AGILE ENTWICKLUNG UND AGILE ORGANISATION

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1 TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co. KG AGILE ENTWICKLUNG UND AGILE ORGANISATION Welche Anforderungen an die Organisation gibt es um erfolgreiche agile Entwicklung zu ermöglichen Andreas Witt Softwareentwicklung HMI/FMC Ditzingen

2 Agenda 1. Firmenvorstellung TRUMPF 2. Die Welt da draußen 3. Scrum 4. Organisation 2

3 Unsere Kompetenz WIR SIND INNOVATIONSGARANT 3

4 Auf einen Blick Unternehmenskennzahlen Geschäftsjahr 2014/15 Veränderung in % Umsatz (in Mio. ) 2.717,0 + 5,0 bereinigte Betrachtung* + 12,6 Ergebnis vor Steuern (in Mio. ) 357,1 + 43,8 Investitionen (in Mio. ) 129,4 + 3,7 F+E Aufwendungen (in Mio. ) 265,1 + 8,9 Mitarbeiter (Anzahl zum ) ,4 bereinigte Betrachtung* + 6,8 *Um die durch den Verkauf der Medizintechnik entstandenen Sondereffekte bereinigter Vergleich 4

5 Langfristig erfolgreich Umsatzentwicklung In Mio. ( ) Umsatz Geschäftsjahr 2014/15 2,72 Mrd / / / / / / /15 5

6 Gemeinsam stark Unsere Mitarbeiter, Stand 30. Juni Mitarbeiter / / / / / /15 Geschäftsjahr 2014/15 Mitarbeiterzahl Veränderung - 0,4 % bereinigt* + 6,8 % MA weltweit (ohne D) MA Deutschland *Um die durch den Verkauf der Medizintechnik entstandenen Sondereffekte bereinigter Vergleich 6

7 Unabhängiges Familienunternehmen Unsere Geschäftsführung Von links nach rechts: Dr. rer. soc. Gerhard Rübling Dr.-Ing. E.h. Peter Leibinger Dr. phil. Nicola Leibinger-Kammüller Dr.-Ing. Mathias Kammüller Dr. rer. pol. Lars Grünert Vorsitzender des Aufsichtsrats: Dr. Jürgen Hambrecht [nicht im Bild] 7

8 Geschäftsbereich Werkzeugmaschinen Maschinen zum Stanzen und Laserschneiden Maschinen zum Biegen und Laserschweißen Services Vernetzung der Produktion 8

9 AGILE ENTWICKLUNG UND AGILE ORGANISATION DIE WELT DA DRAUßEN 9

10 10 Quelle: Niels Pfläging Organisation für Komplexität DenkMach

11 Die Trennung von Denken und Machen führt zur Linien-Organisation 11 ->MenMotv

12 1960 kam McGregor Theorie X und Y Theorie X Der Mensch ist unwillig Versucht Arbeit aus dem Weg zu gehen Muss extrinsisch Motiviert werden (Strafe oder Belohnung) Lehnt Verantwortung ab und will an der Hand genommen werden Muss detaillierte Vorgaben bekommen Fühlt sich nur sich selbst gegenüber Verpflichtet Theorie Y Der Mensch ist motiviert Arbeit ist eine Quelle der Zufriedenheit Ist intrinsisch motiviert Hat Eigeninitiative und übernimmt Verantwortung Will Kreativität ausleben Fühlt sich dem Unternehmen gegenüber Verpflichtet 12 Flow

13 Flow Theorie von Mihaly Csikszentmihalyi 13 <-ZenLang

14 Entscheidungen an der richtigen Stelle treffen 14 Veratw->Infor

15 Informelle Strukturen vs. Hierarchie 15 Netzw

16 Selbstbestimmte Team-Arbeit als Antwort für das Wissenszeitalter Bsw. Ternary Software Corporation (Holacracy) oder Buurtzorg in Holland Intrinsify.me / Future Leadership / New Work 16 Scrum

17 AGILE ENTWICKLUNG UND AGILE ORGANISATION SCRUM 17

18 Was wir alle über SCRUM wissen SCRUM COMMITMENT AGILE MANAGER 18 tylrmgr

19 Trennung der Aufgaben eines tayloristischen Managers im Scrum Product Owner Verantwortet das Produkt Hat Produktwissen (ist nicht der beste Entwickler) Kennt den Wert der einzelnen Stories Team Hat tiefes Fachwissen Weiß wie man einzelne Stories umsetzt Scrum Master Fokus auf Prozess Überwacht und verbessert den Prozess Beseitigt Hindernisse Agile Manager Fokus auf die Personen und das System Stellt Mitarbeiter Qualifikation und Zufriedenheit sicher Entwickelt die Organisation weiter 19 4fakt

20 Wichtige Voraussetzungen für ein erfolgreiches SCRUM Team Transzendenz Verhandelbar Cross- Funktional Autonomie 1. Forderung: Produkt Owner darf nicht Vorgesetzer sein 20 Scale/Quick

21 Konsequenzen aus wachsendem Marktdruck 2. Forderung: Organisation muss Skalieren (horizontal und vertikal) 3. Forderung: Schnell auf veränderte Prämissen reagieren 21 Transparenz

22 AGILE ENTWICKLUNG UND AGILE ORGANISATION TRANSFORMATION DER ORGANISATION 22

23 Warum eine agile Organisation Hohe Geschwindigkeit im Markt Perfect product vs. good enough product Gestiegene Unsicherheit Schnelle Änderungen während der Entwicklung Weniger Planungszeit verfügbar Agiler Ansatz sinnvoll Strukturierter Ingenieursansatz sinnvoll Ausprobieren Reagieren Beobachten Schnell anpassen Langfristige Stabilität berücksichtigen Tiefgehend planen Mit Bedacht umsetzen Schnell umsetzen Fokussieren Detailliert analysieren Quelle: Dave Snowden Durch die Digitalisierung des Maschinenbaus müssen wir beide Welten in Einklang bringen 23

24 Drei Mega-Issues für Agilität 1)Priorisierung UNKLARE ODER STÄNDIG WECHSELNDE PRIORITÄTEN MACHEN LANGSAM SWARMING: STOP STARTING START FINISHING 2)Release Geschwindigkeit ZWEIMAL IM JAHR EIN NEUES PRODUKT ZU LIEFERN IST ZU LANGSAM TIME TO CUSTOMER FEEDBACK 3)Organisationsstruktur WOFÜR WERDEN MANAGER BELOHNT? WIE SEHEN MANAGER IHRE MITARBEITER? GIBT ES EIN EXECUTIVE ACTION TEAM? 4) Geschwindigkeit des Teams vs. Kapazität des Teams 24

25 Agile Transformation ist ein KOMPLEXES Problem Die richtige Organisation für ihr Unternehmen ist also EMERGET Verhalten Fähigkeiten Sichtbar, explizit Verborgen, implizit Verhalten Einstellungen Werte Bedürfnisse Organisation Steuerung Be-/Entlohnung Rollen Ziel- oder Problembeschreibung Kompetenzen Fertigkeit #Mitarbeiter Verborgene Talente Prozesse Praktiken Tools Informelle Netzwerke Gewohnheiten Strukturen Prozesse Human System Action Tool by Hendrik Esser, Ericsson 25

26 AGILE ENTWICKLUNG UND AGILE ORGANISATION "IF YOU THINK EDUCATION IS EXPENSIVE, TRY IGNORANCE EPPIE LEDERER (1975) 26

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