Die Collaborative Project Scorecard (CPS) als zentrales Tool zur Steuerung unternehmensübergreifender

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1 REPORT WISSEN Collaborative Project Scorecard (CPS) als zentrales Tool zur Steuerung unternehmensübergreifen Projekte flikte erforscht. Sie haben Regeln gefen, nach denen Konflikte eskalieren wie sich gleichsam In ersten Stufe äußert sich ein Konflikt in engagierter, schwieriger Diskussion; noch sind Betei- Topmanager: Projekte scheitern an Konflikten ligten bereit, ein einvernehmliches Ergebnis zu erzielen. Herausforungen für das Management Eine Stu Fachgruppe Automotive-Projekt- In zweiten Stufe betonen sie bereits mehr Unterschiede als Gemeinsamkeiten ihrer Positionen. unternehmensübergreifen Projekte management deckt Defizite in unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit auf [2]. Hierbei werden Dr. Hans Leuschner leitet eine Fachgruppe GPM; Kooperatives Konfliktmanagement heißt sie, ihre elf Stimmung kocht unangenehm hoch. Auf dritten Stufe sind Fronten verhärtet; Parteien suchen nach Projektarbeit gilt heute in den meisten Organisationen insbesone Mängel bei Klärung von Projektzielen Mitglie befassen sich intensiv mit dem Thema Konflikte im Projekt. Unlängst stöberte Gruppe eine Stu auf, Verbündeten, erste Entgleisungen werden registriert. als Routinetätigkeit. Zahl Ratgeber für das sowie eine unzureichende Projektsteuerung gesehen, Management einzelner Projekte ist fast unüberschaubar. in vielen Projekten zu unnötigen Reibungsverlusten bzw. einen Hinweis auf das Potenzial schwelen Konflikte vierte Stufe: Drohungen bestimmen das Gespräch, Ein Aspekt Projektarbeit wird dabei allerdings nur zu Termin- Kostenüberschreitungen führen. Folgende Probleme werden bei Zielklärung unter ande- gibt. In ser von Akademie für Führungskräfte es kommt zu begrenzten Vernichtungsschlägen. Auf selten beleuchtet, nämlich Besonheiten des fünften letzten Stufe eskaliert Konflikt vollends. Managements unternehmensübergreifen Projekte. rem angeführt: Der Kampf um jeden Preis entbrennt, Schläge werden GPM-Fachgruppe Automotive-Projektmanagement rücksichtslos vernichtend. Kontrahenten neh- hat sich unter Leitung von Gerhard Hab Rein- Prozent befragten Manager zu Protokoll, dass sie unausgesprochene Konflikte als Hauptursache für das Scheitern von Projekten bewerten. Auch ausgesprochen auf den Tisch gebracht belasten Konflikte Projekte. Doch nur Hälfte Befragten sah darin eine ernsthafte Belastung für Zusammenarbeit. Nicht so sehr Konflikte selbst erschweren Projekte, sonn Umstand, dass sie im Alltag des Projektmanagements auf leichte Schulter genommen werden. zunächst wie am Schnürchen mit Präzision eines Reinhard Wagner, Klaus Niebecker auszurichten vermag; we Sachverstand Vernunft in noch Form Appelle von unternehmensübergreifenden an Teamgeist Kollegialität Projekten schei- Zusammenarbeit von Unternehmen nimmt stetig zu. gängige Literatur nen zum fruchten. Projektmanagement gibt allerdings noch wenig Antworten auf besonen Herausforungen ser Form Projektabwicklung. Unklare, unzureichende Projektsteuerung Psychologie: Wie latentes ein Konflikt Misstrauen eskaliert im Umgang miteinan sind einige Herausforungen Arbeitspsychologen des Managements haben Mechanismen unternehmensübergreifen persönliche Projekte, Bedürfnisse, durch den Einsatz einer Collaborative Project Scorecard (CPS) Kon- Hinter jedem ernsten Konflikt finden sich verletzte, sagt Petra Müller. Sie arbeitet in Stabsstelle abgemilt Multiprojektmanagement- werden können. Reporting eines deutschen Mobilfunkunternehmens hat sich dort des Konfliktmanagements angenommen. men den eigenen Untergang in Kauf, wenn nur Gegner Leser zerstört +++ wird, Für eilige erklärt Leser Petra +++ Müller, Für eilige in Leser Stabs- +++ hard Wagner Was schon ist eigentlich 2002 ser Projektvergleichstechnik? besonen Form von +++ Für eilige Projekten angenommen am Beispiel Automobilindustrie Anforungen an das Projektmanagement stelle Multiprojektmanagement-Reporting eines deutschen nimmt Mobilfunkunternehmens Anteil unternehmensübergreifenden arbeitet sich dort aufgezeigt [1]. Dabei ist unternehmensübergreifende In vielen Branchen zahlreiche, untereinan ähnliche Methoden, in einzelnen Arbeit in Projekten in anen Branchen weitverbreitet. So werden zum Beispiel in Baubranche o eine vergleichbar hohe Bedeutung zu wie bei unternehmensinternen Projekte Bran-starchen verbreitet sind. Beispiele sind Function-Point-Methode zu. des Dabei Konfliktmanagements kommt Klärung angenommen Steuerung hat. Projektziele COCOMO zur Aufwandsschätzung in IT-Branche. im Bereich Healthcare Konzepte des Managements Projekten. Allerdings Verletzte gestaltet Bedürfnisse sich treiben Zielvereinbarung Konflikte bzw. -steuerung branchenspezifischen Einzelmethoden werden in Projektvergleichstechnik in einheitlicher, branchenunabhängiger Terminologie unternehmensübergreifen Projekte (Cross-Company- aufgr unterschiedlicher Kulturen Erwartungshaltungen bei unternehmensübergreifenden zu- Was zum Himmel Projekten treibt schwieriger. vernünftige, Hier hoch gebildete bietet sich Kol- Collaboration-PM, C3PM) diskutiert. sammengefasst, aber erweitert. Nicht nur Aufwandsschätzung, Bedeutung unternehmensübergreifen Projekte Balanced Scorecard legen in als se Lösungsansatz irrwitzige Zänkerei? an. So erstellt Verletzte jedes Bedürfnisse, Unternehmen sagt Petra Müller, eine hinter projektspezifische jedem ernsten Scorecard Kon- an dem sonn alle Arten Teile von Projektzielen, soweit sie quantitativ nimmt kontinuierlich zu. So werden zum Beispiel in Projekt er-beteiligtefassbar sind, können in ser Terminologie betrachtet, rechnerisch Automobilindustrie nur noch ca. 35 Prozent Wertschöpfung am Auto durch Automobilhersteller selbst ab. durch Hans den Leuschner Abstimmungsprozess wird deutlicher: entstandene Glauben Collaborative Sie bei erns- ( Project behandelt gegebenenfalls verknüpft werden. Scorecard ) flikt finden stimmt sich verletzte, seine persönliche mit dem Partnerunternehmen Bedürfnisse. Dr. Dabei wird nicht nur das parametrische, sonn es werden erbracht, den weitaus größeren Teil tragen zahlreichen Zulieferer bei. s wurde vor allem durch ergebnisse, Prozesse, was Ihnen Zusammenarbeit Kontrahenten sagen. Potenziale Hinter mit einem konkreten Di- Project nicht Scorecard ten Auseinansetzungen bildet Projektziele zunächst in vier Dimensionen kein Wort von Projekt dem, - parametrische Rechenverfahren sowie grafisch-rechnerische Vorgehensweisen zugelassen. Ferner liefert Projektvergleichstechnik nicht Konzentration Automobilhersteller auf ihre Kernkompetenzen verursacht, allerdings spielt stän- Collaborative rungen Project Scorecard rechthaberisch sind unter geführten anem Diskussionen Bereitschaft lie- Kennzahlen nur Vorausschätzungen (Prognosen) neuer Daten, sonn Analysen ab. ckicht Voraussetzungen von Sachargumenten, für den verwinkelten erfolgreichen Beweisfüh- Einsatz Bewertungen natürlichen Streuung schon vorliegenden dige Suche nach Innovationen, flexibler Auslastung von Erfahrungsdaten. Partner für gen einen offenen bedrohten Dialog persönlichen Wille, Bedürfnisse partnerschaftlich Kontra-zhenten: auf konkrete beispielsweise verbindliche das Bedürfnis, zu kommen. im Team selbstbe- Vorteile Ressourcen Kostenvorteilen bei Delegation von einer Einigung se Vergleichstechnik ist also Gesamtheit systematischen, Aufgaben an Zulieferer eine große Rolle. Bei Entwicklung Herstellung eines Autos sind beispiels- verbesserten Zusammenarbeit sich kollegialen durch Wertschätzung den offenen Austausch Zuwendung unter- des Ansatzes liegen stimmt unter arbeiten anem zu können, in erhöhten mitbestimmen Transparenz zu können, rechnerischen Nutzung Daten abgeschlossener Projekte. Voraussetzung ist natürlich, dass den Anwenn solche Daten überhaupt weise mehrere Hert Zulieferer beteiligt müssen schiedlichen vorliegen, einerlei ob auf betrieblicher o auf überbetrieblicher Grlage. Erwartungshaltungen sicher sein zu dürfen. O Partner das Bedürfnis in Vereinbarung nach einem sicheren Arbeitsplatz, im Umgang nach mit einem den Projektzielen. Sinn eigenen Arbeit, von entsprechend gesteuert werden. Hierzu sind besone verbindlichen Spielregeln Das aber ist nicht nur zum Beispiel in IT-Branche im Bauwesen, einem Platz im Team persönlicher Gesheit. Ansätze bei Planung Steuerung notwendig. sonn bei vielen anen Projektarten Fall. Zwölf elementare Bedürfnisse, Konflikte antreiben, hat Roland Straube ermittelt, sich als Unter- projekt MANAGEMENT 2/2008 l 11

2 WISSEN REPORT Ken Hinter jedem ernsten Konflikt Unzureichende finden sich Einbindung verletzte, persönliche Projektpartner Bedürfnisse, sagt Petra Müller. Sie arbeitet Späte in Vereinbarung Stabsstelle Multiprojektmanagement- (erst im Projektverlauf) Mobilfunkunternehmens hat sich dort des Kon- Reporting eines deutschen fliktmanagements angenommen. Unklare Zielvorgaben Messgrößen Unterschiedliche Interpretation durch Partner Topmanager: Latentes Misstrauen Projekte durch scheitern Machtgefälle an Konflikten zwischen den Partnern Dr. Hans Projektsteuerung Leuschner leitet wird eine durch Fachgruppe Defizite bei GPM; Kooperatives Zielklärung erschwert. Konfliktmanagement Abstimmung heißt zwischen sie, den ihre Partnern findet elf Mitglie befassen mittels sich aufwendiger intensiv mit Berichte, dem Thema einer Konflikte großen Zahl im Projekt. von Statusbesprechungen Unlängst stöberte Gruppe eines von eine Misstrauen Stu auf, beherrschten einen Hinweis Umgangs auf das mit Potenzial Änungen schwelen statt. Konflikte Konflikte gibt. sind In vorprogrammiert. ser von Akademie Abhilfe soll für hier Führungskräfte Einführung einer Collaborative Project Scorecard schaffen. 22 l 12 projekt MANAGEMENT 2/2008 Abb. 1: Klassische Darstellung BSC Finanzen Vision & Strategie Lernen Prozesse Was ist eigentlich Projektvergleichstechnik? zahlreiche, untereinan ähnliche Methoden, in einzelnen Branchen verbreitet sind. Beispiele sind Function-Point-Methode COCOMO zur Aufwandsschätzung in IT-Branche. branchenspezifischen Einzelmethoden werden in Projektvergleichstechnik in einheitlicher, branchenunabhängiger Terminologie zusammengefasst, aber erweitert. Nicht nur Aufwandsschätzung, sonn alle Arten Teile von Projektzielen, soweit sie quantitativ erfassbar sind, können in ser Terminologie betrachtet, rechnerisch behandelt gegebenenfalls verknüpft werden. Dabei wird nicht nur das parametrische, sonn es werden nicht parametrische Rechenverfahren sowie grafisch-rechnerische Vorgehensweisen zugelassen. Ferner liefert Projektvergleichstechnik nicht nur Vorausschätzungen (Prognosen) neuer Daten, sonn Analysen Bewertungen natürlichen Streuung schon vorliegenden Erfahrungsdaten. se Vergleichstechnik ist also Gesamtheit systematischen, rechnerischen Nutzung Daten abgeschlossener Projekte. Voraussetzung ist natürlich, dass den Anwenn solche Daten überhaupt vorliegen, einerlei ob auf betrieblicher o auf überbetrieblicher Grlage. Das aber ist nicht nur zum Beispiel in IT-Branche im Bauwesen, Abb. 2: Herleitung einer Project Scorecard sonn bei vielen anen Projektarten Fall. Messung rreichung Ableitung n Von Balanced Scorecard zur Collaborative Wirtschaft Project Scorecard durchgeführten Untersuchung gaben neunzig Prozent befragten Manager zu Protokoll, dass sie unausgesprochene Konflikte als Hauptursache für das Schei- Balanced Scorecard (BSC) wurde vor mehr als 15 Jahren von Kaplan Norton als Bewertungs- tern von Projekten bewerten. Auch ausgesprochen Managementsystem zur besseren Steuerung von Unternehmen entwickelt hat sich bis heute in vielen Unter- auf den Tisch gebracht belasten Konflikte Projekte. Doch nur Hälfte Befragten sah darin eine ernsthafte Belastung für Zusammenarbeit. nehmen als leistungsfähiges Instrument bewährt. Dabei steht Ausrichtung des Unternehmens auf seine Nicht so sehr Konflikte selbst erschweren Projekte, sonn Umstand, dass sie im Alltag des Pro- strategischen im Vorgr Betrachtungen. Balanced Scorecard ist das Bindeglied zwischen jektmanagements auf leichte Schulter genommen werden. Strategie eines Unternehmens ihrer Umsetzung in den verschiedenen Bereichen soll dazu beitragen, Vision Strategie des Unternehmens zu operationalisieren umsetzungsfähig zu machen. Der wesentliche zunächst wie am Schnürchen mit Präzision eines Vorteil BSC ist, dass es sich hierbei um ein Tool mit auszurichten vermag; we Sachverstand Ver- Zukunftsbezug handelt eine permanente Über - prüfung in allen Bereichen des Unternehmens nunft noch Appelle an Teamgeist Kollegialität scheinen möglich ist [3]. BSC bezieht dabei (im Gegensatz zu rein finanziellen Kennzahlen, wie Kosten, Preise o Gewinne) Psychologie: nichtfinanzielle Wie ein Erfolgsfaktoren Konflikt eskaliert Indikatoren wie zum Beispiel Fluktuationsquote, Erfahrungsindex, Arbeitspsychologen haben Mechanismen Konflikte erforscht. Sie haben Regeln gefen, nach Innovationsprozesse o Kenzufriedenheit mit ein. se werden üblicherweise in vier Perspektiven zusammengefasst, nämlich Finanzperspektive, Kun- denen Konflikte eskalieren wie sich gleichsam In ersten Stufe äußert sich ein Konflikt in endenperspektive, (internen) Prozessperspektive sowie Lern- bzw. Entwicklungsperspektive (Abb. 1). Jede gagierter, schwieriger Diskussion; noch sind Beteiligten bereit, ein einvernehmliches Ergebnis zu erzielen. Perspektive beinhaltet mehrere mit den dazugehörigen Kennzahlen n sowie den zur Erreichung notwendigen n. Nutzung BSC In zweiten Stufe betonen sie bereits mehr Unterschiede als Gemeinsamkeiten ihrer Positionen. ermöglicht so einen umfassenden Blick auf das Unternehmen sowie eine ausgewogene Planung Steuerung Stimmung kocht unangenehm hoch. Auf dritten Stufe sind Fronten verhärtet; Parteien suchen nach über an Strategie ausgerichteten Kennzahlen. Verbündeten, erste Entgleisungen werden registriert. Verfolgt man sen Ansatz Unternehmenssteuerung mittels BSC konsequent weiter, so macht Über- vierte Stufe: Drohungen bestimmen das Gespräch, es kommt zu begrenzten Vernichtungsschlägen. Auf tragung BSC auf das Projektgeschäft in Form einer fünften letzten Stufe eskaliert Konflikt vollends. Project Scorecard (PSC) unmittelbar Sinn. PSC kann Der Kampf um jeden Preis entbrennt, Schläge werden rücksichtslos vernichtend. Kontrahenten nehmen den eigenen Untergang in Kauf, wenn nur Gegner zerstört wird, erklärt Petra Müller, in Stabsstelle Multiprojektmanagement-Reporting eines deutschen Mobilfunkunternehmens arbeitet sich dort des Konfliktmanagements angenommen hat. Verletzte Bedürfnisse treiben Konflikte Was zum Himmel treibt vernünftige, hoch gebildete Kollegen in se irrwitzige Zänkerei? Verletzte Bedürfnisse, sagt Petra Müller, hinter jedem ernsten Konflikt finden sich verletzte, persönliche Bedürfnisse. Dr. Hans Leuschner wird deutlicher: Glauben Sie bei ernsten Auseinansetzungen zunächst kein Wort von dem, was Ihnen Kontrahenten sagen. Hinter einem Dickicht von Sachargumenten, verwinkelten Beweisführungen rechthaberisch geführten Diskussionen liegen bedrohten persönlichen Bedürfnisse Kontrahenten: beispielsweise das Bedürfnis, im Team selbstbestimmt arbeiten zu können, mitbestimmen zu können sich kollegialen Wertschätzung Zuwendung sicher sein zu dürfen. O das Bedürfnis nach einem sicheren Arbeitsplatz, nach einem Sinn eigenen Arbeit, einem Platz im Team persönlicher Gesheit. Zwölf elementare Bedürfnisse, Konflikte antreiben, hat Roland Straube ermittelt, sich als Unter-

3 REPORT Prozent befragten Manager zu Protokoll, dass sie unausgesprochene Konflikte als Hauptursache für das Scheitern von Projekten bewerten. Auch ausgesprochen auf den Tisch gebracht belasten Konflikte Projekte. Doch nur Hälfte Befragten sah darin eine ernsthafte Belastung für Zusammenarbeit. Nicht so sehr Konflikte selbst erschweren Projekte, sonn Umstand, dass sie im Alltag des Projektmanagements auf leichte Schulter genommen werden. zunächst wie am Schnürchen mit Präzision eines auszurichten vermag; we Sachverstand Vernunft noch Appelle an Teamgeist Kollegialität scheinen Abb. 3: Herleitung Psychologie: CPS Wie ein Konflikt eskaliert zur Visualisierung des Projektstatus- o -fortschrittsberichts mit folgenden Kriterien nen [3, S. 11]: Projektziele/Kontext Projektleistungen Kosten/Termine Projektorganisation Interne Projektumwelten Externe Projektumwelten Üblicherweise werden in einer Balanced Scorecard nicht alle Projekte betrachtet, sonn nur, bei denen Ist-Werte von den Zielvorgaben abweichen. Allerdings kann dadurch falsche Eindruck entstehen, dass mit BSC-Methodik nur strategische Themen bearbeitet werden können. se ist aber durch ihre individuellen Gestaltungsmöglichkeiten sowohl für strategische als operative Projekte einsetzbar. Jedes Projekt kann dabei einzeln betrachtet, gesteuert kommuniziert werden. Bei einem konsequenten Einsatz PSC im Projektgeschäft können einzelnen Scorecards zu einer Programm- o Portfolio-Scorecard verdichtet werden im Sinne eines Multiprojektmanagements als Drehscheibe zwischen strategischer operativer Ebene nen (Abb. 2). Hinter Der jedem Einsatz ernsten Konflikt Project finden Scorecard sich verletzte, ergänzt das persönliche vorhandene Petra Projektmanagementinstrumentarium Müller. Sie arbeitet Stabsstelle Multiprojektmanagement- um ein Tool, Bedürfnisse, sagt Reporting mit dem eines für deutschen Beteiligten Mobilfunkunternehmens eine gemeinsame Kommunikationsbasis geschaffen angenommen. so Zusammenarbeit ver- hat sich dort des Konfliktmanagementeinfacht wird. Wesentliche Vorteile hierbei sind, dass Projektziele spezifisch messbar definiert werden somit leichter gesteuert Topmanager: werden Projekte können, scheitern dass Transparenz entsteht Kommunikation durch eine ver- an Konflikten Dr. Hans Leuschner leitet eine Fachgruppe GPM; Kooperatives Konfliktmanagement heißt sie, ihre elf besserte Projektstatuserfassung ein auf relevante Erfolgskriterien fokussiertes Reporting optimiert wird. Mitglie befassen sich intensiv mit dem Thema Konflikte im Projekt. Unlängst stöberte Gruppe eine Stu auf, PSC wurde bislang nur bei unternehmensinternen Projekten angewandt, lässt sich aber für unter- einen Hinweis auf das Potenzial schwelen Konflikte Arbeitspsychologen haben Mechanismen Konflikte erforscht. Sie haben Regeln gefen, nach Akzeptanz des Topmanagements zu sichern, als zwischen den Projektpartnern, da man über mehr als das denen Konflikte eskalieren wie sich gleichsam magische Dreieck (Kosten, Qualität Termine) verhandelt Vereinbarungen schriftlich fixiert In ersten Stufe äußert sich ein Konflikt in engagierter, schwieriger Diskussion; noch sind Betei- werden. Zudem lassen sich Projekte strategisch in das Unternehmen einordnen, weil jeweiligen Projektziele ligten bereit, ein einvernehmliches Ergebnis zu erzielen. mit in CPS einfließen dadurch hart somit In zweiten Stufe betonen sie bereits mehr Unterschiede als Gemeinsamkeiten ihrer Positionen. messbar werden besser zu verfolgen sind. Schließlich schafft CPS Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, weil Rechte Pflichten Stimmung kocht unangenehm hoch. Auf dritten Stufe sind Fronten verhärtet; Parteien suchen nach Partner in CPS zu Beginn eines Projektes klar Verbündeten, erste Entgleisungen werden registriert. unmissverständlich vereinbart werden können. se nehmensübergreifende Projekte mit entsprechenden Vorteile überwiegen nach vierte Ansicht Stufe: Drohungen Autoren bestimmen den Aufwand für das Gespräch, gibt. In ser von Akademie für Führungskräfte Anpassungen an gemeinsame Strategie en Einführung es kommt zu begrenzten Erstellung Vernichtungsschlägen. CPS Auf Zielfindung auf eine unternehmensübergreifende Project deutlich. fünften letzten Stufe eskaliert Konflikt vollends. Der Kampf um jeden Preis entbrennt, Schläge werden Scorecard erweitern: Collaborative Project Scorecard rücksichtslos vernichtend. Kontrahenten neh- (CPS). Fachgruppe Automotive-PM GPM hat Praktische Umsetzung men den eigenen Untergang in Kauf, wenn nur Gegner zerstört wird, erklärt Petra Müller, in Stabs- im Frühjahr Was 2007 ist in eigentlich Zusammenarbeit Projektvergleichstechnik? mit einem Automobilhersteller, mehreren Zulieferern sowie Univer- Collaborative Project Scorecard sity of Technology in Sydney Hochschule Darmstadt entsprechende Untersuchungen begonnen. wurden Als wesentliche stelle Kriterien Multiprojektmanagement-Reporting für Ausgestaltung CPS eines deutschen Mobilfunkunternehmens Integration unterschiedlichen Sichtweisen arbeitet sich dort zahlreiche, untereinan ähnliche Methoden, in einzelnen CPS bietet sowohl eine Grlage für Kommunikation im Unternehmen, zum Beispiel um Branchen verbreitet sind. Beispiele sind Function-Point-Methode Abbildung des Konfliktmanagements durchaus wisprüchlichen angenommen hat. beteiligten Projektpartner angesehen. Der Ein- COCOMO zur Aufwandsschätzung in IT-Branche. Verletzte Bedürfnisse treiben Konflikte ben, hat Roland Straube ermittelt, sich als Unter- projekt MANAGEMENT 2/2008 l 13

4 WISSEN REPORT Abb. : Mögliche Perspektiven Kennzahlen einer CPS Hinter jedem ernsten Konflikt finden sich verletzte, persönliche Bedürfnisse, sagt Petra Müller. Sie arbeitet in Stabsstelle Multiprojektmanagement- Reporting eines deutschen satz Mobilfunkunternehmens CPS macht nach Ansicht hat Fachgruppe sich dort des Automotive-PM vor allem bei Projekten zwischen unter- Konfliktmanagements angenommen. schiedlichen Unternehmen (z. B. in Projekten zwischen Automobilherstellern ihren Zulieferern o im Topmanager: Projekte scheitern an Konflikten Rahmen von Joint Ventures), aber bei Projekten Dr. innerhalb Hans Leuschner eines Unternehmens leitet eine Fachgruppe (z. B. standortübergreifende Zusammenarbeit GPM; Kooperatives Konfliktmanagement o Zusammenarbeit heißt sie, ihre unterschiedlicher elf Mitglie befassen Abteilungen) sich intensiv Sinn. mit dem Thema Konflikte im Projekt. alleinige Unlängst Betrachtung stöberte des magischen Gruppe eine Dreiecks Stu auf, im Projektmanagement einen Hinweis auf das (Kosten, Potenzial Qualität schwelen Konflikte Termine) gibt. wird In dem ser Ansatz von Balanced Akademie Scorecard für Führungskräfte nicht gerecht, da gerade Potenziale bei Verbesserung von 22 l 1 projekt MANAGEMENT Was ist eigentlich Projektvergleichstechnik? zahlreiche, untereinan ähnliche Methoden, in einzelnen Branchen verbreitet sind. Beispiele sind Function-Point-Methode COCOMO zur Aufwandsschätzung in IT-Branche. branchenspezifischen Einzelmethoden werden in Projektvergleichstechnik in einheitlicher, branchenunabhängiger Terminologie zusammengefasst, aber erweitert. Nicht nur Aufwandsschätzung, 2/2008 Prozent befragten Manager zu Protokoll, dass sie unausgesprochene Konflikte als Hauptursache für das Scheitern von Projekten bewerten. Auch ausgesprochen auf den Tisch gebracht belasten Konflikte Projekte. Doch nur Hälfte Befragten sah darin eine ernsthafte Belastung für Zusammenarbeit. Nicht so sehr Konflikte selbst erschweren Projekte, sonn Umstand, dass sie im Alltag des Projektmanagements auf leichte Schulter genommen werden. zunächst wie am Schnürchen mit Präzision eines auszurichten vermag; we Sachverstand Vernunft noch Appelle an Teamgeist Kollegialität scheinen Psychologie: Wie ein Konflikt eskaliert Arbeitspsychologen haben Mechanismen Konflikte erforscht. Sie haben Regeln gefen, nach denen Konflikte eskalieren wie sich gleichsam dunklen Zusammenarbeit, Wolken immer Kommunikation mehr zum Gewitter sowie zusammenballen. Ausschöpfung In möglichen ersten Stufe Innovationsäußert sich ein Konflikt Entwicklungspotentiale in engagierter, schwieriger eine wesentliche Diskussion; Rolle bei noch Effizienzsteigerung in sind Beteiligten bereit, unternehmensübergreifenden ein einvernehmliches Ergebnis Projekten zu erzielen. spielen. In Daher zweiten ist es wichtig, Stufe betonen Kennzahlen sie bereits zur Beschreibung mehr Unterschiede Verbesserungspotenziale als Gemeinsamkeiten zu identifizieren ihrer Positionen. im Rahmen von Workshops Stimmung kocht unangenehm gemeinsam hoch. mit den Auf Projektpartnern dritten Stufe festzulegen. sind Fronten Neben verhärtet; Großunternehmen Parteien ist suchen gerade nach bei Verbündeten, kleinen mittelständischen erste Entgleisungen Unternehmen werden registriert. (KMU) Beschränkung vierte Stufe: auf Drohungen wesentlichen bestimmen Messgrößen das Gespräch, o es Indikatoren kommt zu besons begrenzten wichtig, Vernichtungsschlägen. um Überschaubarkeit Auf fünften Verständlichkeit letzten Stufe eskaliert zu gewährleisten. Konflikt vollends. Der Kampf um jeden Preis entbrennt, Schläge werden rücksichtslos vernichtend. Kontrahenten nehmen den eigenen Untergang in Kauf, wenn nur Gegner zerstört wird, erklärt Petra Müller, in Stabsstelle Multiprojektmanagement-Reporting eines deutschen Mobilfunkunternehmens arbeitet sich dort des Konfliktmanagements angenommen hat. Verletzte Bedürfnisse treiben Konflikte Was zum Himmel treibt vernünftige, hoch gebildete Kollegen in se irrwitzige Zänkerei? Verletzte Bedürfnisse, zur sagt Petra Müller, hinter jedem ernsten Kon- sonn alle Arten Teile von Projektzielen, soweit sie quantitativ er-vorgehefassbar sind, können in ser Terminologie betrachtet, rechnerisch be- Abstimmung flikt finden sich verletzte, persönliche Bedürfnisse. Dr. handelt gegebenenfalls verknüpft werden. CPS zwischen Hans Leuschner wird deutlicher: Glauben Sie bei ernsten Auseinansetzungen zunächst kein Wort von Partnern dem, Dabei wird nicht nur das parametrische, sonn es werden nicht parametrische Rechenverfahren sowie grafisch-rechnerische Vorgehensweisen zugelassen. Ferner liefert Projektvergleichstechnik nicht nur Vorausschätzungen (Prognosen) neuer Daten, sonn Analysen Bewertungen natürlichen Streuung schon vorliegenden Erfahrungsdaten. se Vergleichstechnik ist also Gesamtheit systematischen, rechnerischen Nutzung Daten abgeschlossener Projekte. Voraussetzung ist natürlich, dass den Anwenn solche Daten überhaupt vorliegen, einerlei ob auf betrieblicher o auf überbetrieblicher Grlage. Das aber ist nicht nur zum Beispiel in IT-Branche im Bauwesen, Abb. 5: Vorgehen zur Abstimmung CPS zwischen Partnern sonn bei vielen anen Projektarten Fall. was Ihnen Kontrahenten sagen. Hinter einem Dickicht von Sachargumenten, verwinkelten Beweisführungen rechthaberisch geführten Diskussionen liegen bedrohten persönlichen Bedürfnisse Kontrahenten: beispielsweise das Bedürfnis, im Team selbstbestimmt arbeiten zu können, mitbestimmen zu können sich kollegialen Wertschätzung Zuwendung sicher sein zu dürfen. O das Bedürfnis nach einem sicheren Arbeitsplatz, nach einem Sinn eigenen Arbeit, einem Platz im Team persönlicher Gesheit. Zwölf elementare Bedürfnisse, Konflikte antreiben, hat Roland Straube ermittelt, sich als Unter-

5 REPORT CPS sollte nach Ansicht Fachgruppe Automotive-PM folgende vier Perspektiven aufweisen: 1.) Projektergebnis, 2.) Prozesse, 3.) Zusammenarbeit.) Potenziale. erste Perspektive deckt zwischen den Partnern vereinbarten Ergebnisziele ab, zweite zur Erreichung Ergebnisziele notwendigen Prozesse en Performance, dritte Perspektive geht auf Art Weise Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern ein vierte Perspektive zeigt schließlich Potenziale für eine kontinuierliche Weiterentwicklung in Zusammenarbeit auf. letztgenannte Perspektive kann sich dabei sowohl auf Mitarbeiter (u. a. Qualifikation, Motivation) als Weiterentwicklung von Prozessen kulturellen Aspekten in Zusammenarbeit beziehen. Abb. zeigt vier Perspektiven mit einer Auswahl an möglichen n Kennzahlen. Eine Strategy Map zeigt Zusammenhänge zwischen den einzelnen n CPS auf hilft, Ursachen-Wirkungs-Beziehungen (von unten nach oben ) zu visualisieren. So wirkt sich zum Beispiel eine Fehlsteuerung in Potenzial-Perspektive negativ zeitverzögert auf Zusammenarbeit bzw. definierten in ser Perspektive aus, wieum später Effekte auf anen beiden Perspektiven (Prozesse Projektergebnis) haben könnte, wenn nicht entsprechend entgegengesteuert angenommen. wird. Da bei je Perspektive fliktmanagements eigene hinterlegt sind, wieum auf mindestens einer Kennzahl basieren, sind Wirkungszusammenhänge Kennzahlen für Erstellung einer Strategy Map zu identifizieren. Zum Beispiel kann sich eine Terminverschiebung schnell negativ auf Produktreife auswirken, sodass im Gegenzug durch Verfolgung einer hohen Termintreue das Ziel einer hohen Projekt - reife erreicht werden kann. Somit können verschiedene Einflüsse Wechselwirkungen einzelnen in Strategy Map dargestellt werden []. Projektpartner sollten frühzeitig aufeinan zu - gehen, um relevanten Messkriterien zu diskutieren schließlich gemeinsam zu vereinbaren. Abb. 5 zeigt Was das ist Vorgehen eigentlich Projektvergleichstechnik? wesentlichen Inhalte auf. Es erscheint vorteilhaft, wenn ein neutraler Moator den Prozess moiert, damit sich Partner auf n Inhalte CPS konzentrieren können möglichst schnell zu einer Vereinbarung kommen. COCOMO zur Aufwandsschätzung in IT-Branche. Voraussetzungen für erfolgreiche Anwendung CPS ben, hat Roland Straube ermittelt, sich als Unter- Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz einer CPS sind vergleichbar mit denen beim Einsatz einer PSC. Unterstützung des Topmanagements ist wichtig, da handelt Project gegebenenfalls Scorecard als Basis für verknüpft CPS werden. idealerweise top-down abgeleitet wird CPS letztendlich vom Topmanagement genehmigt werden muss. Darüber hinaus müssen zusätzliche Ressourcen für Erstellung Pflege sowie laufende Anpassung CPS bewilligt werden. Da CPS noch eine neue Methode rungsdaten. Projektsteuerung ist, sollten Anwen entsprechend geschult werden, damit sie den Zweck Vorgehensweise CPS verstehen den Mitarbeitern n des Projektes besser vermitteln können. Einführung einer Software kann Anwen schließlich bei Handhabung unterstützen Nach- sonn bei vielen anen Projektarten Fall. projekt MANAGEMENT 2/2008 l 15

6 WISSEN REPORT haltigkeit beim Einsatz CPS in Controlling Berichtswesen sicherstellen. Für den erfolgreichen Einsatz CPS im unternehmensübergreifenden Kontext existiert ebenfalls eine Reihe von Voraussetzungen: So ist das Erkennen Probleme in bisherigen Zusammenarbeit (ohne den Einsatz CPS) sowie gemeinsame Wunsch zur Verbesserung eine wesentliche Voraussetzung. Um beide Seiten zu motivieren, sollte entstehende Win-win - Situation mit den Vorteilen für beide Partner deutlich gemacht werden. Eine weitere Voraussetzung für den Einsatz CPS generell in unternehmensübergreifenden Projekten ist gemeinsame Vereinbarung verwendeten Terminologie, Prozesse Synchronisationspunkte [5] sowie Spielregeln für Zusammenarbeit. Fazit Ausblick Einführung einer CPS kann Probleme bei unternehmensübergreifenden Projekten durch eine partnerschaftliche Klärung Projektziele entsprechenden Vorgehensweisen lösen. Dem Aufwand für Hinter jedem ernsten Einführung Konflikt finden sich Nutzung verletzte, persönliche CPS stehen Bedürfnisse, klare Nutzenpotenziale arbeitet in für Stabsstelle erhöhte Multiprojektmanagement- Transparenz, eine bessere sagt Petra Müller. Sie Reporting eines deutschen Steuerung Mobilfunkunternehmens Projekte anhand klar hat definierter sich dort des Konfliktmanagements angenommen. Messkriterien sowie eine verbesserte Zusammenarbeit auf Basis klarer Spielregeln gegenüber. Ohne notwendige Offenheit Partner den Willen zur Transparenz kommen Projekte Vorteile scheitern an CPS Konflikten allerdings nicht Topmanager: zum Tragen. Zukünftige Untersuchungen konzentrieren Dr. Hans Leuschner leitet eine Fachgruppe GPM; Kooperatives Konfliktmanagement heißt sie, ihre elf sich auf Integration CPS in externe interne Projektmanagementsysteme, auf Abstimmungs- Mitglie befassen sich intensiv mit dem Thema Konflikte im Projekt. Unlängst stöberte Gruppe eine Stu auf, Vorgehensprozesse sowie mögliche Nutzung CPS im Rahmen des Risikomanagements. Unternehmen, einen Hinweis auf das Potenzial schwelen Konflikte sich für Anwendung CPS im Rahmen von unternehmensübergreifenden Projekten interessieren, werden gibt. In ser von Akademie für Führungskräfte gebeten, sich mit den Autoren in Verbindung zu setzen. Was ist Literatur eigentlich Projektvergleichstechnik? [1] Hab, G./Wagner, R.: Projektmanagement in Automobilindustrie. 2. Auflage, Wiesbaden 2006 [2] Pan, S./Wagner, R.: Unternehmensübergreifende zahlreiche, untereinan ähnliche Methoden, in einzelnen Branchen verbreitet sind. Beispiele sind Function-Point-Methode Zusammenarbeit in Automobilentwicklung. München/ Mering 2005 COCOMO zur Aufwandsschätzung in IT-Branche. [3] Jankulik, E./Kuhlang, P./Piff, R.: Projektmanagement branchenspezifischen Prozessmessung Einzelmethoden Balanced werden Scorecard in Projektvergleichstechnik in einheitlicher, im projektorientierten branchenunabhängiger Unternehmen. Erlangen Terminologie 2005 zusammengefasst, aber [] Raschke, erweitert. R.: Vernetztes Nicht nur Denken Aufwandsschätzung, im Projektmanagement. sonn alle Arten In: projektmanagement Teile von Projektzielen,, soweit 3/2007, sie Köln quantitativ erfassbar sind, können [5] ProSTEP in ser ivip: Terminologie Collaborative betrachtet, Project Management, rechnerisch behandelt gegebenenfalls Reference Model, verknüpft PSI 1-1. Darmstadt werden Dabei wird nicht nur das parametrische, sonn es werden nicht parametrische Rechenverfahren Schlagwörter sowie grafisch-rechnerische Vorgehensweisen zugelassen. Automobilindustrie, Ferner liefert Projektvergleichstechnik Automotive Project Management, nicht nur Vorausschätzungen (Prognosen) Balanced Scorecard neuer Daten, (BSC), sonn Collaborative Project Analysen Scorecard (CPS), Cross-Company-Collaboration-Projektmanage- Bewertungen natürlichen Streuung schon vorliegenden Erfahrungsdatenment (C3PM), Multiprojektmanagement, Project Scorecard se Vergleichstechnik (PSC), Strategy ist also Map, Unternehmensübergreifende Gesamtheit systematischen, Projekte rechnerischen Nutzung Daten abgeschlossener Projekte. Voraussetzung ist natürlich, dass den Anwenn solche Daten überhaupt vorliegen, einerlei ob auf betrieblicher o auf überbetrieblicher Grlage. Das aber ist nicht nur zum Beispiel in IT-Branche im Bauwesen, sonn bei vielen anen Projektarten Fall. 22 l 16 projekt MANAGEMENT 2/2008 Autor Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner ist Vorstand für PM-Forschung Prozent befragten Manager zu Protokoll, dass sie unausgesprochene Konflikte als Hauptursache für das Schei- Facharbeit GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. tern von Projekten bewerten. Auch ausgesprochen Leiter Consulting euro auf den Tisch gebracht belasten Konflikte Projekte. engineering AG in München. Doch nur Hälfte Befragten sah darin eine ernsthafte Belastung für Zusammenarbeit. Auf Basis von mehr als 13 Jahren Erfahrung im Engineering mit Schwerpunkt Automobilindustrie entwickelt er in verschiedenen Nicht so sehr Konflikte selbst erschweren Projekte, sonn Umstand, dass sie im Alltag des Projektmanagements auf leichte Schulter genommen wer- Gremien das Projektmanagement zielgerichtet weiter. Er ist Lehrbeauftragter für Projektmanagement den. Systems Engineering an Fachhochschule Augsburg. zunächst wie am Schnürchen mit Präzision eines Anschrift GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. auszurichten vermag; we Sachverstand Ver- Frankenstraße 152 D-9061 Nürnberg nunft noch Appelle an Teamgeist Kollegialität scheinen Mobil: 01 72/ r.wagner@gpm-ipma.de Psychologie: Autor Wie ein Konflikt eskaliert Dipl.-Ing. Klaus Niebecker ist Leiter Arbeitspsychologen haben Mechanismen Konflikte erforscht. Sie haben Regeln gefen, nach des Forschungsgebietes unternehmensübergreifendes Projektmanagement an University of denen Konflikte eskalieren wie sich gleichsam In ersten Stufe äußert sich ein Konflikt in en- Technology in Sydney Lehrbeauftragter für Projektmanagement. gagierter, schwieriger Diskussion; noch sind Beteiligten bereit, ein einvernehmliches Ergebnis zu erzielen. Als Mitarbeiter in Abteilung Zulieferer- Produktprojektmanagement In zweiten Stufe betonen sie bereits bei mehr BMW Group Unterschiede in München als beschäftigt Gemeinsamkeiten er sich im Rahmen ihrer seiner Positionen. Dissertation speziell Stimmung kocht mit dem unangenehm Thema des hoch. partnerschaftlichen Auf dritten Projektmanagements Stufe sind Fronten auf verhärtet; Basis Balanced Parteien Scorecard. suchen nach Verbündeten, erste Entgleisungen werden registriert. Anschrift vierte Stufe: Drohungen bestimmen das Gespräch, es University kommt zu of Technology, begrenzten Sydney Vernichtungsschlägen. Auf fünften PO Box 123 Broadway letzten Stufe eskaliert Konflikt vollends. Der NSW Kampf 2007 Australia um jeden Preis entbrennt, Schläge werden rücksichtslos Mobil: ++9/1 78/2 81 vernichtend Kontrahenten nehmen den Klaus.Niebecker@eng.uts.edu.au eigenen Untergang in Kauf, wenn nur Gegner zerstört wird, erklärt Petra Müller, in Stabsstelle Multiprojektmanagement-Reporting eines deutschen Mobilfunkunternehmens arbeitet sich dort des Konfliktmanagements angenommen hat. Verletzte Bedürfnisse Haftungsausschluss treiben Konflikte Was zum Himmel treibt vernünftige, hoch gebildete Kollegen Inhalte in se ser irrwitzige Zeitschrift Zänkerei? werden von Verletzte Verlag, Bedürfnisse, Herausgeber sagt Petra Autoren Müller, nach hinter bestem jedem Wissen ernsten Kon- flikt Gewissen finden erarbeitet sich verletzte, zusammengestellt. persönliche Bedürfnisse. Eine rechtliche Leuschner Gewähr für wird Richtigkeit deutlicher: Glauben einzelnen Sie Angaben bei erns- Dr. Hans ten kann Auseinansetzungen jedoch nicht übernommen zunächst werden. kein Gleiches Wort von gilt dem, was Ihnen für Websites, Kontrahenten auf sagen. verwiesen Hinter wird. einem Es wirddi- ckicht betont, von dass Sachargumenten, wir keinerlei Einfluss verwinkelten auf Inhalte Beweisführungen Formulierungen rechthaberisch ser Seiten geführten haben Diskussionen keine lie- gen Verantwortung bedrohten für persönlichen sie übernehmen. Bedürfnisse Grsätzlich Kontrahenten: gelten beispielsweise Wortlaute das Gesetzestexte Bedürfnis, im Team Richtlinien selbstbestimmt sowie arbeiten einschlägige zu können, Rechtsprechung. mitbestimmen zu können sich kollegialen Wertschätzung Zuwendung sicher sein zu dürfen. O das Bedürfnis nach einem sicheren Arbeitsplatz, nach einem Sinn eigenen Arbeit, einem Platz im Team persönlicher Gesheit. Zwölf elementare Bedürfnisse, Konflikte antreiben, hat Roland Straube ermittelt, sich als Unter-