How to CIO right g?! Andreas Slogar Der effektive Managementprozess in der IT

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1 How to CIO right g?! Andreas Slogar 2010 Der effektive Managementprozess in der IT

2 Der Inhalt Was macht ein CIO? - Analysten & Pressestimmen - CIOs über CIOs Einführung: Der effektive Strategieprozess (ESP) alias Execution Premium - Strategy Map & Balanced Scorecard Integration: ESP in IT

3 Presse Computerwelt.de 2005 DIE VIER AUFGABEN DES CIO Bei der Weiterentwicklung der Rolle von IT-Abteilungen geht es also nicht mehr nur um Effizienz, sondern um geschäftliche bzw. wirtschaftliche Effektivität. Im Zuge dieser Entwicklung sind CIOs mit vier Hauptzielen konfrontiert: 1. Das Wertemanagement in die IT-Kultur integrieren; 2. die Nutzung des IT-Portfolio-Managements als Kommunikationsund Investitions-Tool; 3. die Entwicklung von Personalmanagementprozessen, mit deren Hilfe die Produktivität der IT-Mitarbeiter erhöht werden kann, und 4. die Gewährleistung von hervorragenden, wohl verstandenen, konsistenten und skalierbaren IT-Kernprozessen. # im Quellenverzeichnis auf der letzten Seite. [2]

4 Die Analysten - Forrester 2008 DIE SIEBEN AUFGABEN DES CIO Die Aufgaben des CIOs wandeln sich grundlegend. Gefragt sind nicht mehr reine IT-Spezialisten, sondern Manager, die Geschäftprozesse mitverantworten. 1.) Die IT- und Business-Planung durch Nutzung einer modellbasierten Planung stärken 2.) Die Organisation zur Unterstützung der strategischen Ausrichtung anpassen 3.) Strategische Planung und Architektur als Schlüsselkompetenzen unterstützen 4.) Die eigene Rolle im Führungsteam und gegenüber dem Vorstand stärken 5.) Ihre Organisationen strukturieren, um Konsolidierungen voranzutreiben 6.) Transparenz, Messung und Überwachung verbessern, um Effizenzlücken sichtbar zu machen 7.) Das Management von Nicht-IT-Services übernehmen Fazit : Sowohl Change Agent als auch General Manager CIOs werden gebraucht [3]

5 Presse Computerwoche 2010 Der CIO von morgen Den CIO von morgen erwarten viele, teils neue Aufgaben, die ihm immer mehr Kompetenzen abverlangen, die außerhalb seiner traditionellen Zuständigkeit liegen. Was aber wird in Zukunft einen guten CIO ausmachen? Distanz und Urteilsvermögen sind gefragt, um abzuschätzen, welche IT- Innovationen für welches Unternehmen von Vorteil ist, und um anzuerkennen, dass die Business-Anforderungen ausschlaggebend für IT-Projekte sind. Fingerspitzengefühl und Durchsetzungskraft sind gefordert, um als funktionsübergreifende Schnittstelle zwischen IT, Fachbereichen und Unternehmensführung, aber auch zu externen Partnern und Dienstleistern zu fungieren. Neben sozialer und Methodenkompetenz erfordert dies immer mehr auch internationale und interkulturelle Erfahrung, um Vertrauensverhältnisse aufzubauen und als gleichwertiger Partner anerkannt zu werden, der an Entscheidungen aktiv mitwirkt. Dies kann leisten, wer offen ist für andere Sichtweisen, die Sprache aller Beteiligten spricht und den Blick über den IT- und den Unternehmens- Tellerrand nicht scheut. [4]

6 Die Analysten - Gartner 2010 Wer programmiert regiert (F.A.Z.) Die Technikchefs sind für die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit ihrer Institutionen wesentlich verantwortlich, sagt etwa Mark McDonald vom Analystenhaus Gartner. Die Herren über die Computer und Netzwerke der international hundert größten Unternehmen bestimmen über Budgets von weit mehr als 100 Milliarden Euro im Jahr. Ohne moderne Informationstechnik geht in vielen Branchen nichts mehr, sagt McDonald. Der CIO ist nach den Worten von Gartner-Analyst McDonald unter den Chefs im Management oft der einzige, der beide Seiten der Medaille kennt: das operative Geschäft und die dort einzusetzende Technik, das Produkt und den Weg dorthin. Bestehende Systeme am Laufen zu halten ist nur die eine Hälfte der Aufgaben, sagt Gartner-Analyst McDonald. Die andere Hälfte sei, Neues ins Spiel zu bringen. Es geht nicht mehr nur darum, einmal ein System für lange Zeit zu installieren, sondern es in enger Abstimmung mit der Produktpipeline stetig zu verbessern. [5]

7 CIOs über CIOs Ein Selbstbild 2009 Weltweite IBM Studie CIOs aus 78 Ländern, 157 CIOs aus Deutschland Die Rolle des CIO wandelt sich weiter vom Technologen zur strategischen Führungskraft erfolgreiche CIOs nehmen inzwischen deutlich mehr Einfluss auf Strategien für Flexibilität und Wandel [ihres Unternehmens], die weit über den Bereich der reinen IT hinausgehen. Beeindruckend ist, dass CIOs heute 55 Prozent ihrer Zeit in Aktivitäten investieren, die Innovationen ankurbeln. Lediglich 45 Prozent der Zeit werden in grundlegende, eher konventionelle CIO-Aufgaben gesteckt. Dazu zählen beispielsweise Infrastrukturmanagement, Kostenreduzierungen und das Minimieren von Unternehmensrisiken. Durch die verstärkte Standardisierung von Routineaufgaben gelingt es CIOs, innovative Konzepte wie serviceorientierte Architekturen (SOA), Cloud Computing und Web 2.0 Anwendungen umzusetzen. So leisten die CIOs heute einen bedeutenden Beitrag, um neue Wachstumsmärkte und Geschäftsmodelle zu erschließen. CIOs in Deutschland liegen allerdings in strategischen Bereichen wie der Verwirklichung von Innovationen hinter dem internationalen Durchschnitt. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der internen Stellung des CIOs: Die deutschen Zahlen legen dar, dass hierzulande deutlich weniger CIOs Mitglied der Unternehmensleitung sind als im internationalen Durchschnitt. Während weltweit 68 Prozent der CIOs die Strategie auf der obersten Führungsebene präsentieren, sind es in Deutschland nur 37 Prozent. [6]

8 Mit den Aufgaben eines CIO verhält es sich wie mit dem Fußball und der Bahn. Jeder hat dazu eine Meinung und weiß, wie man es richtig macht!

9 Alle Welt definiert, was ein CIO zu tun hat. Aber wie arbeitet ein CIO, um alldem gerecht zu werden?

10 Fazit Der Chief Information Officer (CIO),, nimmt allgemein in einem Unternehmen die Aufgaben der strategischen und operativen Führung der Informationstechnologie (IT) wahr. Und was nun? [8]

11 1. Schritt Presse und Analysten ignorieren!

12 2. Schritt Market Hype und Buzz Word Flooding ignorieren!

13 Das IT-Verwirrspiel XP CMMI SCRUM CRM ITIL Efficiency Rightsizing Legacy Java C++ ABAP C# PHP SLA SLM OLA DMS CMS Wiki "Manchmal ist mir nicht BPM DWH BI OLAP ISO20000 klar, ob ich Jongleur bin Governance Datenschutz ERP EAM oder Manager." Ein CIO EBPM LCM IPMA PMP Web 2.0 Crystal Offshoring SaaS Scalability Outsourcing Downsizing Cost Reduce ROI TCO Compliance.

14 3. Schritt Reset! Wie steuern eigentlich die weltweit besten Unternehmen ihre Arbeit?

15 Ein bisschen Wirtschaftgeschichte Entstehung von BSC & ESP Anfang 1990 arbeiten Robert S. Kaplan und David P. Norton gemeinsam an einem Forschungsprojekt an der Harvard-University Ziel war es, ein verbessertes Performance-Messsystem zu entwickeln, mit dem Führungskräfte ihre immateriellen Vermögenswerte (u.a. Mitarbeiterfähigkeit, Kundenbeziehung, Informationssysteme, Prozesse und Qualität) effektiv steuern und verbessern können. Immaterielle Vermögenswerte wandelten sich durch die Entwicklung der Balanced Scorecard (BSC) vom Kostenfaktor zum Wertschöpfungspotential.

16 Ein bisschen Wirtschaftgeschichte Entstehung von BSC & ESP Teilnehmende Unternehmen am BSC-Forschungsprojekt erlebten Performancedurchbrüche durch die strukturierte Messung und Verbesserung der immateriellen Vermögenswerte Weitere Studien zeigten aber auch auf, dass 70% - 90% der Organisationen aus ihren Strategien keinen Erfolg erzielten. Grund: Mitarbeiter lasen Mission-, Vision- und Strategie-Aussagen; verstanden aber nicht, was diese für sie und ihre Arbeit bedeuten sollten. Folgerung der BSC Anwender: Nur ein strategiebasiertes Messsystem kann das Problem der Kommunikation und Implementierung von Strategien lösen. Zusätzlich müssen die Ziele eines Unternehmens in einer Ursache- Wirkungs-Beziehung verbunden sein.

17 Ein bisschen Wirtschaftgeschichte Entstehung von BSC & ESP Diese Erkenntnis führte im Laufe der 90er Jahre zur Entwicklung der Strategy Map und zur Verfeinerung des strategischen Managementprozesses; auch effektiver Strategieprozess (EPS) genannt. Kaplan und Norton entwickeln in Ihrem Buch Strategy Maps [12] die Formel: Durchschlagender Erfolg = Strategy Map + Balanced Scorecards + strategiefokussierte Organisation Das Konzept beruht auf der Philosophie: - Man kann nicht managen, was man nicht messen kann. - Man kann nicht messen, was man nicht beschreiben kann.

18 Balanced Scorecards - Hall of Fame Nach Industrie Palladium Group, Inc. [7]

19 ESP Übersicht der 6 Phasen 2 Übersetzung der Strategie Strategy Map/Themen Messgrößen/Zielwerte Initiativen Finanzierung/ strat. Ausgaben (Stratex) 1 Entwicklung der Strategie Mission, Vision und Werte Strategische Analyse Strategieformulierung 3 Ausrichtung der Organisation Geschäftseinheiten Unterstützungseinheiten Mitarbeiter Strategischer Plan Strategy Map Balanced Scorecard Strat. Budget (Startex) Testen und Anpassen Profitabilitätsanalyse Korrelationsanalyse Emergente Strategie 6 Operative Planung Geschäftsprozessverbesserung Umsatzplanung Ressourcen- und Kapazitätsplanung Budgetierung Operativer Plan Dashboards Umsatzprognose Ressourcenbedarf Operatives Budget (Opex) 4 5 Umsetzung Prozesse Initiativen Kontrolle und Lernen Strat. Lagebesprechung Operative Lagebesprechung [13]

20 ESP Entwicklung der Strategie 3 Werkzeuge Werkzeuge 2 Übersetzung der Strategy SWOT-Analyse Strategy Map/Themen Fünf-Kräfte-Analyse Messgrößen/Zielwerte Initiativen Strat. Positionierung Finanzierung/ Ressourcenbasierte strat. Ausgaben Strategie (Stratex) Analyse d. strat. Profils Emergente Strategie Ausrichtung der Organisation Geschäftseinheiten Unterstützungseinheiten Mitarbeiter Operative Planung Geschäftsprozessverbesserung Umsatzplanung Ressourcen- und Kapazitätsplanung Budgetierung 1 Strategischer Plan Strategy Map Balanced Scorecard Strat. Budget (Startex) Operativer Plan Dashboards Umsatzprognose Ressourcenbedarf Operatives Budget (Opex) Umsetzung Entwicklung der Strategie Mission, Vision und Werte Strategische Analyse Strategieformulierung Phase 1 Was ist das Geschäft unseres Unternehmens? Testen und Anpassen Profitabilitätsanalyse Korrelationsanalyse Emergente Strategie 4 5 Warum wird es betrieben? Was sind die Hauptprobleme und aufgaben? Kontrolle und Lernen Strat. Lagebesprechung Operative Lagebesprechung Wie stellt sich das Unternehmen am besten gegen den Prozesse Wettbewerb auf? Initiativen 6 [13]

21 ESP Übersetzung der Strategie 3 2 Ausrichtung der Organisation Geschäftseinheiten Unterstützungseinheiten Mitarbeiter Phase 2 Übersetzung der Strategie Strategy Map/Themen Messgrößen/Zielwerte Initiativen Finanzierung/ strat. Ausgaben (Stratex) 1 Strategischer Plan Strategy Map Balanced Scorecard Strat. Budget (Startex) Werkzeuge Werkzeuge Strategy Map Balanced Scorecard Auswahl und Finanzierung der Initiativen (Projekte) Entwicklung der Strategie Mission, Vision und Werte Strategische Analyse Strategieformulierung Testen und Anpassen Profitabilitätsanalyse Korrelationsanalyse Emergente Strategie 6 Wie beschreiben wir unsere Strategie? Strategy Map Operativer Plan Operative Planung Dashboards Kontrolle und Lernen Geschäftsprozess- Umsatzprognose Wie messen wir unseren Plan? Balanced ScorecardStrat. Lagebesprechung verbesserung Ressourcenbedarf Operative Lagebesprechung Umsatzplanung Operatives Budget (Opex) Was Ressourcen- muss und zur Umsetzung der Strategie getan werden? Kapazitätsplanung Budgetierung Wie finanzieren wir unsere Umsetzung Initiativen? Projekte 4 5 Prozesse Wer übernimmt die Führung Initiativen der Strategieumsetzung? Thementeams [13]

22 ESP Ausrichtung der Organisation 3 2 Ausrichtung der Organisation Geschäftseinheiten Unterstützungseinheiten Mitarbeiter Operative Planung Geschäftsprozessverbesserung Umsatzplanung Ressourcen- und Kapazitätsplanung Budgetierung Übersetzung der Strategie Strategy Map/Themen Messgrößen/Zielwerte Initiativen Finanzierung/ strat. Ausgaben (Stratex) Strategischer Plan Strategy Map Balanced Scorecard Strat. Budget (Startex) Operativer Plan Dashboards Umsatzprognose Ressourcenbedarf Operatives Budget (Opex) Umsetzung Prozesse Initiativen 1 Testen und Anpassen Profitabilitätsanalyse Korrelationsanalyse Emergente Strategie 4 5 Werkzeuge Service Level Agreements Change Management Prozess Kommunikationsstrategie Phase 3 Entwicklung der Strategie Wie arbeiten Mission, alle Vision Unternehmensteile und Werte am Strategische Analyse gleichen Strang? Strategieformulierung Wie werden Unterstützungseinheiten an 6 den Strategien der Geschäftseinheiten ausgerichtet? Wie werden Mitarbeiter für die Umsetzung der Strategie gewonnen? Kontrolle und Lernen Strat. Lagebesprechung Operative Lagebesprechung [13]

23 ESP Operative Planung 3 2 Ausrichtung der Organisation Geschäftseinheiten gekoppelt? Unterstützungseinheiten Mitarbeiter Übersetzung der Strategie Strategy Map/Themen Messgrößen/Zielwerte Initiativen Finanzierung/ strat. Ausgaben (Stratex) Phase 4 Entwicklung der Strategie Mission, Vision und Werte Welche Geschäftsprozesse sind für Strategische die Strategieumsetzung Analyse Strategieformulierung am wichtigsten? Wie werden operative Pläne und Budgets an die Strategie 1 Strategischer Plan Strategy Map Balanced Scorecard Strat. Budget (Startex) Testen und Anpassen Profitabilitätsanalyse Korrelationsanalyse Emergente Strategie 6 Operative Planung Geschäftsprozessverbesserung Umsatzplanung Ressourcen- und Kapazitätsplanung Budgetierung Operativer Plan Dashboards Umsatzprognose Ressourcenbedarf Operatives Budget (Opex) Werkzeuge 4 5 Lean Management Reengineering Six Sigma Dashboards Umsetzung Prozesse Beyond Budgeting Initiativen Kontrolle und Lernen Strat. Lagebesprechung Operative Lagebesprechung [13]

24 ESP Kontrolle & Lernen 3 2 Ausrichtung der Organisation Geschäftseinheiten Unterstützungseinheiten Mitarbeiter Operative Planung Geschäftsprozessverbesserung Umsatzplanung Ressourcen- und Kapazitätsplanung Budgetierung Übersetzung der Strategie Strategy Map/Themen Messgrößen/Zielwerte Initiativen Finanzierung/ strat. Ausgaben (Stratex) Phase 5 Haben wir das operative Management unter Kontrolle? Werden die Strategien gut umgesetzt? Strategischer Plan Strategy Map Balanced Scorecard Strat. Budget (Startex) Operativer Plan Dashboards Umsatzprognose Ressourcenbedarf Operatives Budget (Opex) Umsetzung Prozesse Initiativen 1 Entwicklung der Strategie Mission, Vision und Werte Strategische Analyse Strategieformulierung Verstehen und akzeptieren unsere Mitarbeiter die Strategien? Werkzeuge Testen und Anpassen Profitabilitätsanalyse Korrelationsanalyse Emergente Strategie 4 5 Management der operativen und strategischen Lagebesprechungen Kontrolle und Lernen Strat. Lagebesprechung Operative Lagebesprechung 6 [13]

25 ESP Testen & Anpassen 3 2 Ausrichtung der Organisation Geschäftseinheiten Unterstützungseinheiten Mitarbeiter Übersetzung der Strategie Strategy Werkzeuge Map/Themen Messgrößen/Zielwerte Initiativen Finanzierung/ strat. Ausgaben (Stratex) Profitabilität nach Kunden/Produkten Kennzahlenanalyse 1 Strategischer Plan Strategy Map Balanced Scorecard Strat. Budget (Startex) Entwicklung der Strategie Mission, Vision und Werte Strategische Analyse Strategieformulierung Testen und Anpassen Profitabilitätsanalyse Korrelationsanalyse Emergente Strategie 6 Phase 6 Testen und Anpassen Wo und wie funktionieren unsere Strategien und wo und wie Operative Planung Geschäftsprozessverbesserung Operativer Plan Dashboards Umsatzprognose Ressourcenbedarf Kontrolle und Lernen Strat. Lagebesprechung Operative Lagebesprechung Umsatzplanung Operatives Budget (Opex) nicht? Ressourcen- und Kapazitätsplanung Budgetierung Was muss angepasst, ergänzt Umsetzung oder vermieden werden? 4 5 Prozesse Initiativen [13]

26 Strategy Map zeigt die Wertschöpfung einer Organisation und ihre strategischen Prioritäten auf Lern- und Entwicklungsperspektive Unternehmenskapital Kultur Führung Einh. Ausrichtung Teamarbeit Informationskapital Mitarbeiter / Humankapital Interne bzw. Prozessperspektive Betriebsprozesse Lieferung Produktion Distribution Risikomanagement Kunden-mgt.-prozesse Kunden auswählen Neue Kunden akquirieren Vorhandene Kunden binden Kundengeschäft ausweiten Innovationsprozesse Neue Chancen identif. F&E-Portfolio wählen Design & Entwicklung Produkteinführung Regulierungs- & Soz. Prozesse Umwelt Sicherheit & Gesundheit Gemeinde Kundenperspektive Versprochener Kundennutzen Preis Verfügbarkeit Funktionalität Qualität Auswahl Produkt- / Servicemerkmale Service Beziehung Partnerschaft Marke Image Finanzperspektive Verbesserung der Kostenstruktur Bessere Anlagennutzung Neue Einnahmequellen Erhöhung des Kundennutzens Langfristiger Unternehmenswert [13]

27 Strategy Map Strategische Themen + BSC & Investitionsplanung Beispiel: Planung strategischer Themen der Fluggesellschaft Flott & Günstig Strategy Map Interne & Prozessperspektive Kundenperspektive Finanzperspektive Die niedrigsten Preise Lern- & Entwicklungsperspektive Umsatzwachstum Prozess: Produktions- und Logistikprozesse Thema: Turnaround im Bodenbereich Ausrichtung des Bodenpersonals Strat. Systeme: Personaleinsatzplanung Strat. Job: Flugabfertiger Schneller Ground Turnaround Kunden anziehen und halten Gewinnsteigerung Pünktlicher Service Weniger Flugzeuge Ziele Notwendige Fähigkeiten entwickeln Unterstützungssystem entwickeln Personal an Stratetgie ausrichten Schneller Turnaround am Boden Mehr Kunden > Pünktlichkeit > Preis + Wirtschaftlichkeit + Umsatz - Flugzeuge Balanced Scorecard Strateg. Jobbereitschaft Verfügb. IT Strategie Bewustsein der MA Pünkt. Abflug Bodenzeit # Stammkunden # Neukunden Marktwert Umsatz / Sitz Leasingkosten/ Flugzeug 90% 100& 100% 90% <30 Min. 70% +12% p.a. +30% +20% -5% Aktionsplan Training Bodenpersonal System für Personaleinsatzplanung Kommunikationsprogramm Optim. Durchlaufzeit CRM System implem. QM Customer Loyalty Program Gesamtbudget: $XX $XX $XX $XX $XX $XX $XX $XXXX [12]

28 Strategy Map zeigt die Wertschöpfung einer Organisation und ihre strategischen Prioritäten auf Lern- und Entwicklungsperspektive Unternehmenskapital Kultur Führung Einh. Ausrichtung Teamarbeit Informationskapital Mitarbeiter / Humankapital Internebzw. Prozessperspektive Betriebsprozesse Lieferung Produktion Distribution Risikomanagement Kunden-mgt.-prozesse Kunden auswählen Neue Kunden akquirieren Vorhandene Kunden binden Kundengeschäft ausweiten Innovationsprozesse Neue Chancen identifizieren F&E-Portfolio wählen Design & Entwicklung Produkteinführung Regulierungs- & Soz. Prozesse Umwelt Sicherheit & Gesundheit Gemeinde Kundenperspektive Versprochener Kundennutzen Preis Verfügbarkeit Funktionalität Qualität Auswahl Produkt- / Servicemerkmale Service Beziehung Partnerschaft Marke Image Finanzperspektive Verbesserung der Kostenstruktur Bessere Anlagennutzung Neue Einnahmequellen Erhöhung des Kundennutzens Langfristiger Unternehmenswert [13]

29 Informationskapital Rahmen zur Beschreibung der Informationskapitalbereitschaft Informationskapital Transformationale Anwendungen Analytische Anwendungen Transaktionsprozessanwendungen Technologische Infrastruktur Systeme, die das bestehende Geschäftsmodell der Unternehmung verändern Systeme, die die Analyse, Interpretation und Verteilung von Informationen/Wissen ermöglichen. Systeme, die die grundlegenden repetitiven Transaktionen der Unternehmung automatisieren. Die gemeinsame Technologie und das Management- Fachwissen, das erforderlich ist, um die effektive Nutzung des Informationskapitals sicher zu stellen. [12]

30 Von der Strategy Map zur fachlichen Architektur Strategy Map Wertschöpfungsprozess Bereitschaft des Vermögens Innovation Kunden-Mgt. Interne- & Prozessperspektive Produktion- & Logistik-Mgt. Finanz-Mgt. Personal Strategisches-Mgt. Lern- & Entwicklungsperspektive Informationskapital Transfor mationale Anwendungen Internaktive Produktentwicklung Callcenter- Verkaufsprotokoll Paketverfolgung Just-in-Time Lieferung Shareholder Value Mgt. Humankapitalbereitschaft Balanced Scorecard Analytische Anwendungen Produktanalyse Wissensmanagement für die Produktentwicklung Kundenanalysen Kundenprofitabilität Durchlaufzeitananlysen Activity-Based Costing Finanzanalysen Activity-Based Costing E-Recruting E-Learning Activity-Based Management Forecast Erstellung Transaktions prozessanwendungen Product- Pipeline-Mgt. CAD/CAM Customer Relationship Mgt. (CRM) Supply-Chain- Mgt. MRP Finanzmgt. (ERP) Mitarbeiterdaten (ERP/HR) Technolog. Infrastruktur Physikalische Infrastruktur Managementinfrastruktur [12]

31 IT Budget: Wie viel wofür? Wertschöpfung des Unternehmens Kostenverteilung der Unternehmens-IT Kosten des IT-Managements 100% 100% 100% Betriebsführung (RZ) Entwicklungsarbeit (Programmierung, Implementierung, Wartung) 5-10% Mitarbeiter insgesamt Mitarbeiter Informatik Kosten der Informatik 100% 5-10% Mitarbeiter Informatik 50% Mitarbeiter System-Entwicklung und -Wartung System-Entwicklung, -Fehlerbehebung und -Wartung 100% 50% 40-50% Mitarbeiter System-Entwicklung und -Wartung 550 Mitarbeiter projektübergreifende Arbeiten Projektübergreifende Arbeiten (Planung, Datenmodellierung, Projektsteuerung, etc.) 100% 40-50% [10]

32 IT-Budgetmix je Branche & Unternehmensausrichtung Ausgabenverhältnis IT/Umsatz: Alle Branchen 4,1% Finanzbranche 7,0% Produktion 1,7% Einzelhandel 1,0% Informations kapital Transfor mationale Anwen dungen Analytische Anwendungen Transaktionsprozessanwendungen Technolog. Infrastruktur Typische Wertquelle Verbessertes Time-to- Market oder höhere Preise führen zu erhöhtem Umsatz pro Mitarbeiter Liefert Inform- für das Mgt. des Unternehmens relevant für Informationsintensive Branchen (Kundeninform., Produktqualität Schafft Geschäftsflexibilität und integration, fördert Cross- Selling, Einführung neuer Produkte Vorrangiger Fokus auf Kostenreduzierung Typischer Budgetmix 14% 16% 10-20% unter Branchendurchschnitt 58% 12% Strategische Unternehmensausrichtung Kostenreduzierung 5% 13% 42% 40% Gleichgewicht Kosten & Beweglichkeit 15% 20% Branchendurchschnitt 50% 15% Beweglichkeit & Flexibilität 17% 14% 10-25% über Branchendurchschnitt 58% 11% [11]

33 Strategy Map Strategischen Thema + BSC & Investitionsplanung Beispiel: Planung strategischer Themen der Fluggesellschaft Flott & Günstig Strategy Map Interne & Prozessperspektive Kundenperspektive Finanzperspektive Die niedrigsten Preise Lern- & Entwicklungsperspektive Umsatzwachstum Prozess: Produktion- und Logistikprozesse Thema: Turnaround im Bodenbereich Ausrichtung des Bodenpersonals Strat. Systeme: Personaleinsatzplanung Strat. Job: Flugabfertiger Schneller Ground Turnaround Kunden anziehen und halten Gewinnsteigerung Pünktlicher Service Weniger Flugzeuge Ziele Notwendige Fähigkeiten entwickeln Unterstützun gssystem entwickeln Personal an Strat. ausrichten Schneller Turnaround am Boden Mehr Kunden > Pünktlichkeit > Preis + Wirtschaftlichkeit + Umsatz - Flugzeuge Balanced Scorecard Strat. Jobbereits chaft Verfügb. IT Strat. Bewustsein der MA Pünkt. Abflug Bodenzeit # Stammkunden # Neukunden Marktwert Umsatz / Sitz Leasingkost en/flugzeug 90% 100& 100% 90% <30 Min. 70% +12% p.a. +30% +20% -5% NEU NEU Aktionsplan Training Bodenpersonal System für Personaleinsatzplanung Kommunika tionsprogra mm Optim. Durchlaufz eit CRM System implem. QM Customer Loyalty Pro. $XX $XX $XX $XX $XX $XX $XX Transaktion Transaktion Transformation Gesamtbudget: $XXXX [12]

34 Enterprise Architecture Management Fachlicher Bebauungsplan Geschäftsprozesse VERTRIEB MARKETING Pressearbeit Vertriebssteuerung Vertriebscontrolling Vertriebsunterstützung Marketingunterlagen Vertrieb Zentrale Vertriebsvorgabewerte pflegen NEU Customer Loyalty Program NEU Customer Loyalty Program Geschäftseinheiten Vertrieb Region Vertrieb Zubehör Kundenkontaktmanagement Vertriebsvorgabewerte pflegen Vertriebsergebnisse ermitteln NEU CRM CRM Kontaktpflege Pressearbeit Kundenreferenzen erstellen [9]

35 Enterprise Architecture Management Technischer Bebauungsplan mit fachlicher Zuordnung Geschäftsprozesse VERTRIEB MARKETING Pressearbeit Vertriebssteuerung Vertriebscontrolling Vertriebsunterstützung Marketingunterlagen Vertrieb Zentrale ACTAC R2.3 CON R5 NEU True Customer R1.0 NEU True Customer R1.0 Geschäftseinheiten Vertrieb Region Vertrieb Zubehör FIS R4 ACTAC R2.2 MUS R1 CON R5 NEU Easy CRM R1.0 Integration funktionaler und nicht-funtionaler Anforderungen TUY R1.0 Legende: Publisher R2.0 SOLL IST PLAN [9]

36 Enterprise Architecture Management Technische Realisierung von Informationssystemen Softwareinfrastruktur Standardsoftware Informationssysteme Architektur- Domänen Plattform Java Plattform.NET Datenbank ERP SCM NEU Easy CRM R1.0 JEE 5 Oracle 10 MySQL CON R5 BS 2000 Java &.NET BS 2000 DB NEU True Customer R1.0 C# SQL Server TUY R1.0 SAP WAS Oracle 10 SAP R4.7 Legende: freigegeben Nicht standard-konform Bedingt freigegeben [9]

37 ESP in IT Integration Methode Modell Best Practice Operativer ICT-Plan Projektportfolio ITIL CMMI Six Sigma (SW-Entwicklung & -Implementierung) Prozessänderungen Performance- und Qualitätskennzahlen Ressourcenbedarf Operatives Budget (Opex) Umsetzung Prozesse Initiativen

38 Das Ergebnis Strategische Ausrichtung des Unternehmens. Die Auswirkung auf die Arbeitsinhalte der Mitarbeiter des CIO wird nachvollziehbar kommuniziert. Innovationen finden statt, wo sie tatsächlich benötigt werden und wirken. Verfügbare Technologien und Standards (Jongleur - Manager) werden zielgerichtet eingesetzt oder abgeschafft. Nutzung eines identischen Sprachraums von CIO & Geschäftsbereichen Kooperation & Kommunikation. IT-Investitionen und Initiativen/Projekte (strategisch Stratex und operativ Opex ) orientieren sich konsequent an der Unternehmensentwicklung und seinem Ist-Soll-Bedarf no rogue IT

39 Besten Dank! Weitere Informationen über

40 Quellenverzeichnis [1] Role of CIO and CTO ejobdescription.com ( [2] Die neuen Aufgaben des CIO ( [3] Die sieben Aufgaben des CIO Manager Magazin, 2008 ( [4] Der CIO von morgen ( [5] Die Macht der Technikchefs F.A.Z., 2010 ( ommon~scontent.html) [6] Weltweite CIO Studie der IBM, 2009 ( [7] BSC Hall of Fame by Industry Palladium Group, Inc., 2010 ( [8] Begriffserklärung Chief Information Officer, Wikipedia, 2010 ( [9] Strategisches Management der IT-Landschaft 2. Auflage, Inge Hanschke, Hanser Verlag, München 2010 [10] Strategisches Management der betrieblichen Informationsverarbeitung, Prof. Dr. Thomas Wolf, Sommersemester 2005, Institut AIFB [11] Leveraging the New Infrastructure P-Weil and M.Broadbent, Harvard Business School Press Boston 2000, S.64 [12] Strategy Maps, Robert S. Kaplan and David P. Norton, Schäfer Poeschel Verlag, Stuttgart [13] Der effektive Strategieprozess, Robert S. Kaplan and David P. Norton, Campus Verlag, Frankfurt 2009