DR.- ING. VOLKER STICH,»Logistikdienstleister sind die Integratoren in Wertschöpfungsnetzen.

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1 , DR.- ING. VOLKER STICH, DIPL.-WI.-ING. PATRICK WADER»Logistikdienstleister sind die Integratoren in Wertschöpfungsnetzen. «

2 VOLKER STICH PATRICK WADER Dr.-Ing. Volker Stich, Jahrgang 1954, studierte an der RWTH Aachen Hüttenwesen mit Vertiefung Verformungskunde. Anschließend promovierte er zum Dr.-Ing. mit dem Themenschwerpunkt Betriebsorganisation im Bereich Logistik des Forschungsinstituts für Rationalisierung (FIR). Danach war Dr. Stich 10 Jahre für einen internationalen Automobilzulieferer tätig. Hier entwickelte er zuerst das internationale Logistikkonzept der Gruppe St. Gobain-Automotive und übernahm anschließend die Leitung der Werkslogistik. Zuletzt war er verantwortlicher Leiter für die weltweite Koordination zukünftiger Fahrzeug-Entwicklungs-Projekte von der technischen Machbarkeitsanalyse über die CAD/CAM-Auslegung bis zur Übergabe an den kommerziellen Vertrieb. Seit Januar 1997 ist er Geschäftsführer des Forschungsinstituts für Rationalisierung (FIR) in Aachen, welches sich mit innovativen Fragestellungen der Betriebsorganisation, insbesondere in den Bereichen der Logistik, des innerund überbetrieblichen Produktionsmanagements sowie der Entwicklung von technischen Dienstleistungen im Business-to-Business-Bereich, beschäftigt. Dipl.- Wi.-Ing. Patrick Wader MBA ist seit 1999 nach dem Studium in Karlsruhe, Aachen und den USA als wiss~nschaftlicher Mitarbeiter im Bereich Logistik des Forschungsinstituts für Rationalisierung (FIR) tätig. Er koordiniert die Forschungsgruppe Logistikgestaltung und beschäftigt sich vornehmlich mit Fragestellungen der Steuerung in Netzwerken sowie der Disposition.

3 14 Logistikdienstleister als Erfüll r in er hö ung netzwerken -das Beispiel der uri -, E pre -un Paketdienste 14.1 Logistikdienstleister in Wertschöpfungsnetzwerken Die Wertschöpfung in Netzwerken entwickelt sich immer mehr zur vorherrschenden Form des Wirtschaftens. Aus logistischer Sicht gesehen stellen Konzepte des Outsourcings einzelner logistischer Leistungsbündel einen ersten Schritt dar, um Netzwerke zu spannen. Jedoch bleibt die Entwicklung hierbei nicht stehen. Heute gestalten Logistikdienstleister vielfach verantwortlich weite Teile des Material- und Informationsflusses in Netzwerken. Der Dienstleister verlässt dabei die Rolle des reinen Erfüllers des überbetrieblichen Materialflusses. Er übernimmt koordinierende Tätigkeiten und bildet die Schnittstelle zwischen den beteiligten Unternehmen und allen logistischen Partnern. Er berät die Unternehmen hinsichtlich des zur Erfüllung des überbetrieblichen Materialflusses notwendigen Informationsflusses. Es lassen sich Fourth Party Logistics Provider (4PL), die ausschließlich einekoordinierende und beratende Stellung einnehmen und somit selbst nur über geringe Assets zur Durchführung des physischen Transports verfügen müssen, unterscheiden von Lead Logistics Providern (LLP), die neben der Koordination auch selbst Materialflusstätigkeiten übernehmen (Bretzke et al2oo1, Pfoh12o01, Puls 2002). Beiden gemeinsam ist der Ansatz eines übergreifenden Supply Chain Managements, der durch eine lieferkettenübergreifende Koordination (bspw. im Bestandsmanagement) umgesetzt wird. In jüngster Zeit werden weitere Entwicklungen diskutiert, die über die Funktionen eines Fourth Party Logistics Providers hinausgehen. Dabei sind derartige Ausprägungen am Markt selbst erst in Ansätzen zu beobachten. Der Diskussion gemein ist, dass Logistikdienstleister als Erfüller in vernetzten Strukturen nicht nur einzelne Supply Chains koordinieren, sondern komplette Wertschöpfungsnetze steuern. Man fasst derartige Tätigkeiten unter den Bezeichnungen Wertschöpfungslogistik bzw. Smart Logistics zusammen. Die Logistik ist somit integrativer Bestandteil und Enabler auch virtueller organisatorischer Strukturen. Der Trend zu virtuellen Organisationen wird durch Logistikdienstleister nachhaltig unterstützt werden.

4 210 VOLKER STICH, PATRICK WADER 14.2 Kurier-, Express- und Paketdienste erfüllen Verpflichtungen der Netzwerkpartner Im Feld der Logistikdienstleister nehmen Kurier-, Express- und Paketdienste (KEP) eine immer wichtigere Rolle ein. Der europäische KEP-Markt, der ca. 25% des Weltmarktes ausmacht, ist in den letzten Jahren weiter gewachsen. In Deutschland sind Zuwächse im Sendungsaufkommen in den Jahren 1995 bis 1999 von ca. 23,8% zu verzeichnen gewesen; der Umsatz stieg im gleichen Zeitraum um ca. 32,5% (Manner-Romberg 2oo1a und 2OO1b). Die Branche ist von ihrer Größe her vergleichbar mit der Unterhaltungselektronik ( ohne PC und Telekommunikation). Ein ähnliches Wachstum wie in den letzten Jahren wird auch für die nächsten Jahre prognostiziert. Vor allem der Expressanteil der Sendungen ist für die Zuwächse verantwortlich. Schnelle und kleine Einheiten werden die bestimmende Sendungsform der Zukunft sein (Boeing 2001). Verschiedenste Veränderungstreiber haben großen Einfluss auf die KEP- Branche und führen dazu, dass KEP- Dienste in ihrer Rolle als Erfüller in Netzwerken weiter gestärkt werden (Abb. 14.1) Verfügbarkeit von reibungsärmeren Marktstrukturen An erster Stelle stehen makroökonomische Faktoren. So ist in den letzten Jahren nach der Privatisierung der vormaligen, nationalen europäischen Postgesellschaften der Aufbau von internationalen Logistiknetzen zu beobachten gewesen. Die Deregulierung der Märkte schreitet langsam weiter voran. Auch die mittelgroßen KEP-Gesellschaften haben diese Veränderungsprozesse weitestgehend durchlaufen und ihre Netze entsprechend aufgebaut. Weitere Unternehmen, die nicht fester Bestandteil größerer KEP- Netzwerke sind, haben begonnen, sich über eine Diversifizierung der Leistung bspw. durch innovative Mehrwertdienste Vom Angebot der anderen zu unterscheiden (Puls 2002) Verfügbarkeit von Technologie Wie in anderen Branchen auch, spielen die technologischen Weiterentwicklungen eine große Rolle als Veränderungstreiber. Hierbei hat insbesondere das Internet eine wichtige Stellung. So werden den Kunden durch Internettechnologien Zugänge zu Sendungsverfolgungssystemen (track & trace) ermöglicht. Auch haben junge Anbieter im Internet Plattformen in der Form von Auftragsportalen geschaffen, um den zentralen Zugriff auf die Angebote unterschiedlicher Transportdienstleister zu unterstützen. Vor allem Innovationen im Bereich der mobilen (End- )Geräte und die parallele Entwicklung leistungsfähiger Mobilfunktechnologien haben zu ihrer Verbreitung auch bei KEP- Diensten geführt.

5 Verbunden mit verschiedenen anderen Techn010gien wie bspw. der Ortung lassen sich innovative Möglichkeiten in der Arbeitsweise und im Leistungsangebot von KEP- Diensten gestalten. Als Beispiel hierfür sei genannt, dass durch Ortungstechn010gien neuartige, elektronische Abliefernachweise unterstützt werden können. Auf diese Weise lässt sich der Ablauf in der Logistikkette noch nahtloser und zeitnaher verfolgen, als dies bisher der Fall war (Wolf 2001) Die Sicht der Kunden Auch von Seiten der Kunden sind Veränderungen festzuhalten, die einen großen Einfluss auf die Branche haben. So nimmt die Bedeutung des Distanzhandels stetig zu. Dabei wird der klassische Distanzhandel durch die Möglichkeiten des ecommerce ergänzt. Generell setzt sich der Trend der Atomisierung von Sendungen weiter fort, kleinere und schnellere Sendungen wachsen wie oben dargestellt irn Verhältnis zu traditionelleren Sendungsformen. Auch wenn Prognosen zur Sendungsentwicklung durch ecommerce mit sehr großen Zuwachsraten, wie sie vor allern von amerikanischen Organisationen erstellt wurden, sehr optimistisch erscheinen, herrscht in der Branche dennoch weitestgehend Einigkeit darüber, dass auch ecommerce einen positiven Einfluss auf das Wachsturn von Sendungen hat. Ein anderes Einkaufsverhalten führt letztlich dazu, dass auch die Belieferung von Endkunden weiter zunimmt. Hierfür entstehen zur Zeit neuartiger Konzepte zur Bedienung der letzten Meile zum Kunden. Verschiedene Syste-

6 me der Entkopplung Von Zustellung und Entgegennahme Von Sendungen (Paketshops, Pickpoints, Towerkonzepte usw.) befinden sich momentan in der Erprobung und konkurrieren um die Gunst der Kunden ( Spille und Wader 2002, Barck 2002). Neben derartigen, asynchronen Belieferungsformen fragen Kunden verstä~kt höherwertige logistische Leistungen nach. Hierbei steht im Endkundenbereich Vor allem die Vereinbarung möglichst enger Zeitfenster für die Zustellung im Vordergrund. So können Kunden bspw. Vor dem Austausch eines defekten Handys im Dialog mit dem KEP- Dienst einen Zeitraum vereinbaren, in dem die Zustellung des neuen und die Rücknahme des defekten Geräts erfolgen soll. Überdies steigt auch die Nachfrage nach Dienstleistungen, die einen Mehrwert für den Kunden erzeugen, sogenannte Value Added Services. Ein Kunde wünscht sich beispielsweise, dass neben der reinen Austauschleistung eines defekten Gerätes auch weitere Services wie die Übertragung Von Einstellungen und Daten Vorgenommen werden (Cremer 2001, Haldi und Schmidt 2001). Im Geschäftskundenbereich lassen sich ähnliche Entwicklungen beobachten. Der Bereich des After Sales Service wird nachhaltig Von KEP- Diensten unterstützt. So wird vielfach die Versorgung Von Servicetechnikern im Feld mit Ersatzteilen durch KEP- Dienste vorgenommen. Hierbei kann die Belieferung bspw. nachts durch verschiedene Boxsysteme direkt an die Fahrzeuge des Technikers erfolgen. Ähnliche Beispiele lassen sich auch im Bereich der Mehrwertdienstleistung feststellen (Bruckner und Wader 2001) Anwendungsbeispiel elogistics -Schneller Netzaufbau mit Partnern In Zeiten des Internetbooms standen Unternehmen) die auch auf das neue Medium setzen wollten) vielfach vor der Herausforderung) vorhandene Distributionsstrukturen auf die Anforderungen des Verkaufs via ecommerce zu erweitern. Flächendeckende Strukturen und eine Ausrichtung auf kleine Einheiten waren häufig nicht vorhanden. Eine Möglichkeit der schnellen Umsetzung bestand darin) auf das Dienstleistungsangebot von KEP- Diensten zu setzen. Dieser Trend ist ungebrochen. KEP-Dienste bieten Warehousing- und Fulfillment-Lösungen an und stehen mit ihrer Logistikkompetenz zur Verfügung. Der Begriff elogistics bezeichnet dabei alle logistischen Aktivitäten im Bereich des ecommerce. Das Gebiet umfasst damit sowohl Systeme) wie bspw. zur Sendungsverfolgung) als auch Strukturen) wie bspw. für Warehousing und Fulfillment. KEP- Dienste verfügen) aufgrund ihres Aufbaus und ihrer historischen Verknüpfung mit dem Distanzhandel) seit langem über leistungsfähige Lösungen) die auch den Anforderungen des ecommerce gewachsen sind. Dennoch gibt es in diesem Gebiet nach wie vor zahlreiche Fragestellungen) denen vor allem kleine und mittlere Unternehmen (KMU) hilfesuchend gegenüberstehen) bspw. in Fragen der sinnvollen Technologieauswahl (Wader 2001) Weyer 2002). Sie verfügen häufig nicht über hinreichende Ressourcen und Strukturen) um derartige

7 14 Logistikdienstleister als Erfüller in Wertschöpfungsnetzwerken 213 -J Aufgaben alleine zu bewältigen. Zu diesem Zweck bieten zahlreiche Kompetenzträger unterschiedliche Maßnahmen an. So betreibt bspw. das Kompetenznetz cc-elogistics eine Plattform zur Unterstützung von KMU, die sich gezielt mit Fragen der elogistics auseinandersetzt Entwickl u ngsperspektiven Für die weitere Entwicklung von logistischen Dienstleistern wie KEP- Diensten und ihrem Leistungsangebot in Wertschöpfungsnetzen ist die Beantwortung zahlreicher Fragen auch seitens der Forschung von Bedeutung. Dabei stellt die Qualität der gefundenen Antworten ein Reifezeichen für die Branche dar Entwicklung modularer Dienstleistungen für Partner im Netzwerk Der Markt der logistischen Dienstleistungen entwickelt sich schnell. Neue Konzepte bilden sich heraus und Dienstleister übernehmen Aufgaben an unterschiedlichsten Stellen in Wertschöpfungsnetzen. Verschiedene Forschungsbestrebungen haben daher zum Ziel, das Angebot des Logistikdienstleistungsmarktes geeignet zu strukturieren, um für potenzielle Nachfrager Orientierungshilfe bieten zu können. Dabei ist es auch wichtig, weitere Felder der Kooperation mit Logistikdienstleistern zu identifizieren- Bei der Konzeption von Leistungsbündeln durch Logistikdienstleister ist ein modularer Aufbau anzustreben. Dieser ermöglicht es Partnern im Netzwerk, aus einem Katalog von Leistungsbündeln geeignete Leistungsbündel für den Anwendungsfall zu identifizieren. Diese Vorgehensweise unterstützt auch nachhaltig die unten angesprochene Notwendigkeit einer Qualitätsbewertung Entwicklung dezentraler Koordinationsverfahren Die Zusammenarbeit in Netzwerken weist Besonderheiten auf) die auch in der Art der Problemlösungsmethoden Berücksichtigung finden müssen. In Zeiten von immer größeren und komplexeren Netzen wird häufig eine übergreifende Planung und Steuerung angestrebt. Ein Beispielliefert das Supply Chain Management. Die Diskussion über die prinzipiellen Potenziale eines lieferkettenübergreifenden Ansatzes der Optimierung von Beständen und Ressourcen wird intensiv geführt. Die Praxis zeigt jedoch) dass vielfach erhebliche Probleme bestehen) diese Potenziale zu erreichen. Erfolgreiche Umsetzungen eines effizienten Supply Chain Managements zeichnen sich meist dadurch aus) dass eine Umsetzung innerhalb einer dominierten Lieferkette vollzogen wird. Hier ist ein Partner oder eine Gruppe von Partnern in einer dominierenden Position) um von zentraler Stelle eine Optimierung gewährleisten zu können. In vielen Fällen stellt jedoch

8 214 VOLKER STICH, PATRICK WADER ~ die {Nicht- )Verfügbarkeit von lokalen Informationen ein wesentliches Problem dar. Existiert kein starker Partner, der Zugriff auflokale Informationen wie bspw. Kapazitätsauslastungsdaten etc. der anderen Partner hat) so ist auch die MÖglichkeit einer übergreifenden Optimierung kaum gegeben. An diesem Punkt scheitern viele Ansätze. Neben kollaborativen Ansätzen werden weitere dezentrale Ansätze benötigt. Hierzu entwickeln sich neuartige Möglichkeiten der verhandlungsbasierten Koordination heraus) die dem Gebiet der verteilten künstlichen Intelligenz zuzuordnen sind. Umgesetzt werden diese Ansätze in der Form von Multi-Agenten- Systemen. Dabei kann u. a. auch die Existenz von lokalen und globalen Informationen realitätsnah abgebildet werden und eine parallele Problemlösung unterstützt werden. Diese Lösungen befinden sich noch in einer frühen Entwicklungsphase. Für die Zukunft sind leistungsfähige Antworten aus diesem Gebiet zu erwarten. Dabei ist die Analogie von virtuellen Organisationen irn Unternehmensumfeld und Multi-Agenten-Systemen im Softwarebereich von großem Interesse. Der Softwarebereich liefert in der Form von Multi-Agenten- Systemen ein Gegenstück zu virtuellen Organisationen. Zahlreiche Forschungsprojekte widmen sich der Thematik der dezentralen Koordination. Das Projekt ParcelMan setzt sich gezielt mit dezentralen Koordinationsformen im Betrachtungsraum KEP-Dienste auseinander {Stich und Wader 2002). Im Projekt werden innovative Lösungen u. a. im Bereich der Prozesssteuerung für KEP- Dienste entwickelt Entwicklung von Qualitätsbewertungsmethoden Eine Zunahme der Aktivität in Netzwerken bedingt, dass neue Möglichkeiten der Qualitätsbewertung erforderlich werden. Gerade bei der Zusammenarbeit in temporären Netzwerken ist die Qualitätsbewertung von großer Wichtigkeit wenn Erfahrungswerte der Partner untereinander fehlen. Zum einen steht die Qualitätsbewertung von gesamten Wertschöpfungsnetzen im Vordergrund. Kennzahlensysteme und darauf aufbauende Qualitätsbewertungen fokussieren heute hauptsächlich die unternehmensinterne Sicht. Für eine übergreifende Evaluierung des Zusammenspiels unterschiedlicher Partner sind entsprechende Ansätze zu erstellen. Zum anderen ist die Qualitätsbewertung einzelner Akteure zu unterstützen, die in Wertschöpfungsnetzen aktiv sind. Gerade zur Unterstützung temporärer Kooperationen ist die Entwicklung einer standardisierten Bewertung anzustreben. Dies betrifft vor allem den Bereich der Logistikdienstleistung. Vorbild hier können reife Märkte wie bspw. Kapitalmärkte sein. Durch eine unabhängige, standardisierte Bewertung werden Kooperationen nachhaltig unterstützt und ihre Anbahnung vereinfacht.

9 14.4 Schlussbemerkungen Die Entwicklung hin zu Wertschöpfungsnetzwerken setzt sich weiter fort. Logistikdienstleister sind aufgrund ihrer historischen Entwicklung und der geschilderten Veränderungen in der Branche in einer besonderen Position, ihre logistische Kompetenz als Integratoren in Netzwerken einzusetzen. Durch Erfolge in den oben beschriebenen Entwicklungsfeldern werden sie Ihre Position zusätzlich stärken. Dies führt zu einer weiteren Senkung von Reibungsverlusten, so dass letztlich alle Wertschöpfungspartner profitieren. Smart logistics beschreibt diese Zukunft Anmerkungen Die skizzierten Forschungsprojekte ParcelMan und cc-elogistics werden aus Mitteln des Bundes unterstützt. Das FIR ist zusammen mit zahlreichen Partnern aus Wirtschaft und Wissenschaft in diesen Bemühungen aktiv. Das Projekt ParcelMan wird gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF} unter dem Förderkennzeichen 01 HT 0149 ( und weiteren}. Die Projektträgerschaft nimmt die Deutsche Gesellschaft für Luft- und Raumfahrt (DLR-PT} war. Weitere Informationen finden Sie unter Das Projekt cc-elogistics wird gefördert vom Bundesministerium für wirtschaft und Technologie (BMWi} unter dem Förderkennzeichen VI B /4 ( und weiteren}. Die Projektträgerschaft nimmt die Fraunhofer Gesellschaft (FhG PT-NMB+F} war. Weitere Informationen finden Sie unter Literatur Barck, R. (2002) Wenn der Bote vergebens klingelt, Logistik inside 1 (2002)1, Boeing (2001) World Air Cargo Forecast 2000/2001 -International Express, Pressemitteilung der Boeing Company, Seattle Bretzke, W.- R., Ploenes, P., Gesatzki, R. (2001) Die»dot.com «- Welle in der Transportindustrie, Studie der KPMG Consulting Group, online verfügbar: / Bruckner, A., Wader, P. (2001) E-Logistics -Alter Wein in neuen Schläuchen?, Tagungsunterlagen des 9. Unternehmerabends, FIR Aachen Cremer, L.-M. (2001) Das Zwei-Stunden-Zeitfenster bringt unser Geschäft nach vorn, KEP AktueI12(2001)4, Haldi~ I., Schmidt, I. (2001) Saturday delivery -Who provides it? Who needs it?, proceedings of the 9th Conference on Postal and Delivery Economics, Sorrento

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