgeber, die sich diesen Wünschen öffnen, sind für sie attraktiver. Diese Trends gilt es für das eigene Unternehmen zu bewerten und über Technologien und Prozesse im Unternehmen zu unterstützen, um von ihnen möglichst umfassend zu profitieren. 5

6 Status Quo Status der virtuellen Zusammenarbeit in Unternehmen Laut Forrester Research, Inc. hat mittlerweile bereits ein Drittel aller Unternehmen in Europa und Nordamerika Lösungen für die virtuelle Zusammenarbeit eingeführt. Ein weiteres Drittel befindet sich zudem entweder in der Pilot- oder Planungsphase. Besonderer Beliebtheit erfreuen sich dabei vor allem Lösungen wie Team Workspaces, Videokonferenzen oder auch Web 2.0 und Social- Media-Tools. Der Nutzen solcher Lösungen ist erwiesen. Unternehmen, die IT- Lösungen für die virtuelle Zusammenarbeit einsetzen, berichten von allgemeinen Zeitersparniseffekten, von zufriedeneren Nutzern und reduziertem Aufwand für das IT-Management. Außerdem verzeichneten sie Verbesserungen im Bereich der Geschäftsprozesse, die sich zum Beispiel in optimierten Erstlösungsraten im Kunden-Service, kürzeren Produktentwicklungszyklen bei Forschung und Entwicklung sowie in höherer Produktivität im operativen Geschäft zeigten. Analysten sehen den Return in Investment für IT-Lösungen für die virtuelle Zusammenarbeit angesichts solcher Nutzenvorteile bei bis zu 300%. Aktuelle Herausforderungen im Bereich der Zusammenarbeit In der heutigen Arbeitswelt werden die Herausforderungen im Bereich von Kommunikation und Kooperation auf drei Ebenen geprägt: a) der unternehmensinternen Zusammenarbeit Team Collaboration b) der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit mit Lieferanten und Partnern Cross Company Collaboration c) der Zusammenarbeit mit Kunden und Konsumenten Mass Collaboration a) Unternehmensintern: Die Zusammenarbeit im Unternehmen ist heute weniger von funktionaler Aufgabenteilung innerhalb abgegrenzter Bereiche geprägt als vielmehr von abteilungsübergreifender Projektarbeit und Wissensaustausch. Kommunikations- und Informationsflüsse durchziehen das gesamte Unternehmen, anstatt innerhalb einzelner Abteilungen zu zirkulieren. Um Kosten zu sparen, haben viele Unternehmen zudem auf Offshoring gesetzt und sich global aufgestellt. Geografisch verstreute Strukturen sind die Folge. Abläufe müssen heute über Standort- und Ländergrenzen hinweg koordiniert werden. Schließlich hat die flächendeckende Etablierung von Internet, und Breitbandanwendungen in Kombination mit einem steigenden Wettbewerbsdruck die Zusammenarbeit enorm beschleunigt. Projektarbeit und Wissensaustausch, Internationalisierung und Beschleunigung bringen neue Herausforderungen mit sich: Knowledge Worker müssen auf Informationen schnell und einfach sowie anlassbezogen zugreifen können. Sind Daten nur lokal abgelegt oder über mehrere Systeme verstreut, entstehen Suchkosten und Zeitverzögerungen. Doppelarbeiten und Versionskonflikte sind die Folge. Hier können Enterprise-Content-Management-Systeme (ECM) helfen, Informationen zu bündeln und Dokumente in der jeweils aktuellen Version unternehmensweit verfügbar zu machen. Aufgaben wie z.b. Freigaben können Teammitgliedern elektronisch zugeordnet werden. Fachansprechpartner oder Entscheidungsträger lassen sich über das ECM mit einer themen- oder fähigkeitenbezogene Suche finden. Wird der Kollege als erreichbar angezeigt, kann er direkt kontaktiert werden. Über einen kurzen Chat, eine mit einem Mausklick aufgebaute Telefon- oder eine Videokonferenz können Fragen schnell beantwortet und Ideen diskutiert werden. Abstimmungsprozesse werden kürzer, wenn Teamkollegen über Collaboration-Lösungen gemeinsam und in Echtzeit Office-Dokumente aktualisieren. Die Versionierung findet automatisch im Hintergrund statt. Auch Business-Anwendungen wie SAP oder CRM lassen sich gemeinsam online nutzen. Meetings, die vorher für viele Teilnehmer Dienstreisen mit sich brachten, können über Conferencing-Lösungen virtuell stattfinden. So lassen sich Zeit und Reisekosten sparen. Dank leistungsfähiger Videoübertragung haben die Teilnehmer dennoch das Gefühl, von Angesicht zu Angesicht miteinander zu sprechen. Das bringt die elektronische Kommunikation dem persönlichen Austausch wieder näher, was für viele Menschen ein wichtiger Faktor in der Zusammenarbeit ist. Viele Collaboration-Lösungen bieten zudem Social-Media-Funktionalitäten, die für Mitarbeiter, die sich auch privat gerne in sozialen Netzwerken bewegen, einen wichtigen Beitrag zur Arbeitszufriedenheit leisten. 6

7 Indem Interaktion in Gruppen ermöglicht wird (Many-to-Many-Kommunikation), wird sowohl die Zusammenarbeit in Projektteams als auch die Organisation sozialer Aktivitäten wie gemeinsame Sportveranstaltungen gefördert. Wo Dienstreisen dennoch unverzichtbar bleiben, ermöglichen mobile Collaboration-Lösungen den Mitarbeitern die Einwahl ins Firmennetz via Laptop oder Smartphone. Arbeitsprozesse werden auch unterwegs aufrecht erhalten und Daten lassen sich jederzeit direkt abrufen. Der Zugriff auf Business-Anwendungen ist auch vom Home Office aus möglich, was vielen Mitarbeitern entgegen kommt, können sie doch Aufgaben auch dann erledigen, wenn sie nicht in der Firma sind. Sind Laptops über VPN ans Firmennetz angebunden, können Mitarbeiter sogar mehrere Tage am Stück von zu Hause aus produktiv sein. Sie vermeiden Anfahrtswege und das Unternehmen kann seine Facility-Kosten senken, indem es Desktop-Arbeitsplätze flexibilisiert. Softwarelösungen wie Enterprise Content Management und digitale Kommunikationslösungen tragen hier enorm zur Steigerung der Leistung dieser Mitarbeiter bei. Selbst Unternehmen, die auf den gleichen Märkten aktiv sind und dieselben Wertschöpfungsstufen abdecken, sehen sich mitunter gezwungen, auf horizontaler Ebene miteinander zu kooperieren. Sie schließen Lücken im Portfolio, indem sie ergänzende Angebote zu einer einheitlichen und kompletten Produktpalette kombinieren. Oder sie gehen Partnerschaften ein, um auf Märkten eine kritische Größe zu erreichen und sich gegenüber globalen Konkurrenten zu behaupten. In vielen Branchen herrscht mittlerweile ein Verdrängungswettbewerb, der zu einer Konsolidierung des Markts führt. b) Unternehmensübergreifend: An den Grenzen des Unternehmens hört Zusammenarbeit jedoch nicht auf. Es gibt kaum noch Unternehmen, die bei der Entwicklung neuer Produkte oder der Erbringung ihrer Leistungen isoliert von anderen Marktteilnehmern agieren. Vielmehr arbeiten die meisten Unternehmen heute mit Partnern in Wertschöpfungsnetzwerken zusammen, um den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Vernetzte Wertschöpfung ist die Folge eines Trends, der seit den 80er und 90er Jahren die meisten Branchen verändert hat: Outsourcing, verbunden mit der Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen. Je nach Branche ist es üblich, Funktionen wie Produktion und Fertigung, Facility-Management oder die Betreuung der IT-Systeme, aber auch Beschaffungs- und Verwaltungsaufgaben oder Marketing und Vertrieb auszulagern. Denn externe Dienstleister besitzen mehr Know-how oder können diese Leistungen kostengünstiger erbringen. Der technologische Forschritt und Veränderungen am Markt bringen auch Unternehmen bisher getrennter Branchen dazu, ihre Kernkompetenzen zusammenzuführen oder auf das Know-how von Nischenspezialisten zurückzugreifen. Erkennbar ist das zum Beispiel im Bereich innovativer Produktentwicklungen. So kommt immer mehr Elektronik zum Einsatz, etwa in Autos, Flugzeugen oder in der Medizin. Geräte werden miteinander vernetzt und kommunizieren z.b. über IP-Adressen miteinander. Ein weiteres Beispiel ist die Energiebranche, die verstärkt mit ICT-Dienstleistern kooperiert, um dezentrale und volatile erneuerbare Energiequellen in die vorhandenen Netze zu integrieren. Arbeiten Unternehmen in ausgewählten Bereichen miteinander (Cooperation), während sie gleichzeitig in anderen als Wettbewerber auftreten (Competition), spricht man von Coopetition. Diese Unternehmen gehen zeitlich begrenzte Partnerschaften ein, um mit gebündelten finanziellen und technologischen Ressourcen Forschung zu betreiben oder Produktneuheiten zu entwickeln. Nach Abschluss der Entwicklungsarbeiten nutzt jedes Unternehmen das Ergebnis für sich und tritt am Markt wieder als Wettbewerber auf. Beispiele sind das Plattformprinzip und Entwicklungspartnerschaften in der Automobilbranche. Outsourcing-Beziehungen wie auch strategische oder temporäre Partnerschaften stellen hohe Anforderungen an alle Beteiligten. Aufgaben müssen eingegrenzt und Leistungsbeziehungen vertraglich vereinbart werden. Bei der Umsetzung sind Fremd- und Eigenleistungen inhaltlich und zeitlich miteinander zu koordinieren. Viele Abstimmungsprozesse, die ehemals unternehmensintern abliefen, finden nun zwischen rechtlich und oftmals wirtschaftlich eigenständigen Unternehmen statt. Das erfordert viel Kommunikation, ein enges Monitoring der Arbeitsergebnisse und regelmäßig einen wechselseitigen Abgleich der Erwartungen. 7

8 Bei der Ablage von Dokumenten auf gemeinsamen Plattformen stellt sich die Frage, welche Beteiligten Zugriff auf welche Informationen erhalten sollen. Ist das Informationsmanagement zu restriktiv, sind Integrationsprobleme bei den Einzelarbeiten die Folge. Vorprodukte passen nicht zueinander, wenn Fachansprechpartner nicht miteinander in Kontakt treten bzw. keinen Abstimmungsbedarf sehen. In der Folge kann sich die Neueinführung von Produkten verzögern, was First-Mover- Vorteile zunichte macht. Ist der Umgang mit Informationen hingegen zu liberal, droht der Verlust unternehmensinternen Know-hows an Wettbewerber. Geschäftsideen werden dann zwar schnell umgesetzt, aber von der Konkurrenz. c) Zusammenarbeit mit Kunden und Konsumenten: Die Wünsche der Konsumenten werden individueller. Viele Produktentwicklungen sind heute bereits konsumentengetrieben. Die klassische Vertriebsstrategie, Produkte zunächst nach eigenen Vorstellungen zu entwerfen und sie über Werbung am Markt zu platzieren, verliert oft an Bedeutung. Manches Unternehmen musste bereits schmerzlich zur Kenntnis nehmen, dass es trotz Marktforschung an den Erwartungen der Verbraucher vorbei produziert hat. Denn ein wachsender Teil der Konsumenten ist heute autonom und weniger beeinflussbar. Konsumenten informieren sich vorab über ihre Produkte in Foren und Communitys. Sie tauschen dort Tipps und Nutzungserfahrungen ebenso aus wie Meinungen über Unternehmen und deren Produkte. Was sich früher auf den Kreis der persönlichen Bekannten beschränkte, erlangt über soziale Medien eine neue Form der Öffentlichkeit. Unternehmen bietet das Chancen und Risiken zugleich: Zieht sich ein Unternehmen den Zorn der Web Communities zu, sei es aufgrund der Produktqualität oder seiner Geschäftspraktiken, kann dies einen empfindlichen Image- und Absatzverlust zur Folge haben. Allerdings kann durch diese Mechanismen auch eine ganz neue Form der Kundenbindung erreicht werden: Wer ein offenes Ohr für die Wünsche seiner Kunden hat, erhält neue Impulse für die eigene Produktgestaltung. Nutzer können sogar aktiv in die Entwicklung neuer Produkte einbezogen werden, womit eine zusätzliche Bindung aufgebaut wird. Denn Konsumenten erwerben heute neben dem eigentlichen Produktnutzen häufig auch ein emotionales Nutzungserlebnis. Sie verbinden mit Produkten nicht nur Werte wie Freiheit, Innovativität oder Stärke, sondern sind sich auch zunehmend ihrer ökologischen und sozialen Verantwortung als Verbraucher bewusst. 8

9 Drei Dimensionen von Collaboration und Lösungsansätze Collaboration ist ein umfassendes Thema. Um es zu strukturieren, sollte man sich zunächst von der IT-Sicht lösen. Da selbst Unternehmen der gleichen Branche unterschiedliche Strukturen aufweisen oder verschiedene Marktsegmente bearbeiten, ist es nicht ratsam, ihnen eine bestimmte ICT-Lösung überzustülpen. Ausgangspunkt sollten stattdessen die unternehmensspezifischen Herausforderungen, die Strategie sowie die übergeordneten Ziele des jeweiligen Unternehmens sein. Formen der (virtuellen) Zusammenarbeit Team Collaboration Teams arbeiten innerhalb von Unternehmen in Projekten auch über Abteilungs- und Standortgrenzen hinweg zusammen. Unternehmensinterne wie auch -übergreifende Prozesse sollten zunächst erfasst und dann auf die IT-Systeme abgebildet werden. Was die Zusammenarbeit im Unternehmensumfeld betrifft, lassen sich in der heutigen Geschäftswelt drei zentrale Herausforderungen identifizieren, denen drei Formen der Collaboration entsprechen: Team Collaboration (unternehmensinterne Zusammenarbeit): Effektive Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens ist grundlegend für den Erfolg. Denn funktionieren die abteilungsinternen und -übergreifenden Prozesse wie Wissensmanagement oder die Suche nach Experten nicht optimal, werden in großem Maße zeitliche und finanzielle Ressourcen verschenkt. Cross Company Collaboration (unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mit Lieferanten und Partnern): Eine reibungslose Kooperation mit Partnern rund um den Globus hat für Unternehmen viele Vorteile. Sie können alternative Sourcingstrategien realisieren, neue Markt- und Kundenpotenziale erschließen oder erhalten Zugang zu Kompetenzen nationaler Nischenanbieter. Voraussetzung dafür sind für alle Beteiligten kompatible Schnittstellen, Plattformen und Kommunikationslösungen. Mass Collaboration (Zusammenarbeit mit Kunden und Konsumenten): Auch die kollektive Intelligenz außerhalb des Unternehmens lässt sich heute sinnvoll einsetzen. Anwender und Konsumenten können helfen, vorhandene Produkte und Leistungen zu optimieren und innovative Angebote zu entwickeln. Unternehmen, die ihren Kunden Community- Portale bereitstellen, haben sowohl den Markt besser im Blick als auch einen engeren Kontakt zu ihrer Zielgruppe. Cross Company Collaboration Unternehmen arbeiten in firmenübergreifenden Netzwerken oder Projektteams zusammen. Mass Collaboration Mit Web 2.0 können Unternehmen erstmals ohne großen Aufwand das Knowhow und die Leistungen großer Gruppen teilen. ABB. 1 9

10 Team Collaboration Nehmen wir z.b. einen großen Bekleidungshersteller, der seine Tätigkeiten aufgrund von Kostenüberlegungen und Standortvorteilen über den gesamten Globus verteilt hat. Einzelne Aufgaben und Abteilungen sind geografisch stark verstreut und dezentral organisiert. Management und Designabteilung sind in unterschiedlichen Städten Südeuropas angesiedelt. Produziert wird jedoch hauptsächlich in Osteuropa und Asien, während die Agenten des Unternehmens auf der ganzen Welt nach passenden Modellkandidaten und -kandidatinnen sowie hochwertigen Stoffen für die Produktion Ausschau halten. Neben Onlineversand und klassischem Direktvertrieb muss auch die Versorgung des Handels mit Waren des Unternehmens sichergestellt werden. Die Bekleidung des Unternehmens wird auf allen fünf Kontinenten in so genannten Flagship Stores sowie großen Handelsketten vertrieben. Teams arbeiten mit Team Collaboration problemlos innerhalb von Unternehmen in Projekten auch über Abteilungs- und Standortgrenzen hinweg zusammen. Die Koordination der Operationen ist in einem solchen vernetzten Unternehmen deshalb so anspruchsvoll, weil nicht nur die Projektarbeit, sondern auch ein Großteil des Tagesgeschäfts von abteilungsübergreifenden Prozessen und standortübergreifender Kommunikation geprägt ist. Welche Lösungen aus dem Bereich Team Collaboration können vernetzten Unternehmen helfen? a) Im ersten Schritt sollten die Kommunikationsoptionen innerhalb des Unternehmens erweitert und auf einer integrierten UCC-Plattform (Unified Communication & Collaboration) mit einheitlicher Benutzeroberfläche zur Verfügung gestellt werden. Mehr Kontaktmöglichkeiten verbessern die Erreichbarkeit und bieten mehr Chancen zu einem qualifizierten Wissensaustausch. Denn neben , Telefon oder Meetings mit persönlicher Anwesenheit gibt es heute eine Vielzahl zusätzlicher Kanäle. Sie unterscheiden sich in ihrer Fähigkeit, komplexe Informationen zu übertragen (Media Richness) und stellen unterschiedlich hohe Anforderungen an Kommunikatoren und Nutzer (Media Demand). Instant Messaging (IM) beispielsweise ist einfach zu bedienen und kann die Kommunikation stark beschleunigen. Anstatt eine förmliche zu verfassen, kann man einen Kollegen binnen Sekunden erreichen und mit ihm in Echtzeit diskutieren. Nicht nur Techniker schätzen dieses Medium, weil es so einfach verfügbar ist. Allerdings ist IM textbasiert, so dass sich komplexe Inhalte bzw. nonverbale Informationen nur begrenzt übermitteln lassen. Konversationen werden zudem etwas mühsam. Audiokonferenzen lassen sich ebenfalls per Mausklick starten. Heute müssen keine Telefonnummern mehr eingegeben werden. Ist eine Office-Anwendung mit den Kommunikationskanälen verbunden, kann ein Anruf zum Beispiel direkt aus der Anwendung heraus initiiert werden. Weitere verfügbare Teilnehmer lassen sich dem Gespräch bequem per Drag-and-Drop hinzufügen. So können mehrere Personen gleichzeitig Informationen aus erster Hand erhalten, was sich für Regelmeetings in allen Bereichen eignet. Allerdings spricht in Audiokonferenzen mitunter nur einer der Beteiligten, was Feedbackmöglichkeiten einschränkt und die Abstimmungszeiten verlängert. Videokonferenzen kommen den Facetten des persönlichen Austauschs, wie er in Meetings stattfindet, am nächsten. Dank Bild- und Tonübertragungen in Echtzeit können Mitarbeiter auch von unterschiedlichen Standorten aus intensive Gespräche führen. Vor allem das Management schätzt diese nahezu persönliche Kommunikation z.b. in Verhandlungen. Webkonferenzen eignen sich für moderierte Präsentationen z.b. an eine geografisch verstreute Zielgruppe und können auf technischer Ebene ebenfalls ad hoc stattfinden. Allerdings erfordern sie oft eine gewisse inhaltliche Planungs- und Vorlaufzeit. Präsenzinformationen bieten im Rahmen einer professionellen UCC- Lösung einen weiteren Mehrwert. Sie machen transparent, welcher Kollege gerade verfügbar oder beschäftigt ist. Ist beispielsweise ein Einkäufer gerade in einem Telefonat oder Meeting, wird ein entsprechender Status angezeigt. Möchte jemand diesem Kollegen eine Fachfrage stellen, erfährt er nicht nur, wann sein Gesprächspartner wieder erreichbar ist, sondern kann auch aus einer Liste einen anderen, gerade verfügbaren Kollegen kontaktieren. Die UCC-Lösung bündelt die verfügbaren Kommunikationswege und kann sie auf Wunsch auch kanalisieren. Führt der Einkäufer beispielsweise ein Gespräch übers Festnetz, unterdrückt UCC alle Handyanrufe oder Videokonferenzanfragen. Wenn gewünscht, werden jedoch bestimmte Nummern durchgelassen sowie Instant Messages oder s weiter zugestellt. Gleichzeitig werden alle Nachrichten in einem Eingang gebündelt, egal ob Sprache (Festnetz und Mobiltelefon), IM oder . Die verschiedenen Kommunikationskanäle lassen sich in die Geschäftsanwendungen des Unternehmens (z.b. SAP) integrieren. Der Einkauf kann beispielsweise einen Kollegen vom Controlling direkt aus SAP kontaktieren. Außerdem lassen sich die Oberflächen einzelner Applikationen und Endge-räte vereinheitlichen. Nutzer haben dann stets das gleiche Kommunikationserlebnis, egal ob sie gerade den Desktop-PC, das Notebook oder ihr Smartphone verwenden. Die meisten Kommunikationskanäle einer UCC-Lösung lassen sich heute auch auf mobilen Endgeräten zur Verfügung stellen. - Postfach und Kontakte werden automatisch synchronisiert. Über ihr Smartphone können Kollegen auch an einem Chat oder einem Videoanruf teilnehmen. 10

11 b) Die einheitliche digitale Kommunikationsplattform lässt sich um weitere Anwendungen für die virtuelle Zusammenarbeit ergänzen. damit wird es zum Beispiel möglich, Projekte in einem virtuellen Projektraum zu organisieren. Je nach Projektteilnahme oder Zuständigkeit wird der Zugang zu Prozessen und Inhalten geregelt. Dateien können gemeinsam bearbeitet werden, was Freigabeschleifen und damit Zeit spart. Eine Versionierung zeigt an, wer zuletzt an welchen Inhalten gearbeitet hat und was verändert wurde. Über Application Sharing können Entwickler zusammen dasselbe Programm nutzen. Mit Desktop Sharing kann man seinem Gegenüber sogar den gesamten Desktop freigeben, auf Wunsch inklusive der Steuerung. Das macht es möglich, einem räumlich verteilten Projektteam zeitgleich eine Präsentation zu zeigen oder Computer aus der Ferne ( remote ) zu warten. Indem ein Unternehmen seinen Vor-Ort-Support reduziert, kann es so erhebliche IT-Kosten einsparen. Merging-Prozesse beheben automatisch einen Großteil der Konflikte, die beim gemeinsamen Bearbeiten von Dateien entstehen können. Komplette teilautomatisierte Workflows lassen sich so kreieren: Beispielsweise kann ein Marketingleiter seinen Teammitgliedern Aufgabenpakete bei der Erstellung einer Präsentation zuteilen. Die Teammitglieder fügen ihre Folien selbst ins Gesamtdokument ein und der Marketingleiter prüft das Ergebnis. Ist er mit den Zulieferungen zufrieden, akzeptiert er diese, woraufhin das Dokument automatisch zur sprachlichen Weiterverarbeitung an die zuständige Fachabteilung und im Anschluss ans Grafikbüro weitergeleitet wird. Über jeden Prozessschritt erhält der Marketingleiter auf Wunsch per eine Benachrichtigung. auch die Verwaltung von Inhalten lässt sich mit Collaboration- Lösungen wie einem Enterprise Content Management (ECM) System optimieren. Dateien aller Art können im System zentral hinterlegt werden und stehen Mitarbeitern mit entsprechenden Berechtigungen zur Verfügung, auch von unterwegs via Smartphone. Metadaten wie Schlagwörter oder die Benennung eines Besitzers (Document Owner) vereinfachen die Archivierung der Informationen. So sind Dokumente nicht nur schnell und einfach zu finden, bei eventuellen Rückfragen ist auch der jeweilige Ansprechpartner sofort bekannt. Diese Transparenz ist entscheidend für ein funktionierendes Wissensmanagement. Secure Data Container unterstützen die Verwaltung von Dateien zusätzlich. Team Collaboration ABB. 2 11

12 auch Portale steigern die Effizienz der Kommunikation und Zusammenarbeit. Mit Hilfe interner Wikis lassen sich nicht nur Begrifflichkeiten unternehmensweit erklären und definieren,sondern auch einzelne Bereiche können sich und ihre Leistungen beschreiben. Im Gegensatz zur Kommunikation via Intranet sind Wikis dezentral organisiert und können von Lesern direkt bearbeitet werden, da viele Unternehmen hier auf formale Freigaben verzichten. Und Wikis können noch mehr: Wenn sich beispielsweise die HR-Abteilung entschließt, ihre Personalentwicklung für das aktuelle Jahr mit allen Teilprojekten und Arbeitsschritten in einem Wiki abzubilden, dokumentiert sie nicht nur die Entscheidungen und Arbeitsstände für alle Kollegen, sondern erleichtert es auch später hinzugekommenen Personen, sich einzuarbeiten. Entwickler können ihre Projektwikis kopieren und sie als Vorlage für Folgeprojekte verwenden, was Orientierung schafft und Doppelarbeiten vermeidet. Während Wikis eher als Wissensarchive anzusehen sind, bieten sich Blogs an, wenn jemand regelmäßig über neue Entwicklungen in seinem Arbeitsbereich berichtet und Wert auf die Kommentare anderer Kollegen legt. So kann der Leiter der Konzernkommunikation aktuelle Markt- oder Unternehmensnews in seinem Blog gemeinsam mit den Mitarbeitern diskutieren. Unternehmensinterne soziale Netzwerke können es den Mitarbeitern erleichtern, untereinander Kontakte zu knüpfen. Aktivitäten mit Breitenwirkung wie Sportangebote, Sponsoring oder Engagement im Bereich der Corporate Responsibility sind hier besonders wirksam, weil sie eine kritische Masse von Nutzern erreichen. Zu fachlichen Themen können kompetente Ansprechpartner im eigenen Unternehmen aufgespürt und kontaktiert werden. Allerdings muss das Unternehmen groß genug sein, um eine eigene interne Community aufbauen zu können. Hier machen externe Social Networks wie Xing, LinkedIn oder Facebook den unternehmensinternen massive Konkurrenz. Sie haben mehr Zulauf und profitieren von größeren Netzwerkeffekten. Unternehmen können die Attraktivität interner sozialer Netzwerke steigern, indem sie diese mit Office-Funktionen (Kalender, Kontakte) verknüpfen. Auch die Exklusivität der Inhalte ist eine Stellschraube, was z.b. die Beliebtheit unternehmensinterner Jobbörsen erklärt. Die Anbieterlandschaft für Team-Collaboration-Lösungen ist vielfältig. Die Angebote lassen sich nach Einsatzziel, Medium und Funktionsumfang sowie Verbreitung differenzieren. Vor der Einführung einer neuen Lösung ist daher eine professionelle Beratung sinnvoll, die auf die Erwartungen des Kunden, seine Strategie und seine vorhandenen Prozesse eingeht und mögliche Tools nicht allein nach Kosten, Leistungsfähigkeit oder Marktanteil beurteilt. Diese Beratung sollte auch eine Strategie für die technische Integration der Lösung erarbeiten sowie für die Implementierung und die Kommunikation in Richtung der Nutzer. Die vielfältigen Stakeholder- Interessen machen die Umsetzung einer Collaboration-Lösung zu einer anspruchsvollen Aufgabe (siehe Kapitel 4). Cross Company Collaboration Ein dichtes Geflecht von Partnerschaften und Kooperationen ist traditionell ein Merkmal von Unternehmen des produzierenden Gewerbes mit geringer Fertigungstiefe und großer Spezialisierung. Diese Unternehmen arbeiten in entsprechend komplexen Lieferantennetzwerken und sind häufig Vorreiter beim Einsatz innovativer kollaborativer IT-Systeme. Branchen wie die Pharma- oder Finanzindustrie rücken mittlerweile nach, denn sie spüren die Globalisierung und reagieren mit einer Fokussierung ihres Portfolios. Die Automobilbranche hat wie kaum eine andere ein umfassendes Wertschöpfungsnetzwerk aufgebaut. Von der Planung eines neuen Modells über dessen Entwicklung, Fertigung und Verkauf bis zu Wartung und Reparaturen werden Leistungen von zahllosen Partnern und Lieferanten bezogen, die koordiniert und zusammengeführt werden müssen. Wie die meisten anderen Märkte ist auch der Automobilmarkt heute vom intensiven globalen Wettbewerb geprägt. Die Konkurrenz aus China, Südkorea, Indien oder Osteuropa dreht an der Preisschraube. Produktlebenszyklen werden immer kürzer. Konnten früher noch Design Änderungen der Modelle (Facelifts) Produktneuentwicklungen hinauszögern, setzen die Hersteller mittlerweile auf Modularisierung und serielle Entwicklungsstrategien, um Zeit und Kosten zu sparen. Die enormen Anstrengungen, die mit der Entwicklung zukunftsweisender Technologien wie dem Hybridantrieb verbunden sind, zwingen viele Hersteller dazu, ihre Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zusammenzulegen. So arbeiten Wettbewerber in der Entwicklung häufig als Partner zusammen. Den Umgang mit unternehmens-internem Know-how und die Transparenz von Geschäftsprozessen stellt das auf eine harte Probe. Cross Company Collaboration steht für firmenübergreifende Zusammenarbeit von Partnern und Projektteams. Lösungen aus dem Bereich Cross Company Collaboration müssen somit zum einen die Zusammenarbeit erleichtern und Voraussetzungen für einen reibungslosen firmenübergreifenden Informationsaustausch schaffen. Zum anderen müssen Leistungsbeziehungen klar definiert und Know-how sowie Daten vor dem unkontrollierten Zugriff durch Partner oder Wettbewerber geschützt werden. Als technische Lösung ist zum Beispiel eine Projektmanagement-Anwendung denkbar, die einen virtuellen Projektraum zur Verfügung stellt. Idealerweise zeichnet diese sich durch intuitive Bedienbarkeit und hohe Sicherheitsstandards aus. Ist eine solche Anwendung modular aufgebaut, kann sie flexibel an kunden- und branchenspezifische Prozesse und Workflows angepasst werden. Geographisch verteilte Projektteams, wie sie etwa in der Automobilindustrie häufig vorkommen, lassen sich sowohl unternehmensintern als auch in Verbindung mit Kunden oder Lieferanten unterstützen. Natürlich können derartige Lösungen auch in anderen Branchen eingesetzt werden. Zusammenfassend betrachtet wird das Arbeitsumfeld mit Team Collaboration spürbar flexibilisiert und beschleunigt. Mitarbeiter können zu neuen Zeiten und von anderen Orten aus produktiv sein, Geschäftsprozesse lassen sich unter Einbindung der innovativen Lösungen neu organisieren. 12

13 Grundsätzlich sollte eine Projektmanagement-Anwendung vier elementare Funktionen abdecken: 1. Identitätsmanagement: Diese Funktion stellt auf Grundlage eines integrierten persönlichen Zertifikats eine hochsichere Verbindung zum Projektraum her. Das Zertifikat lässt sich in mobile Geräte integrieren oder per USB-Stick flexibel von einem beliebigen Rechner nutzen. Eine solche Lösung lässt sich auch für temporäre Projekte einsetzen. 2. Unified Collaboration und Communication: UCC-Funktionalitäten wie Präsenzstatus, Telefonie, Video und Instant Messaging sowie Application- und Desktop-Sharing erleichtern die Kommunikation in einem Projekt. Sind diese Lösungen in einer Plattform integriert, entsteht nur eine einzige Schnittstelle pro Unternehmen, was die Anbindung neuer Geschäftspartner stark vereinfacht. 3. Koordination: Zur Unterstützung des Projektmanagements sollte eine Funktion vorhanden sein, die zum Beispiel über Microsoft SharePoint projektspezifische Arbeitsabläufe organisiert und die Projektablage automatisiert. Durch Versionierung ist ein paralleles Bearbeiten von Dokumenten möglich, wobei das Tool in einer Übersicht zeigt, welche Change Requests noch ausstehen. Die einzelnen Projekträume sollten voneinander getrennt und hochsicher in verschiedenen Netzwerken betrieben werden, so dass jedes Projektteam nur den Projektraum betreten kann, für den es die Berechtigungen besitzt. 4. Datenmanagement: Die vierte Funktion sollte die Integration in die Systeme und Prozesse der Beteiligten unterstützen. Dabei empfiehlt es sich, Daten über Zugriffsrechte zu schützen, in sicheren Containern zu transferieren und bei Ein- und Ausgang einer Qualitätsprüfung zu unterziehen. Unternehmen können ihren Zulieferern so einen Selbst-Check auferlegen. Cross Company Collaboration ABB. 3 13

14 Am Markt sind Projektmanagement-Anwendungen mit diesem Leistungsumfang als Pay-per-Use-Angebote verfügbar. Weitere branchenspezifische Collaboration-Lösungen werden von Unternehmen im Manufacturing-, Logistik- und Retail-Bereich eingesetzt, wo sie Just-in-Time-Prozesse unterstützen. So werden Geschäftsprozessdaten über eine Kombination aus Telematik, RFID, Barcode, Sensorik und anderen Technologien entlang kompletter Wertschöpfungsketten erfasst. Bauteile oder ganze Endprodukte lassen sich auf diese Weise einfach und zielgenau verfolgen. Die Daten werden an eine zentrale AutoID-/ Right Time Enterprise Services -Plattform übertragen und über branchenspezifische Servicemodule aufbereitet. Der Zugriff auf die Daten und ihre Pflege erfolgen via Web. Das Format, in dem die Daten bereitgestellt werden, kann an kundeneigene IT-Systeme angepasst werden. Nicht nur interne, auch unternehmensübergreifende Prozessketten lassen sich so optimieren. Der Kunde erhält einen umfassenden Einblick in die Lieferkette und ist über alle Bewegungen der Güter sowie ihren Zustand informiert. Mit diesen Informationen kann er seine Logistik optimieren und zum Beispiel zeitgenaue Lieferungen koordinieren. Beschaffungsabläufe können automatisiert werden und der Warenbestand wie auch der Verwaltungsaufwand im Lager sinken. In der Luftfahrt beispielsweise werden Collaboration-Lösungen erfolgreich als Expertennetzwerk oder als Informationsplattform zur Betriebssteuerung eingesetzt. Ein modulares End-to-End-Angebot auf Basis von Industriestandards bedient die Bereiche Airports und Airlines und legt den Fokus vor allem auf Lösungen, die elementarer Bestandteil eines Systems sind (Kernel-Lösungen). Ein Total Airport Management System (TAMS) unterstützt alle wesentlichen Prozesse beim Betrieb eines Flughafens: von der Ressourcenplanung über die Disposition bis hin zur Simulation von Passagierströmen. Den Kundenanforderungen kann TAMS modular angepasst werden. Die Airport Operational Database innerhalb des TAMS stellt sicher, dass alle Informationen, die über Partnersysteme einfließen oder manuell gepflegt werden, automatisch eingearbeitet werden und dem Servicepersonal wie auch den Subdienstleistern und eingemieteten Geschäftskunden des Flughafens adressatengerecht zur Verfügung stehen. Zur Planung von fixen Anlagegütern wie Check-In-Counter und Abstellpositionen für Flugzeuge ist ein integriertes Resource-Management- System im Einsatz. Diese und weitere Kernkompetenzen können durch horizontale Systemintegrationslösungen sowie durch IT- und TK-Dienstleistungen ergänzt werden. Mass Collaboration. Ein Unternehmen der Lebensmittelbranche hat sich auf Produktion und Vertrieb von Süßwaren spezialisiert. Zur Zielgruppe des Unternehmens gehören Bevölkerungsschichten jeden Alters, obgleich jüngere Konsumenten im Fokus der Kommunikation stehen. Die Informationsgewohnheiten der Kundengruppen sind unterschiedlich. So hat man erkannt, dass zur Ansprache der Kinder und Jugendlichen neben klassischen Kanälen wie TV, Radio, Messen und Sonderaktionen auch das Internet als facettenreiches Medium gut geeignet ist. Da das Unternehmen international vertreten ist und seine Produkte sowohl in Europa als auch in Asien und Südamerika vertreibt, muss es die unterschiedlichen Geschmäcker und Vorlieben kennen und berücksichtigen. Mit Mass Collaboration können Unternehmen erstmals ohne großen Aufwand das Know-how und die Leistungen großer Gruppen teilen. Unternehmen dürfen sich heute nicht zu viel mit sich selbst beschäftigen. Die Nähe und der unmittelbare Dialog mit dem Kunden werden immer wichtiger, um die Anforderungen des Marktes zu treffen und die eigenen Produkte erfolgreich zu verkaufen. Individuelle Vorstellungen heterogener Kundengruppen müssen berücksichtigt werden. Auch die Außendarstellung des Unternehmens trägt zur Kundenbindung bei. Reputation spielt in Zeiten großen Umweltbewusstseins und starken sozialen Engagements eine wichtige Rolle. Hinzu kommt, dass Kunden heute nicht nur Konsumenten sind, sondern auch Quellen für neue Ideen und Produkterwartungen. Dieses Potenzial lässt sich zur Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen nutzen. Mass Collaboration steht für die breite Einbindung vieler Einzelpersonen in unternehmerische Prozesse. Die Entwicklung, die Produktion und der Vertrieb können davon profitieren. Aus dem Social-Media-Umfeld sind mehrere Lösungen verfügbar, um diese kooperative Aufgabe zu meistern. Mass-Collaboation-Lösungen erfüllen zwei wesentliche Funktionen: a) Einerseits unterstützen Social-Media-Anwendungen das Unternehmen bei der Beobachtung des Marktes (Social Media Monitoring oder Screening). Daher kann die statistische Auswertung von Nutzerprofilen oder das Scannen von Beiträgen in Diskussionsforen einem Hersteller wertvolle Informationen über Emotionen und Werte der Zielgruppe liefern. An den Aktivitäten in sozialen Netzwerken kann ein Hersteller ablesen, wie die Konsumenten seine Produkte und ihn selbst bewerten. Diese Form der Marktforschung findet unter der Aufmerksamkeitsschwelle der Kunden statt. b) Andererseits können Kunden in die Produktkommunikation eingebunden werden und sogar an Produktgestaltungsprozessen teilhaben. 14

15 Dieser zweite Bereich umfasst die Interaktion mit dem Kunden. Stellt ein Automobilhersteller seinen Kunden beispielsweise ein Forum zur Verfügung, in dem sie sich über ein neues Modell austauschen können, kann er seiner Zielgruppe nicht nur Fragen stellen, sondern auch mit ihr diskutieren und den Verlauf der Diskussion mit beeinflussen. Da Fragen offen gestellt und auch öffentlich beantwortet werden, kann man sofort eine große Nutzergruppe erreichen. Zwar ist auch die Hotline ein Medium zur Interaktion mit dem Kunden, doch erreicht sie im Gegensatz zum Internet nur den Fragenden selbst. Ein weiterer Vorteil des Internets ist, dass Kunden sich gegenseitig Fragen beantworten und so einander helfen können. Von den Unternehmen verwaltete Frequently Asked Questions (FAQs) nehmen dem Kunden manche Frage vorweg und können die Kundenbetreuung (z.b. eine Servicehotline) ergänzen oder sogar entlasten. Wie zufrieden ein Kunde mit einem Produkt ist, kann er über die Share-Funktion kundtun und andere potenzielle Kunden auf das Produkt aufmerksam machen. Diese Werbung ist günstig und glaubwürdig, allerdings nicht direkt steuerbar. Denn das Pikante ist, dass Kunden auch negative Erfahrungen im Forum diskutieren wollen und sie so öffentlich machen. Für Unternehmen gilt, dass jegliches Feedback, auch negatives, nicht unkommentiert bleiben sollte. Erfolg wird nur haben, wer auch kritische Stimmen zulässt, sie aufgreift und öffentlich sichtbare Lösungsvorschläge unternimmt. Die aufwendigste und offenste, aber auch einflussreichste Interaktionsform ist die aktive Partizipation des Kunden. Durch Einbindung von Ideen und Meinungen wird gemeinsam das optimale Produkt kreiert. Über Open-Innovation-Plattformen können Unternehmen ihre Kunden in solche Mass-Collaboration-Formen einbeziehen. Zwar engagieren sich nur die Kunden, die es wirklich interessiert, doch sind sie auch diejenigen, von denen das Unternehmen die besten Vorschläge erhält und die am meisten Hintergrundwissen mitbringen. Bekanntestes Beispiel einer solchen Zusammenarbeit mit der Kundenseite ist die Entwicklung des Designs des Fiat 500. Konsumenten äußerten ihre Wünsche im Rahmen einer Community und ihre Vorschläge wurden anschließend evaluiert. Ergebnis war ein Auto, das dem Großteil der Kundschaft gefiel, weil sie es mitgestaltet hatte. Und als Fiat ankündigte, mit dem 500 in Produktion zu gehen, lagen bereits viele Tausend Bestellungen vor. Die Partizipation der User senkt also das Risiko eines Produkt-Fehlstarts am Markt. Mass Collaboration ABB. 4 15

16 Umsetzung und Betriebsmodelle Wer Collaboration-Lösungen als zusätzliche Applikationen versteht, welche die vorhandene ICT-Infrastruktur im Unternehmen lediglich um neue Funktionalitäten ergänzen, wird ihr Potenzial nicht vollständig heben können. Eine Collaboration-Lösung muss umfassend implementiert werden, damit das Unternehmen seine Geschäftsprozesse optimieren kann und so seine operative Effizienz steigert. Bleiben beispielsweise einzelne Kommunikationskanäle wie Mobiltelefone oder von der Kanalisierung durch UCC ausgeschlossen, gibt die Präsenzanzeige nur eingeschränkt Auskunft über die Verfügbarkeit der Ansprechpartner. Wird aus Gründen der Informationssicherheit und mangels eines abgestuften Sicherheitskonzepts nur Kernmitgliedern der Zutritt zu Projekträumen gewährt, kämpfen Freelancer und Lieferanten weiter mit fehlendem Zugriff auf Datenbanken, Versionierung oder unklaren Schnittstellen oder können nicht an virtuellen Sitzungen teilnehmen. Um eine Collaboration-Lösung so weit wie möglich in die Anwendungsumgebung zu integrieren, muss ihre Einführung umfassend geplant werden. Roll-out und Inbetriebnahme sollten mit einem detaillierten Migrationskonzept vorbereitet werden. Damit Prozesse optimal unterstützt werden, müssen ihre Ablauforganisation erfasst und die Schnittstellen mit der neuen Lösung identifiziert werden. Das gilt sowohl für die technische Ebene als auch für die Geschäftsprozess- und Anwendungsebene. Da diese Ebenen meist unternehmensspezifisch sind, ist für jedes Unternehmen ein eigenes Migrationskonzept auszuarbeiten. Eine idealtypische Migration besteht aus mehreren Phasen: Die technisch-prozessuale Ebene umfasst Beratung, Konzeption (inklusive der Auswahl des späteren Betriebsmodells), (Prozess-) Integration und den Roll-out des Systems. Diese Ebene ist bereits recht abstimmungsintensiv, da technische und geschäftsprozessbezogene Perspektiven in Einklang zu bringen sind. Hinzu kommt die kulturelle Ebene, was die Komplexität nochmals erhöht. Anforderungen an den Datenschutz sind ebenso ernst zu nehmen wie Mitbestimmungsrechte seitens der Arbeitnehmervertretungen. Auch die künftigen Anwender der Collaboration-Lösung sind einzubinden, entscheiden sie doch mit ihrem Nutzungsverhalten über deren Erfolg und Profitabilität. Technisch-prozessuale Migration und Auswahl des Betriebsmodells Consulting (Analyse und Bestandsaufnahme) Sind die Planungen zu Beginn umfassend, werden Vertreter aller wichtigen Bereiche eingebunden und Entscheidungen transparent getroffen, ist ein wichtiger Grundstein für einen erfolgreichen Verlauf der Migration gelegt. Gerade bei der Einführung innovativer Lösungen wie UCC oder von Kommunikationsplattformen wie Wikis oder Blogs ist mit großem Abstimmungsbedarf zu rechnen. Nicht selten treffen Euphorie und große Erwartungen des Top-Managements wie auch technikaffiner Mitarbeiter auf Skepsis oder gar Ablehnung seitens bestimmter Stakeholder wie z.b. des mittleren Managements oder bestimmter Nutzergruppen. Aufgabe der Beratung ist es, hier einen realistischen Blick auf die Chancen und Risiken der Implementierung für die Geschäftsprozesse zu erarbeiten. Bausteine und Ablauf einer Migration Technischprozessuale Migration Analyse Consulting Bestandsaufnahme Konzept (Prozess-) Integration Roll-out + Betrieb Kulturelle Umsetzung Beachtung der Mitbestimmungsrechte Wandel der Unternehmenskultur Mitarbeiterinformation Verbreitung durch Multiplikatoren ABB. 5 16

17 Schritt 1 Prozessanalyse: Aufgabe der Prozessanalyse ist es, die Stärken und Schwächen der aktuellen Kommunikations- und Kooperationssituation transparent zu machen. Die Untersuchung sollte sich eng an der Situation und Strategie des Unternehmens orientieren: Auf welchen Märkten ist das Unternehmen aktiv? Wie sind die verschiedenen Standorte oder Tochterunternehmen anzubinden? Welche Leistungen erbringt es selbst und wo arbeitet es mit Partnern zusammen? Wie stellen sich die Abhängigkeiten von diesen Partnern dar, usw.? Davon ausgehend werden die Prozesse ermittelt, die mit der Collaboration-Lösung optimiert werden können. In der Regel sind das Geschäftsprozesse, bei denen es in der Vergangenheit Zeitverzögerungen in der Leistungserbringung, Doppelarbeiten oder Integrationsprobleme bei den Teilergebnissen gab. Typisch sind auch Medienbrüche in kommunikationsgeprägten Abläufen. Schritt 2 Visionsentwicklung: Im Anschluss an die Analyse ist ein mehrstufiges Zukunftsszenario zu entwickeln. Auf der obersten Ebene stehen dabei die Bedeutung der Zusammenarbeit für das Unternehmen und der Wert, den es für seine Stakeholder schafft. Daraus wird auf der zweiten Ebene die strategische Bedeutung von Kooperationsbeziehungen zu Lieferanten, Kunden und Partnern abgeleitet. Auf der dritten Ebene ergeben sich Kooperationsziele für die einzelnen Funktionalbereiche und Abteilungen im Unternehmen, die sich bis auf Mitarbeiterebene fortsetzen. Inwieweit eine Collaboration-Lösung als technologische Basis diesen Zielsetzungen gerecht werden kann, klärt der Realisierungscheck. Auch die Ertragsseite, d.h. die Frage, welchen Benefit die Collaboration- Lösung bringt, ist zu bewerten. Die Zielsetzungen aus der Vision müssen mit KPIs hinterlegt werden, so dass der Umsetzungserfolg messbar wird. Das gilt sowohl für die technische Ebene (Integrationsgrad, Verfügbarkeit), für die Geschäftsprozessebene (Produktivitätssteigerungen, kürzere Entwicklungszeiten) als auch für die kulturelle Ebene (Mitarbeiterzufriedenheit, Mitbestimmung). Schritt 3 Realisierungscheck: Im Rahmen des Realisierungschecks wird die bestehende ICT-Infrastruktur als technologische Basis im Hinblick auf die Kooperationsziele bewertet. Die technische Umsetzbarkeit der Vision muss geprüft, der Umfang technischer Erweiterungen festgelegt und die anstehenden Investitionen ermittelt werden. Was die Wirtschaftlichkeit von Collaboration-Umsetzungen betrifft, ist es für Unternehmen wichtig, bisherige Investitionen in Technologien und Prozesse so weit wie möglich zu schützen. Neue Komponenten und Funktionalitäten sollten sich möglichst kostengünstig in die bestehende Infrastruktur integrieren lassen. Offene, klar dokumentierte Schnittstellen sind eine wichtige Voraussetzung dafür. Allerdings sind viele vor allem branchenspezifische Lösungen mit proprietären, herstellereigenen Schnittstellen ausgestattet. Das erschwert die Integration, schränkt die Flexibilität ein und gefährdet auf lange Sicht nicht nur die vergangenen, sondern auch zukünftige Investitionen. Die möglichst frühe Unterstützung durch einen erfahrenen Systemintegrator kann helfen, die Zukunftssicherheit und Interoperabilität verschiedener Anwendungen einzuschätzen und zu gewährleisten. Schritt 4 ABC-Analyse zur Priorisierung: Am Ende des Realisierungschecks steht die ABC-Analyse, in der verschiedene Migrationsszenarien anhand ihrer Attraktivität einander gegenübergestellt werden. Der Priorisierung liegen Fragen zugrunde wie: In welchen Bereichen sind die größten Vorteile zu erwarten? Wo sind Investitionen und Risiken akzeptabel? Welche Maßnahmen versprechen schnelle Erfolge? In welchen Phasen wird migriert? Je nach Potenzial einer Kooperationsbeziehung und abhängig von ihrer momentanen Situation ist es ratsam, zunächst nur einzelne Bereiche wie Management, Außendienst oder Forschung und Entwicklung mit einer Collaboration-Lösung auszustatten. Produktion oder Verwaltung können später folgen. Konzept Das Migrationskonzept hält die Ergebnisse der Consultingphase fest und leitet zur operativen Feinplanung des Projekts über. Die Migrationsphasen werden über Zeitplan und Meilensteine konkretisiert und Verantwortlichkeiten innerhalb der Projektorganisation benannt. Für die Konzeption zentral ist die Frage der Bereitstellung: Wird die Lösung aus den beteiligten Unternehmen heraus als klassische, dedizierte Lösung betrieben oder beauftragt man einen ICT-Anbieter, der beispielsweise eine cloud-basierte Lösung für alle Partner auf Basis von festgelegten Service Level Agreements zentral betreut? Bei der Entscheidung spielen sowohl die vorhandene Expertise, die bestehenden Investitionen und Vertragsbindungen als auch die künftigen Strategien der Partner (Kostenplanung, Modernisierung der ICT-Landschaft) eine Rolle. Da zu einer lückenlosen Team-Collaboration-Lösung auch die effektive Anbindung mobiler Mitarbeiter gehört (Enterprise Mobility), kommt dem Thema Mobile Device Management (MDM) eine Schlüsselrolle zu. Grundidee von MDM ist, dass tragbare Geräte wie Mobiltelefone genauso wie Desktop-PCs zentral gemanagt und mit Applikationen, Zertifikaten/ Sicherheit und einer einheitlichen Konfiguration versorgt werden. Alle Geräte bleiben so immer auf dem neuesten Stand. Spätestens während der Konzeption sollte insbesondere das Thema Sicherheit umfassend diskutiert werden. Drei Ebenen gilt es dabei zu berücksichtigen: Auf der Basisebene geht es um die Absicherung der Infrastruktur vor Fremdeinwirkungen, z.b. über die Abschirmung des Datenverkehrs via VPN, eine ausfallsichere Datenspeicherung oder Mobile Security. Die zweite Ebene betrifft die kontrollierte Nutzung der vorhandenen Ressourcen und Anwendungen, was digitale Identitäten und ein abgestuftes Zugangs- und Berechtigungsmanagement einschließt. Auf der dritten Ebene muss die Sicherheit in die Geschäftsprozesse integriert und mit Zielen hinterlegt werden. Ein übergreifendes Security-Management sollte organisatorisch als Teil des operativen Risikomanagements verankert sein und unternehmensweite Richtlinien für Informationssicherheit, Governance und Compliance formulieren. 17

18 (Prozess-) Integration Um die Collaboration-Lösung mit Geschäftsprozessen und bestehenden Systemen zu integrieren, benötigt der Integrator in der Regel nicht nur technische Expertise. Sollen branchenspezifische IT-Lösungen mit den neuen Tools verknüpft werden oder müssen Partner Schnittstellen zu unternehmenseigenen Applikationen erhalten, sind umfangreiches Prozesswissen und Branchenkompetenz erforderlich. Für ein reibungsloses Zusammenspiel der Collaboration-Gesamtlösung ist eine professionelle Planung erforderlich. Sind die bestehenden Systeme heterogen oder sollen sich viele Nutzer an der virtuellen Zusammenarbeit beteiligen, empfiehlt es sich, einen erfahrenen und neutralen Dienstleister als Systemintegrator hinzuzuziehen. Er unterstützt bei der Auswahl und Integration geeigneter Komponenten und kann zwischen Herstellern und Kunden vermitteln, um Kompatibilität sicherzustellen und eine Fragmentierung der Kommunikationskanäle zu vermeiden. Roll-out und Betrieb Der Roll-out der Collaboration-Lösung erfolgt als Teil des Projektmanagements und erhält ein eigenes Meilenstein-Reporting. Bevor das neue System in den Regelbetrieb übergeben wird, bietet sich ein Pilotbetrieb als Zwischenphase an. Ausgesuchte, technikaffine Abteilungen oder Mitarbeiter testen das System und helfen, letzte Probleme aufzuspüren. Zudem können sie, obgleich nur in begrenztem Umfang, weitere Ideen zu Anpassungen oder Ergänzungen der Collaboration-Lösung einbringen. Betriebsmodelle Warum Cloud? Klassische Collaboration-Lösungen ( on-premise ) Manche Unternehmen bewerten Zusammenarbeit und Innovation als derart kritische Wettbewerbsfaktoren, dass sie Infrastruktur und Applikationen bevorzugt am eigenen Standort betreiben. Als Grund wird beispielsweise der mögliche Verlust von Differenzierungsmerkmalen genannt. Doch natürlich muss für diese intern betriebenen Lösungen zunächst in entsprechende Plattformen, Software und Netzwerkinfrastruktur investiert werden. Zudem ist der laufende Betrieb z.b. über Instandhaltungsmaßnahmen sicherzustellen. Cloud-basierte Collaboration-Lösungen erleichtern die Integration, erhöhen die Flexibilität und senken die Gesamtbetriebskosten. Collaboration-Lösungen as a Service (cloud-basiert) Cloud-basierte Lösungen sind für Unternehmen geeignet, die keine massiven Anfangsinvestitionen tätigen möchten. Da diese flexiblen Collaboration-Angebote pro Nutzer und Monat abgerechnet werden, profitieren z.b. Kunden mit schwankenden Auftragsvolumina von der Möglichkeit, die Ausgaben ihrer jeweiligen Geschäftslage anzupassen. Klar definierte Schnittstellen der meisten cloud-basierten Collaboration-Architekturen vereinfachen zudem die Integration mit bereits vorhandenen Collaboration-Applikationen und Geschäftsanwendungen wie SAP. Ausgereifte Cloud-Lösungen senken nicht nur Kosten sie erhöhen die Agilität von Unternehmen Wie wichtig waren die folgenden Benefits bei der Entscheidung Ihres Unternehmens, Software as a Service zu nutzen? Antworten mit 4 oder 5 auf einer Skala von 1 (überhaupt kein wichtiger Faktor) bis 5 (sehr wichtiger Faktor) 71% 2009 n=287 Allgemeine Kostensenkungen 61% 2010 n=534 60% 2012 n=920 Verbesserte Unternehmensagilität 2009 n=287 ABB. 6 Quelle: Forrester Research Inc.: Unified Communications And Collaboration Is Poised For Growth As Demand Rises. Hybride Collaboration-Lösungen (Kombination aus klassischem und cloud-basiertem Ansatz) Collaboration-Infrastrukturen, die klassische (on-premise) Lösungen mit Cloud-Lösungen kombinieren, stellen komplexere Anforderungen an Management und Wartung. Dennoch werden in manchen Fällen aufgrund divergierender Anforderungen solche Hybridlösungen benötigt: Ein Hauptstandort hat häufig andere Bedarfe als kleinere Geschäftsstellen. Tochterunternehmen, die im Zuge einer Akquisition in einen Konzern aufgenommen werden, nutzen möglicherweise bereits eine Collaboration-Lösung. Eventuell diktieren auch Konzernsicherheitsrichtlinien, dass die IT sämtliche Daten intern vorzuhalten hat. Manchmal ist auch nur die Auslagerung bestimmter Workloads wie und Instant Messaging in die Cloud sinnvoll, während Telefonie und Videokonferenzen on-premise betrieben werden. 32% 58% 2010 n=534 72% 2012 n=920 Basis: Nordamerikanische und europäische Softwareentscheider, die SaaS nutzen oder eine Nutzung planen. Erfahrene Systemintegratoren beherrschen komplexere Collaboration- Implementierungen und helfen auch, mögliche Barrieren und Herausforderungen hybrider Umgebungen zu lösen. 18

19 Kulturelle Umsetzung Wandel der Unternehmenskultur Sind die technischen Voraussetzungen für die virtuelle Zusammenarbeit gegeben, ist eine wichtige Hürde genommen. Damit die neue Lösung auch von den Anwendern effektiv genutzt wird, ist jedoch zudem ein Wandel der Unternehmenskultur erforderlich. Deshalb gilt es zu analysieren, wo ein Unternehmen kulturell steht. Aspekte wie Sozialisation, Branche oder kultureller Hintergrund spielen eine Rolle. Bisherige Systeme wie Telefon oder bleiben zwar bestehen, erfahren jedoch durch Instant Messaging oder Video Chat eine Neubewertung. So kann ein kurzer Chat einen aufwändigen Austausch per ersetzen. Ideen können in Foren öffentlich und dezentral diskutiert werden. Bei der Einführung von ICT-Lösungen ist auf Anwenderseite im Allgemeinen mit Unsicherheiten, Skepsis und einer Reihe offener Fragen zu rechnen. Bleiben diese Fragen unbeantwortet oder werden Nutzer nicht rechtzeitig mit ihren Erwartungen abgeholt, können Widerstände entstehen, die den Projekterfolg gefährden.solche Widerstände lassen sich begrenzen, wenn den Mitarbeitern der Nutzen der Anwendung erläutert wird und sie als Ideengeber am Einführungsprozess mitwirken. Der Roll-out einer Collaboration-Lösung sollte deshalb frühzeitig mit nutzerorientierter Kommunikation begleitet werden. Umfassende Trainings sind ein weiterer Baustein. Sie vermitteln den Mitarbeitern Fertigkeiten im Umgang mit den Tools und führen sie schrittweise an die neuen Funktionalitäten heran. Hilfreich ist es auch, so genannte Early Adopter als Multiplikatoren zu gewinnen. Early Adopter sind meist jüngere, technikaffine Mitarbeiter eines Unternehmens. Sie übernehmen Innovationen als erste oder nutzen sie bereits im privaten Umfeld und können somit die Veränderung vorantreiben und ihre Kollegen beim Erlernen der Tools motivieren und unterstützen. Ein Unternehmen, das auf eine fortschrittliche ICT-Infrastruktur mit Collaboration-Tools setzt, gewinnt bei der jungen, technikaffinen Zielgruppe zudem an Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt. Beim Roll-out spielen so genannte Quick Wins (z.b. auffällige Arbeitserleichterungen aufgrund vereinfachter Abläufe) eine wichtige Rolle. Sie können als Erfolgsmeldungen kommuniziert werden und verhelfen dem Projekt zu einem positiven Image. Auch Erfahrungsberichte machen Veränderungen greifbar und schaffen Nähe zu den Mitarbeitern. Insgesamt sollte man Geduld haben, niemanden überfordern, Veränderungen schrittweise in das Unternehmen tragen und Erfolge sichtbar machen. Beachtung der Mitbestimmungsrechte Neben den Informationsbedürfnissen und dem Aufbau von Kommunikationsfertigkeiten seitens der Mitarbeiter ist ein weiterer Aspekt frühzeitig zu berücksichtigen: die Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmervertretung (Betriebsrat). Nach gängiger Auslegung der Gerichte handelt es sich bei der Collaboration-Lösung UCC nach 87 Abs. I Nr. 6 des Betriebsverfassungsgesetzes um ein mitbestimmungspflichtiges IT- System. Wird UCC im in einem Unternehmen eingeführt, sollte deshalb der Betriebsrat frühzeitig eingebunden werden. Vor allem beim Thema Präsenzinformationen ist es wichtig, Vertrauen aufzubauen. Da diese Komponente zeigt, welcher Kollege aktuell erreichbar ist, ist sie zur Kontaktaufnahme sehr nützlich, aber auch erklärungsbedürftig. Auch Web 2.0 und Social Media werfen Fragen auf. Ideen, aber auch persönliche Meinungen und Kommentare können potenziell vom ganzen Unternehmen eingesehen werden. Hier sind explizite und gemeinsam mit der Arbeitnehmervertretung entwickelte Richtlinien, so genannte Social Media Guidelines, hilfreich. Sie regeln den Umgang mit öffentlicher Kommunikation. Um den Betriebsrat zu gewinnen, sollte der Mehrwert der Anwendung für die Mitarbeiter deutlich werden. Für UCC spricht beispielsweise eine vereinfachte Zusammenarbeit durch verbesserte Kontaktaufnahme. Auch das Thema Freiwilligkeit spielt bei der Darstellung gegenüber dem Betriebsrat eine Rolle. So kann man es den Anwendern überlassen, inwieweit sie an UCC teilhaben und einbezogen werden. Zu betonen ist allerdings, dass der Erfolg einer UCC-Implementierung von Netzwerkeffekten abhängig ist. Je mehr Mitglieder eines Teams, einer Abteilung und schließlich des gesamten Unternehmens die Lösung nutzen, desto größer ist auch der Nutzen des Einzelnen. In jedem Fall ist bei der Abstimmung mit dem Betriebsrat Diplomatie gefragt. Betriebsrat und Arbeitgebervertretung sind nach dem Gesetz verpflichtet, vertrauensvoll zusammenzuarbeiten. Beratende Unterstützung sollte in diesem Zusammenhang auch seitens des Anbieters der Collaboration-Lösung kommen. Meist hat er bereits Erfahrungen mit vergleichbaren Implementierungen und kennt die üblichen Fragen und Bedenken. In Abstimmung mit dem Anbieter können auch Vertreter des Betriebsrats als Testanwender in ein Collaboration-Pilotprojekt einbezogen werden. Man ermöglicht ihnen damit eigene, positive Erfahrungen in der neuen Kommunikationsumgebung. 19

20 Fallbeispiele Drei Praxisanwendungen zeigen den Nutzen von Team, Cross Company und Mass Collaboration. Team Collaboration: Web 2.0 für das Intranet der Deutschen BKK Der Kunde Die Deutsche BKK entstand 2003 durch die Fusion der Betriebskrankenkassen von Volkswagen, Deutscher Telekom und Post und gehört mit gut einer Million Versicherten zu den zwanzig größten Krankenkassen in Deutschland. Bundesweit unterhält sie mit etwa Mitarbeitern knapp 50 Geschäftsstellen, Hauptsitz ist Wolfsburg. Die Deutsche BKK legt den Schwerpunkt ihrer Arbeit auf die Verbesserung der medizinischen Versorgung ihrer Versicherten im Krankheitsfall. Ein wesentliches Merkmal ist das Prinzip der Selbstverwaltung, wobei sich Kunden an grundlegenden Entscheidungen beteiligen können. Die Herausforderung Nahezu täglich ändern sich Gesetzesanpassungen, Ergänzungen und Kommentare der Sozialgerichte. Die Auskünfte, die Kundenberater ihren Gesprächspartnern geben können, wie auch die Anschreiben, die sie versenden, müssen ständig aktualisiert werden. Was gestern noch richtig war, ist heute schon falsch. Das stellt die BKK vor die Herausforderung, die eigenen Mitarbeiter schnell und übersichtlich auf dem Laufenden zu halten. Zu diesem Zweck sollte der bestehende Intranetauftritt über Web-2.0-Funktionalitäten zu einer modernen und für die Mitarbeiter attraktiven Wissensplattform ausgebaut werden. Gewünscht waren eine logische Strukturierung der Inhalte wie auch eine flache Navigation. Die Lösung Die Deutsche BKK beauftragte T-Systems mit der kompletten Neugestaltung ihres Intranetportals. T-Systems erweiterte die vorhandene Plattform um Newsfeeds und Web-2.0-Features. Heute informieren verschiedene Nachrichtenticker die Mitarbeiter aktuell über unterschiedliche Themen- Team Collaboration bei der Deutschen BKK ABB. 7 20

21 bereiche. Die Mitarbeiter können die Intranet-Oberfläche des Unternehmens ihren individuellen Wünschen anpassen und aus den Unternehmensmeldungen die Themen priorisieren, die für ihr Fachgebiet von Interesse sind. Ebenso entscheiden sie, von welchen externen Onlinemedien sie sich mit News aus der Gesundheitswirtschaft versorgen lassen. Darüber hinaus zeigt ein zentraler Kalender auf einen Blick alle kunden- und mitarbeiterrelevanten Termine. Der Vorstand betreibt einen bei den Mitarbeitern beliebten Blog, in dem er etwa die neue strategische Ausrichtung des Unternehmens vorstellt. Auch Mitarbeiter können eigene Blogs betreiben. Weitere Kommunikationsmöglichkeiten ergänzen die Plattform und machen sie zu einer Social Community. Mitarbeiter können ein persönliches Profil mit ihren Kompetenzen oder Projekterfahrungen anlegen. Kollegen, die auf der Suche nach einem Ansprechpartner sind, durchsuchen diese Profile und können sich auf Wunsch untereinander vernetzen. Der Nutzen Mit Hilfe der neuen Plattform konnte die Usability des Intranets deutlich verbessert werden. Mitarbeiter schätzen die schnelle und zielgruppengerechte Information, die interne Arbeitsabläufe erleichtert und die Kundenberatung verbessert. In den Wikis und Blogs können Mitarbeiter zudem ihr Wissen besser mit anderen teilen. Macht beispielsweise ein Kundenberater positive Erfahrungen mit einem neuen Vertriebsmodell, stellt er dieses Wissen in eines der Foren und die Kollegen erfahren davon. Sie können die Idee kommentieren und sich an der Weiterentwicklung beteiligen. Die Plattform bringt so themenbezogen Menschen ganz neu miteinander in Kontakt, unabhängig von deren Bereichszugehörigkeit oder Standort. Der Vorstandsblog schafft Transparenz und macht Entscheidungs- und Arbeitsprozesse besser nachvollziehbar. Zusätzlich zu den Informationen von ihren Führungskräften erhalten die Mitarbeiter von ihrem Top Management Angaben und persönliche Statements aus erster Hand. Auch das Top Management schätzt den direkten Draht, um zu erfahren, was die Mitarbeiter gerade bewegt. Engagierte Beschäftigte können sich über die Kommentarfunktion in Diskussionen einbringen. Cross Company Collaboration: Projektarbeit bei der Veritas AG Der Kunde Die Veritas AG ist ein international tätiges Unternehmen der Automobilzuliefererbranche. Als Komponenten- und Systemlieferant bietet Veritas Kunden auf der ganzen Welt technische Lösungen zum Verbinden, Dichten und Transportieren von Materialien im Fahrzeug. Das Familienunternehmen mit Sitz in Gelnhausen (Hessen) ist heute an sieben Standorten präsent und beschäftigt in Europa, Amerika und Asien rund Mitarbeiter. Internationalität und eine enge Kooperation mit den Kunden kennzeichnen das Arbeitsumfeld von Veritas. Bei Leitungssystemen für Flüssigkeiten im Auto beispielsweise erfolgt die Entwicklungsarbeit in Deutschland, während die Produktion unter anderem in Mexiko stattfindet. Simulationen, Verifizierung und Produktvalidierung erfolgen in Abstimmung mit dem Kunden. Die Herausforderung Eine reibungslose Kommunikation aller Projektbeteiligten ist entscheidend für den Erfolg. Die Tatsache, dass sich Mitglieder von Projektgruppen über den Globus verteilen, erschwert jedoch die Zusammenarbeit. Die zeitversetzte Bearbeitung von s führte in der Vergangenheit beispielsweise dazu, dass sich Mitarbeiter über aktuelle Entwicklungen unterschiedlich informiert fühlten oder dass Unsicherheiten im Umgang mit verschiedenen Dokumentenversionen auftraten. Schlechte Erreichbarkeit verschärfte diese Problematik und führte zu Verzögerungen. Zahlreiche Meetings, verbunden mit aufwändigen Dienstreisen, konnten die Kommunikation nicht im gewünschten Maße verbessern. Es fehlte eine Plattform, auf der Projektteams gemeinsam und in einer gesicherten Umgebung an Dokumenten und Plänen arbeiten und Informationen austauschen konnten. Sie sollte die länderübergreifende Entwicklungszusammenarbeit flexibler und unkomplizierter machen, ohne die Anzahl zeitraubender Dienstreisen zu erhöhen. Die Lösung Um Entwicklung, Produktion und Vertrieb über unterschiedliche Zeitzonen hinweg zu verbessern, entschied sich das Unternehmen für eine Unified Communication & Collaboration (UCC)-Lösung von T-Systems. Sie ist verbunden mit PLATON (PLATform for Orchestrated Networks), einer Plattform für sichere virtuelle Projekträume. Aus dem PLATON- Client heraus können sich Projektmitarbeiter dort austauschen und auch externe Entwicklungspartner und Lieferanten können eingebunden werden. Der PLATON-Client braucht nur eine geeignete Verbindung ins Internet. Umfangreiche Investitionen in die IT-Infrastruktur bei Veritas sind nicht erforderlich. Da der PLATON-Server zu 90 Prozent aus marktgängigen Standardtools aufgebaut ist, erhält der Anwender erprobte und meist bekannte Einzelfunktionen in einer integrierten Gesamtlösung. 21

22 Aus dem PLATON-Client heraus können Projektbeteiligte untereinander sowie mit externen Partnern kommunizieren und gemeinsam an Dokumenten arbeiten. Die zentrale Oberfläche stellt zusätzliche Kommunikationsmöglichkeiten wie VoIP, Web- und Videokonferenzen sowie Instant Messaging bereit. Zugleich zeigt der PLATON-Client an, welcher Kollege gerade im Projektraum verfügbar und welcher Kollege nicht erreichbar ist. Eine fortlaufende Versionierung der Dokumente und die Möglichkeit, sie zentral im virtuellen Projektraum abzulegen, verbessert die Zusammenarbeit erheblich. Mit seinem Identitätsmanagement und Rollenkonzept sorgt PLATON dafür, dass ausschließlich die gewünschten Personen auf Dokumente ihres Projektraums zugreifen können. Um einen Projektraum zu nutzen, identifizieren sich Mitarbeiter mittels USB-Stick mit einem persönlichen Zertifikat, über dessen Gültigkeit ein Trust-Center wacht. So können nur Berechtigte einen sicheren VPN (Virtual Private Network)- Tunnel zur Plattform aufbauen. Der Nutzen Bei der Veritas AG arbeiten Projektmitarbeiter dank PLATON heute auf einem verbesserten Niveau zusammen: Jedem Mitarbeiter stehen die gleichen Informationen zur Verfügung, egal, wo er sich gerade befindet. Den hohen Kommunikationsbedarf, der sich in vielen Projekten ergibt, können die Beteiligten mit mehreren verfügbaren Medien decken. Telefon- und Videokonferenzen initiieren sie direkt aus dem PLATON-Client heraus: Vor einer Besprechung sehen sie am PC, ob ihr Ansprechpartner gerade zu erreichen ist und kontaktieren ihn beispielsweise über die Chat-Funktion. Meldet er sich, bauen die Mitarbeiter wahlweise eine Sprach- oder Videoverbindung auf. Die Teammitglieder können dann aus dem gleichen Client heraus eine gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten starten. Deren aktuelle Version liegt im Projektraum bereits vor durch Änderungen entstehen neue Versionen der Dokumente, die für alle berechtigten Projektbeteiligten zugänglich sind. Eine spezielle tabellarische Ansicht sorgt auf einen Blick für Übersichtlichkeit. Cross Company Collaboration bei der Veritas AG ABB. 8 22

23 Mass Collaboration: Der Freunde- Club des FC Schalke 04 Der Kunde Der vor mehr als 100 Jahren gegründete Verein FC Schalke 04 e.v. ist einer der erfolgreichsten deutschen Fußballclubs. Mit derzeit mehr als Mitgliedern ist er der zweitgrößte Sportverein in Deutschland. Das Traditionsbewusstsein sowie die Treue der zahlreichen Anhänger veranlasste den FC Schalke 04 e.v., eine offizielle Fan-Community einzurichten. Die Herausforderung Um die Leidenschaft für den Sport auszuleben, fahren Schalke-Fans nicht nur regelmäßig zu den Spielen, sondern teilen sie einander auch übers Internet mit. Bisher geschah das über verschiedene private Webseiten, auf denen Fans Informationen zu den Spielern, zu bevorstehenden Transfers oder zur Geschichte des Vereins sammelten. Es gab jedoch keine zentrale Plattform, auf der sie Meinungen, Eindrücke und Erfahrungen miteinander austauschen konnten. Auch der Verein suchte nach einem Weg, Informationen schnell an alle Fans gleichzeitig zu verteilen und die Bindung zu seinen Fans und Kunden zu erhöhen. Mit dem Einsatz der Technologie AJAX wurde eine intuitiv bedienbare Oberfläche mit weiteren Funktionalitäten wie Content-Uploads und -Diensten entwickelt. Für FC Schalke 04 TV wurde eine Streaming-Lösung samt Videoplayer als Extension zu Typo3 realisiert. Die Streaming-Informationen erhält der Player aus der hauseigenen Streaming-Plattform, während die Inhalte über die Redaktionsoberfläche des Content-Management-Systems gesteuert werden. Die Umsetzung als modulare Plattform macht eine langfristige Weiterentwicklung der Community möglich und gestattet es, den Freunde- Club auch für andere Kunden anzupassen. Der Verein entschied sich zum Aufbau einer Online-Community, was mehrere technische Herausforderungen mit sich brachte: Da es sich beim Fanclub von Schalke 04 um eine große Community handelt, musste die Plattform sehr vielen Menschen gleichzeitig die Begegnung an einem (virtuellen) Platz erlauben. Auch während der Stoßzeiten am Wochenende sollte die Performanz nicht leiden. Die Fans sollten eigene Inhalte (User Generated Content) bereitstellen und miteinander online interagieren. Auch für kostenpflichtige Premiumdienste sollte die Plattform bereit sein. Die Lösung Der Verein bat T-Systems, unter einen Clubbereich mit Community-Funktionalitäten aufzubauen und in den bestehenden Internetauftritt zu integrieren. Basis sollte das Content-Management- System TYPO3 sein. Der Freunde-Club des FC Schalke 04 ist die erste Web-2.0-Community eines Bundesligavereins. Die Nutzerzahlen, die zunächst anhand der Zugriffszahlen der Webseite geschätzt wurden, mussten aufgrund großer Nachfrage bald nach oben korrigiert werden. Heute können etwa Nutzer parallel auf den Club zugreifen, während im Chat gleichzeitig ca. 200 Nutzer aktiv sein können. Der Nutzen Schalke-Fans bietet der Freunde-Club mehrere Vorteile. In der Social Community sind die Fans sowohl mit Gleichgesinnten als auch mit ihrem Verein in Kontakt. Jeder Fan kann ein eigenes Profil anlegen und sich eine Schalke- -Adresse einrichten, um seine Treue auch nach außen zu zeigen. Im Forum treffen Fans aufeinander, die sich im normalen Leben vielleicht nie kennen gelernt hätten. Im Anschluss an ein Spiel bewerten sie die Spieler, tauschen Schnappschüsse aus oder diskutieren über eine umstrittene Abseitsstellung. Mitfahrgelegenheiten zu den Spielen werden gebildet oder Kleinanzeigen zu Fanartikeln aufgegeben. Auch exklusive Informationen aus dem Verein stehen den Nutzern des Freunde-Clubs zur Verfügung. Das Vereinsmagazin ist exklusiv digital abrufbar und mit den Spielern können die Fans hier persönlich über die Taktik oder das letzte Spiel chatten. Das Forum ist die zentrale Austauschplattform für die Schalke-Anhänger, hier findet der größte Teil der Kommunikation statt. Mitglieder des Clubs können jederzeit Gleichgesinnte einladen und mit ihnen Informationen oder Bilder teilen (Sharing). Der Verein profitiert so von einem viralen Marketingeffekt. 23

24 Überhaupt lernt der Verein mit dem Freunde-Club vieles über seine Anhänger und deren Wünsche und Überzeugungen. Die Stimmung in der Community ist ein Barometer für die aktuelle Stimmung in der gesamten Fangemeinde. Hinzu kommt der direkte Draht: Der Verein kann aktiv mit den Fans in Kontakt treten und z.b. Ankündigungen machen, Stellungnahmen veröffentlichen oder sich direkt bei seinen Anhängern bedanken. Zudem kann er in seiner Kernzielgruppe neue Angebote zu Fanartikeln oder Zusatzleistungen testen, Feedback auswerten und Marktforschung betreiben. Der FC Schalke 04 erreicht über den Freunde-Club eine hohe Identifikation der Fans mit dem Verein, während die Schalke-Anhänger gleichzeitig das Gefühl haben, sich in einem exklusiven Umfeld zu befinden. Daraus resultiert eine sehr hohe Bindung. In den ersten Wochen registrierten sich bereits Nutzer für den Club. Mass Collaboration beim FC Schalke 04 ABB. 9 24