Trends und Entwicklungen

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1 Flash Finanzdienstleistungen Juni 2008 Trends und Entwicklungen 3 Editorial 4 Selbstbeurteilung des Verwaltungsrats einige besondere Herausforderungen 6 Business Continuity Management (BCM) Handlungsbedarf in Abhängigkeit von Reifegrad und Systemrelevanz 12 Zwei Jahre nach dem Bundesgerichtsentscheid über die Weitervergütung von Retrozessionen 16 Was ist ein Marktpreis ohne Markt? 23 Tax Risk Management bei Banken eine zwingende und lohnende Investition 29 Regulatorische Entwicklungen

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3 Editorial Das Jahr 2008 hat an den internationalen Finanzmärkten und auch in der schweizerischen Bankbranche turbulent begonnen. Nach wie vor sind die fast täglichen Volatilitäten beachtlich und von einem grossen Mass an Unsicherheit geprägt. Haben wir heute die Talsohle dieser Schwierigkeiten durchschritten? Es gibt durchaus Anzeichen dafür, dass die Märkte wieder auf ruhigere Gewässer zusteuern, aber auch dunkle Wolken sind immer noch am Horizont auszumachen. Sehen wir bereits das sprichwörtliche «Licht am Ende des Tunnels»? Der vorliegende Flash widmet sich unter anderem den aktuellen Fragestellungen (Was ist ein Marktpreis ohne Markt?), geht aber auch auf weitere Themen aus dem Bereich Finanzdienstleistungen ein. Die Bestimmungen des EBK-Rundschreibens 06/6 Überwachung und interne Kontrolle müssen seit dem 1. Januar 2008 grundsätzlich eingehalten werden. Bereits seit der Vernehmlassung zum Entwurf des Rundschreibens im Jahr 2005 hat die EBK klargemacht, dass die Bereiche Überwachung und interne Kontrolle sowie Corporate Governance für sie fundamentale Elemente ihrer Aufsichtsfunktion darstellen. Das Rundschreiben enthält insbesondere auch weitergehende Vorschriften für den Verwaltungsrat. So werden formelle Unabhängigkeitskriterien festgelegt und die Pflicht zur Erstellung einer systematischen Risikoanalyse sowie einer jährlichen Selbstbeurteilung hinsichtlich Zielerreichung und Arbeitsweise eingeführt. Im Weiteren muss der Verwaltungsrat auch gewissen Anforderungen an die berufliche Erfahrung, Ausbildung und Verfügbar - keit gerecht werden. In unserem ersten Artikel gehen wir auf weitere Konsequenzen für den Verwaltungsrat ein. Zudem haben wir eine Hilfestellung für den Verwaltungs - rat entwickelt, welche kurz vorgestellt werden soll. Sie finden diesen Questionnaire auf unserer Website unter Verschiedene Ereignisse der letzten Jahre wie Terroranschläge, Pandemien, Naturkatastrophen sowie die aktuelle Finanzkrise haben die hohe Anfälligkeit von Finanzmarktteilnehmern und -systemen deutlich gemacht. Auch die Aufmerksamkeit des Finanzplatzes Schweiz für derartige Ereignisse ist stark gestiegen. Als Konsequenz dieser Sensibilisierung für die gestiegene Bedrohungslage und aufgrund des zunehmenden internationalen Drucks hat die Schweizerische Bankiervereinigung (SBVg) eine Selbstregulierung für ihre Mitglieder erlassen. Im zweiten Beitrag beleuchten wir die Bedeutung der SBVg-Selbstregulierung für den Bereich Business Continuity Management und den daraus abgeleiteten Handlungsbedarf für Schweizer Finanzdienstleister. Vor rund zwei Jahren publizierte das Bundesgericht einen aufsehenerregenden Entscheid: Es bestätigte die Pflicht des Vermögensverwalters, Zahlungen, die ihm von einer Bank für die Zuführung von Kunden und die Vermittlung von Kommissionserträgen geleistet wurden (sog. Retrozessionen), an seine Kunden abzuliefern. Wir haben verschiedene Institute befragt, wie sie mit solchen Retrozahlungen umgehen und wie der Entscheid in der Praxis umgesetzt wird. Moderne Rechnungslegungsprinzipien basieren zumeist auf den bis anhin mehr oder weniger reibungslos funktionierenden Finanz- und Kapitalmärkten. Die sich immer weiter ausbreitende Kreditkrise hat jedoch einige dieser Grundannahmen infrage gestellt. Was passiert, wenn plötzlich kein liquider Markt mehr vorhanden ist und Transaktionen nicht mehr in einer ausreichenden Anzahl getätigt werden? Und was bedeutet das für die Berechnung eines Fair Values? Diese Fragen greifen wir unter anderen in unserem vierten Beitrag auf. Der letzte Artikel dieser Ausgabe widmet sich einem Steuerthema: Fast jede Bankaktivität zieht Steuerfolgen nach sich oder muss in steuerlicher Hinsicht beurteilt werden. Es erstaunt deshalb eigentlich nicht weiter, dass einer Bank aus diesem Bereich auch erhebliche Risiken erwachsen können. Der Bereich Steuern ist deshalb ins übergeordnete Risikomanagement der Bankleitung einzubeziehen. Dabei stellen sich in der Praxis fundamentale Fragen: Wissen diejenigen, die Tax Risk Management betreiben sollen, bzw. weiss die Bank als Ganzes, innerhalb welcher Schranken sie Steuerrisiken akzeptiert? Wer bestimmt über die fundamentalen Weichenstellungen im Hinblick auf die Steuerrisiken bzw. die Steuerstrategie? Wird das Tax Risk Management wirklich auf alle relevanten Steuerrisiken der Bank angewendet? Eine Übersicht über die wichtigsten anstehenden regulatorischen Projekte finden Sie, wie bereits gewohnt, am Schluss dieser Ausgabe. Wir hoffen, Ihnen damit den Überblick zu erleichtern. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre. Thomas Romer, Partner Wirtschaftsprüfung Zürich thomas.romer@ch.pwc.com 3

4 Selbstbeurteilung des Verwaltungsrats einige besondere Herausforderungen Das EBK-Rundschreiben 06/6 Überwachung und interne Kontrolle ist per 1. Januar 2007 in Kraft getreten, und seine Bestimmungen müssen von den Instituten ab 1. Januar 2008 zwingend eingehalten werden. Bereits seit der Vernehmlassung zum Entwurf des Rundschreibens im Jahr 2005 hat die EBK klargemacht, dass die Bereiche Überwachung und interne Kontrolle sowie Corporate Governance für sie fundamentale Elemente ihrer Aufsichtsfunktion darstellen. Das Rundschreiben enthält insbesondere auch weitergehende Vorschriften für den Verwaltungsrat. So werden formelle Unabhängigkeitskriterien festgelegt und die Pflicht zur Erstellung einer systematischen Risikoanalyse sowie einer jährlichen Selbstbeurteilung hinsichtlich Zielerreichung und Arbeitsweise eingeführt. Im Weiteren muss der Verwaltungsrat auch gewissen Anforderungen an die berufliche Erfahrung, Ausbildung und Verfügbarkeit gerecht werden. Die Mitglieder des Audit Committees bzw. die mit den Aufgaben eines Audit Committees beauftragten Verwaltungsratsmitglieder müssen sich speziell über ausreichende Kenntnisse in den Bereichen Finanzen und Rechnungslegung ausweisen können und die Aktivitäten der internen und der externen Revision kennen und verstehen. Thomas Romer, Partner Wirtschaftsprüfung Zürich Selbstbeurteilung Mindestens einmal pro Jahr muss der Verwaltungsrat eine schriftliche Selbstbeurteilung seiner Arbeitsweise und hinsichtlich der Zielerreichung vornehmen. Über die reinen gesetzlichen Anforderungen hinaus soll sich die Arbeit des Verwaltungsrats an «Best Practices» orientieren, welche sich je nach Umfang und Komplexität der Aufgaben von Institut zu Institut unterscheiden. Die Bewertung gewisser Aufgaben stellt den Verwaltungsrat vor einige besondere Herausforderungen, da ein erheblicher Ermessensspielraum vorliegt, namentlich: Einschätzung der Qualität und Quantität der dem Verwaltungsrat bei seiner Aufsichtsfunktion vorliegenden Informationen: Die verwendeten Informationen müssen in einer nachvollziehbaren und verständlichen Form vorliegen, die grundlegenden Elemente sowie eventuell weiterführende Verweise auf detailliertere Daten enthalten. Die Informationen müssen es dem Verwaltungsrat erlauben, sich eine klare Meinung zu den behandelten Themen zu bilden, um seine Entscheidungen in voller Sachkenntnis treffen zu können. Auch müssen die Informationen zeitgerecht vorliegen, damit sich der Verwaltungsrat ausreichend auf die Themen vorbereiten kann. Definition der Verantwortung des Verwaltungsrats für die Strategie und insbesondere das Festsetzen von quantitativen und qualitativen Zielen: Der Verwaltungsrat muss die langfristigen Ziele des Instituts unter Berücksichtigung der aktuellen Aktivitäten sowie der Geschäftsentwicklung festsetzen. Bei strategischen Projekten wie Reorganisationen, neuen Geschäftsaktivitäten oder Migrationen im Informatikbereich stellt der Verwaltungsrat eine adäquate Projektleitung sicher. Die Performance der Geschäftsleitung im Vergleich zu den festgelegten Zielgrössen wird durch den Verwaltungsrat analysiert. Schliesslich plant der Verwaltungsrat rechtzeitig auch allfällige Nachfolgen in der Geschäftsleitung. Ausreichend kompetente Ressourcen für die verschiedenen Ausschüsse zu finden: Es ist insbesondere auch wichtig, dass die Mitglieder des Audit Committees oder die mit den Aufgaben eines Audit Committees beauftragten Verwaltungsratsmitglieder über die notwendigen Kompetenzen verfügen, 4

5 um den Gesamtverwaltungsrat bei seiner Verantwortung für die Erstellung der Jahresrechnung leiten und die Qualität der internen und externen Revisionsarbeiten würdigen zu können. Einschätzung der von der Geschäftsleitung getroffenen Massnahmen bezüglich des internen Kontrollsystems und des Risikomanagements: Dies setzt voraus, dass der Verwaltungsrat über ausreichendes Verständnis der den Aktivitäten des Instituts inhärenten Risiken sowie der wichtigsten Massnahmen verfügt, um diese Risiken angemessen zu begrenzen und zu überwachen. Er muss dazu sicherstellen, dass er von der Geschäftsleitung regelmässige Berichte und Erläuterungen über das Funktionieren des IKS und der wichtigsten Kontrollen erhält. Der Verwaltungsrat wird auch die von der Geschäftsleitung erhaltenen Aussagen mit denjenigen der internen und externen Revision vergleichen. Schlussendlich muss aber der Verwaltungsrat die Frage selbst beantworten können, ob die Geschäftsleitung dem Bereich internes Kontrollsystem und Risikomanagement genügend Beachtung schenkt. Einschätzung einer angemessenen Organisation im Bereich Compliance: Das Institut muss sich dauernd innerhalb der vom lokalen und internationalen Recht vorgegebenen Grenzen bewegen. Hier stellt sich auch die Frage, inwieweit beispielsweise die Vorschriften des Steuerrechts miteinbezogen werden. Einschätzung einer angemessenen Organisation im Bereich Risikokontrolle: Um die den Geschäften des Instituts inhärenten Risiken angemessen zu begrenzen, müssen entsprechende Limiten geschaffen werden. Diese müssen regelmässig vom Verwaltungsrat beurteilt und validiert werden. Das IKS muss eine unabhängige Überwachung sicherstellen, welche es Geschäftsleitung und Verwaltungsrat erlaubt, rechtzeitig die notwendigen Korrekturmassnahmen zu treffen. Auch hier ist ein klares Verständnis der wichtigsten eingegangenen Risiken durch den Verwaltungsrat unabdingbar, um zielgerichtete und ausreichende Rahmenbedingungen sicherzustellen. Schliesslich bietet auch die Frage von Interessenkonflikten und der Unabhängigkeit oft Interpretationsprobleme. Das Institut benötigt klare Grundsätze, mittels welcher die Mehrzahl potenzieller Fälle gelöst werden kann. In Ausnahmefällen wird der Verwaltungsrat, wenn er nicht zu einem dem Vorsichtsprinzip verpflichteten Entscheid kommt, eine externe Beurteilung beiziehen. Um dem Verwaltungsrat eine Hilfestellung für seine jährliche Selbstbeurteilung zu geben, haben wir einen Fragebogen erarbeitet, welcher im Internet unter abgerufen werden kann. Die oben aufgeführten Punkte werden darin ebenfalls berücksichtigt. Dabei liegt der Schwerpunkt ganz klar auf den im EBK-RS 06/6 aufgeführten Aufgaben; an dere, im Rundschreiben nicht aufgeführte Bereiche werden aber ebenfalls behandelt. Die einzelnen Mitglieder des Verwaltungsrats können den Fragebogen individuell ausfüllen und die Ergebnisse ihrer Selbstbeurteilung mit den anderen Mitgliedern austauschen. Alternativ kann der Fragebogen auch gemeinsam in einer Plenarsitzung des Gesamtverwaltungsrats bearbeitet werden. Werden Verbesserungsvorschläge gemacht, sollte der Verwaltungsrat entsprechende Massnahmen diskutieren, welche eine Verbesserung im kommenden Jahr sicherstellen. Diese Diskussion sollte for malisiert werden wie auch die Entscheidungen und Verantwortlichkeiten, damit die Auswirkungen der ge troffenen Massnahmen nachvollziehbar werden. Self-assessment of the Board of Directors: some key challenges The dispositions of the SFBC s circular 06/6 Supervision and Internal Control are applicable since 1 January 2007 and mandatory starting 1 January The SFBC has stressed the fact that those dispositions as well as corporate governance are cornerstones of its regulatory supervision activities. According to the circ. 06/6, the Board of Directors is to assess, once a year, in writing: its working style, whether it complies with the requirements and to what degree it has achieved its goals (self-assessment). Beyond the purely legal requirements, the Board of Directors activity should move towards the best practices in the market, which will vary between individual institutions, depending on their size and on their activities. In order to provide the administrators with a starting point for their annual self-assessment, PricewaterhouseCoopers has prepared a questionnaire that can be accessed and downloaded at 5

6 Business Continuity Management (BCM) Handlungsbedarf in Abhängigkeit von Reifegrad und Systemrelevanz Verschiedene Ereignisse der letzten Jahre wie Terroranschläge, Pandemien, Naturkatastrophen sowie die aktuelle Finanzkrise haben die hohe Anfälligkeit von Finanzmarktteilnehmern und -systemen deutlich gemacht. Auch die Aufmerksamkeit des Finanzplatzes Schweiz für derartige Ereignisse ist stark gestiegen. Als Konsequenz dieser Sensibilisierung für die gestiegene Bedrohungslage und aufgrund des zunehmenden internationalen Drucks hat die Schweizerische Bankiervereinigung (SBVg) eine Selbstregulierung für ihre Mitglieder erlassen. Mit vorliegendem Beitrag beleuchten wir die Bedeutung der SBVg-Selbstregu lierung und den daraus abgeleiteten Handlungsbedarf für Schweizer Finanzdienstleister. Business Continuity Management auf dem Finanzplatz Schweiz Seit 2004 ist in der Schweiz die Arbeitsgruppe BCP Finanzplatz Schweiz mit Interessenvertretern des Finanzmarktes unter dem Vorsitz der Schweizerischen Nationalbank (SNB) tätig. Der Fokus lag initial auf den für die Stabilität des Finanzplatzes kritischen Prozessen Grossbetragszahlungen in SIC und Liquiditätsversorgung via Repos. Anfang Februar 2006 veröffentlichte die Arbeitsgruppe einen Bericht, welcher den Stand des Business Continuity Planning im schweizerischen Finanzsektor evaluiert und Verbesserungsmassnahmen identifiziert (SNB, Business Continuity Planning Finanzplatz Schweiz, Feb. 2006). Externe Bedrohungen Naturkatastrophen Abhängigkeiten Betrügerische Geschäfte Interne Bedrohungen Terrorismus Notwendigkeit Business Continuity Management Interne Prozesse & Ressourcen Pandemien Technische Störungen Marktkrisen Abbildung 1: Interne und externe Bedrohungen Holger Greif, Partner Wirtschaftsberatung Zürich Franziska König, Senior Manager Wirtschaftsberatung Zürich Auch die EBK forderte von den Schweizer Banken Massnahmen im Bereich des BCM. Im Frühling 2006 beauftragte sie die SBVg mit der Formulierung einer BCM-Empfehlung für ihre Mitglieder, speziell Banken und Effektenhändler. Die EBK verfolgt mit der Empfehlung das Ziel, alle überwachten Institute für BCM zu sensibilisieren, und erweitert damit die bisher nur bezüglich Outsourcing festgehaltenen BCM-Verpflichtungen aus dem EBK-Rundschreiben 99/2. Weitere Aktivitäten auf dem Finanzplatz Schweiz betreffen den Bereich Pandemie. Das Bundesamt für Gesundheit (BAG) hat auf Basis der Vorgaben der Weltgesundheitsbehörde WHO Schadenszenarien und Empfehlungen u.a. im Influenza-Pandemieplan Schweiz 2006 (Kap. 8, Betriebe) aufgeführt ( Ebenfalls erwähnenswert scheint uns die laufende Diskussion bezüglich der Pflicht zur Erstellung eines Liquiditätsnotfallplans 6

7 International Committee on Payment and Settlement Systems (systemische Risiken) Basel Commitee Banking Supervision WHO global influenza preparedness plan & WHO checklist for influenza pandemic preparedness planning (2005) National SNB EBK Arbeitsgruppe Finanzplatz Schweiz SBVg, Arbeitsgruppe Pandemievorsorge durch BAG Vorgehen im Sinn einer Selbstregulierung Business Continuity Planning Finanzplatz Schweiz (Feb. 2006) Empfehlungen für das Business Continuity Mgmt. (BCM) (Nov. 2007) Influenza- Pandemieplan Schweiz (2006) A B C Abbildung 2: BCM-Vorgaben und -Empfehlungen im Überblick bei drohender Zahlungsunfähigkeit eines Instituts (Gesetzesentwurf vom 21. Dezember 2007 zum neuen Aktienund Rechnungslegungsrecht). Wesentlich beeinflusst werden die in der Schweiz getroffenen Vorkehrungen durch BCM-Vorgaben und -Empfehlungen auf internationaler Ebene; insbesondere sind dies: High-Level Principles for Business Continuity des Joint Forum bzw. des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht (Basel Committee on Banking Supervision, Bank for International Settlements, August 2006, Interagency Paper on Sound Practices to Strengthen the Resilience of the U.S. Financial System, 2003, Federal Reserve System (FED) Die SBVg-Empfehlungen in Kürze: verabschiedet im November 2007, traten per 1. Januar 2008 in Kraft gültig für alle Mitglieder der SBVg Umsetzung als pragmatischer Ansatz, angepasst an den Reifegrad, die Grösse, die Risikosituation und die Systemrelevanz der Institute Business-Impact-Analyse und Business-Continuity- Strategie als verbindliche aufsichtsrechtliche Mindeststandards Verantwortung für BCM liegt bei der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat Umsetzung empfohlen bis spätestens Ende Dezember 2009 Überblick und Struktur Die Selbstregulierung wurde in einer bankübergreifenden Arbeitsgruppe der SBVg entwickelt, richtet sich an Banken und Effektenhändler und enthält Empfehlungen (Best Practice) zur Ausgestaltung des BCM für Schweizer Finanzdienstleister. Die Struktur der Empfehlungen widerspiegelt, dass BCM sich auf alle Geschäfts- und Organisationsbereiche eines Instituts bezieht. Im vorliegenden Artikel konzentrieren wir uns aber auf die Darstellung von Good Market Practice zu den von der EBK geforderten Mindeststandards für die Durchführung einer Business BCM Maintain & Exercise Embed BCM Culture Definition und Umfang des BMC BCM-Organisation und -Governance BCM-Planungsgrundlagen Business-Impact-Analyse Business-Continuity-Strategie Business-Continuity-Pläne 7 Business-Continuity-Testing 8 Krisenmanagement 9 BCM-Reporting 10 BCM-Kommunikation und -Schulung Abbildung 3: Die SBVg-Empfehlungen entlang des BCI-Lifecycles ( Impact-Analyse und Definition einer Business-Continuity-Strategie (siehe Abbildung 3). Durch das prinzipienbasierte Vorgehen bleibt das einzelne Institut flexibel in der Ausgestaltung seines BCM-Ansatzes. Wesentlich beeinflusst wird der Ansatz dabei durch die Grösse des Instituts, seine Risikosituation (Risikoprofil und -bereitschaft) und Systemrelevanz sowie die bereits unternommenen Anstrengungen im Bereich BCM. Die Empfehlungen berücksichtigen alle nationalen regulatorischen Vorgaben, wurden von der EBK am 19. Oktober 2007 genehmigt und traten per 1. Januar 2008 in Kraft. Den Instituten wird empfohlen, die Inhalte der Selbstregulierung bis spätestens zum 31. Dezember 2009 umzusetzen. 2 4 Understand the Business Business Continuity Strategies Develop & Implement a BCM Response

8 Anwendungsbereich Die Institute haben alle im Rahmen des BCM potenziell relevanten Szenarien zu berücksichtigen, welche für das Institut zu einer Krise führen können. Dabei wird unter einer «Krise» eine Bedrohungssituation verstanden, welche kritische Entscheidungen erfordert und mit den ordentlichen Führungsmitteln und Entscheidungskompetenzen nicht bewältigt werden kann. Durch Einschluss sämtlicher möglicher Bedrohungen ist die Selbstregulierung hier weitreichend. Je nach Schweregrad der Folgen, die aus einem oder mehreren Ereignissen entstehen, handelt es sich um eine Störung, eine bedeutende Störung, eine Krise oder ein Desaster. Business Continuity Management bezieht sich nur auf die Krisen- und Desastervorsorge und das Krisenmanagement. Desaster Krise Bedeutende Störung Störung Krisenmanagement Normaler Geschäftsbetrieb (z. B. Availability Management) Desaster: ein weitreichendes Schadensereignis, welches für das Unternehmen kritische Auswirkungen hat und das geschäftliche Werte- und Bezugssystem ausser Kraft setzt, wird vom zuständigen Krisenstab zum Desaster deklariert. Ein Desaster wird primär durch Aktivierung der Business-Recovery-Pläne bewältigt. Krise: eine Bedrohungssituation, welche kritische Entscheidungen erfordert, die mit den ordentlichen Führungsmitteln und Entscheidungskompetenzen nicht bewältigt werden können. Bedeutende Störung: die Folge eines oder mehrerer Schadensereignisse, für welche die Ursache unbe - kannt sein kann, aber deren Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb signifikant sind. Störung: ein Ereignis, welches zu einer Betriebsstörung, einem Unterbruch, einem Verlust oder einer Einschränkung der Servicequalität führt, jedoch kurz nach der Kenntnisnahme des Schadens noch nicht genauer spezifiziert werden kann. Abbildung 4: Schweregrad von Ereignissen. Quelle: SBVg-Empfehlungen, Anhang B Umsetzung der SBVg-Empfehlungen was bedeutet das für Schweizer Finanzdienstleister? Bedeutung von BCM-Reifegrad und Systemrelevanz für die Umsetzung Je nach Stand der BCM-Vorbereitungen sowie Grösse und Systemrelevanz eines Instituts, haben die neuen SBVg-Empfehlungen unterschiedliche Bedeutungen und Auswirkungen: BCM-Reifegrad Ausgereiftes BCM (häufig bei Instituten von entscheidender Systemrelevanz) Etabliertes BCM (häufig bei Instituten von mittlerer und grosser Systemrelevanz) Rudimentäres BCM (häufig bei Instituten geringer Systemrelevanz) Handlungsbedarf Abgleich des implementierten BCM-Ansatzes mit der SBVg-Selbstregulierung im Sinn einer Gap-Analyse Bei Lücken und/oder Abweichung punktuelle Ergänzung oder Anpassung der Weisungen/Reglemente und Implementierung der entsprechenden Massnahmen Gewähr von Einheitlichkeit und Robustheit in der institutsweiten Umsetzung Sicherstellen, dass die Mindeststandards implementiert sind durch Erlass von Weisungen/Reglementen und Durchführung der zugehörigen Projekte Überprüfen der weiteren Elemente der Selbstregulierung und punktuelle Umsetzung je nach institutsspezifischer Ausgangslage und Risikoprofil Aufbau eines Basis-BCM, das sich an den BCM-Mindeststandards orientiert und die Abdeckung der verbindlichen Anforderungen sicherstellt 8

9 100% Desaster Schritt n Letzter konsistenter Back-up Business Resumption Schritt 1 Schritt 2 Zeit Zeitspanne mit einem Datenverlust RPO Recovery Point Objective (in Stunden) Zeitspanne, in welcher Applikationen nicht zur Verfügung stehen RTO Recovery Time Objective (in Stunden) Abbildung 5: Verlauf einer Krise am Beispiel des Ausfalls der Ressource IT/Daten. Quelle: SBVg-Empfehlungen, Anhang C Die Wahl des passenden Ansatzes, um die Fortführung bzw. zeitgerechte Wiederaufnahme der Geschäftstätigkeit in Krisensituationen sicherzustellen, liegt in der Verantwortung des einzelnen Instituts. Um einen BCM-Ansatz festzulegen, in dem alle Elemente aufeinander abgestimmt sind, ist die schriftliche Dokumentation einer übergeordneten BCM-Strategie empfohlen. Bestandteile der BCM- Strategie (Good Practice) sind unter anderem: BCM-Governance (Organisation, Verantwortlichkeiten, Weisungen) Risikoappetit und Grundsatzentscheide zur Umsetzung der weiteren SBVg-Empfehlungen BCM-Leistungskennzahlen und -Zielvorgaben Strategische BCM-Initiativen und -Projekte Wiederanlaufstrategie(n) Da das BCM eines Instituts wenigstens den verbindlichen Mindeststandards entsprechen muss, sind in der Folge wichtige Elemente und Überlegungen bei der Umsetzung und Einführung der Business-Impact-Analyse und der Business-Continuity-Strategie in der Organisation weiter beleuchtet. Business-Impact-Analyse (verbindlicher Mindeststandard) Gemäss einer Studie von b&m management 1 basieren die meisten Finanzdienstleister ihr internes Kritikalitäts- und Impact Assessment auf Geschäftsprozessen. Da das Vorhandensein einer definierten Gruppe von Ressourcen Voraussetzung zur Durchführung von Prozessen ist, empfiehlt die SBVg, im Rahmen der Business-Impact-Analyse in erster Linie Ausfälle folgender Ressourcen zu berücksichtigen: 1 PwC Schweiz verstärkte Anfang 2008 mit der Übernahme der Schweizer Unternehmensberatung b&m management AG ihren Beratungszweig und baute dadurch ihre Beratungskapazitäten und -kompetenz insbesondere für die Finanzdienstleistungsbranche weiter aus. Mitarbeitende Gebäude IT/Daten externe Zulieferer Angesichts der aktuellen globalen Finanzkrise werden unseres Erachtens der Schutz der finanziellen Ressourcen (Eigenkapital, Liquidität) im BCM sowie ein integriertes Risikomanagement noch stark an Bedeutung gewinnen. Die Identifikation der als kritisch eingestuften Geschäftsprozesse und Ressourcen ist eine der zentralen Aufgaben der Business-Impact-Analyse. Die vom einzelnen Institut angewandte Methodologie zur Bestimmung der Kritikalität richtet sich nach seiner Grösse und Komplexität und reicht von einer einfachen Abschätzung bis zur Anwendung vielschichtiger Modelle. Vor- und Nachteile der verschiedenen Methoden sollen dabei abgewogen werden. So generiert beispielsweise die Anwendung einer komplexeren Methode einen hohen initialen Aufwand zur Inventarisierung der Prozesse, bringt jedoch auch eine deutlich höhere Aussagekraft mit sich. In jedem Fall hat die Analyse der Kritikalitäten zum Ziel, mit angemessenem Aufwand die realen Auswirkungen des Ausfalls eines Prozesses oder einer Ressource auf das Geschäft und das Institut abzubilden; in Finanzkonzernen ist eine gruppenweite (geschäftsbereichübergreifende) Betrachtung angezeigt. Die Effizienz der gewählten Methode ist deshalb von hoher Bedeutung, um der kleinen Eintrittswahrscheinlichkeit der Krisen- und Katastrophenszenarien und der in der Regel geringen Kostenbereitschaft im Zusammenhang mit BCM Rechnung zu tragen. Hat ein Institut die geschäftskritischen Prozesse und Ressourcen identifiziert, müssen die Prioritäten für die Wiederherstellung der Geschäftsfähigkeit im Krisenfall festgelegt werden. Es wird empfohlen, diese Priorisierung über die Festlegung von Recovery Time Objectives (RTO) zu dokumentieren. RTOs bilden zusammen mit Recovery Point Objectives (RPOs) die zwei wichtigsten Kenngrössen des BCM (siehe Abbildung 5). 9

10 Oft verwendete RTO-Kategorien sind 3 oder 4 Stunden, 24, 48 und >48 Stunden. Die Zuordnung von RTOs erfolgt sowohl auf der Ebene Ressourcen wie auch auf der Ebene Prozesse. Die Wiederherstellung der Prozesse im Krisenfall kann dabei auch «alternativ» geschehen, d.h. nicht über die im Regelfall zugrunde liegenden Ressourcen (beispielsweise Ausweicharbeitsplätze für Händler). Die Empfehlung ist bezüglich Wiederherstellungsgrad allgemein gehalten, teilweise aber als quasiverbindlich zu betrachten in Bezug auf überlebenswichtige Prozesse (z.b. Tagesendverarbeitung TEV). Da wichtige Geschäftsprozesse von Finanzdienstleistern in der Regel Abhängigkeiten zu externen Zulieferern aufweisen, müssen diese Interdependenzen systematisch mitbetrachtet werden. Es bestehen verschiedene Ansätze zur Integration der im Krisenfall als relevant definierten Partner in die BCM- Vorkehrungen eines Instituts. Eine Möglichkeit ist die standardmässige Berücksichtigung von BCM-Kriterien als Teil des Beschaffungs- und des Finanzierungsprozesses. Die Definition von Wiederherstellungszielen erfolgt über Service Level Agreements und umfasst für BCM typischerweise RTO und RPO, ergänzt mit individuellen Vereinbarungen, z.b. bezüglich Durchführung von Business- Continuity-Tests, Eskalationen usw. Dies gilt insbesondere auch für die Auswahl von Outsourcing- und Offshoring-Partnern. Werden ganze Geschäftsteile oder Prozesse ins Ausland verlagert, müssen auch an diesen Standorten Wiederherstellungsoptionen zur Verfügung stehen. Business-Continuity-Strategie (verbindlicher Mindeststandard) Die Business-Continuity-Strategie hat prozessualen Charakter und deckt die von der SBVg geforderten regulatorischen Bestandteile ab, d.h. die Dokumentation der Sollund Istsituation, den daraus abgeleiteten Handlungsbedarf sowie die Wiederanlaufstrategien (Recovery Options) für kritische Prozesse und Ressourcen. Die Business-Continuity-Strategie ist integraler Bestandteil einer übergeordneten BCM-Strategie. Diese legt den organisatorischen Rahmen für das BCM eines Instituts fest und bettet die Wiederanlaufstrategie(n) in die Unternehmensstrategie ein. Die Auswahl der passenden Wiederanlaufstrategie sollte als strategische Entscheidung basierend auf einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung erfolgen. Um die Umsetzbarkeit von Wiederanlaufstrategien sicherzustellen, sind zudem folgende Kriterien entscheidend: die gewählte Option ist einfach und für alle Betroffenen auch in Ausnahmesituationen nachvollziehbar die Lösung kann nach Bewältigung der Krisensituation in einen wiederhergestellten Normalprozess überführt werden Die Rückführbarkeit in den Normalprozess ist dabei ein oft zu wenig berücksichtigtes Kriterium (z.b. und insbesondere in der IT). Gleichzeitig verdient es besondere Beachtung, weil dem Institut in aller Regel keine Schuld für die Krise selber zugeordnet wird, die Wiederherstellung jedoch vollumfänglich in der (wahrgenommenen) Verantwortung des Instituts liegt. Mögliche Massnahmen zur Erreichung der Recovery- Ziele, Beispiel aus der Projektarbeit: Strategische Optionen Umgehung Geteilte Produktion Transfer Virtualisierung Verschiebung (akzeptiertes Risiko) Ausprägung Umgehungslösung oder nicht systembasierte temporäre Lösung; keine Langzeitlösung Räumlich getrennte Standorte, um Back-up- Möglichkeiten zur Verfügung zu stellen. Die Aufteilung kann Mitarbeiter und Prozesse betreffen und/ oder Systeme (Applikationen, Daten und zugehörige Infrastruktur) Je nach Wirtschaftlichkeit kann eine permanente Lösung («Live/Live») oder eine temporäre Lösung (Back-up) sinnvoll sein Nutzung anderer Standorte der Firma zum Back-up derselben oder ähnlicher Prozesse (wo möglich). (Prozesstransfer, nicht Mitarbeitertransfer) Arbeiten von einem anderen Standort aus (z.b. von zu Hause oder vom Hotel) in einer Krisensituation Verschiebung der Wiederherstellung auf einen späteren Zeitpunkt, keine vorgängigen Aktivitäten Damit der Aufwand für die Erstellung der Business-Impact-Analyse und Business-Continuity-Strategie bei der Komplexität und Interdisziplinarität des Themas verhältnismässig bleibt, kann der Beizug von erfahrenen Experten sinnvoll sein. 10

11 Eine Untersuchung zum Einfluss von katastrophalen Ereignissen auf den Aktienpreis von Unternehmen zeigt eine langfristige Unterteilung in zwei Gruppen: Recoverers: + 7% Non-Recoverers: 15% Abbildung 6: Beobachteter Einfluss von unternehmensweiten Katastrophen auf den Aktienpreis Quelle: Impact of CAT on Shareholder Value [Sedgwick Group, Oxford Executive Research], 1996 Mass Fatalities vs Share Price [Oxford Metrica], 2006 Krise als Chance Neben der Betrachtung von BCM aus Sicht der Schadensbegrenzung sollte auch der Aspekt Management einer eingetretenen Krise beleuchtet werden. Eine Studie aus dem Jahr 2006 zeigt, dass es eine positive Korrela - tion gibt zwischen einer erfolgreich gemanagten Krise und dem Aktienpreis einer Firma. Zwei Elemente mit entscheidendem Einfluss darauf, ob ein Unternehmen zur Gruppe der «Recoverers» oder «Non- Recoverers» gehört, sind der unmittelbar geschätzte Verlust durch das Ereignis sowie die Fähigkeit des Managements zum Umgang mit den Nachwirkungen einer Katastrophe (insbesondere Kommunikation). Fazit Durch die stark gestiegene Bedrohung durch die Vogelgrippe verging kein Tag im Jahr 2005 ohne neue negative Schlagzeilen. Die grössten Schweizer Finanzdienstleister organisierten sich frühzeitig an einem Pandemie-Roundtable, trafen sich regelmässig und stimmten ihr Vorgehen und ihre Massnahmen pragmatisch und informell aufeinander ab. Die Institute trugen so wesentlich zu einer koordinierten Absicherung ihrer Mitarbeiter und der weiteren Geschäftsressourcen bei. Solche Beispiele demonstrieren eindrücklich die Relevanz der vorgestellten SBVg-Empfehlungen. Eine funktionierende Antwort eines Instituts auf Krisenvorfälle bedingt ein BCM, in dem alle Elemente aufeinander abgestimmt sind. Vorbereitung, Umsetzung, Überprüfung und Bericht- erstattung entlang definierter Vorgaben gewährleisten die Bereitschaft des einzelnen Instituts und damit auch des gesamten Finanzplatzes für Krisenereignisse. Daneben ist es aber auch Aufgabe der für BCM verantwortlichen Geschäftsleitungsmitglieder, die Aktualität des implementierten BCM-Ansatzes kontinuierlich zu überprüfen und gegebenenfalls an veränderte interne und externe Bedingungen anzupassen. Hat sich das Risikoprofil des Instituts verändert, z.b. durch M&A-Aktivitäten, neue Produkte oder durch massgebliche Offshoring- oder Outsourcing-Initiativen? Sind Effizienzprojekte, welche auf die Konzentrierung von Mitarbeitern an wenigen Standorten hinarbeiten, mit BCM abgestimmt? BCM als junge Disziplin ist in hohem Mass von der Entwicklung der Bedrohungslage, der Gesetzgebung und der Verantwortungsübernahme durch die Geschäftsleitung abhängig. Business Continuity Management need for action, depending on an institute s maturity level and system relevance Due to the fact that financial institutes are increasingly exposed to risks such as terrorism, pandemics, catastrophes and global financial crises, and on the basis of international and national requirements concerning BCM, the SFBC instructed the Swiss Bankers Association to issue a BCM recommendation to its members. This recommendation entered into force at the beginning of 2008 and contains two binding minimum requirements for an institute s BCM (business impact analysis and business continuity strategy). While for institutes that are of material relevance to the financial system and that already have quite a sophisticated BCM in place, the need for action is limited to a gap analysis and implementing minor corrective measures, an institute of medium relevance to the system and with only a rudimentary BCM might have to engage in a number of projects to achieve compliance. The approach chosen in this matter must at least guarantee compliance with the binding minimum requirements. When implementing the measures defined for the individual institute, the following factors are decisive, among others: choosing the correct method to define the criticality of business processes, systematically including external suppliers (particularly also outsourcing partners) in the preparations for BCM, and using a profitability calculation to choose the right recovery option for each case. Management and the Board of Directors are responsible for implementing an adequate BCM. These two bodies are required to continuously adjust their BCM on an ongoing basis to meet the challenges of internal and external demands it is only in doing this that they can guarantee that their approach is always up-to-date and effective. Self-regulation enables the individual financial market participants to choose the approach that suits them. 11

12 Zwei Jahre nach dem Bundesgerichtsentscheid über die Weitervergütung von Retrozessionen Vor rund zwei Jahren publizierte das Bundesgericht einen aufsehenerregenden Entscheid (BGE 132 III 460 ff.): Es bestätigte die Pflicht des Vermögensverwalters, Zahlungen, die ihm von einer Bank für die Zuführung von Kunden und die Vermittlung von Kommissionserträgen geleistet wurden (sog. Retrozessionen), an seine Kunden abzuliefern. Der Entscheid Die im Prinzip für die im Finanzsektor praktizierenden Juristen selbstverständlichen Ausführungen des Bundesgerichts führten aufgrund einiger offenen Auslegungsfragen des Entscheids namentlich bezüglich des Anwendungsbereichs sowie der Anforderungen an einen Verzicht des Kunden auf die Ablieferung zu zahlreichen Publikationen in der juristischen Fachliteratur, welche die rechtlichen Grundlagen sowie deren Subsumtion in der Praxis nochmals erläuterten und vertieften (vgl. insbesondere die Artikel von Nobel/Stirnimann und Abegglen in der Schweizerischen Zeitschrift für Wirtschafts- und Finanzmarktrecht [SZW] im Jahr 2007). Raoul Sidler, Senior Manager Regulatory & Compliance Services, Zürich Die wohl vorherrschende Meinung in der Literatur ist, dass der im bundesgerichtlichen Entscheid beurteilte Sachverhalt (Retrozahlungen einer Bank an einen unabhängigen Vermögensverwalter) nicht ohne Weiteres auf andere Arten von Kick-backs, Finder Fees, Entschädigungen etc. übertragen werden kann. Kurz zusammengefasst ist bei einer Retrozahlung der Bank an den Dritten entscheidend, dass: dieser in einem privatrechtlichen Auftragsverhältnis gemäss Art. 394 ff. des schweizerischen Obligationenrechts zu seinem Kunden steht (wie beim unabhängigen Vermögensverwalter, nicht jedoch bei der blossen einfachen Vermittlung, bei der in der Regel gar kein Vertrag vorliegt) und dieses Auftragsverhältnis einen «inneren Zusammenhang» zur Zahlung aufweist. Entsprechend dem letzten Kriterium ist nicht herausgabepflichtig, wer Entschädigungen bzw. Vorteile erhält, die er lediglich bei Gelegenheit der Auftragsausführung, jedoch ohne aus objektiver Sicht inneren Zusammenhang mit dem ihm erteilten Auftrag vom Dritten erhalten hat. Erhält beispielsweise X eine Retrozahlung einer Vermögensverwaltungsbank, weil er ihr seinen Freund Y mit Wohnsitz in Spanien empfohlen hat, besteht kein innerer Zusammenhang mit dem Auftrag von Y an X, den Garten seines Hauses am Zürichsee zu pflegen. Die herrschende Lehre wehrt sich mit guten Argumenten gegen eine Ablieferungspflicht von Entschädigungen, welche die Bank für den Vertrieb von kollektiven Kapitalanlagen und strukturierten Produkten erhält (ein höchstrichterlicher Entscheid in dieser Sache stünde grundsätzlich noch aus). Vereinfacht wird hier angeführt, dass: es oft an einem sachlichen inneren Zusammenhang zwischen der Vertriebsentschädigung, welche die Bank von einem Produktanbieter für ihre Vertriebsleistungen erhält, und den einzelnen Kundenaufträgen fehlt, da diese in der Regel erbrachte Dienstleistungen der Bank (z.b. Wahrnehmung der Sorgfaltspflichten, Aufbau eines Vertriebsapparates) abgilt, und es häufig an einem Auftragsverhältnis zwischen dem Produktanbieter und der vertreibenden Bank mangelt (z.b. im Emissionsgeschäft). Im Grundsatz ist aber auch hier zu prüfen, ob die Bank zu ihrem Kunden in einem privatrechtlichen Auftragsverhältnis steht und dieses einen inneren Zusammenhang mit der erhaltenen Entschädigung aufweist. Bleibt anzufügen, 12

13 dass der Kunde selbst unter bestimmten Voraussetzungen gültig darauf verzichten kann, selbst wenn eine Ablieferungspflicht besteht. Die Einzelheiten sollen an dieser Stelle nicht vertieft werden. In der Folge richten wir das Interesse vielmehr darauf, wie die Aufsichtsbehörden, Berufsverbände und betroffenen Banken auf die Entscheidung des Bundesgerichts reagierten bzw. reagieren mussten. Die Reaktion der Aufsichtsbehörden und der Berufsverbände Die Aufsichtsbehörden und Berufsverbände der Finanzmarktteilnehmer haben ganz unterschiedlich reagiert. So hat das Bundesamt für Sozialversicherungen bereits kurz nach Publikation des bundesgerichtlichen Entscheids die Vorsorgeeinrichtungen aufgefordert, die Praxis des Bundesgerichts umzusetzen und die hierzu getroffenen Massnahmen im Anhang zur Jahresrechnung 2006 offenzulegen. In erster Linie wollte die Aufsichtsbehörde damit sicherstellen, dass allfällige Retrozahlungen der Banken an die unabhängigen Verwalter von Vermögenswerten beruflicher Vorsorgeeinrichtungen offengelegt oder allenfalls den Vorsorgeeinrichtungen sogar (rückwirkend) weitergeleitet werden. Da die Vorsorgeeinrichtungen der Auflage nur teilweise nachkamen, hat das Bundesamt dieses Jahr nochmals nachgehakt und eine detaillierte Offenlegung der getroffenen Massnahmen erneut im Anhang der Jahresrechnung 2007 gefordert (vgl. dazu Schweizer Pensions- und Investmentnachrichten [spn] vom 6. September 2007). Die kantonalen Aufsichtsbehörden haben sich diesem Vorgehen grundsätzlich angeschlossen. Die Einrichtungen der beruflichen Vorsorge haben nun in Befolgung der aufsichtsrechtlichen Vorgabe zahlreiche schriftliche Anfragen an die Banken gerichtet. Die Swiss Fund Association (SFA) nimmt unseres Wissens ebenfalls den Standpunkt ein, dass es sich bei den Entschädigungen, die den Banken aus dem Fondsvertrieb gewährt werden, nicht um Retrozessionen im Sinn des erwähnten Bundesgerichtsentscheids handelt. Soweit die Bank überhaupt in einem Auftragsverhältnis zum Kunden steht, fehlt es in der Regel am inneren Zusammenhang, der eine Herausgabepflicht nach Art. 400 OR begründen würde. Die Eidg. Bankenkommission (EBK) kam zum Schluss, dass kein unmittelbarer regulatorischer Handlungsbedarf besteht. Gleichzeitig beschloss sie jedoch, sich der Angelegenheit vertieft anzunehmen, eine Auslegeordnung zu den relevanten Vergütungsformen zu erstellen und Zahlen zu deren wirtschaftlicher Bedeutung zu sammeln. Weiter will sie allfällige rechtliche Implikationen für die überwachten Finanzintermediäre abklären. Die Schweizerische Bankiervereinigung (SBVg) hat sich bisher nicht öffentlich zur Problematik geäussert. Sie ist aber zusammen mit den Mitgliedsinstituten daran, das Thema zu bearbeiten. Der Verband Schweizerischer Vermögensverwalter (VSV) ist der Auffassung, dass seine Standesregeln schon vor dem Entscheid die unabhängigen Vermögensverwalter dazu gezwungen haben, die Weiterleitung der Retrozessionen im Vertrag mit dem Kunden zu regeln. PricewaterhouseCoopers hat eine Reihe von unterschiedlichen Banken zu ihren Erfahrungen und den getroffenen Massnahmen nach Publikation des eingangs erwähnten Bundesgerichtsentscheides befragt. Bisherige Vorkehrungen der Banken Die Umfrage ergab, dass die grosse Mehrheit der befragten Banken bereits vor der Publikation des Entscheids in ihren allgemeinen Geschäftsbedingungen mit den Kunden, den Zusammenarbeitsverträgen mit den unabhängigen Vermögensverwaltern oder in ihren standardisierten Vollmachten zur Vermögensverwaltung Bestimmungen implementiert hatten, welche den Kunden über allfällige Zahlungen von Dritten und an Dritte informierten sowie deren Offenlegungspflicht regelten (eine Übersicht der Resultate der Umfrage befindet sich auf Seite 15). 13

14 Änderungen der Musterverträge/Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) Da die Mehrheit der Banken bereits die Erstattung von Retrozahlungen und deren Offenlegung in den entsprechenden Vertragswerken mit den Kunden und den externen Vermögensverwaltern geregelt hatten, haben nur einige wenige ihre Musterverträge bzw. AGB aufgrund des bundesgerichtlichen Entscheids angepasst. Wenn, dann präzisierte die Bank in ihren AGB lediglich, dass für Vertriebsentschädigungen an die Bank also in der Regel Entschädigungen für erbrachte Dienstleistungen der Bank im Zusammenhang mit dem Vertrieb von kollektiven Kapitalanlagen und strukturierten Produkten keine Offenlegungs- und Ablieferungspflicht besteht, da sie ohne inneren Zusammenhang mit einem allfälligen Auftragsverhältnis erstattet werden. Einige Banken haben ausserdem, im Hinblick auf eine wider Erwarten trotzdem bestehende gesetzliche Ablieferungspflicht, einen vertraglichen Verzicht des Kunden in die AGB aufgenommen. Teilweise wurde den Kunden im Rahmen der Jahresend-Vermögensausweise und Depotauszüge nochmals eine stillschweigende Verzichtserklärung abgenommen sowie zumindest in einer Prozentobergrenze Aufschluss über allfällige Zahlungen gegeben. Nur bei wenigen Banken ist die Überarbeitung der Musterverträge bzw. AGB gemäss oben stehenden Ausführungen noch pendent. Anfragen der Kunden allgemein Die Mehrzahl der befragten Banken wurde von Kunden, welche in der Regel an einen Dritten oder an die Bank selbst ein Verwaltungsmandat erteilt haben, über allfällige Retrozahlungen und deren Höhe angefragt. Häufig erfolgte die Anfrage aufgrund eines in verschiedenen Me dien veröffentlichten Falles. Hatten die Kunden keinen Vermögensverwaltungsauftrag an die Bank oder einen Dritten erteilt, haben die betroffenen Institute dem Kunden in der Regel ein Standardschreiben zugestellt, in dem sie die Rechtslage kurz erläuterten und grundsätzlich bestätigten, weder Leistungen an einen Dritten geleistet noch Zahlungen selber entgegengenommen zu haben, die im Sinn von Art. 400 Abs. 1 OR einer Ablieferungspflicht unterstehen würden. Kunden, die ihr Vermögen von einem unabhängigen Vermögensverwalter betreuen lassen Bestand jedoch ein Vermögensverwaltungsmandat und erfolgten Leistungen an den unabhängigen Vermögensverwalter, legten die Banken nur teilweise die Höhe der dem Vermögensverwalter gewährten Retrozessionen gegenüber dem Kunden offen. Unter Hinweis auf Bestimmungen in der vom Kunden an den unabhängigen Vermögensverwalter erteilten Vollmacht, wonach dieser unter Umständen von der Bank Retrozahlungen erhält und sich dieser zur Offenlegung gegenüber dem Kunden verpflichtet, oder im Zusammenarbeitsvertrag, den die Bank mit dem Vermögensverwalter abschloss, verwiesen die Banken den Kunden mit seiner Anfrage an den unabhängigen Vermögensverwalter. In der Regel behalten sich die Banken gegenüber dem unabhängigen Vermögensverwalter jedoch ein selbständiges Offenlegungsrecht vor und machten entsprechend in einzelnen Fällen auch Gebrauch davon. Bei einigen Anfragen mussten die Banken den Kunden jedoch vorweg über die Unterscheidung zwischen Retrozahlungen und Vertriebsentschädigungen aufklären und verneinten entsprechend, wenn es sich um eine «blosse» Vertriebsentschädigung ohne inneren Zusammenhang handelte, eine Herausgabe- sowie eine Offenlegungspflicht. Namentlich beantworteten die Banken die zahlreichen Anfragen der Einrichtungen der beruflichen Vorsorge in dieser Weise (soweit zutreffend). 14

15 Kunden, die ihr Vermögen von der Bank betreuen lassen Bestand ein Vermögensverwaltungsmandat der Bank selbst, wurde dem Kunden mitgeteilt, dass allfällige erhaltene Vertriebsentschädigungen Dritter nicht der Ablieferungspflicht gemäss Art. 400 Abs. 1 OR unterstehen, da es sich um Entschädigungen für Dienstleistungen der Bank handle, die nicht in Zusammenhang mit dem der Bank erteilten Auftrag stehen. Klagen/Vergleiche Die Banken sind gemäss den erhaltenen Auskünfte bis anhin weder eingeklagt worden, noch haben sie aufgrund des bundesgerichtlichen Entscheids Vergleiche mit allfälligen Anspruchsberechtigten abgeschlossen. Einer Bank wurde eine Klage in Aussicht gestellt. Bei fast allen Banken sind jedoch einfache schriftliche Anfragen eingegangen, welche gemäss Angaben der Banken alle schriftlich beantwortet wurden. Cessation of retrocessions as per the Swiss Federal Supreme Court s decision of two years ago About two years ago, the Swiss Federal Supreme Court passed a judgement that caused quite a stir (DFSC 132 III 460 ff.): it confirmed asset managers obligation to cede to their clients the payments (retrocessions) paid to them by a bank for having introduced clients and procured income from commission activities. In practice, however, there is usually no inherent connection between the individual client contracts and the retrocessions, which is a problem. The reaction of the regulatory authority and professional associations of financial market participants varied greatly upon the verdict s release. While the relevant federal regulatory institutions called for a mandatory disclosure in the Notes, other authorities and associations did not react at all or saw no call for action. In the wake of the decision of the Swiss Federal Supreme Court, PricewaterhouseCoopers surveyed a sample of dissimilar banks on their experiences and the measures they have taken. The results showed that the majority of these banks had already implemented a clause in either their general terms and conditions, their collaboration agreements with the independent asset managers or in their standardised power of attorney forms for assigning asset managers, which informed their clients of possible payments from and to third parties, as well as their duty to disclose these. Ja Nein inkl. Höhe Zahlt die Bank Retrozessionen an Dritte? 15 1 n/a Legt die Bank Retrozahlungen an Dritte auf Anfrage des Kunden offen? Auferlegt die Bank dem Dritten vertraglich die Offenlegungspflicht? Nimmt die Bank Entschädigungen aus Fondsvertrieb, Emissionen etc. entgegen? Bestanden bereits vor dem Entscheid Regelungen betreffend Behandlung von Retrozessionen? Hat die Bank ihre Musterverträge/AGB mit den Kunden aufgrund des Entscheids angepasst? Hat die Bank ihre Musterverträge mit den externen Vermögensverwaltern aufgrund des Entscheids angepasst? Hat die Bank Anfragen von Kunden betreffend Retrozessionen erhalten? Hat die Bank mit Kunden Vergleiche betreffend Retrozessionen abgeschlossen? Ist die Bank wegen der Entgegennahme von Retrozessionen eingeklagt worden? pendent Bemerkungen Die Banken verweisen den Kunden grundsätzlich an den Dritten, behalten sich aber die Information des Kunden vor In der Regel werden die Kunden in den standardisierten Vollmachten über die Zahlung von Retrozessionen an den Dritten informiert n/a 16 0 n/a 6 7 n/a In der Regel wurden die Depotbestimmungen angepasst n/a n/a 0 16 n/a 0 16 n/a 15

16 Was ist ein Marktpreis ohne Markt? Moderne Rechnungslegungsprinzipien basieren zumeist auf den bis anhin mehr oder weniger reibungslos funktionierenden Finanz- und Kapitalmärkten. Die sich immer weiter ausbreitende Kreditkrise hat jedoch einige dieser Grundannahmen infrage gestellt. Was passiert, wenn plötzlich kein liquider Markt mehr vorhanden ist, Transaktionen nicht mehr in einer ausreichenden Anzahl getätigt werden? Und was bedeutet das für die Berechnung eines sog. Fair Values? Der Begriff Subprime hat seit Mitte letzten Jahres eine unwahrscheinlich steile Karriere durchlaufen, welche mit der Wahl zum Begriff des Jahres zumindest in der Sprachwissenschaft ihren vorläufigen Höhepunkt erreicht hat. Mit Subprime sind nachrangig besicherte Kredite, insbesondere Hypotheken, zu verstehen. Es vergeht kaum ein Tag, an dem die Presse nicht von weiteren Wertberichtigungen berichtet. Ebenso zugenommen haben die Anzahl und das Ausmass der Interventionen von Staats- und Zentralbanken mit dem Ziel, die Liquidität sicherzustellen und das Vertrauen in den Markt zu erhalten. Die aktuelle Situation an den Finanz- und Kapitalmärkten ist jedoch von Verunsicherung über die Werthaltigkeit einer Grosszahl von Anlagevehikeln geprägt, und die Massnahmen der Staatsinstitute scheinen zumindest kurzfristig nur ein kleines Aufbäumen der Märkte auszulösen, bevor diese ob neuer Hiobsbotschaften weiter in die Tiefe tauchen. Der einsetzende Ausfall verschiedener nachrangig besicherter Kredite in den USA setzte an den Märkten eine unheilvolle Bewegung in Gang. Aufgrund der zunehmenden Ausfälle von schlecht und mittel bewerteten Tranchen wurden die Banken und Investoren zunehmend unsicher, ob die Werthaltigkeit der als gut bis sehr gut bewerteten Tranchen tatsächlich so unbestritten ist, wie die Ratings dies suggerierten. Das ökonomische Umfeld hatte sich in der Zwischenzeit so verändert, dass es nicht mehr undenkbar war, dass die Häuserpreise nicht immer nur steigen würden, und dass eine viel grössere Zahl von Kreditnehmern kurz- und mittelfristig unter Druck kommen wird. Die einsetzende Verkaufswelle besicherter Anleihen und der darauf aufsetzenden Derivate traf auf eine sehr zurückhaltende Käuferschaft. Aufgrund der Unsicherheit über die zukünftige Wertentwicklung und der Zusammensetzung resp. der Risiken der bereits gehaltenen Instrumente sowie der zunehmend knappen Liquidität trocknete der Markt für solche Instrumente in relativ kurzer Zeit völlig aus. Die Preise fielen in den Keller, und die Handelsvolumina fielen drastisch zusammen, mit dem Resultat, dass gewisse Instrumente seit Monaten den Besitzer nicht mehr gewechselt haben und der zuletzt gehandelte Preis nicht mehr ohne weitere Abklärungen als Indikator des Fair Values angenommen werden kann, da die Umstände der Preisbildung genauer hinterfragt werden müssen. Im Folgenden wird dargestellt, was die Grundlagen des Fair-Value-Accounting-Konzeptes sind und in welchem Zusammenhang diese mit dem Liquiditätsengpass an den Finanz- und Kapitalmärkten steht. Im Weiteren wird der zentralen Frage nach der Liquidität des Marktes nachgegangen und die komplementäre Anwendung der Marktund der Modellbewertung im Graubereich der Liquidität diskutiert. Am Beispiel des Private-Equity-Marktes wird auf eine Anlageklasse eingegangen, welche schon von jeher anhand von Modellen bewertet werden musste, und darauf, was im Allgemeinen bei Markt to Model beachtet werden muss. Marcel Meyer, Senior Manager Wirtschaftsprüfung Zürich Michael Rösli, Assistant Manager Wirtschaftsberatung Zürich Was ist ein Fair Value? Die International Financial Reporting Standards (IFRS) definieren den Fair Value (auch fairer Wert oder Marktwert) in IAS 39 als Betrag, zu dem ein Vermögenswert zwischen sachverständigen, vertragswilligen und voneinander unabhängigen Geschäftspartnern getauscht oder mit dem eine Verpflichtung beglichen werden kann. Bester Indikator des Fair Values ist der Preis an einem regelmässig gehandelten, aktiven Markt. Die allgemein anerkannten Rechnungslegungsprinzipien der USA (US GAAP) definieren den Fair Value in SFAS 157 als den Preis, der beim Verkauf eines Vermögenswertes erzielt oder zur Übertragung einer Schuld in einem Geschäftsvorfall zwischen Marktteilnehmern auf dem Markt, in dem das berichterstattende Unternehmen tätig ist, bezahlt werden würde. Der Preis entspricht dem Veräusserungswert (Exit Price). 16

17 Fair Value Accounting Moderne Rechnungslegungsvorschriften zielen mit dem Fair Value Accounting darauf ab, den gehaltenen Wertschriften einen möglichst aktuellen und marktgerechten Wert zuzuordnen. Im letzten Jahrzehnt hat sich dieses Konzept in praktisch allen öffentlich gehandelten und vielen privaten Gesellschaften durchgesetzt. Die Anwendung des Fair-Value-Konzeptes in den dominierenden Rechnungslegungsstandards scheint aber neben den positiven Aspekten auch gewisse Grenzen aufzuzeigen. Der Fair Value, welcher sich auf einen Austausch zweier informierter Parteien bezieht, erhält genau im regelmässigen Austausch zwischen Marktteilnehmern seine Legitimation. Das bedeutet, dass der Bestimmung des Marktwertes ein liquider Markt mit regelmässigem Handel zugrunde gelegt wird. Ein aktiver Markt wird angenommen, wenn Preise verfügbar sind, welche regelmässig von einem öffentlichen Markt, einem Händler, Broker, einer Industriegruppierung, Agentur oder einem Preisdienst publiziert werden und welche den tatsächlichen regelmässigen Transaktionen unter willigen Parteien entsprechen. Während IFRS von einem regelmässigen Handel ausgeht, ist US GAAP mit Fokus auf dem Veräusserungspreis nicht explizit darum bemüht, einen funktionierenden Markt als Voraussetzung anzuerkennen, sondern auch einzelne beobachtbare Transaktionen können als Marktpreis angenommen werden. Aufgrund der Konvergenzbestrebungen zwischen IAS 39 und SFAS 157 kann jedoch davon ausgegangen werden, dass in der Praxis eine spezifische Preisbildung unter den beiden Standards ähnlich beurteilt würde. Was passiert mit einem Marktwert, wenn kein Markt vorhanden ist? Im Fall, dass die Anforderungen an einen Markt nicht erfüllt sind, sehen die Standards einheitlich die Anwendung von Bewertungstechniken vor. Das Ziel dieser Modellbewertungen ist es, einen hypothetischen Transaktionspreis zu bestimmen. Die Anforderungen an solche Modelle sind insofern festgelegt, als alle Faktoren, welche die Marktteilnehmer bei der Preisbestimmung in Betracht ziehen, berücksichtigt werden müssen. IFRS verlangt explizit, dass Liquiditätsengpässe, erhöhte Credit Spreads sowie weitere Marktfaktoren in die Modellbewertungen miteinbezogen werden. Kommt man einmal zum Schluss, dass für ein bestimmtes Investment kein aktiver Markt mehr existiert, und es werden trotzdem Transaktionen beobachtet, können die entsprechenden Preise als Indikator eines Fair Values angenommen werden. Der konsequente Einbezug aller marktbestimmenden Faktoren führt bei Anwendung des Fair-Value-Konzeptes im Idealfall zur Schlussfolgerung, dass der Markt- und der Modellwert identisch sein müssen. Für eine Grosszahl an vermögensbesicherten Wertschriften, deren Werthaltigkeit von einem unter Druck geratenen Basiswert abhängt, ist unklar, ob überhaupt noch ein Markt existiert oder nicht. Damit ein Markt gemäss IAS 39 als liquide klassiert werden kann, müssen ein Preis verfügbar sein und regelmässige Transaktionen unter sachverständigen und vertragswilligen Parteien ausgeführt werden. Wenn diese Transaktionen nicht mehr regelmässig stattfinden, ist auch beim Vorhandensein historischer Preise oder im Fall von erzwungenen Verkäufen davon auszugehen, dass es sich nicht mehr um einen liquiden Markt handelt. Was genau regelmässig und erzwungen ist, wird nicht genauer definiert und muss im Licht jeder einzelnen Transaktion separat beurteilt werden. Ist ein solcher Markt nicht vorhanden, wird die Anwendung eines Bewertungsmodells verlangt, um einen möglichen Transaktionswert annähernd zu bestimmen. Die Voraussetzung eines liquiden Marktes, gemessen an der Freiwilligkeit und der Regelmässigkeit der Transaktionen, scheint in den letzten Monaten nur bedingt erfüllt zu sein. Der Vertrauensverlust in den Finanzsektor im Generellen und in den Bankensektor im Speziellen lässt den Markt zurzeit als irrational und dysfunktional erscheinen. Investoren halten sich über geraume Zeit zurück, in namhafte Titel im Finanzbereich zu investieren, da diese innerhalb der letzten zwölf Monate massive Wertverluste von 50% und mehr erlitten haben. Ebenfalls ist der Handel mit Instrumenten, welche einem Kreditrisiko ausgesetzt sind, massiv eingebrochen. Der daraus entstehende Strudel zieht immer weitere Kreise. Nachdem die Wertberichtigungen in den letzten Monaten die Grenze von US$ 200 Milliarden durchbrochen haben und bereits einzelne Bankinstitute nur mittels Staatsinterventionen am Leben erhalten werden konnten, hat das Vertrauen in den Finanzsektor stark gelitten. Trotz raschen und entschiedenen Interventionen der Zentralbanken zur Sicherstellung der Liquidität scheinen die wiederholten negativen Meldungen von Banken und Finanzinstituten zur wirtschaftlichen Lage den Vertrauensverlust noch zu vertiefen. Der Ruf, dass das Fair Value Accounting, insbesondere die Vorschriften des SFAS 157, einen verstärkenden Effekt auf diese Negativspirale ausübt, wird je länger, je lauter, und die Diskussion über die Rolle der Modellbewertung wird neu entfacht. Was sind die Hintergründe dazu? 17

18 Ist Fair Value Accounting (mit) schuld an der Krise? Fair Value Accounting hat zum Ziel, Anlagen nach einem möglichst aktuellen und marktgerechten Transaktionswert zu bewerten. Die aufgrund der steigenden Zinsen im Sommer 2007 ausgelöste Kreditkrise hatte zur Folge, dass die Ausfälle von Krediten, insbesondere der nachrangig belehnten Hypothekarkredite, dramatisch zunahmen. Aufgrund der daraus resultierenden Verkäufe entstand ein Überangebot an Wohnraum, und die während Jahren steil angestiegenen Immobilienpreise stagnierten und haben sich in der Folge negativ entwickelt. Dieser Wertzerfall im Immobilienmarkt sowie die zunehmenden Ausfälle aufgrund ähnlich gelagerter Kreditrisiken haben sich über vermögensbesicherte Wertpapiere (Asset Backed Securities, ABS) auf die Kapitalmärkte übertragen. Die Unsicherheit aufgrund des plötzlichen Ausfalls von gut bewerteten, scheinbar sicheren Kapitalanlagen und die allgemein vorherrschende Unsicherheit, welches die zugrunde liegenden Kreditrisiken der gehaltenen Instrumente sind, führten dazu, dass diese Anlagen kaum mehr Käufer fanden und die Preise fielen. Banken, welche aufgrund der reduzierten Werthaltigkeit ihrer gehaltenen Anlagen ihre Eigenkapitalbasis sicherstellen müssen, sind gezwungen, Ausleihungen zu stoppen sowie ausstehende Kredite einzufordern. Die betroffenen Kreditnehmer sind aufgrund der aktuellen Marktsituation bereits knapp bei Kasse. Hypothekarschuldner müssen zu höheren Zinsen refinanzieren oder ihr Heim verkaufen, womit sich die angespannte Situation auf den Immobilienmärkten mit jedem forcierten Verkauf verstärkt. Institutionelle Kreditnehmer kommen bei mangelndem Kassabestand unter Druck, einen Teil ihres Wertschriftenbestandes zu veräussern, um diese Rückforderungen zu begleichen. Wurden mit dem geliehenen Geld Investitionen getätigt (Leverage), verschärft sich die Situation, und je nach Umfang der Rückforderungen kann es im Extremfall zu einem Verkauf der gesamten Wertschriften und der anschliessenden Liquidation des Anlagevehikels kommen. Einzelne Hedge Funds haben für jeden Dollar Eigenkapital bis zu 35 Dollar über Bankdarlehen investiert. Dreht die Bank bei so hohem Leverage den Geldhahn zu und fordert ihre Kredite zurück, ist ein Überleben des Anlagevehikels infrage gestellt. Kritische Stimmen fragen, ob die unter solch extremen Bedingungen gezahlten Preise tatsächlich dem fairen Wert der Wertschriften entsprechen. Das Marking to Market, die laufende Bewertung zum Marktpreis, würde in einem solch desorientierten und verunsicherten Markt die Abwärtsspirale nur beschleunigen. Die Kritiker sehen in diesem Effekt ein fundamentales Problem im Konzept des Fair Value Accounting und bezweifeln, dass die Marktbewertung im momentanen Umfeld der ökonomischen Realität Rechnung trägt. Würde das Fair Value Accounting nicht nach dem gehandelten Preis fragen sondern nach dem «langfristig inneren Wert» der Anlage, welcher sich beispielsweise durch Halten der Wertschrift bis zur Maturität oder der Realisierung zu einem Zeitpunkt in ferner Zukunft kennzeichnet, könnte der Abwärtsspirale Einhalt geboten werden, und der Liquiditätsengpass im Markt würde verringert. Als mögliche Schritte werden etwa die zeitweilige Suspendierung der Marktbewertung vorgeschlagen (wie dies im Laufe der Lateinamerika-Krise in den 1980er-Jahren praktiziert wurde) oder die Schaffung der Möglichkeit, in gewissen Fällen die Modellbewertung trotz einem existierenden Transaktionspreis zu erlauben. Die Antwort der Standard-Setter und der Revisoren Die erwähnte Kritik am Konzept und an der gängigen Auslegung der IFRS wurde vom International Accounting Standards Board (IASB), der eigentlichen Autorität bei IFRS-Anwendern in solchen Fragen, abgelehnt. Die IFRS sehen keine Ausnahmen aufgrund einer negativen Marktentwicklung vor und sehen die Krise nicht als Accounting- Volatilität, sondern als Marktvolatilität. Ob diese Einschätzung jedoch der momentanen Situation auf den Finanzund Kapitalmärkten voll und ganz Rechnung trägt, ist wiederum nicht unumstritten. Die Mehrheit der Kommentatoren ist sich zwar einig, dass der Ursprung der Krise in unrealistischen Marktannahmen, unvorsichtigen Kreditvergaben, mangelnder Due Diligence bei besicherten Verbriefungstransaktionen und zu grossem Vertrauen in die Rating-Institute liegt, aber es scheint auf der Hand zu iegen, dass der oben beschriebene Effekt des Marking to Market in einem diffusen und verunsicherten Markt die Abwärtsspirale begünstigt. Das Fair-Value-Konzept sieht den Marktwert grundsätzlich als besten Indikator des Fair Values, unabhängig von den vorherrschenden ökonomischen Bedingungen. Ein Verständnis, dass die Modellbewertung einen «qualitativ besseren» Fair Value errechnen kann, ist nicht konsistent mit dem heutigen Framework, in dem beide Preisquellen als komplementäre Elemente bei der Ermittlung des Fair Values gesehen werden. Ein anderes Rollenverständnis der Modellbewertung würde eine arbiträre Bewertungspolitik begünstigen, was wiederum Transparenz und Vergleichbarkeit infrage stellen würde. 18

19 «Rechnungslegungsnormen basieren auf der ökonomischen Realität, nicht auf optimistischen Ansichten der Geschäftsleitung zu möglichen zukünftigen Entwicklungen.» John Smith, Board Member of the IASB. Bei der Frage, inwiefern das Fair-Value-Konzept zur Verschlimmerung der Krise beigetragen haben könnte, ist zu bedenken, dass es sich bei dieser Krise in ihrem Ausmass und ihrer Verbreitung um die erste ihrer Art handelt seit der weitläufigen Einführung des Fair Value Accounting. Insbesondere die folgenden beiden Entwicklungen akzentuieren die Auswirkungen im Vergleich zu früheren vergleichbaren Situationen: Kurzfristige Handelsbestände (insbesondere als Trading kategorisiert) wurden schon seit Längerem zu Marktwerten bewertet, und die mit der Marktentwicklung erfolgte Wertveränderung im Geschäftsjahr wurde erfolgswirksam verbucht. In den letzten Jahren haben sich die Wertschriften, welche als «available for sale» (AFS) klassiert wurden (Wertveränderungen müssen über das Eigenkapital verrechnet werden und können nicht im Geschäftsjahr als Erfolg verbucht werden), eindeutig zugunsten von Handelsbeständen reduziert. Gründe dafür lassen sich in der zunehmend kurzfristigeren Betrachtung der Unternehmensresultate finden. Der Erfolg eines Unternehmens, und damit auch der Geschäftsleitung, wird leider von Analysten nach wie vor in erster Linie auf der Basis des laufenden Gewinns und nicht der langfristigen Entwicklung der Eigenkapitalbasis oder des Shareholder-Values gemessen. Der Effekt von volatilen Märkten wurde mit dieser Entwicklung von einem langfristigen Ausweis im Eigenkapital zugunsten der kurzfristigen Betrachtung im Erfolg der entsprechenden Geschäftsperiode transferiert. Während sich dies bei gutem Geschäftsgang und stabilen Finanzmärkten sehr positiv auf die laufende Rechnung (und die Entlöhnung der Verantwortlichen) auswirkt, kann es bei dysfunktionalen und volatilen Märkten eine ernsthafte Bedrohung der Existenz darstellen, wie die letzten Monate gezeigt haben. Die Rechnungslegungsnormen sehen jedoch mit der Hold-to-Maturity-Klassierung vor, eine langfristige Absicht des Unternehmens einzunehmen. Kurzfristige Wertschwankungen würden zwar abgefangen, aber auch hier besteht die Notwendigkeit, die Werthaltigkeit regelmässig zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. Eine kurzfristige Umklassierung zwischen den Kategorien aufgrund veränderter Marktbedingungen ist jedoch nicht vorgesehen und würde den Grundsätzen der Kontinuität und der Vergleichbarkeit widersprechen. Zeitgleich hat sich in den letzten Jahren der Markt für vermögensgesicherte Wertschriften mit all ihren verwandten Formen stark entwickelt. Die grundsätzliche Idee ist, ein Kreditrisiko in ein leicht übertragbares Papier zu verbriefen, welches dann regelmässig gehandelt werden kann. Diese Art von Emissionen hat in den letzten Jahren einen regelrechten Boom durchlaufen, und die Investmentbanken haben sich als sehr erfinderisch erwiesen, wenn es darum ging, verschiedene Risiken neu zu verpacken und auf den Markt zu bringen. Der Kreativität waren kaum Grenzen gesetzt, und exotische Derivatstrukturen wurden zusätzlich auf diesen Instrumenten aufgebaut mit der Folge, dass es für einen Grossteil der Käufer dieser Instrumente zunehmend schwierig wurde, das aggregierte Risiko ihres Portfolios zu identifizieren resp. die Einflüsse verschiedener Marktbewegungen auf die Wertentwicklung ihrer Bestände abzuschätzen. Die Sicherstellung der entsprechenden Diversifikation wurde je länger, je schwieriger, und auf die Bewertungen externer Rating-Agenturen wurde blindlings vertraut, ohne sich Gedanken über das Risiko und die Werthaltigkeit des zugrunde liegenden Investments zu machen. Zusätzlich macht sich nun schmerzlich bemerkbar, dass die Sorgfaltspflichten (Due Diligence) bei solchen Verbriefungstransaktionen offensichtlich nicht konsequent eingehalten wurden. Bei positiver Wirtschaftsentwicklung wurde die Bonität ungenügend abgeklärt, und unsichere Kreditfinanzierungen wurden gewährt. Die darauf aufbauenden Verbriefungstransaktionen laufen über eine Vielzahl von Stufen ab, wobei auf verschiedenen Ebenen massive Principal/Agent-Probleme existieren. So hat bspw. ein Kreditverantwortlicher, dessen Entlöhnung vom gewährten Kreditvolumen abhängt, kein Interesse an einer rigiden Überprüfung und vorsichtigen Kreditvergabe. Die Revisionsstellen prüfen die Einhaltung der anwendbaren Rechnungslegungsnormen und gesetzlichen Vorschriften. Werden neue Finanzinstrumente entwickelt, gilt es immer, vorgängig deren Behandlung hinsichtlich der Bestimmungen der Rechnungslegungsnormen zu klären. Zum Zeitpunkt des aktiven Handels ist die Bewertung solcher verbriefter Kreditforderungen kein Thema, da die Bedingungen der Marktbewertung zweifellos erfüllt sind. In einem Umfeld, wie es sich im Verlauf dieser Krise präsentiert hat, in dem der Handel einbricht und der Markt sich eher nach der momentanen Stimmungslage entwickelt als nach den fundamentalen Eckdaten der Wirtschaftslage, geht es darum, zu analysieren, ob im Einzelfall die Bedingungen für eine Mark-to-Model-Bewertung gegeben sind oder nicht. Die Verantwortung für einen Entscheid, wie der Fair Value am besten ermittelt wird, liegt klar beim für die Bilanzierung verantwortlichen Institut. Dieses muss im 19

20 Modellbewertungen Folgendes sichergestellt sein muss: Detail darlegen, warum in den entsprechenden Fällen die gewählte Variante eine aussagekräftigere Bewertung darstellt und wie die Sachlage mit den Bestimmungen der Rechnungslegungsnormen vereinbar ist. IFRS wie US GAAP sehen im Anhang der Jahresrechnung vor, die Bewertungsmethoden und die Annahmen offenzu legen. Dabei werden die nach Fair Value bewerteten Aktiven, je nach Preisquelle, in drei verschiedene Gruppen unterteilt ausgewiesen. Unter Level 1 ausgewiesene Wertschriften werden nach liquiden und öffentlich erhältlichen Marktwerten bewertet, Level-2-Aktiven werden auf Basis öffentlicher Informationen modelliert, und Level 3 umfasst alle Wertschriften, welche nur mittels unternehmensinterner Modelle und Annahmen bewertet werden konnten. Mit dieser transparenten Darstellung soll die Unsicherheit aufgrund mangelnder Informationen minimiert und in unsicheren Zeiten Gewissheit geschaffen werden. Die Anforderungen an das Kriterium, dass keine regelmässigen Transaktionen mehr beobachtet werden können und dass der Austausch nicht auf freiwilliger Basis vollzogen wird, sind in der Praxis relativ hoch angesetzt. So sollen gemäss IAS 39 Einzeltransaktionen, welche im ausgetrockneten Markt beobachtet werden können, trotzdem als Indikator des Fair Values genommen werden. Ebenfalls scheinen in der gängigen Auslegung ein Margin Call also ein von der kreditgebenden Bank ausgesprochener Rückruf eines Darlehens und der häufig damit verbundene Verkauf der gehaltenen Wertschriften kein konklusives Zeichen eines forcierten Verkaufes zu sein. Der Grund dafür ist, dass das Institut den Verkauf theoretisch durch Einschuss von zusätzlicher Liquidität oder gut bewerteten Sicherheiten umgehen kann. Die Erfüllung der Kriterien zur Modellbewertung muss im Einzelfall aufgrund der Sachlage abgeklärt werden. Seitens der amerikanischen Börsenaufsicht (SEC) und der Revisionsaufsichtsbehörde (PCAOB) wurden die Revisionsstellen angehalten, dass im Fall der Anwendung von Das bilanzierende Institut versteht das Modell und die entsprechenden Annahmen im Detail und kann das Modell korrekt anwenden. Dies muss im Detail dokumentiert werden. Diese Anforderung wurde gestellt, nachdem in verschiedenen Fällen infolge eines Mangels an genügend qualifiziertem Personal Bewertungen von externen Brokern und Bewertungsinstituten eingekauft wurden. In den entsprechenden Fällen konnten die Institute die angewandten Techniken nicht nachvollziehen und somit den berechneten Wert auch nicht plausibilisieren. Die Revisionsstellen müssen die verwendeten Modelle ebenfalls verstehen, die korrekte Anwendung überprüfen und die zugrunde liegenden Annahmen auf ihre Plausibilität überprüfen. Der Einbezug von Bewertungsspezialisten ist in solchen Fällen dringend empfohlen. Die eigentliche Aufgabe der Revisionsstellen beschränkt sich auf die Überprüfung der konsequenten Einhaltung der von den Rechnungslegungsnormen vorgegebenen Bewertungshierarchie. Grundlage dafür ist eine umfassende und objektiv nachvollziehbare Dokumentation des bilanzierenden Instituts, welche im Detail darlegt, welche Preisquelle zur Stichtagsbewertung herangezogen wurde. Falls die Annahme des liquiden Marktes nicht unbestritten ist, muss zusätzlich dokumentiert werden, inwiefern Transaktionen beobachtet wurden und wie regelmässig und freiwillig diese in ihrem Charakter sind. Falls die Anwendung von Bewertungstechniken als angemessen beurteilt wird, müssen Herkunft, detaillierte Methodologie und die zugrunde liegenden Annahmen von der Revisionsstelle geprüft werden, analog der oben erwähnten Anleitung der SEC und des PCAOB. Traditionell eine Herausforderung: Bewertung von Private Equity Die aktuellen Marktentwicklungen haben Bewertungen anhand eines Bewertungsmodells für Wertschriften notwendig gemacht, welche bisher anhand eines kotierten Preises bewertet wurden. Dabei wird verschiedentlich vergessen, dass sich die Industrie dieser Art der Bewertung seit Längerem rege bedient. Verschiedene Wertschriften und Finanzanlagen mussten sich von jeher der Frage der Bewertung aufgrund ihrer beschränkten Übertragbarkeit stellen. Einer der betroffenen Sektoren ist die Private-Equity-Industrie. Darunter werden Unternehmensfinanzierungen verstanden, die über private Investoren getätigt werden, im Gegensatz zu Eigenkapital, welches über einen öffentlichen und regulierten Markt gestellt wird. In ihrer über 100 Jahre alten Geschichte, aber spätestens seit der Einführung moderner Rechnungslegungsprinzipien ist die Diskussion über die richtige Bewertung von Private Equity Investments immer wieder ein Thema. Mit der Einführung der Fair-Value-Bewertung im internationalen Rechnungs- 20