Die Arbeit mit Geschichten zur Beschreibung von Wirkung und Begleitung von Lernprozessen in zivilgesellschaftlichen Organisationen

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1 goodroot GmbH Wilhelmstraße 67 D Berlin Web: WIRKUNGSGESCHICHTEN Die Arbeit mit Geschichten zur Beschreibung von Wirkung und Begleitung von Lernprozessen in zivilgesellschaftlichen Organisationen von Susanna Krüger, Felix Rübcke und Burkhard Schaffitzel Stand: Dezember 2013 (Dies ist ein Arbeitspapier und keine Veröffentlichung)

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Einleitung Storytelling und die Geschichte von Geschichten Organisationskultur Wissensmanagement Team Entwicklung Was heisst das für Wirkungsorientierung? Herausforderungen in der Arbeit mit Geschichten Anwendungen Wirkungsgeschichten in Evaluations- und Lernprozessen Phasen der Vorbereitung und Nutzung von Wirkungsgeschichten Anwendungsbeispiel Schlussbemerkung Literatur

3 Dieses Arbeitspapier richtet sich an Akteure in der Zivilgesellschaft, die sich mit der Beschreibung von Wirkung und der Weiterentwicklung ihrer Organisationen auseinandersetzen. Wir möchten Anregungen für die Arbeit mit narrativen Methoden (Storytelling) in Veränderungsprozessen und Evaluationen von Programmen und Projekten geben. Wir entwickeln dieses Arbeitspapier regelmäßig weiter. Fragen und Anmerkungen nehmen wir gern unter entgegen. 3

4 1. Einleitung Viele zivilgesellschaftliche Organisationen stellen sich die Frage, ob das, was sie tun eigentlich Wirkung zeigt und ob diese Wirkung messbar ist. Impact Measurement ist zu einem wichtigen Thema im Dritten Sektor geworden. Measurement (zu deutsch: Messung) wird dabei oftmals mit quantitativen Vergleichsgrößen assoziiert. Wir sind in den letzten Jahren davon abgekommen von Wirkungs messung zu sprechen. In der Arbeit mit vielen zivilgesellschaftlichen Organisationen haben wir erfahren, dass dies eine zuweilen unlautere Scheinsicherheit datengestützter Bezugsgrößen vermittelt. Wir arbeiten daher mit Wirkungsbeschreibungen. Die Sammlung und Auswertung quantitativ erhobener Daten spielt natürlich auch in der Wirkungsbeschreibung eine wichtige Rolle. Sie helfen die Zusammenhänge zwischen dem Einsatz von Ressourcen und dem angestrebten gesellschaftlichen Wandel zu erforschen. Sie liefern Erklärungen ( Explanation ). Auf Basis von Reason and Hawkins (1988) grenzen wir eine solche erklärende Herangehensweise im Umgang mit Daten und Informationen von einer expressionistischen ab. Diese ist nicht darauf ausgelegt nur eine Wahrheit zu erzeugen, sondern vielmehr die Unterschiedlichkeit von Wahrnehmungen zuzulassen und wert zu schätzen. Die Verbindung zwischen diesen beiden Herangehensweisen ermöglicht eine neue Perspektive auf eine Organisation und ihre Wirkung. Die gemeinhin bekannten Formen wie Daten, Fakten und logische Ursache-Wirkungs-Beziehungen werden ergänzt durch intuitive und emotionale Formen wie Bilder, Geschichten und Mythen als Basis einer ganzheitlichen Wirkungsbeschreibung. In diesem Papier möchten wir die Arbeit mit Geschichten als eine Erweiterung von Wirkungsbeschreibungen in den Mittelpunkt rücken. Dabei stützen wir uns auf unsere Erfahrungen in verschiedenen Disziplinen. Ziel ist es, eine methodische Grundlage zu schaffen, auf Basis derer Organisationen befähigt werden, Wirkungsgeschichten systematisch in Wirkungsbeschreibungen und organisationale Lernprozesse zu integrieren. 4

5 2. Storytelling und die Geschichte von Geschichten Geschichten sind schon seit Urzeiten wichtiger Bestandteil menschlicher Kommunikation und neben vielen anderen Disziplinen führt auch die Organisationsforschung einen bzw. eine Reihe von Diskursen zur Rolle von Geschichten in Organisationen (Boyce, 1996). Standardlehrbücher in der Managementlehre weisen mittlerweile auf eine wichtige Bedeutung von Geschichten z.b. für die Organisationskultur hin (Steinmann & Schreyögg, 2002, p. 629). Die Bedeutung von Geschichten in der Organisationsforschung und die damit einhergehende Entwicklung narrativer Geschichten in Organisationen Nehmen Sie sich an dieser Stelle kurz Zeit und denken an folgende Fragen: Was sind die Geschichten, die Sie in Ihrer Organisation hören und erzählen? Welche Geschichten werden unterdrückt oder versucht zu zerstören? Oft sind es nicht ganze Geschichten, wie im Beispiel sondern Metaphern und Sprache, die eine Organisation prägen. Was ist aus Ihrer Sicht eine passende Metapher für ihre Organisation oder eine Situation mit der Sie in ihrer Organisation konfrontiert sind? Methoden für organisationale Lernprozesse begann 1994 mit dem von Art Kleiner und George Roth entwickelten Learning History Project am Center for Organizational Learning des Massachusetts Institute of Technology. Im Vordergrund stand die Frage, wie die Erfahrungen von Mitarbeitern für eine Organisation erhalten und nutzbar gemacht werden können. Dabei erwiesen sich die so genannten Learning Histories als eine effektive Methode, die auch heute noch im Wissensmanagement eingesetzt wird. Im Laufe der Zusammenarbeit ergaben sich neue Anwendungsmöglichkeiten für die Learning Histories wie zum Beispiel im Qualitäts- oder Changemanagement 1 In den letzten Jahrzehnten wurde in vielen Bereichen mit narrativen Methoden experimentiert. Unter dem Begriff Storytelling versammelten sich Forscher aus unterschiedlichen Disziplinen, um den Einfluss und die Verwendung von Geschichten in Organisationen zu beleuchten. Die Vielfalt der daraus entstandenen Veröffentlichungen, Berichte und Fallstudien lassen sich drei Themengruppen zuordnen: Organisationskultur, Wissensmanagement und Team Entwicklung 2. Im Folgenden wird die Arbeit mit Geschichten aus diesen Perspektiven kurz zusammengefasst Organisationskultur Organisationskultur ist die Sammlung von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen, die einen durchgehenden Kontext für alles bilden, was wir in dieser Organisation tun und denken. (Marshall & McLean, 1985). Sie hat große Bedeutung für Veränderungsund Lernprozesse, da viele Handlungs- und Entscheidungswege durch die Kultur geprägt werden. This is how we do things around here fassen Bright and Parkin (1997) ihr Verständnis von Organisationskultur zusammen. In vielen Fällen besteht eine Diskrepanz zwischen der gelebten Kultur auf der einen Seite und der aus der Führungsebene gewollten oder verordneten Kultur auf der anderen. Gelebte Organisationskultur lässt sich in formalen Prozessen nur unvollständig beschreiben und dokumentieren, geschweige denn vermitteln. 1 s. z.b. Kleiner and Roth (1996) 2 Die Einteilung basiert auf der Wahrnehmung der Verfasser und soll dem Leser eine Orientierungshilfe bieten. Sie beansprucht keinesfalls vollständig oder abschießend zu sein. 5

6 Kursierende Geschichten sind eine aufschlussreiche Quelle, um die gelebte Kultur zu erfassen und gleichzeitig ein erprobtes Medium, neue Werte und Normen zu transportieren. Die Stärke von Geschichten liegt dabei darin, dass sie sowohl beim Erforschen der Kultur als auch bei der Verbreitung eine wichtige Rolle spielen können. Zwack und v. Schlippe schreiben z.b. dass Geschichten eine zentrale Rolle in der Vermittlung von Organisationskultur in Familienunternehmen spielen (Zwack & Schlippe, 2011). Dabei kommt, dem Wahrheitsgehalt und der Überprüfbarkeit der Geschichten nur eine untergeordnete Rolle zu. Geschichten sind in diesem Kontext also nicht reines Zeugnis von Erlebtem, sondern Medium zur Vermittlung eines ganz bestimmten Sinns. Für die Auseinandersetzung mit Wirkung spielt die Organisationskultur auch eine wichtige Rolle. Ob die Ergebnisse einer Evaluation tatsächlich zu Lernprozessen und schlussendlich zu Veränderungen hin zu wirksameren Projekten führen, hängt u.a. stark von der herrschenden Organisationskultur ab. Anwendungsbeispiel UNDP Montenegro Der Bereich Entwicklungszusammenarbeit bei den Vereinten Nationen testet seit 2012 die Arbeit mit Geschichten, um mögliche Verhaltensänderungen aufgrund seiner Programme zu erkennen. In Montenegro werden seit Frühling 2013 so genannte micro narratives gesammelt und systematisch ausgewertet, in denen es darum geht es herauszufinden, was Menschen bewegt sich in einer bestimmten Art und Weise zu verhalten (z. B. sich zu engagieren). Die Geschichten bilden die Datengrundlage, um Antworten auf die gestellten Fragen zu finden. In einem solchen Prozess stellt sich zum einen die Herausforderung Geschichten zusammenzutragen, zum anderen muss ein geeignetes Verfahren gefunden werden um die Geschichten sinnvoll auszuwerten. Beide Herausforderungen werden im Storytelling -Diskurs sehr ausführlich und umfassend diskutiert 3. Neben wissenschaftlichen Qualitätskriterien spielen bei der Ausgestaltung des Sammmel- und Auswertungsverfahrens die zur Verfügung stehenden Ressourcen eine entscheidende Rolle. Für die Sammlung der Geschichten hat UNPD in diesem Projekt lokale Akteure durch verschiedene Anreizmechanismen ins Boot geholt, Geschichten aus der Gesellschaft zusammen zu tragen. Ein Erfahrungsbericht findet sich im Projektblog unter (Link). UNPD arbeitet in der Auswertung mit einem von Dave Snowden und Cynthia Kurtz bei Cognitive Edge entwickelten Verfahren 4. Das Verfahren ermöglicht eine strukturierte Auswertung der Geschichten nach Themenclustern und ist in der Lage, auch große Mengen an Geschichten zu verarbeiten, da nicht so sehr der Inhalt der einzelnen Geschichte als vielmehr bestimmte Aspekte, Themen und Akteure einer Geschichte in den Vordergrund rücken. Ergebnisse sind bis dato allerdings noch nicht veröffentlicht. 3 Siehe hierzu Kurtz (2012) 4 Cognitive Edge bietet eine systematische Auswertung qualitativen Datenmaterials (Geschichten) mit Hilfe der Software Sensemaker an. Dabei werden die Geschichten von den Erzählern und/oder Zuhörern in einen bestimmten vorher definierten Kontext eingeordnet. So kann ein Algorithmus Muster erkennen und eine große Masse an Datenmaterial in Bezug auf bestimmte Fragestellungen analysieren. Maxson (2010) beschreibt in seinem Buch The Real Book of Storytelling Evaluation Methods den Prozess und gibt Einblicke in Chancen und Herausforderungen. 6

7 Weiterführende Literatur Gabriel, Yiannis. (2000). Storytelling in Organizations : Facts, Fictions, and Fantasies: Facts, Fictions, and Fantasies. Oxford, UK: Oxford university Press. Groth, Torsten & Schlippe, Arist von. (2007). The Power of Stories Zur Funktion von Geschichten in Familienunternehmen. KONTEXT, 38(1), Roth, G. & Kleiner, A. (2000). Car Launch: The Human Side of Managing Change: Oxford University Press. Thier, Karin. (2010). Storytelling: Eine Methode für das Change-, Marken-, Qualitäts- und Wissensmanagement. Berlin, Heidelberg: Springer. Zulauf, Silvia. (2009). Unternehmen und Mythos. Der unsichtbare Erfolgsfaktor. Wiesbaden: Gabler Verlag. Zwack, Mirko & Schlippe, Arist von. (2011). The transmission of values in family businesses WIFU White Papers Series. Witten: Wittener Institut für Familienunternehmen Wissensmanagement Wissen managen bedeutet die Fähigkeiten und Kapazitäten aller Beteiligten im Kontext ihrer Erfahrungen und im Hinblick auf die organisationalen Ziele zu nutzen. Es wird dabei zwischen implizitem und explizitem Wissen unterschieden. Explizites Wissen bezieht sich auf Faktenwissen, das gespeichert und dokumentiert und so auch weiteregegeben werden kann. Die Regeln im Straßenverkehr sind ein Beispiel für explizites Wissen. Implizites Wissen umfasst hingegen das Wissen, das unbewusst angewendet wird und nicht explizit beschrieben werden kann. Ein Beispiel dafür ist die Fähigkeit das Gleichgewicht auf dem Fahrrad halten zu können. Nur wenige Radler können die relevanten physikalischen Gesetze dazu erläutern. Die Vorstellung Datenbanken anzulegen, in denen all das Wissen einer Organisation unabhängig von Personen abgelegt wird, ist längst überholt (Drucker & Gravin, 1998). Dennoch fragt man sich, wie sich Wissen übertragen und speichern lässt, z.b. in den Neurowissenschaften, der Pädagogik oder der Betriebswirtschaftslehre. Die Erforschung und der Transfer von implizitem Wissen stellt dabei die größte Herausforderung dar. Dem SECI- Modell 5 nach wird implizites Wissen vor allem durch gemeinsame Interaktion vermittelt, die z.b. in Geschichten beschrieben und weitererzählt wird. Geschichten sind bei der Vermittlung von implizitem Wissen seit den 1990 er Jahren ein Thema (Kleiner & Roth, 1997). Thier (2010) nennt einige Bereiche, in denen Geschichten im Wissensmanagement eingesetzt werden: Projektdokumentation: Die Geschichte eines Projektes beinhaltet das vielschichtige Zusammenwirken einzelner Akteure in einem bestimmten Kontext. Eben diese 5 Das SECI-Modell (1995 (Nonaka & Hirotaka, 1995) beschreibt Wissensvermittlung anhand von vier Prozessen (Socialization, Externalization, Combination, Internalization), die implizites und explizites Wissen untereinander austauschbar machen. Das Modell hatte großen Einfluss auf die Literatur und Forschung zum Thema Wissensmanagement und gilt als einer der Klassiker. 7

8 Vielschichtigkeit ist ein wichtiger Teil von Projekten und wird so Teil der Dokumentation. Abwanderung von Experten: Das implizite Wissen einzelner Mitarbeiter kann durch Geschichten zumindest teilweise in der Organisation behalten werden. Marktforschung: Kunden können ihre Erfahrungen mit einem Produkt über Geschichten vermitteln. Ein Hersteller lernt dadurch über (oftmals unerwartete) Bedarfe, Wünsche sowie Konsum- und Kaufverhalten seiner Zielgruppe. Qualitätsmanagement: Best Practices und Worst Case Scenarios können mit Hilfe von Geschichten dokumentiert und für künftige Entscheidungen aufgearbeitet werden. Anwendungsbeispiel Global Giving Global Giving ist eine Plattform in den USA, auf der sich Spender und Förderer virtuell begegnen und Fördervereinbarungen treffen können. Global Giving ermöglicht es den Spendern mit den Projekten in Kontakt zu treten, so dass diese mehr darüber erfahren, was mit ihrem Geld passiert. Die Projekte, die Geld über die Plattform sammeln, werden einem Auswahlprozess unterzogen. Die Frage, die sich Global Giving dabei stellt, ist, welche Rolle die geförderten Projekte in einer bestimmten Region (z.b. Kenia) spielen und wie sie von den Begünstigten wahrgenommen werden. Ziel ist, spezifische Erfahrungen mit Förderprojekten aus der Region zu erheben und die Frage zu beantworten, ob und welchen Einfluss die mit Global Giving kooperierenden Projekte haben. In Kenia und Uganda wurden in den vergangenen Jahren dafür über lokale story collectors tausende Geschichten gesammelt. Die Auswertung erfolgt ebenfalls mit Hilfe des Sensemaker von Cognitive Edge. Eine Auswertung der Daten (Stand ) geben einen Einblick in die Ergebnisse des Verfahrens (s. dazu: Snowden et al., 2010, sowie Link und Link). Weiterführende Literatur Boje, David M. (1994). Organizational Storytelling The Struggles of Pre-modern, Modern and Postmodern Organizational Learning Discourses. Management Learning, 25(3), Boss, Suzie. (2011). Amplifying Local Voices: Global Giving s storytelling project turns anecdotes into useful data. Stanford Social Innovation Report, 9(3). Denning, Steve. (2000). The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations. Oxford, UK: Butterworth Heinemann. Kleiner, Art & Roth, George. (1997). Learning histories: A new tool for turning organizational experience into action: MIT Center for Coordination Science. Snowden, Dave J; et al. (2010). Global Giving narrative pilot project - narrative analysis final report. Singapur: Cognitive Edge Thier, Karin Dr. & Erlach, Christine. (2012). Aus Geschichten Lernen - Erfahrungswissen sichern mit Storytelling. personal manager, 6(2012), Thier, Karin Dr. & Erlach, Christine. (2004). Mit Geschichten implizites Wissen in Organisationen heben. In B. Wyssusek (Ed.), Wissensmanagement komplex: Perspektiven und soziale Praxis (pp ). Berlin: Erich Schmidt Verlag. 8

9 2.3. Team Entwicklung Geschichten verbinden Menschen. Gemeinsam Erlebtes nimmt in der wiederholten Erzählung eine lange währende Bedeutung in der Beziehung zwischen Menschen ein. Dies lässt sich natürlich auch in der Entwicklung von Teams beobachten. Die Förderung des Gemeinschaftsgefühls durch den Aufbau von Vertrauen ist Ziel vieler Teamprozesse. Vertrauen erhöht das Verständnis für unterschiedliche Interessen und ein hohes Maß an Vertrauen erleichtert den Umgang miteinander in kritischen Situationen. Die Entwicklung einer gemeinsamen Geschichte schafft und stärkt das Vertrauen der Beteiligten. Geschichten verbinden Menschen nicht nur über ein geteiltes Ziel, sondern auch über eine geteilte Emotion. Der Einsatz von Geschichten kommt in der Team Entwicklung besonders zum Tragen in: Vertrauensbildung: Gemeinsam Geschichten erarbeiten stärkt Vertrauen und gemeinsame Werte und bildet eine Grundlage erfolgreicher Zusammenarbeit. Changemanagement: o Die Arbeit mit Geschichten bezieht Mitarbeiter in große Veränderungsprozesse wie z.b. Fusionen und Sanierungen ein und kann damit ein verbindendes Element zwischen Führungspersonal und Angestellten schaffen, o Geschichten laden die Beteiligten ein, Veränderungsprozesse und ihre eigene Rolle darin regelmäßiger zu reflektieren. Kooperationen, Netzwerke und Cluster: In der Gestaltung von organisationübergreifenden Kooperationen kann eine gemeinsame Geschichte das Vertrauen zwischen den Partnern stärken und das gemeinsame Verständnis der Ziele in der Kooperation erhöht werden. Führungsverhalten: Die Fähigkeit Geschichten und Anekdoten zu erzählen, gilt als wichtige Führungskompetenz. Hierzu existiert ein breites Angebot zu Storytelling Leadership in der Ratgeberliteratur. Weiterführende Literatur Callahan, Shawn & Drake, David. (2002). Three journeys: A narrative approach to successful organisational change. Melbourne: Anecdote Whitepaper. Denning, Stephen. (2010). The Leader s Guide to Radical Management. Washington, DC: Jossey-Bass. Denning, Stephen. (2004). Telling tales. Harvard Business Review, 82(5), Edwards, Nigel. (2011). Using Stories to Increase Sales at Pfizer. SCM - Best Practices, Case Studies and Startegy for Communicators, 15, Packard, D. (1995). The HP Way: How Bill Hewlett and I Built Our Company. HarperBusiness. Snowden, David J. & Boone, Mary E. (2007). A Leader s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 85(11),

10 2.4. Was heisst das für Wirkungsorientierung? Die Arbeit und Auseinandersetzung mit Geschichten rückt immer die Interaktion zwischen Menschen in den Vordergrund. Die Analyse von bestehenden Interaktionsmustern der Organisationskultur, das Initiieren von Interaktion im Wissensmanagement oder das Üben und Gestalten von Interaktionen in der Team Entwicklung sind Beispiele dafür. Die Arbeit mit Geschichten kommt also in vielen Bereichen von Organisationen vor. Für Interessierte an Evaluation und Organisationsentwicklung lässt sich dies an folgendem Beispiel konkretisieren. Anwendungsbeispiel Nominet Trust Der Nominet Trust wurde 2008 von Nominet 6 gegründet und fördert Internet-basierte Projekte für sozial Benachteiligte. Als Förderer spielt das Thema Wirkung für den Trust eine wichtige Rolle. Seit 2012 beschäftigt er sich mit der Beschreibung seiner Wirkung und benutzt dafür u. a. Geschichten in seinen Bildungsprojekten 7. Damit möchte er nicht nur messen sondern zugleich auch die Projekte wirksamer machen. Der Fall scheint zeitnah einen guten Eindruck zu vermitteln, welches Potenzial Geschichten für seine Wirkungsorientierung haben (Siehe dazu den Blog von Kieron Kirkland: Für die Arbeit in Monitoring & Evaluation können Geschichten also einen wertvollen Beitrag leisten. Der Grundstoff einer jeden fesselnden Geschichte ist die Interaktion eines Akteurs mit seiner oder ihrer Umwelt, die eine Veränderung bewirkt. In diesem Sinne sind Wirkungsgeschichten ein vielversprechender Ansatz, Wirkung von Organisationen, Projekten und Initiativen einzufangen. Wirkungsgeschichten sind dabei nicht in erster Linie ein Werturteil über gute oder verbesserungswürdige Arbeit, sondern die Chance zu lernen. 6 Nominet ist eine gemeinnützige Organisation mit Hauptsitz in Oxford, Großbritannien. Sie wurde 1996 gegründet und ist für Betrieb und Verwaltung der Top-Level-Domain.uk verantwortlich. ( 7 August

11 3. Herausforderungen in der Arbeit mit Geschichten Neben vielen Möglichkeiten, birgt die Arbeit mit Geschichten, wenn sie in Strategie- und Evaluationsprozesse eingebunden sind, auch einige Risiken. Die Einbindung vieler Beteiligter in die Wirkungsbschreibung, Veränderung oder Strategieentwicklung weckt Erwartungen. Wenn Beteiligte im Laufe des Prozesses den eindruck haben, es folgten keine Veränderungen und Ergebnisse, wirkt das in hohem Maße demotivierend. Die Ergebnisse aus partizipativen Prozessen sollten deshalb transparent sein und zu nachvollziehbaren Entscheidungen führen. Ein Fallstrick können auch schwierige Ergebnisse und Erkenntnisse sein. Diese führen Konflikte zu Tage, die zuvor umschifft wurden. Die Bereitschaft, das eigene Handeln zu reflektieren und die eigene Position kritisch zu hinterfragen sind also wichtige Grundvoraussetzungen für die Arbeit mit Geschichten. Aus unserer Sicht gibt es drei Voraussetzungen, die die Erfolgswahrscheinlichkeit eines solchen Organisationsentwicklungsprozesses steigern: 1. Unterstützung der Führungsebene: Projektleitung und Geschäftsführung wollen den Prozess und unterstützen ihn materiell und ideell, 2. Offenheit gegenüber den Ergebnissen: Alle Beteiligten, vor allem auf der Leitungsebene, sind bereit neue Erkenntnisse anzunehmen und die eigene Arbeit zu hinterfragen, 3. Ressourcen für eine professionelle Durchführung: Das Sammeln guter Geschichten braucht seine Zeit, so dass Mitarbeiter, die eine Geschichte einbringen wollen, genug Zeit und Freiraum haben dies zu tun. In der Planung, Durchführung und Auswertung lohnt sich externe Unterstützung aus zwei Gründen: Beteiligten fällt es u.u. leichter, Externen ihre Geschichte zu erzählen als den bekannten Gesichtern im Kollegenkreis, In der Auswertung ist es als Beteiligter schwierig, unerwartete oder überraschende Zusammenhänge zu erkennen (Stichwort Betriebsblindheit). 11

12 4. Anwendungen Wir sehen großes Potential für Wirkungsgeschichten im Bereich der Wirkungsbeschreibung und des organisationalen Lernen gemeinnütziger Organisationen. Geschichten eignen sich dabei insbesondere in innovativen Kontexten, da sie in ergebnisoffene Prozesse eingebaut werden können. Mit Geschichten lassen sich Veränderungsprozesse und diese darzustellen ist das Bestreben der meisten Evaluierungen anschaulich, emotional und nachvollziehbar darstellen. Das Sammeln und Auswerten von Geschichten kann durch die Multiperspektivität neue und andere Erkenntnisse hervorbringen, als dies mit klassischen Monitoring- und Evaluationsmethoden der Fall wäre. Chancen Ergebnisoffenheit: Auch unerwartete und nicht intendierte Ergebnisse werden mit erfasst. Emotionaler Inhalt: Evaluationsergebnisse werden emotionalisiert und reichern damit andere Daten an. Hierarchieübergreifende Anschlussfähigkeit: Auf allen Ebenen werden Geschichten (weiter-) erzählt, alle Ebenen können daher einbezogen werden. Risiken Anekdoten können aufgrund ihrer Subjektivität unterschiedlich ausgelegt/verstanden werden (Fakten allerdings auch). Sie sind in Evaluationsstandards (noch) nicht so etabliert wie andere klassische M&E- Instrumente. Geschichten sind ergebnisoffen und liefern meist überraschende Erkenntnisse (positive, aber eben evtl. auch negative). Gestaltungsraum: In Geschichten ist immer Platz für Subjektivität und Gestaltung, da sie nicht den Anspruch erheben, wissenschaftlich, rational oder logisch zu sein. Tabelle 1: Wirkungsgeschichten in Monitoring- und Evaluationsprozessen Die Arbeit mit Geschichten in großen Organisation können sehr ressourcen-intensiv sein. Aus diesen Gründen möchten wir dazu beitragen, Aufmerksamkeit und Offenheit für die Arbeit mit Wirkungsgeschichten zu wecken und die Methode für den Einsatz in möglichst vielen Organisationen weiter zu entwickeln. Gemeinsam mit einigen Partnern erarbeiten wir erste Pilotprojekte um unseren Ansatz zu testen Wirkungsgeschichten in Evaluations- und Lernprozessen As an art form, storytelling is not a solo performance of one person telling a story and someone else hearing their words. It is a very subtle transformative event that always takes place in the present and is reciprocal. ( ). Storytelling has the capacity to directly engage the heart and imagination in such a way that a deeper level of listening is activated, which opens the eyes of perception (Laura Simms in Watkins, Mohr, and Kelly (2011, p. 77)) Ein zentraler Unterschied zwischen der Arbeit mit harten Daten und der Arbeit mit Geschichten besteht in der Interaktion und gemeinsamen Interpretation. Informationen in einer Geschichte haben immer eine Bedeutung, die mitunter unbemerkt von Erzählern und Zuhörern oft unbewusst - vermittelt wird. Dieser Unterschied ist aus der Perspektive der Wirkungsbeschreibung sehr interessant, weil sich daraus Wirkungszusammenhänge 12

13 erschließen lassen, die in einem klassischen Auswertungsverfahren unbemerkt geblieben wären Phasen der Vorbereitung und Nutzung von Wirkungsgeschichten Planung Sammlung Auswertung Nutzung Ziel und Nutzen Welche Fragen sollen in diesem Prozess erörtert und beantwortet werden? Wer hat welchen Nutzen von den Ergebissen Ergebnis Wie sieht das Produkt aus, das am Ende entstehen soll? Format Wie sollen/können Geschichten zusammengetragen werden? Schulung Wie stellen wir gute Fragen, so dass wir interessante Geschichten sammeln können Sammlung Wer transkribiert wenn wir Geschichten auf Band aufnehmen? Mit welchen Auswertungsrastern wollen wir später Muster in den Geschichten suchen Über welchen Zeitraum werden wir sammeln? Beteiligung Welche Personen können Anekdoten und Geschichten beitragen? Tabelle 2: Phasen: Wirkungsgeschichten in der Evaluation Möglichkeiten der Auswertung Geschichten werden von den Erzählern selbst anhand von Fragebögen in einen Kontext gesetzt Experten und Projektleitung werten die gesammelten Geschichten aus (z.b. auf Basis von Annahmen über den Projekterfolg) Geschichten können gemeinsam mit Beteiligten ausgewertet werden Geschichten werden mit Unbeteiligten ausgewertet, die keinen Bezug zu den Themen haben Software-basierte Auswertung Möglichkeiten der Verbreitung Projektleitung leitet Handlungsoptionen für sich und die Beteiligten ab Die Geschichten können verschiedenen Zielgruppen zugänglich gemacht werden (u. a. Förderern) Geschichten können Teil der Evaluation eines Projektes sein und in die Berichterstattung einfließen Die Geschichten können innerhalb der Organisation zur Stärkung der Kultur oder Anregung eines Veränderungsprozesses eingesetzt werden Geschichten können für die Öffentlichkeitsarbeit eingesetzt werden 4.3. Anwendungsbeispiel Ein Beispiel: Ein Verein hat sich zum Ziel gesetzt, jungen alleinerziehenden Müttern ein selbstbestimmteres Leben zu ermöglichen, indem sie bei der Berufsorientierung nach der Babypause unterstützt werden. Dabei bietet der Verein ein InfoCafe, in dem sich Mütter einmal die Woche austauschen können, verschiedene Betreuungsangebote für Kinder, während die Mütter arbeiten, und individuelle Sprechstunden, in denen Mütter in allen Fragen ihres (Wieder-) Einstiegs beraten werden. Den Initiatoren des Vereins wurde eine neue Förderung zugesagt, die einen Ausbau des Angebots auf neue Stadtteile ermöglichen soll. In diesem Wachstumsprozess soll eine begleitende Evaluation Erkenntnisse für wichtige Entscheidungen liefern und für die neuen Förderer den Fortschritt dokumentieren. Die Initiatoren beschießen u.a. mit Wirkungsgeschichten zu arbeiten. 13

14 Planung Sammlung Auswertung Nutzung Ziel und Nutzen - Die Förderer möchten lernen, ob und wie das Konzept der NGO wirkt - Die Initiatoren möchten dazu herausfinden, wie sie das Beratungsangebot verbessern können und welche neuen Angebote sich die Mütter wünschen Ergebnis Die Auswertung der Geschichten soll in die Berichterstattung gegenüber dem Förderer einfließen Es soll ein Leitfaden entstehen, der den Aufbau des Angebots in den neuen Stadtteilen begleitet Die Initiatoren wünschen sich eine Sammlung möglicher Innovationen für die Weiterentwicklung des Angebots Geschichten sollen den Mitarbeitern vor Augen führen, was sie mit ihrer Arbeit ermöglichen Format Geschichten werden in Interviews mit den Beteiligten gesammelt Beteiligte können anonym über die Homepage ihre Geschichte einbringen - Die Geschichten werden aufgezeichnet und extern transkribiert, involvierte Mitarbeiter werden für das Thema offener Gesprächsführung sensibilisiert und fortgebildet - in der Beratungsstelle werden die Gespräche mit Einwilligung der Mütter aufgezeichnet - Bei bereits bestehenden Beziehungen werden Zeiträume in Beratungsgesprächen eingeplant, in denen Erfahrungen und Erlebnisse der Mütter dokumentiert werden - Im InfoCafe sammelt eine Mitarbeiterin Geschichten - Das Projekt wird öffentlich beworben mit dem Hinweis, im Internet eine Geschichte einzubringen. Die eingegebenen Geschichten werden von den Erzählern anhand eines kurzen Fragebogens einem Kontext zugeordnet 8 - Das Team der NGO zieht sich ein Wochenende zurück, um sich mit den gesammelten Geschichten auseinander zu setzen und Muster zu identifizieren - Im InfoCafe werden die Geschichten, sofern rechtlich möglich, allen Beteiligten präsentiert und eine Diskussion angestoßen - Die Ergebnisse werden den Mitarbeitern zur Diskussion und Anregung vorgestellt. - Die geplanten Produkte werden erstellt und dem Adressatenkreis zur Verfügung gestellt - Erkenntnisse und Zitate fließen in den Bericht an den Förderer ein - Ein Teil der Geschichten wird öffentlichkeitswirksam im InfoCafe und auf der Homepage veröffentlicht Beteiligung: Im Mittelpunkt stehen die Mütter, aber auch Anwohner, Mitarbeiter usw. werden mit einbezogen Arbeitgeber und Betreuer der Mütter im JobCenter, sofern es die Kapazitäten hergeben 8 Mit diesem Schritt wird beabsichtigt, dass die Erzähler einer Geschichte die Möglichkeit bekommen, das Erzählte selbst in den Kontext zu setzen: zum Beispiel ob die Geschichte von Erfolg oder Misserfolg handelt. Dieser Schritt beugt einer willkürlichen Entfremdung einer Geschichte in der Auswertungsphase vor. 14

15 5. Schlussbemerkung Die Arbeit mit Geschichten ist, wie wir beschrieben haben, ein weites Feld in Wissenschaft und Praxis, an dem an vielen unterschiedlichen Stellen mit unterschiedlichen Interessen gearbeitet wird. Im Bereich von Unternehmen haben sich viele Anwendungsarten bereits etabliert. Wir denken, auch der zivilgesellschaftliche Sektor beginnt langsam, die Vorzüge zu erkennen. Als systematische Methode eingesetzt können Wirkungsgeschichten keine Alternative, aber eine vielversprechende Ergänzung zu klassischem M&E (Monitoring und Evaluation) sein. Mit einer positiven Einstellung seitens der Entscheider gegenüber unerwarteten und überraschenden Erkenntnissen bieten Geschichten einerseits einen reichen Fundus an Informationen, andererseits ein partizipatives Verfahren zur Auswertung und Weiterentwicklung für die Strategie. Unabhängig vom methodischen Ansatz sind wir überzeugt, dass dies Organisationen zukunftsfähiger macht. Wir hoffen, die Lust geweckt zu haben, Geschichten zu erzählen zu hören und zu erforschen und freuen uns über Fragen, Anregungen und Kritik unter: 15

16 Literatur Boje, David M. (1994). Organizational Storytelling The Struggles of Pre-modern, Modern and Postmodern Organizational Learning Discourses. Management Learning, 25(3), Boss, Suzie. (2011). Amplifying Local Voices: GlobalGiving s storytelling project turns anecdotes into useful data. Stanford Social Innovation Report, 9(3). Boyce, Mary E. (1996). Organizational story and storytelling: a critical review. Journal of organizational change management, 9(5), Bright, David, & Parkin, Bill. (1997). Human Resource Management: Concepts and Practices. Sunderland, UK: Business Education Publishers. Callahan, Shawn, & Drake, David. (2002). Three journeys: A narrative approach to successful organisational change. Melbourne: Anecdote Whitepaper. Denning, Stephen. (2000). The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge- Era Organizations. Oxford, UK: Butterworth Heinemann. Denning, Stephen. (2004). Telling tales. Harvard Business Review, 82(5), Denning, Stephen. (2010). The Leader s Guide to Radical Management. Washington, DC: Jossey-Bass. Drucker, P, & Gravin, D. (1998). Knowledge Management: The Definitive Resource for Professionals. New York, NY: McGraw-Hill Professional. Edwards, Nigel. (2011). Using Stories to Increase Sales at Pfizer. SCM - Best Practices, Case Studies and Startegy for Communicators, 15, Groth, Torsten, & Schlippe, Arist von. (2007). The Power of Stories Zur Funktion von Geschichten in Familienunternehmen. KONTEXT, 38(1), Kleiner, Art, & Roth, George. (1996). Field Manual for a Learning Historian. Cambridge, MA: Center For Organizational Learning, MIT. Kleiner, Art, & Roth, George. (1997). Learning histories: A new tool for turning organizational experience into action: MIT Center for Coordination Science. Kurtz, Cynthia F. (2012). Working with Stories in Your Community or Orgazation. Marshall, Judi, & McLean, Adrian. (1985). Exploring Organisation Culture as a Route to Organisational Change. In H. Valerie (Ed.), Current Research in Management (pp. 2-20). London: Francis Pinter. 16

17 Maxson, Marc. (2010). The Real Book for story evaluation methods Retrieved from Nonaka, Ikujiro, & Hirotaka, Tokyo. (1995). The Knowledge-Creating Company : How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford: Oxford University Press. Packard, David, Kirby, D., & Lewis, K.R. (1995). The HP Way: How Bill Hewlett and I Built Our Company: HarperCollins. Reason, Peter, & Hawkins, Peter. (1988). Storytelling as Inquiry. In P. Reason (Ed.), Human Inquiry in Action (pp ). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Roth, G., & Kleiner, A. (2000). Car Launch: The Human Side of Managing Change: Oxford University Press. Snowden, Dave J., Seah, Angelina, Webster, Laurie, & Maxson, Marc. (2010). Global Giving narrative pilot project - narrative analysis final report. Singapore: Cognitive Edge. Snowden, David J., & Boone, Mary E. (2007). A Leader s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 85(11), Steinmann, Horst, & Schreyögg, Georg. (2002). Management: Grundlagen der Unternehmensführung ; Konzepte, Funktionen und Praxisfälle. Wiebaden: Gabler. Thier, Karin Dr. (2010). Storytelling: Eine Methode für das Change-, Marken-, Qualitäts- und Wissensmanagement. Berlin, Heidelberg: Springer. Thier, Karin Dr., & Erlach, Christine. (2004). Mit Geschichten implizites Wissen in Organisationen heben. In B. Wyssusek (Ed.), Wissensmanagement komplex: Perspektiven und soziale Praxis (pp ). Berlin: Erich Schmidt Verlag. Thier, Karin Dr., & Erlach, Christine. (2012). Aus Geschichten Lernen - Erfahrungswissen sichern mit Storytelling. personal manager, 6(2012), Watkins, Jane M, Mohr, Bernhard J, & Kelly, Ralph. (2011). Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination. San Francisco, CA: Jossey-Bass/Pfeiffer. Zulauf, Silvia. (2009). Unternehmen und Mythos. Der unsichtbare Erfolgsfaktor. Wiesbaden: Gabler Verlag. Zwack, Mirko, & Schlippe, Arist von. (2011). The transmission of values in family businesses WIFU White Papers Series. Witten: Wittener Institut für Familienunternehmen. 17