Agile Vorgehensweisen Wandel im Management von IT-Projekten. Dr. Oliver Linssen

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1 Agile Vorgehensweisen Wandel im Management von IT-Projekten Dr. Oliver Linssen Handout

2 Worum es geht Wie verändert ein agiler Ansatz die Organisation? Was bedeutet das für das Projektmanagement?

3 Toyota Toshiba Daimler T-Mobile Vodafone Mainova ista...

4 ... anders ausgedrückt:

5 Von majestätischen Elefanten... Quelle: Wikimedia Commons

6 ... und flinken Erdmännchen Quelle: Wikimedia Commons

7 Vorbilder für das ITIT-Projektmanagement Quelle: Life Magazine

8 Software Engineering Definierter Prozess Konsekutive Arbeitsschritte (Phasen, Stufen) Definierte Zwischenprodukte Zwischenprodukt aus Arbeitsschritt n ist Input Arbeitsschritt n+1 Passgenaue Einzelteile Gesamtplanung Entwicklung einer technischen Lösung in frühen Phasen des Projekts basiert auf Arbeitsteilung

9 Software-Entwicklung <=> Industrieller Fertigung

10 Aber: Ergebnisse sind schlecht

11 Kritik Vorbild passt nicht Formalismen behindern Arbeit Planung vermittelt Scheingenauigkeit Steuerung und Kontrolle funktionieren nicht Änderungen aufwändig und teuer Kunden unzufrieden mit gelieferten Ergebnissen

12 Agile Ansätze (Auswahl) extreme Progamming Fokussiert auf Programmierung, Beschränkung auf wesentliche Tätigkeiten, sehr kurze Iterationen, genau definierte Arbeitspraktiken Scrum Abarbeiten der Anforderungen nach Priorität in kurzen Iterationen n (Sprints) Feature Driven Development Stark modellbasiertes Vorgehen Adaptive Software Development Method Änderungen in Projektverlauf sind Normallfall,, ständige Anpassung des Prozess Crystal Methodenfamilie, Prozess ist von Größe und Kritikalität der Aufgabe abhängig Lean Software Development übernimmt der Prinzipien schlanker Produktion

13 Wurzeln agiler Ansätze Gegenbewegung zu schwergewichtigen Ansätzen Lean Production und Lean Management Abfall vermeiden (Muda ( Muda) Überlastung (Muri ( Muri) Vereinfachen (Poka ( Yoke) Ständige Verbesserung (Kaizen ( Kaizen) Business Reengineering Prozessintegration Reduzierung von Durchlaufzeiten Komplexe Strukturen vereinfachen Auflösen von Hierarchien Total Quality Management Streben nach höchster Qualität Berücksichtigung von Humanität und sozialen Komponenten Qualität als Aufgabe sämtlicher Mitarbeiter Kundenorientierung Ständige Verbesserung sämtlicher Prozesse

14 Technik agiler Ansätze Früh lauffähige Systeme Wenig Entwicklungsdokumentation Viele QM-Maßnahmen Maßnahmen Frühes Testen Häufig wiederholtes Testen (Regressionstests) Paarweises Programmieren Programmierstandards Programmquellen von jedem änderbar Ständiges Überarbeiten Möglichst einfache technische Lösung

15 Management agiler Ansätze Wenig Formalismen Beschränkung auf wesentliche Aktivitäten Kurzfristige Planung Iterationen statt Phasen Lieferungen statt Meilensteinen Starke Einbindung des Kunden Häufiges Feedback des Kunden Adaptive (sich anpassende) Prozesse Entscheide so spät wie möglich

16 Welche Auswirkungen hat der agile Ansatz auf das Projektmanagement?

17 Strukturierter Vergleich der Organisationsstruktur

18 Dimensionen der Organisationsstruktur A. Spezialisierung Arbeitsteilung B. Koordination Abstimmung B.1 Persönliche Weisungen B.2 Selbstabstimmung B.3 Standardisierung und Programme B.4 Pläne B.5 Organisationskultur C. Konfiguration Stellengefüge D. Formalisierung E. Delegation Entscheidungsbefugnis

19 A. Spezialisierung wie Arbeit geteilt wird

20 A. Spezialisierung Horizontal: Umfang der Aufgabe Vertikal: Trennung von Durchführung und Entscheidung

21 Spezialisierung im agilen Ansatz Geringere horizontale Spezialisierung Erfordert höhere Qualifikation der Mitarbeiter Geringere vertikale Spezialisierung: Verlagert Entscheidungskompetenz nach unten Mehr Selbstmanagement der Mitarbeiter

22 B. Koordination wie man sich abstimmt

23 B. Koordination Instrumente: B.1 Persönliche Weisungen B.2 Selbstabstimmung B.3 Standardisierung und Programme B.4 Pläne B.5 Organisationskultur

24 B.1 Persönliche Weisungen Koordination durch Vorgesetzte Fallweise Trennt Durchführung und Entscheidung Typisches Merkmal tayloristischer Organisation Agiler Ansatz: Weniger persönliche Anweisungen, da vertikale Spezialisierung geringer

25 B.2 Selbstabstimmung Sog. horizontale bzw. laterale Koordination Verhandlungen Demokratische Entscheidungsverfahren Transferpreise Liegt nur vor, wenn Gruppenentscheidungen offiziell vorgesehen sind Agiler Ansatz: Selbstabstimmung wesentlicher Aspekt agiler Ansätze

26 B.3 Standardisierung Dauerhafte Regelungen bzgl. 1. Abläufe (Programme, Routinen) 2. Arbeitsergebnisse 3. Rollen Substitutionsgesetz der Organisation : Fallweise Regelungen werden durch generelle Regelungen ersetzt Agiler Ansatz: Standardisierung durch Routinen geringer Weniger definierte Produkte Weniger Rollen

27 B.4 Pläne Koordination durch periodenbezogene Vorgabe entsteht durch einen festgelegten Planungsprozess durch eine hierarchisch übergeordnete Instanz (Fremdorganisation) Agiler Ansatz: Planung ist nicht Fremdorganisation Planungshorizont ist wesentlich kürzer Projekte werden nicht vollständig geplant

28 B.5 Organisationskultur Koordination durch gemeinsame Werte und Normen Führungsgrundsätze, Rituale Symbole, Mythen Koordinierende Wirkung entsteht durch übereinstimmende Präferenzen und Zielvorstellungen Agiler Ansatz: Agiler Ansatz ist Kultur: Agiles Manifest gemeinsames Leitbild Hohe Motivation, den Ansatz zu beweisen

29 C. Konfiguration wer wem unterstellt ist

30 C. Konfiguration Äußere Form des Stellengefüges 1. Einliniensysteme 2. Mehrlinien- und Matrixsysteme 3. Gruppenorientierte Systeme

31 Konfiguration in agilen Ansätzen Klare Präferenz für gruppenorientierte Ansätze (siehe SCRUM) Gruppenorientierte Ansätze passen am besten zur Koordination durch Selbstabstimmung Rolle des Projektleiters verschiebt sich von Vom Planer und Entscheider zum Moderator, Coach, Trainer, Berater

32 D. Formalisierung was in den Akten steht

33 D. Formalisierung Schriftlich fixierte Regeln Organisationshandbücher Schaubilder Richtlinien Vorgehensmodelle Formalisierung des Informationsflusses (Aktenmäßigkeit Aktenmäßigkeit) Typisches Merkmal der Bürokratie

34 Formalisierung in agilen Ansätzen Stark ausgeprägte Abneigung weil Umfangreiche Regeln behindern Werden im Umfang möglichst gering gehalten Regeln werden von Teams selber geändert (Adaptive Prozesse) Regeln sind Bestandteil der Kultur

35 E. Delegation wer entscheiden darf

36 E. Delegation Instanzen delegieren Entscheidungsbefugnisse an untergeordnete Stellen Orientierung an Kongruenzprinzip: Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz müssen übereinstimmen

37 Delegation in agilen Ansätzen Teams planen selber Folge: müssen entscheiden können Auch einzelne Entwickler, die im direkten Kontakt mit Kunden stehen, müssen entscheiden können

38 Konsequenzen für das Projektmanagement

39 Umsteigen vom Flugzeugträger... Quelle: Wikimedia Commons

40 ... in ein Schnellboot Quelle: Wikimedia Commons

41 1. Funktionale Arbeitsteilung wird reduziert: höhere fachliche Qualifikation notwendig! 2. Entscheidungsbefugnisse werden an ausführende Stellen (Entwickler) delegiert 3. Ein- und Mehrliniensysteme werden durch gruppenorientierte Systeme ergänzt oder ersetzt 4. Planungshorizont kürzer, Pläne sind kurzfristiger Natur 5. Ausführende Stellen planen selber

42 6. Mitarbeiter managen sich selber: höhere Anforderungen an Soft Skills 7. Prozesse werden im Projektverlauf verändert 8. Projektgeschehen wird häufig kritisch hinterfragt 9. Ansatz muss als Kultur verstanden und akzeptiert werden, da wichtiges Koordinationsinstrument 10. Regeln müssen verinnerlicht werden

43 12. Kunde muss mitspielen

44 Software-Entwicklung??? Industrieller Fertigung

45 Bisheriges Leitbild für IT-Projekte Quelle: welt.de

46 Neues Leitbild für IT-Projekte Quelle: flickr,, Royal Air Force, picasaweb.google

47 Free your work.

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