Fachtagung, 19. Mai 2010 «Zielkonflikte in der Sicherheit»

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1 Fachtagung, 19. Mai 2010 «Zielkonflikte in der Sicherheit» Prävention vs. Versichern Wie viel darf Sicherheit kosten? Urs Sprenger Verwaltungsratspräsident Neutrik AG, Schaan Sicherheitsinstitut Prävention versus Versichern - Wie viel darf Sicherheit kosten? Fachtagung Zielkonflikte in der Sicherheit Zürich, 19. Mai 2010 Urs Sprenger, VR-Präsident Neutrik AG

2 Zitate Risiko ist die Bugwelle des Erfolgs. (Carl Amery) Nichts geschieht ohne Risiko, aber ohne Risiko geschieht auch nichts. (Walter Scheel) Wer jedes Risiko ausschalten will, der zerstört alle Chancen. (Hans-Olaf Henkel) NEUTRIK 2010 Seite 3 Gliederung Begriffliche Abgrenzung Thematische Einbettung Exkurs Neutrik AG Abhängig von der Risikopolitik/-strategie der Risikoklasse der Risikobewältigung den Risikokosten Fazit NEUTRIK 2010 Seite 4

3 Begriffliche Abgrenzung Risiko = Auswirkungen von Unsicherheiten auf Ziele Die Auswirkungen von Risiken können positiv oder negativ sein. Die Unsicherheit bzw. Ungewissheit wird mit Wahrscheinlichkeiten geschätzt bzw. gemessen. Die Ziele der Organisation oder des Systems umfassen finanzielle Ziele, die Sicherheit von Menschen und der Umwelt (Safety, Security) genauso wie andere Ziele. Risiko umfasst sowohl plötzlich eintretende Schadensereignisse, die ungünstige Einwirkung von äusseren Umständen oder sich allmählich einstellende Fehlentwicklungen. (Quelle: B. Brühwiler, Risikomanagement als Führungsaufgabe, 2007, S. 24) NEUTRIK 2010 Seite 5 Thematische Einbettung Fachtagung 2010 Titel der Präsentation Zielkonflikt Antwort des Referenten Abhängig von Zielkonflikte in der Sicherheit Prävention versus Versicherung - Wie viel darf Sicherheit kosten? Was rechnet sich besser: Die Auslage für Präventionsmassnahmen oder der Abschluss einer (höheren) Versicherung? Es kommt darauf an! Je nach Risikopolitik/-strategie Risikoklasse Wahrscheinlichkeit/Auswirkung Risikobewältigung Risikokosten (Total Cost of Risk) NEUTRIK 2010 Seite 6

4 Exkurs Neutrik AG Die Neutrik AG ist weltweit der führender Hersteller von professionellen Steckersystemen in allen Bereichen der Unterhaltungsindustrie. Seit über 35 Jahren entwickelt, produziert und vertreibt die Neutrik AG rund verschiedene Steckerprodukte auf dem neuesten Stand der Technik. Mit mehr als >1 000 Mitarbeitern werden an drei Standorten pro Woche ca. 3.5 Mio. Stecker produziert. In mehr als >100 Ländern werden die Neutrik Produkte verkauft. Mehr unter NEUTRIK 2010 Seite 7 Exkurs Neutrik AG Seit 2005 zertifiziert die Neutrik AG ihr Corporate Governance (CG) System nach dem Best Board Practice Label (BBP) von der SQS AG. Dies bedeutet gelebte CG auf der Grundlage der Regeln und den Grundsätzen des Swiss Code of Best Practice. CG basiert auf sechs nicht delegierbaren VR-Funktionen: normative Funktionen strategische Funktionen finanzielle Funktionen personelle Funktionen führungsmässige Funktionen (Risikomanagement, etc.) kommunikative Funktionen NEUTRIK 2010 Seite 8

5 Exkurs Neutrik AG Anspruch der Neutrik AG - Wahrnehmung der Oberleitungsfunktion nach bestem Wissen und Gewissen, zukunftsorientiert und risikobewusst, mit funktionierendem System von Check and Balance und Transparenz in Geschäftsführung, Aufgaben, Kompetenzen und Berichterstattung. Verhindern, dass der Fisch am Kopf anfängt zu stinken. CG bildet das Fundament für das integriertes Risikomanagement nach ONR CG ist aber auch selbst Inhalt des Risikomanagement (potentielles Risiko). Risiko ist Chefsache. NEUTRIK 2010 Seite 9 Abhängig von der Risikopolitik/-strategie Risikopolitik/-strategie Anwendungsbereich externe/interne Bedingung. Werte, Politik, Strategie, Planung, O-Struktur, usw. Verantwortlich- & Zuständigkeiten im RM Umfeld des Systems Bewertungsmethoden Kriterien zur Akzeptanz Festlegungen hinsichtlich der Behandlung & Behandlungsmethoden Risikodeckungskapital Risikopolitische Grundsätze Etc. NEUTRIK 2010 Seite 10 (Risikomanagement-Prozess nach ISO 31000)

6 Abhängig von der Risikopolitik/-strategie Auszug aus der Risikopolitik/-strategie der Neutrik AG Die Neutrik AG orientiert sich an den Grundsätzen einer wertorientierten Unternehmensführung und geht unternehmerische Risiken dann ein, wenn die damit verbundenen Chancen eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes erwarten lassen. Die Neutrik AG trägt unternehmerische Kernrisiken, wie Umsatzschwankungen aufgrund von Veränderungen in der Nachfrage sowie Entwicklungsrisiken prinzipiell selbst. Randrisiken sind Risiken ausserhalb des Kerngeschäftsfeldes und werden - wenn möglich und aus Kostengründen sinnvoll - auf Dritte übertragen, z. B. Risiken aus Personen-, Sach- und technischen Schäden, Betriebsunterbrechung, sowie Produkt- und Umwelthaftung. Die Eigenkapitalquote darf nicht unter 75 % fallen. Auf eine hohe Liquiditätsreserve wird grossen Wert gelegt. (Risikodeckungskapital) NEUTRIK 2010 Seite 11 Abhängig von der Risikopolitik/-strategie hoch Risiko tief Risikoignorant Cowboy Risikoavers Maus Kontrolle Risikobewusst Unternehmer Risikopenibel Bürokrat hoch (Quelle: Claus von Campenhausen, Risikomanagement, 2006) Aufgrund der sich verändernden Rahmenbedingungen ist heute ein proaktives, systematisches Risikomanagement zwingend. Mit Hilfe von unternehmerischer Intuition und reaktiven Steuerungssystemen dürfte es immer schwieriger werden, die Komplexität der Prozesse und Risiken zu erfassen und zu analysieren. Die Zeit der unternehmerischen Cowboys, Mäuse oder Bürokraten ist vorbei. Heute sind risikobewusste Unternehmer (Robustheit) gefragt. NEUTRIK 2010 Seite 12

7 Abhängig von der Risikoklasse Im Rahmen der Risikobeurteilung werden u.a. auch Risikoklassen/- typen definiert: strategische Risiken, Marktrisiken, Finanzrisiken, rechtliche/politische Risiken, Risiken aus CG, Leistungsrisiken der primären und sekundären Wertschöpfungskette, etc. I.d.R. können nur Risiken versichert werden, die durch Schadensereignisse entstanden sind. Alle Geschäftsrisiken, die eine Folge von ungünstigen äusseren Umständen oder Fehlentwicklungen und Fehlentscheidungen sind, werden i.d.r. als nicht versicherbar eingestuft Sog. Kernrisiken (=Risiken im Zusammenhang mit den unternehmerischen Erfolgspotenzialen) sind i.d.r. selbst zu tragen. Alle Risiken, die nicht zu den Kernrisiken zu zählen sind - also eben die sog. Randrisiken -, sollten bei akzeptablen Kosten auf andere Risikoträger transferiert werden. NEUTRIK 2010 Seite 13 Abhängig von der Risikoklasse Neben den traditionellen Versicherungslösungen können Risiken auch durch die Optimierung von Verträgen mit Lieferanten oder Kunden und mit Absicherungsinstrumenten (Rohstoffpreise, Währungen, Zinsen, etc.) transferiert werden. Letztlich erfolgt die Optimierung der Risikopositionen immer vor dem Hintergrund der Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung (=Risikodeckungspotenzial). Die Optimierung führt entweder zu einer Veränderung in der erforderlichen EK-Ausstattung oder mit dem vorhandenen EK können mehr Kernrisiken als bisher eingegangen werden. Das Ziel ist ein robustes Unternehmen, dass sich bewusst auf ein risikobehaftetes Umfeld einstellt und die Voraussetzungen dafür schafft, auch bei einer in den Details nicht vorhersehbaren Zukunft erfolgreich zu sein. NEUTRIK 2010 Seite 14

8 Abhängig von der Risikoklasse In Zusammenarbeit mit einem internationalen Versicherungsbroker evaluiert die Neutrik AG mind. einmal pro Jahr ihren optimalen Versicherungsschutz (gestützt auf Benchmarks). Für eine innovative Lösungen des Risikotransfer ist zu empfehlen, dass die optimale Lösung anhand des Massstabs Unternehmenswert bestimmt wird (und nicht nur bezüglich der Prämienhöhe und ggf. Vertragsklauseln) der Risikotransfer einen erkennbaren und nachvollziehbaren Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes leistet, und dass Mindestanforderungen der Eigentümer, etc. an die Sicherheit eingehalten werden (Eignerstrategie, ggf. Unternehmensstrategie). NEUTRIK 2010 Seite 15 NEUTRIK 2010 Seite 16 Abhängig von der Risikoklasse Verwaltungsrat, Audit Committee und Geschäftsleitung der Neutrik AG kennen die wesentlichen Risiken: Markteintritt durch etablierten Steckerproduzenten Massive Bedrohung durch Kopierer Bedrohung durch Ersatzprodukte Preis-/Margenerosion Produktehaftung Konjunkturelle Schwankungen >= 30% Beschaffungskette (Lieferanten) Produktionsausfall Wechselkursentwicklungen Rohstoffpreisentwicklungen Verlust von Schlüsselpersonen Gewalt und Kriminalität Unkorrektes Verhalten der Mitarbeiter Sicherheit IT-Systeme Ausfall einer Geschäftsbank Jedes Risiko wird detailliert behandelt und dokumentiert.

9 Abhängig von der Risikobewältigung Diversifizieren Vermeiden Prävention Vermindern Überwälzen (Risikotransfer) Risiko identifizierbare Risiken Selbst tragen nicht identifizierbare Risiken NEUTRIK 2010 Seite 17 Sicherungsmassnahmen Abhängig von der Risikobewältigung Die Risikobewältigung umfasst Konzepte, Massnahmen, etc., um ein Risiko tragbar und verantwortlich zu machen: Vorsorgliche Prävention Eintritt von Risiken vermeiden oder vermindern. Fokus auf Humanfaktoren ( menschliche Fehler ) und technischorganisatorische Massnahmen. Notfall-/Krisenmanagement Business Continuity Management (BCM) Risikofinanzierung/Versicherung (Risikotransfer) NEUTRIK 2010 Seite 18 Traditionelle Versicherungslösungen (optimierter Versicherungsschutz) Verträge mit Lieferanten und Kunden Absicherungsinstrumente

10 Abhängig von den Risikokosten Als Zielgrösse sind die unter der Berücksichtigung der entsprechenden Eigenkapitalkosten berechneten Risikokosten (Total Cost of Risk) zu minimieren. Dadurch werden die Kosten von Risiken und die damit verbundenen Risikobewältigungsmassnahmen transparent und steuerbar gemacht. Das optimale Gleichgewicht zwischen Risikoeigentragung und Risikotransfer ist im Rahmen einer Risikobewältigungsstrategie zu bestimmen. Als Ergebnis steht ein in das Risikomanagement integriertes, ökonomisch plausible und transparentes Versicherungsmanagement, das einen effektiven Beitrag zur wertorientierten Unternehmenssteuerung leistet. NEUTRIK 2010 Seite 19 Abhängig von den Risikokosten Bei der Optimierung des Wertbeitrags des Risikotransfers sind zunächst diejenigen Risiken zu betrachten, die grundsätzlich auf Dritte übertragbar sind, wie z. B. Sachsubstanz- und Betriebsunterbrechungsrisiken, Haftpflicht- und Rückrufrisiken, technische Risiken sowie Transportrisiken. Wenn gewünscht ist, kann der Fokus um weitere transferierbare Risiken wie Zins- oder Währungsrisiken sowie Rohstoffrisiken erweitern werden. Als Kosten, die mit den Risiken in Verbindung stehen, können folgende Positionen betrachtet werden: Transferkosten Kosten Risikomanagement Kalkulatorische Eigenkapitalkosten Kosten der selbst getragenen Schäden Etc. NEUTRIK 2010 Seite 20

11 Abhängig von den Risikokosten Nach der Status-quo-Betrachtung der Risikokosten (TCR) gilt es, eine oder mehrere alternative Risikobewältigungsstrategien zu erarbeiten, die eine Reduzierung der Risikokosten erwarten lassen. Das Spektrum möglicher Handlungsoptionen ist gross: Aufgabe des Versicherungsschutzes zu Gunsten der Eigentragung für bestimmte kleine und mittlere Risiken Veränderung der Selbstbehalte von Versicherungslösungen Wechsel von Versicherungsgesellschaften zur Sicherung höherer Versicherungskapazitäten bzw. günstigerer Konditionen Investition in Risikoprävention bzw. Schadensverhütungsprogramme Etc. NEUTRIK 2010 Seite 21 Abhängig von den Risikokosten Ein Hautpfeiler von Bewältigungsmassnahmen sind Versicherungslösungen, die wie folgt zusammengestellt werden können ( Pflicht- und Kürprogramm ): Sachversicherungen Betriebsunterbrechungs-Versicherungen Technische Versicherungen Transport-Versicherungen Haftpflicht-Versicherungen Rechtschutz-Versicherungen Unfallversicherungen Kfz-Versicherungen Sonstige Versicherungen NEUTRIK 2010 Seite 22

12 Fazit Hohe Risiken reduzieren i.d.r. den Unternehmenswert. Daher sollten insbesondere Risikotransferstrategien erarbeitet werden, die den Gesamtrisikoumfang reduzieren. Für einen fundierten Vergleich alternativer Strategien bieten sich nicht die traditionell betrachteten Selbstbehalte und Prämien an. Einzig sinnvolle Zielgrösse ist letztlich der Unternehmenswert. Versicherungen und andere Risikotransferlösungen sollten daher nicht mehr als Kostenpositionen verstanden werden, sondern als Instrumente, die über eine Reduzierung des Risikoumfangs und damit des EK-Bedarfs (und damit der Kapitalkosten) einen positiven Beitrag zum Unternehmenswert leisten. NEUTRIK 2010 Seite 23 Fazit Eine Optimierung der Risikopositionen durch einen geeigneten Einsatz von Risikotransferinstrumenten erlaubt es, dass sich Unternehmen auf diejenigen Risiken konzentrieren können, die für den Aufbau von Erfolgspotenzialen & Kernkompetenzen erforderlich sind. Durch den Transfer unwesentlicher Randrisiken nimmt die Fähigkeit zu, Risiken in den strategisch wichtigen Bereichen (z. B. in der F&E) einzugehen. Dies hängt i.d.r. vom Unternehmenstyp bzw. von der aktuellen Position im Unternehmenslebenszyklus ab. Eine Optimierung der Risikopositionen durch eine geeignete Risikobewältigungs- und Risikotransferstrategie erlaubt den weiteren Aufbau von Erfolgspotenzialen, sichert so die Wettbewerbsposition und schafft einen wesentlichen Mehrwert für die meisten Stakeholder (Eigentümer, Management, Mitarbeiter, etc.). NEUTRIK 2010 Seite 24