CONTROLLING EXCELLENCE

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1 TRUMPF GmbH + Co. KG CONTROLLING EXCELLENCE Wertorientierte steuerung bei TRUMPF Dr. Lars Grünert CFO TRUMPF Gruppe München, CONTROLLING EXCELLENCE, Dr. Lars Grünert Vertraulich

2 Agenda 1. Vorstellung TRUMPF 2. Weiterentwicklung des Controllings 3. Wertmanagement im Familienunternehmen 2

3 Agenda 1. Vorstellung TRUMPF 2. Weiterentwicklung des Controllings 3. Wertmanagement im Familienunternehmen 3

4 Auf einen Blick Unternehmenskennzahlen TRUMPF Gruppe Geschäftsjahr 2013/14 Veränderung in % Umsatz (in Mio. ) 2.586,8 + 10,4 Ergebnis vor Steuern (in Mio. ) 248,4 + 61,2 Investitionen (in Mio. ) 124,8-8,4 F+E Aufwendungen (in Mio. ) 243,3 + 15,3 Mitarbeiter (Anzahl zum ) ,0 4

5 TRUMPF Geschäftsbereiche Weltmarkt- und Technologieführer in der Fertigungstechnik Werkzeugmaschinen Lasertechnik / Elektronik Werkzeugmaschinen für die flexible Blech- und Rohrbearbeitung Laser für die Fertigungstechnik Stromversorgungen für Hochtechnologieprozesse 5

6 Langfristig erfolgreich Umsatzentwicklung In Mio. ( ) Umsatz Geschäftsjahr 2013/14 2,59 Mrd / / / / / / /14 6

7 Globale Präsenz Weltweit nah am Kunden Produktionsstandort Vertrieb und Service 50 Standorte weltweit Deutschland 8 Europa (ohne D) 21 Amerika 7 Asien/Pazifik/Sonstige 14 7

8 Weltweit erfolgreich Umsatz nach Regionen Deutschland 25,0 % Umsatz 2013/ Mio. Umsatzwachstum + 8,1 % Westeuropa ohne D 21,2 % Umsatz 2013/ Mio. Umsatzwachstum + 18,7 % Mittel- und Osteuropa 9,5 % Umsatz 2013/ Mio. Umsatzwachstum + 4,0 % Asien 24,4 % Umsatz 2013/ Mio. Umsatzwachstum + 22,4% Amerika 19,3 % Umsatz 2013/ Mio. Umsatzwachstum - 3,6 % 8

9 Unabhängiges Familienunternehmen Unsere Geschäftsführung Von links nach rechts: Dr. rer. soc. Gerhard Rübling Dr.-Ing. E.h. Peter Leibinger Dr. phil. Nicola Leibinger-Kammüller Dr.-Ing. Mathias Kammüller Dr. rer. pol. Lars Grünert Vorsitzender des Aufsichtsrats: Dr. Jürgen Hambrecht [nicht im Bild] 9

10 Agenda 1. Vorstellung TRUMPF 2. Weiterentwicklung des Controllings 3. Wertmanagement im Familienunternehmen 10

11 Aus Fokus auf legale Ergebnisse resultiert komplexe legale Struktur Maxime: Abbildung der steuerungsrelevanten Objekte in einer legalen Form Beteiligungsstruktur 1990er (exemplarisch) Beteiligungsstruktur heute (exemplarisch) Holding Holding Beteiligungsgesellschaft Holding 2 Beteiligungsgesellschaft A Beteiligungsgesellschaft B Beteiligungsgesellschaft C Tochterges. Tochterges. Tochterges. Tochterges. Bet.- gesellsch. B2 Tochterges. Tochterges. 11

12 Steuerung nach Geschäftsbereichen (auf Basis legaler Einheiten) Fokus auf das legale Ergebnis (GuV, Bilanz) und nicht-finanzielle Historisch TRUMPF Gruppe GuV Bilanz GB WM GuV Bilanz GuV Bilanz Vertriebsgesellschaften (bei WM konsolidiert) vertreiben geringe Anzahl LT-Produkte GB LT WM Produktionsges. GuV Bilanz WM Mischgesellsch. WM Vertriebsges. LT Produktionsges. LT Mischgesellsch. GuV Bilanz GuV Bilanz GuV Bilanz GuV Bilanz Geschäftsbereich Werkzeugmaschinen (GB WM) Geschäftsbereich Lasertechnik (GB LT) 12

13 Steuerung nach Geschäftsbereichen (auf Basis legaler Einheiten) Fokus auf das legale Ergebnis (GuV, Bilanz) und nicht-finanzielle Heute TRUMPF Gruppe GuV Bilanz GB WM Deutliches Wachstum LT Vertrieb und Konsolidierung immer noch über WM Geringe Transparenz über WM/LT Ergebnisse GuV Bilanz GuV Bilanz GB LT WM Produktionsges. GuV Bilanz WM Mischgesellsch. WM Vertriebsges. LT Produktionsges. LT Mischgesellsch. GuV Bilanz GuV Bilanz GuV Bilanz GuV Bilanz Geschäftsbereich Werkzeugmaschinen (GB WM) Geschäftsbereich Lasertechnik (GB LT) 13

14 Aktuelle Steuerungsgrößen orientieren sich an legalen Einheiten Aktueller Stand: Zentrale Steuerungsgrößen je Ebene Zentrale Steuerungsgrößen Rechenwerk Organisationssicht (= externe Sicht) GB WM Gruppe GB LT TG 1 TG 2 TG 3 TG 4 TG 5 TG 6 Bsp. Lieferbeziehungen Umsatzrendite Operative Rendite / Produktivität Operative Rendite / Produktivität GKV GKV GKV Misch-TG Prod.-TG Vertriebs- TG Vertriebs- TG Prod.-TG Vertriebs- TG 14

15 Aktuelle Steuerungsgrößen orientieren sich an legalen Einheiten Aktueller Stand: Zentrale Steuerungsgrößen je Ebene Zentrale Steuerungsgrößen Rechenwerk Nicht überleitbar Organisationssicht (= externe Sicht) GB WM Gruppe GB LT TG 1 TG 2 TG 3 TG 4 TG 5 TG 6 Misch-TG Prod.-TG Vertriebs- TG Vertriebs- TG Prod.-TG Vertriebs- TG Lieferbeziehungen Umsatzrendite Operative Rendite / Produktivität Operative Rendite / Produktivität GKV GKV GKV Produktsicht Konzern-DB-Rechnung Lokale DB-Rechnung (teilweise) Funktionskosten nach Produkten (UKV) 15

16 Weiterentwicklung der Führungsstruktur bei TRUMPF Stärkung der Geschäftsbereiche und der Zentralbereiche Historisch Aktuell / zukünftig Geschäftsbereiche (GBs) GLS (Gruppengeschäftsführung) Regionen Funktionen GLS (Gruppengeschäftsführung) Strategische Führung GB Leitung GB Leitung GB WM GB LT GB WM GB LT Zentralbereich Zentralbereich Zentralbereich Zentralbereich Operative Steuerung Funktionsstrategie, Standardisierung, Operational Excellence, etc. 16

17 Ablösung der legalen Sicht durch eine Spartenbetrachtung Zielbild der finanziellen Steuerung Zentrale Steuerungsgrößen Rechenwerk Gruppe Organisationsicht (=Spartensicht) Sparte WM Sparte LT TG 1 TG 2 TG 3 TG 4 TG 5 TG 6 ZBs Keine - Unterteilung notwendig Wertbeitrag Operative Rendite / Produktivität ZB-spezifische - Steuerungsgrößen UKV 17

18 Ablösung der legalen Sicht durch eine Spartenbetrachtung Zielbild der finanziellen Steuerung Zentrale Steuerungsgrößen Rechenwerk Überleitbar (teilweise) Organisationsicht (=Spartensicht) Sparte WM Gruppe Sparte LT TG 1 TG 2 TG 3 TG 4 TG 5 TG 6 ZBs Keine - Unterteilung notwendig Wertbeitrag Operative Rendite / Produktivität ZB-spezifische - Steuerungsgrößen UKV Produktsicht Gruppe TGs Produkt-DB-Rechnung Lokale DB-Rechnung DB-Stufen, Funktionskosten UKV 18

19 Ablösung der legalen Sicht durch eine Spartenbetrachtung Zielbild der finanziellen Steuerung Zentrale Steuerungsgrößen Rechenwerk Nur noch teilweise überleitbar Überleitbar (teilweise) Organisationsicht (=Spartensicht) Produktsicht Gruppe TGs Sparte WM Gruppe Sparte LT TG 1 TG 2 TG 3 TG 4 TG 5 TG 6 ZBs Produkt-DB-Rechnung Lokale DB-Rechnung Keine - Unterteilung notwendig Wertbeitrag Operative Rendite / Produktivität ZB-spezifische - Steuerungsgrößen DB-Stufen, Funktionskosten UKV UKV Externe Sicht Gruppe GKV 19

20 Wesentliche Veränderungen durch die neue Betrachtungsweise Einführung der Spartensicht (statt GB-Sicht) Bessere Transparenz über den eigenen Verantwortungsbereich Steuerung des Spartenerfolgs Einführung einer -Steuerung für die Tochtergesellschaften (zunächst für große Mischgesellschaften) Bessere Transparenz innerhalb der Tochtergesellschaften Spezifische Steuerungsgrößen für die Zentralbereiche Einführung einer wertorientierten Steuerung (mit Fokus auf Bilanz und Kapitalkosten) inkl. Werttreiber Steuerung nach dem Wertbeitrag; durchgängige Werttreiber für ZBs / Funktionsbereiche Einführung UKV Transparenz über produktbezogene Kosten Steuerung über Funktionskosten 20

21 Agenda 1. Vorstellung TRUMPF 2. Weiterentwicklung des Controllings 3. Wertmanagement im Familienunternehmen 21

22 Motivation für Wertmanagement bei TRUMPF Der historische Fokus auf GuV- vernachlässigt die Kapitalseite Einführung einer Wertmanagement-Kennzahl notwendig Gute Entwicklung von Umsatz und Rendite nach der Krise bei gleichzeitiger Verschlechterung des Kapitalumschlags Umsatz in Mrd. EUR Umsatzrendite in % 3,0 15 2,5 Kapitalumschlag (Umsatz/Bilanzsumme) 1,52 1,44 Vorkrisenniveau 2,0 1,5 1, ,10 0,89 1,14 1,14 1,14 1,13 Nachkrisenniveau 0,5 0,0 0 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11 11/12 12/13 13/ /07 07/08 08/09 09/10 10/11 11/12 12/13 13/14 Umsatzrendite Umsatz 22

23 Warum bisheriger Fokus auf die Umsatzrendite? Ableitung des notwendigen Gewinns aus Wunsch nach Unabhängigkeit (EK-Quote 50%) und Wachstumszielen Basisgrößen Annahme (Basis: historische Erfahrung) EK-Quote 50% Umsatzwachstum 10% p.a. Kapitalumschlag 1,1 Bedarf an zusätzlichem EK Notwendiger Gewinn Notwendiges Ergebnis nach Steuern Ergebnis vor Steuern Ableitung der Soll-Rendite (im Durchschnitt über längere Zeiträume) Umsatzrendite = 8% 23

24 Aufgrund veränderter Rahmenbedingungen muss die Verzinsung des eingesetzten Kapitals aber zur zusätzlichen Zielgröße werden Prof. Dr.-Ing. E.h. Berthold Leibinger 1. Generation ( Gründer ) Dr. phil. Nicola Leibinger-Kammüller Gesellschafterin / Vorsitzende der Geschäftsführung Dr.-Ing. E.h. Peter Leibinger Gesellschafter / Stellvertr. Vorsitzender der Geschäftsführung Prof. Regine Leibinger Gesellschafterin 2. Generation (Aktuelle Geschäftsführung) 3. Generation (Zukünftige Gesellschafter?) U.a. aus einer sich ändernden Gesellschafterstruktur ergeben sich veränderte Anforderungen an die Steuerung 24

25 Wachstum und Rendite sind die zentralen Größen für beide Ziele der finanziellen Steuerung von TRUMPF 1 Erfüllung der Renditeforderungen der Kapitalgeber (Kapitalrendite > Kapitalkostensatz) Wertschaffung Führt bei entsprechender Rendite zu einer größeren Wertschaffung Kapitalrendite (Umsatz-) Wachstum Finanzierung des Wachstums 2 Sicherstellung der finanziellen Unabhängigkeit Führt zum Anstieg des investierten Kapitals 25

26 Die Soll-Kapitalrendite hängt von den Kapitalkosten der Eigentümer (Wertschaffung) und vom geplanten Wachstum ab (Unabhängigkeit) 1 Wertschaffung Kapitalrendite Renditeforderungen der Kapitalgeber werden übertroffen Kapitalkostensatz Jeder GB / jedes Projekt muss eine Kapitalrendite erzielen, die oberhalb des Kapitalkostensatzes liegt Diese Anforderung gilt unabhängig der Wachstumsziele eines GBs Wachstum 2 Sicherstellung der finanziellen Unabhängigkeit Kapitalrendite Je höher das angestrebte Wachstum, desto höher muss die Kapitalrendite sein, um das Wachstum aus eigener Kraft zu finanzieren 1% Punkt mehr Wachstum 0,77 % Punkte höhere Soll- Kapitalrendite Wachstum ¹ d.h. Jahresüberschuss > EK Bedarf; bzw. CF III >0 26

27 Wachstum und Rendite entscheiden über Wertschaffung und Unabhängigkeit Marktwachstum Kapitalrendite Renditeforderungen der Kapitalgeber werden übertroffen Höheres Wachstum als der Markt Kapitalkostensatz Jeder GB muss die Marktanteile mindestens halten Wachstum Marktwachstum Jeder GB muss mindestens die Kapitalkosten erwirtschaften Bei hohem Wachstum muss die Mindestrendite jedoch höher sein als der Kapitalkostensatz, um das Wachstum aus eigener Kraft zu finanzieren Wachstum Bei hohem Wachstum: Fokus muss auf der Finanzierung des Wachstums liegen Bei niedrigem Wachstum: Fokus muss auf der Erreichung des Renditeanspruchs der Kapitalgeber liegen 27