Agile Vorgehensmodelle aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Dr. Oliver Linssen

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1 Agile Vorgehensmodelle aus betriebswirtschaftlicher Sicht Dr. Oliver Linssen Handout

2 Von majestätischen Elefanten... 2 Quelle: Wikimedia Commons

3 ... und flinken Erdmännchen 3 Quelle: Wikimedia Commons

4 Worum es geht Wie man einen agilen Ansatz verwenden kann, um schneller und flexibler zu sein 1. Was getan werden muss, um agil zu werden 2. Wie sich ein agiler Ansatz auf die Organisation auswirkt 5

5 Vorbilder für das IT-Projektmanagement 8 Quelle: Life Magazine

6 Software Engineering Bei der Softwareentwicklung ergibt sich die Notwendigkeit, durch standardisierte Abläufe nach anerkannten Regeln Softwareprodukte mit gesicherter Qualität in kurzen Durchlaufzeiten bei hoher funktionaler Wettbewerbsfähigkeit des Produkts herzustellen. In Analogie zur Entwicklung in der teilefertigenden und montierenden Industrie wurde dafür der Begriff des Software Engineerings geprägt. 9

7 Software Engineering Definierter Prozess Konsekutive Arbeitsschritte (Phasen, Stufen) Definierte Zwischenprodukte Zwischenprodukt aus Arbeitsschritt n ist Input Arbeitsschritt n+1 Qualitätssicherung Arbeitsteilung Dokumentation Anforderungserhebung Architektur Entwicklung passgenauer Einzelteile Integration Test Planung, Kontrolle, Steuerung 10

8 11 Beobachtungen Software entspricht nicht den Kundenwünschen Kunden erhalten zu spät lauffähige Systeme Ergebnisse Anforderungsanalyse sind unvollständig, widersprüchlich oder veraltet Dokumente ohne Wert für Kunden Anwendungen enthalten Funktionen mit geringem Wert für Kunden Anwendungen enthalten zu viele Fehler Qualität des Quellcodes gering Änderungen aufwändig und teuer Software-Architekturen sind zu komplex Planung führt zu Scheingenauigkeit Steuerung und Kontrolle schwierig Vordefinierte Prozesse behindern Softwareentwicklung ist unflexibel, komplex und schwerfällig

9 Technik agiler Ansätze Schlankes Design Wenig Entwicklungsdokumentation Hohe Qualität Frühes Testen Regressionstests Paarweises Programmieren Programmierstandards Programmquellen von jedem änderbar Ständiges Überarbeiten Lauffähige Systeme Leistungsfähige Entwicklungsumgebung 14

10 Management agiler Ansätze Kurzfristige und reduzierte Planung Keine Phasen Schnelles Feedback Hohe Flexibilität Einbindung des Kunden Veränderte Aufgabenverteilung Geringere Formalisierung Nur notw. Aktivitäten Adaptive Prozesse 15

11 Was ist nicht agil? Iteratives Vorgehen Frühe Teil-Lieferungen Intensive Benutzerbeteiligung Keine Regeln Happy Hacking 16

12 Welche Auswirkungen hat eine agile Software- Entwicklung auf die Organisation?

13 Dimensionen der Organisationsstruktur 1. Wie wird Arbeit geteilt? Arbeitsteilung 2. Wie wird koordiniert? 3. Wer hat das Sagen? 4. Wie formal ist man? 5. Wer darf entscheiden? Koordination Konfiguration Formalisierung Delegation 18

14 Arbeitsteilung Koordination Konfiguration Formalisierung Delegation 19

16 Arbeitsteilung / Spezialisierung - Ausgangpunkt der modernen Ökonomie Horizontal: Umfang der Aufgabe Artenteilung Mengenteilung Vertikal: Durchführung u. Entscheidung Durchführung Entscheidung 21

17 Artenteilung = Funktionsorientierte Stellenbildung Business-Analyse Architekten Produkt vision Architektur Impl. Test Komponente 1 Analyse Entwurf Impl. Test Komponente 1 Analyse Entwurf Impl. Test Systemtest Komponente 1 Analyse Entwurf Impl. Test 22

18 Mengenteilung = Prozessorientierte Stellenbildung Produkt-Mngmt. Produkt vision Architekten Architektur Abteilung 1 Komponente 1 Analyse Entwurf Impl. Test Abteilung 2 Systemtest Komponente 1 Analyse Entwurf Impl. Test Systemtest Abteilung 3 Komponente 1 Analyse Entwurf Impl. Test 23

19 Arbeitsteilung im agilen Ansatz Horizontale Spezialisierung soll reduziert werden Mengenteilung (Prozessorientierung) bevorzugt Kompetenz zur Problemlösung muss mindestens auf Teamebene vorhanden sein Höhere Qualifikation der Mitarbeiter notwendig Vertikale Spezialisierung reduziert Erhöhte Anforderungen an Selbstmanagement der Mitarbeiter 24

21 Koordinationsinstrumente 1. Persönliche Weisungen 2. Selbstabstimmung 3. Standardisierung und Programme 4. Pläne 5. Organisationsinterne Märkte 6. Organisationskultur 26

22 Persönliche Weisungen Vertikale Koordination durch Vorgesetzte Fallweise Trennung von Durchführung und Entscheidung Typisches Merkmal tayloristischer Organisation 27

23 Selbstabstimmung Horizontale bzw. laterale Koordination Liegt nur vor, wenn Gruppenentscheidungen offiziell vorgesehen sind Durch Verhandlungen Demokratische Entscheidungsverfahren Transferpreise 28

24 Standardisierung Substitutionsgesetz der Organisation: Tendenz, fallweise Regelungen durch generelle Regelungen zu ersetzen Dauerhaft Durch Abläufe, Programme, Routinen Arbeitsergebnisse Rollen 29

25 Standardisierung Vorteile Reduzierte Verhaltensunsicherheit Freisetzung von Managementkapazitäten Einfachere Gesamtkoordination Nachteile Reduzierte Anpassungsfähigkeit Hohe Kosten der Standardisierung 30

26 Pläne Koordination durch periodenbezogene Vorgabe Im Gegensatz zu Programmen nicht dauerhaft In der Regel durch einen festgelegten Planungsprozess durch eine hierarchisch übergeordnete Instanz (Fremdorganisation) 31

27 Interne Märkte Koordination durch Angebot und Nachfrage Verrechnungspreise 32

28 Organisationskultur Gemeinsame Werte und Normen Ersetzt Vorgaben Koordinierende Wirkung entsteht durch übereinstimmende Präferenzen und Zielvorstellungen Wird erreicht durch Führungsgrundsätze Rituale Symbole Mythen 33

29 Koordination in agilen Ansätzen Weniger persönliche Anweisungen, da vertikale Spezialisierung geringer Selbstabstimmung wesentlicher Aspekt agiler Ansätze Selbstabst. nimmt bei innovativen Aufgaben zu Standardisierung durch Routinen geringer Standardisierung bei Arbeitsergebnissen (Quellcode!!) hoch Zwar weniger Rollen, diese aber umfangreich beschrieben 34

30 Koordination in agilen Ansätzen (Forts.) Planungshorizont geringer Planung ist nicht Fremdorganisation Ergebnis der Planungs-Perioden immer Lieferung an Kunden Agiler Ansatz ist Kultur: Agiles Manifest gemeinsames Leitbild Hohe Motivation, den Ansatz zu beweisen 35

32 Konfiguration Äußere Form des Stellengefüges 1. Einliniensystem 2. Mehrliniensysteme 3. Matrixsysteme 4. Gruppenorientierte Systeme (Folgeseiten) Leitung Leitung Leitung Kredit Hypothek Wertschrift Beratung Verwaltung Organisationsbereich 1 Organisationsbereich 2 Organisationsbereich 3 Organisationsbereich 1 Organisationsbereich 2 Organisationsbereich 3 Universalberater 1 Ausführungsstellen Ausführungsstellen Ausführungsstellen Ausführungsstellen Ausführungsstellen Ausführungsstellen Universalberater 2 Universalberater 3 37

33 Gruppenorientierte Systeme 1. Systeme überlappender Gruppen Entscheidung durch die Gruppe Verbindungsglieder: Linking Pins Lösen traditionelle Vorgesetzte ab 38

34 Gruppenorientierte Systeme 2. Miteinander vermaschte Teams Ergänzt Linienorganisation Routineaufgaben bleiben in der Linie Komplexe und innovative Aufgaben in Teams Personen in mehreren Teams koordinieren 39

35 Konfiguration in agilen Ansätzen Klare Präferenz für gruppenorientierte Ansätze (siehe SCRUM) Gruppenorientierte Ansätze passen am besten zur Koordination durch Selbstabstimmung Rolle des Projektleiters verschiebt von Planung, Steuerung, Kontrolle in Richtung Moderator, Koordinator, Organisator 40

37 Formalisierung Schriftlich fixierte Regeln Organisationshandbücher Schaubilder Richtlinien Formalisierung des Informationsflusses (Aktenmäßigkeit) Formalisierung der Leistungsdokumentation (Mitarbeiterbewertung) Typisches Merkmal der Bürokratie 42

38 Formalisierung in agilen Ansätzen Starke Abneigung weil Umfangreiche Regeln behindern Regeln sind Bestandteil der Kultur Im Umfang möglichst gering gehalten Regeln werden von Teams selber geändert (Adaptive Prozesse) 43

40 Delegation Wer Entscheidungen treffen darf Instanzen delegieren Entscheidungsbefugnisse an untergeordnete Stellen Kongruenzprinzip: Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz müssen übereinstimmen 45

41 Delegation in agilen Ansätzen Teams planen selber Müssen entscheiden können Auch einzelne Entwickler, die im direkten Kontakt mit Kunden stehen, müssen entscheiden können 46

42 Verschiedene Mittel Quelle: Wikimedia Commons

43 ... für unterschiedliche Aufgaben 49 Quelle: Wikimedia Commons

44 Verschiedene Mittel für unterschiedliche Aufgaben (nach BOEHM und TURNER) Agil Kleine Projekte mit bis zu zehn Personen. Systeme mit geringer oder mittlerer Kritikalität. Hoch dynamische Umfelder mit Anforderungsänderungsraten von mehr als 30 Prozent im Monat. Mindestens 30 Prozent hoch qualifizierter Kräfte im Team, geringer Anteil niedrig qualifizierter Kräfte. Organische Unternehmenskultur mit vielen Freiräumen für die Teammitglieder. Klassisch Großprojekte mit mehr als 100 beteiligten Personen. Systeme mit hoher oder sehr hoher Kritikalität. Stabile Rahmenbedingungen mit Anforderungsänderungsraten von weniger als fünf Prozent im Monat. Mehr als 30 Prozent niedrig qualifizierte, weniger als 20 Prozent hoch qualifizierte Kräfte. Mechanistische Unternehmenskultur mit klaren Regeln und Richtlinien. 50 In Anlehnung an: Boehm, Barry; Turner, Richard: Balancing Agility and Discipline. A Guide for the Perplexed. Boston, 2004.

45 10 Punkte einer agilen Organisation

46 1. Prozessorientierung ersetzt hochgradig funktionale Arbeitsteilung 2. Anforderungen an die Qualifikation steigen 3. Trennung von Ausführungs- und Entscheidungsaufgaben wird reduziert 4. Selbstabstimmung löst persönliche Weisungen ab 5. Wesentlich höhere Anforderungen an Soft Skills 53

47 6. Koordination durch Standardisierung weniger formal 7. Pläne sind kurzfristiger Natur und kein Instrument der Fremdorganisation 8. Gemeinsame Kultur von hohem Wert da Koordinationsinstrument 9. Ein- und Mehrliniensystem werden durch gruppenorientierte Systeme ergänzt oder ersetzt 10. Entscheidungsbefugnisse sind auf die ausführenden Stellen zu delegieren 54

48 Leitbild für IT-Projekte 55 Quelle: welt.de

49 Neues Leitbild für IT-Projekte 56 Quelle: flickr, Royal Air Force, picasaweb.google

50 Free your work. Durch: Dr. Oliver Linssen Liantis GmbH & Co. KG St.-Anton-Straße Krefeld Fon: / Fax: / info@liantis.com