Management Consulting

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1 Management Consulting Association of Management Consultants Switzerland Zusammenfassung Marktstudie 2012 Wichtigste Erkenntnisse und Aussagen

2 Management Consulting Schweiz Wachstum und Wandel Der Schweizer Beratungsmarkt wächst und befindet sich in einem strukturellen Wandel. Mit einem durchschnittlichen Wachstum von 9,1 % im Jahr 2011 ist das klassische Management Consulting gut unterwegs. Komplexes Umfeld, anspruchsvolle Kunden, Innovationsund Preisdruck sind die aktuellen Herausforderungen der Unternehmensberatung. Bei den Kunden war 2011 zunehmender Optimismus spürbar und es wurden wieder Projekte angepackt, die vor der Krise verschoben oder intern bearbeitet wurden. Damit liegt der Schweizer Markt für Unternehmungsberatungen im gleichen Trend wie das Wachstum in Deutschland mit 9,5 %.Trotzdem sind Prognosen für das laufende Jahr und die Zukunft besonders schwierig, da es viele Unsicherheitsfaktoren gibt, z.b. welche Beratungskompetenzen nachgefragt werden oder wie sich regulierte Branchen entwickeln, insbesondere im Finanzsektor. Die Schweiz ist nach wie vor ein attraktives Land für Headquarters, was die Nachfrage begünstigt. Die Wechselkursthematik bringt den Unternehmensberatern einerseits stärkeren Preisdruck, andererseits löst sie auch Beratungsarbeit aus. Die Beratungsunternehmen sind jedoch nicht nur durch den Honorardruck gefordert. Kunden achten insbesondere auch darauf, welchen Mehrwert die Berater bringen und wie dies intern positioniert und kommuniziert werden kann. In den Gesprächen und unseren Beobachtungen bestätigt sich: Kunden müssen mit zunehmender Komplexität umgehen und brauchen Hilfe von den Beratern bei der Vereinfachung. Unsicherheiten am Markt gekoppelt mit der Kostenoptimierungsthematik erhöhen den Beratungsbedarf. Gleichzeitig verlängert die Unsicherheit auch die Sales Zyklen, was die Dauer zwischen Ausschreibung und Auftragsvergabe verlängert und die Projektlaufzeiten tendenziell verkürzt. Im Beratungsmarkt ist ein Bedarf an strukturellem Wandel auszumachen. Dieser wird getrieben durch die vermehrte Nachfrage nach erfahrenen Spezialisten auf der einen Seite, und flexibel einsetzbaren Arbeitskräften auf der anderen Seite. Die Unternehmungsberatungen müssen sich in diesem Spannungsfeld entscheiden, ob sie sich spezialisieren oder wachsen wollen. Für letzteres müssen neue Formen der Zusammenarbeit, sei es in internationalen Netzwerken oder gar Personalvermittlern, gefunden werden. Das klassische Modell der «Pyramide» in der Teamzusammensetzung kommt zunehmend unter Druck. Kunden haben heute bereits viel Wissen intern gebündelt und insbesondere von den Beratungshäusern eingestellt und werden so anspruchsvoller bei der Auswahl der Berater. Mandate werden selektiv und für einen kurzen Zeitraum vergeben. Das «Rosinen picken» von Experten anstelle des Einkaufs ganzer Teams hat viele Konsequenzen für die Beratungsfirmen. Gerade für global vernetzte Unternehmensberatungen wird es zusehends wichtiger, das internationale Netzwerk geschickt einzusetzen. Als Gegenstück zum Spezialisierungsdruck berichten die Beratungsunternehmen von den Schwierigkeiten, Seniorexperten am Markt zu rekrutieren. Das Werben um Talente spielt sich vermehrt auch auf Partnerstufe ab. Die sozialen Netzwerke, wo Kunden schnell die gewünschten Experten finden können, stellen für die Beratungsfirmen eine Herausforderung und Chance zugleich dar. Kunden fordern von den Beratern auch die Umsetzungserfahrung gekoppelt an die notwendige Veränderungskompetenz. Der Berater wird so oft als «Experte für den Wandel» für die Umsetzungsbegleitung eingesetzt nach dem Motto: «Make it happen». Dabei ist gerade der Umgang mit und die Moderation der verschiedenen Anspruchsgruppen im komplexen Projektumfeld von Mehrwert für den Kunden. Holger Greif Co-Studienleiter ASCO PwC 2

3 Starkes Wachstum bei erhöhtem Druck auf Honorare Die Wachstumsprognosen für das Jahr 2011 wurden übertroffen. Mit dem Honorarvolumen von 1440 Mio CHF wurde ein Wachstum von 9,1 % erreicht. Für 2012 wird mit einem Wachstum von 4 % gerechnet. Das Marktvolumen des klassischen Management Consulting 2011 teilt sich grob in Strategie- und Organisationsberatung (27 %) sowie operatives Consulting und Technologieberatung (73 %). Die rund 580 Schweizer Beratungsunternehmen erwirtschafteten einen Umsatz von 1440 Mio CHF. Die zwanzig grössten Beratungsunternehmen («Big20») erzielten ein Honorarvolumen von 1077 Mio CHF. Dies entspricht einem Marktvolumen von 75 %. Die mittelgrossen Beratungsunternehmen setzten ein Honorarvolumen von 150 Mio CHF um. Das entspricht einem Marktanteil von 10 %. Die rund 540 kleineren Beratungsfirmen und Einzelberater haben ihren Marktanteil von rund 15 % ebenfalls gehalten. Bei verringerten Honoraransätzen ist der jährliche Umsatz pro Berater um 2,3 % leicht gesunken. Der Druck auf die Beraterhonorare ist anhaltend, dies vor allem im Premium- Bereich. Der Anteil der Erfolgskomponente in der klassischen Unternehmensberatung ist in der Schweiz nach wie vor relativ klein, aber er ist von 4 % (2010) auf 6 % des Gesamtumsatzes gestiegen. Die Zahl der Berater hat zugenommen (11,6 % auf 3930). Der Frauenanteil hat über die letzten Jahre nur minim zugenommen. Je grösser die Beratungsfirma, umso höher ist (im Durchschnitt) der prozentuale Anteil Frauen (bei den 20 grössten = 22 %; im Vergleich zu allen übrigen = ca. 17 %). Gefragt ist Beratung mit Mehrwert und Flexibilität im Einsatz Die Kunden achten vermehrt darauf, welchen Mehrwert die Berater bringen und wie dieser intern kommuniziert werden kann. Bei der Vergabe von Mandaten wird aufgrund eines starken Kostenbewusstseins genauer hingeschaut. Die Tendenz, dass auf Kundenseite eine Einkaufsorganisation für die Beschaffung von Beraterleistungen eingesetzt wird, ist anhaltend. «Bei uns kommen zunehmend RfP (Request for Proposals) plötzlich rein, d.h. wir beobachten eine Zunahme von formellen Einkaufprozessen. Die Chance, hier zu gewinnen, ist oft nicht gross, weil sehr viele mitmachen.» «Die Kunden erwarten ein sehr hohes Qualitätsniveau; es wird ein hoher Standard bezüglich Fachwissen erwartet, der höher liegen soll als das interne Wissen.» Auch werden Berater zunehmend als flexible Arbeitskräfte eingesetzt («Body shopping»). Dies erlaubt den Kunden, den Kostendruck dank einem flexiblen Einsatz von Arbeitskräften zu managen. «Die Kunden haben ihren Einkaufsprozess für Unternehmensberater optimiert; viel Projektarbeit wird als «commodity» eingekauft («Body leasing»), wobei dieses Geschäft sich mit einem anderen Wettbewerbsumfeld messen muss (z.b. Personalverleihern).» 3

4 Strukturelle Veränderungen im Beratungsmarkt und Tendenz zu Spezialisierung nach Industrien Die zunehmend globale Struktur von Unternehmen und Projekten gibt grossen, global aufgestellten Beratungsfirmen für die Akquisition von internationalen Mandaten einen Vorteil. Gerade für die Akquisition von internationalen Mandaten sind die globalen Netzwerke ein grosser Vorteil. «Global aufgestellte Beratungsfirmen profitieren von vielen «globalen» Aufgaben bei grossen Firmen; z. B. Projekte zur Erhöhung der Kundenorientierung beim Mandanten, dafür sind umfassende Programme nötig, die über eine längere Zeit laufen.» Zudem wurde von den befragten Unternehmensberatungen bestätigt, dass ausländische Beratungsfirmen ihre Präsenz in der Schweiz zu verstärken versuchen. Es handelt sich teilweise um neue Anbieter oder um ausländische Beratungsfirmen, die beispielsweise ihre Kunden begleiten, wenn diese den Hauptsitz in der Schweiz aufbauen. Insgesamt lässt sich die Tendenz zu einer Spezialisierung der Berater nach Industrien beobachten. Der strukturelle Wandel betrifft nicht alle gleich. Auf der einen Seite kommen die «Big4» wieder stärker in den Unternehmensberatungsmarkt, insbesondere getrieben durch den regulatorischen Druck im Finanzsektor. Sie bieten zunehmend ein breiteres Dienstleistungsangebot an; müssen aber mit dem Druck auf die Honorare und somit internem Kostendruck fertig werden. Auch die grossen Strategieberatungsfirmen haben ihre Position gefestigt. Auf der anderen Seite ist auch die Nachfrage nach kleinen Beratungsfirmen und Einzelberatern intakt. Gerade bei den kleinen und mittleren Unternehmensberatungen ist eine Profilierung durch Spezialisierung unabdingbar. Ein struktureller Wandel wird durch zunehmende Netzwerkbildung kleinerer Beratungsfirmen bestätigt. Die grossen Beratungshäuser konnten dies immer schon durch ihre internen globalen Netzwerke nutzen, der Druck auf die mittleren Beratungsfirmen wächst dadurch. Anspruchsvolle Kunden verlangen Spezialisten mit Umsetzungserfahrung Von vielen Interviewpartnern wurde beobachtet, dass die Dauer von Projekten kürzer geworden ist und die Vergabe kurzfristiger passiert. Dies fordert Flexibilität von den Beraterfirmen. Auch wurde eine Verringerung der Kundenloyalität festgestellt, Kunden wechseln Beratungsunternehmen leichter. Es wurde weiter festgestellt, dass Kunden zunehmend mehr Wissen intern haben und vieles selber machen (v.a. die Strukturierung der Probleme und Lösungen). Dies führt dazu, dass immer mehr Fachspezialisten nachgefragt werden, welche zudem über starke Referenzen verfügen müssen. Es werden weniger detaillierte Analysen nachgefragt als Umsetzungserfahrung gekoppelt mit Veränderungskompetenz. Die Kunden wünschen bei Beratungsmandaten auch einen Wissenstransfer und möchten lernen. Diese reine Nachfrage nach Expertenwissen anstelle eines Einkaufs ganzer Teams hat viele Konsequenzen für die Beratungsfirmen. Gerade für global vernetzte Unternehmensberatungen wird es zusehends wichtiger, das internationale Netzwerk geschickt einzusetzen. «Eine Herausforderung in der Unternehmensberatung ist die hohe und spezielle Fachexpertise sicher zu stellen.» «Wir beobachten, dass die Kunden z. T. nur noch ganz spezielle Beraterprofile suchen anstelle von ganzen Teams.» «Beobachtung bei der Akquisition: Wir müssen die CVs immer zeigen, meistens werden schon am Anfang gezielt Personen eingekauft.» «Wir beobachten, dass man die klassischen Unternehmensberatungs-Themen tendenziell vermehrt nur intern bearbeitet, aber zunehmend in den Beratungsfirmen gezielt Fachspezialisten raussucht («Cherry picking»).» «Eigentlich wäre zu vermuten, dass weniger Fachwissen als früher nötig ist (man kann es sich leichter beschaffen); in unserer Praxis erleben wir das aber anders. Die Kunden kaufen Fachwissen, allerdings auf einem viel höheren Niveau als noch vor 10 Jahren.» Augenfällig ist, dass gleichzeitig die Nachfrage nach teuren erfahrenen Spezialisten wie auch nach flexibel einsetzbaren Consultants steigt. Dies zeigt eine Veränderung der Firmenstruktur weg von einem klassischen Pyramidenmodell. 4

5 Selektive Rekrutierung mit Fokus auf Experten Verglichen mit dem Spitzenjahr 2011 wird im 2012 voraussichtlich weniger rekrutiert (Ersatz für Abgänge, neue Stellen). Die Beratungsunternehmen planen im laufenden Jahr 2012 die Neueinstellung von rund 780 Unternehmensberatern (Vollzeitäquivalent). Davon sind rund 340 Hochschulabsolventen. Diese werden mehrheitlich von den grössten Beratungsfirmen angestellt. Über die ganze Beratungsbranche betrachtet, werden nach wie vor auch relativ viele Personen mit Beratungserfahrung rekrutiert (20 % bis 3 Jahre und 27 % über 3 Jahre Beratungserfahrung). Hinzu kommen in jüngster Zeit vermehrt Personen ohne Beratungserfahrung, aber mit grosser Berufserfahrung (z. B. spezifisches Branchenwissen). Diese sogenannten Quereinsteiger mit spezifischem Branchenwissen werden gebraucht, um die erhöhte Nachfrage nach Spezialisten zu decken. Diese Entwicklungen zeigen, dass der Wettbewerb um Talente weiter anhält. Neu ist, dass sich dieser Kampf auch auf Partnerstufe abspielt, denn für erfahrene Unternehmensberater ist der Markt ausgetrocknet und die Rekrutierung zeigt sich als besonders schwierig und aufwendig. Auch die sozialen Netzwerke, wo Kunden schnell die gewünschten Experten finden können, stellen eine Herausforderung und Chance zugleich dar. Nachfrage nach Veränderungskompetenz und Innovationsfähigkeit Kunden fragen weniger Analysen und Hilfe bei der Strukturierung von Problemen nach, sondern fordern von den Beratern vermehrt auch die Umsetzungserfahrung gekoppelt mit der Veränderungskompetenz. Der Berater wird so oft als Change Agent für die Umsetzungsbegleitung eingesetzt nach dem Motto: Make it happen. Dabei ist gerade der Umgang mit verschiedenen Anspruchsgruppen im komplexen Projektumfeld von Mehrwert für den Kunden. Am häufigsten nachgefragt werden Projekte in den Bereichen Strategie, Marketing / Vertrieb, Transformation und Restrukturierung sowie Effizienz- und Kostenoptimierung. Die Themenbereiche Compliance & Risk Management lösen ebenfalls viel Beratungsbedarf aus. In einzelnen Branchen wird dies stark getrieben durch regulatorische Vorgaben, insbesondere im Finanzsektor, der mit 20 % den grössten Anteil am Marktvolumen des Beratungsmarktes ausmacht. Die Kundenunternehmen wollen sich in den kommenden Jahren besser am Markt differenzieren durch Kostenmanagement, Effizienzprogramme und Innovation. «Das Thema Innovation ist in der Schweiz und für die Schweiz äusserst wichtig; es geht auch um die Frage, wie kann man Personal (Arbeitsplätze) in der Schweiz erhalten. Wir sehen hier auch die Möglichkeit von Innovationsplattformen innerhalb der Firmen.» Innovation ist auch von den Beratungsfirmen gefordert. Innovation stellt nach den Effizienz- und Effektivitätssteigerungen die wichtigste Massnahme dar, um sich in der anhaltenden Wirtschaftskrise zu behaupten. Sowohl Kunden als auch Berater bestätigen, dass eine der grössten Herausforderungen der nächsten Jahre in der Schaffung von Innovationen liegt. Von aktueller Brisanz ist auch die Währungsthematik, welche Bewegung in die Firmen bringt und daher Beratungsbedarf auslöst. Am Markt werden vermehrt strukturelle Deals und Auslagerungen / Shared Services beobachtet. Die Stärke des Schweizer Frankens führt zu neuen Überlegungen in strategischen, operativen und finanziellen Handlungsfeldern. Damit verbunden sind beispielsweise Kostensenkungs- oder Effizienzprogramme in den Operations. Weiter werden Dienstleistungen nachgefragt, welche betriebswirtschaftliche und technologische Themen verknüpfen. Speziell intensiv wird hier über die Digitalisierung der Geschäftswelt und Social Media nachgedacht. 5

6 Social Media Ein klarer Trend doch wenig Strategien für die Umsetzung Die Studienergebnisse zeigen klar, dass Social Media für die grosse Mehrheit der befragten Unternehmen ein Thema ist. Beratungsunternehmen nutzen soziale Netzwerke vor allem zur Positionierung ihres Unternehmens und ihrer Dienstleistungen. Kundenakquisition mittels Social Media Plattformen wird weniger Bedeutung zugemessen, doch werden Geschäftsnetzwerke wie LinkedIn durchaus als auftragsrelevant gesehen. Gerade für das Key Account Management sind Social Media Plattformen hilfreich. «Spielt nur als Hygienefaktor in der Akquisition eine Rolle; man hat die Erwartung, dass man dabei ist.» Auch auf Kundenseite werden Social Media Plattformen extern vorwiegend zur Positionierung des Unternehmens genutzt. An zweiter und dritter Stelle stehen der Verkauf von Produkten und die Rekrutierung, wobei beim Verkauf neuer Produkte vermutlich besonders die Marketingaktivitäten gemeint sind. Es laufen bei vielen Kunden Projekte, welche das Thema einbeziehen. Marketingstrategien und Budgets verlagern sich zunehmend in die digitale Welt. Social Media Plattformen werden in kleinen Unternehmen nur selten genutzt. Je grösser das Unternehmen, desto häufiger werden diese eingesetzt. Nur 6 % der grössten Unternehmen geben an, Social Media Plattformen nicht zu nutzen. Während die Positionierung des Unternehmens für kleine Unternehmen der wichtigste externe Anwendungszweck darstellt, ist dies bei den mittelgrossen Unternehmen die Rekrutierung und bei den Grössten der Verkauf neuer Produkte. Gerade für kleine Unternehmen sind Social Media Plattformen ideal, um auf sich aufmerksam zu machen. Intern werden Social Media Plattformen in Beratungsunternehmen wie auch bei Kunden insbesondere für Netzwerk / Communities of Practice und für Wissens- / Kompetenzmanagement verwendet. Als Tools für Human Resources und Innovationsmanagement werden sie als eher unwichtig eingestuft. In der Nutzung von Social Media werden Chancen wie auch Gefahren gesehen. Für die Positionierung, die Pflege von Kundenbeziehungen oder für den Research. Damit verbunden steigen auch die Erwartungen und somit die Anforderungen von Kunden. Für die Unternehmensberatung gehen auch gewisse Risiken einher. Verbunden mit dem hohen Bedarf an Experten und der verringerten Bereitschaft, grosse Mandate zu vergeben, könnten auch vermehrt Berater anstelle von Beratungsfirmen eingekauft werden. Das heisst, die Angaben der Berater werden über ein Social Network überprüft bzw. als Vorab-Information vor der Präsentation eingeholt. Abschliessend kann gesagt werden, dass sich betreffend Social Media und dem damit verbundenen Beratungsbedarf noch keine homogene Meinung gebildet hat. Alle sehen darin einen klaren Trend und möchten dabei sein, wenige haben eine klare Strategie zu den erforderlichen Schritten, um Social Media für ein profitables Geschäftsmodell zu nutzen. Viele Unternehmensberater sind noch skeptisch, wie man mit Social Media Geld verdienen kann. Es ist aber zu vermuten, dass die Technologieentwicklung auch in Zukunft ein Treiber für die Beratung sein wird. Nach den Krisenjahren 2009/2010 wird eine Beschleunigung in Technologietrends und somit vermehrte Innovation stattfinden. 6

7 ASCO Marktstudie 2012 Umfang und Basis der Studie Verantwortliche Leiter Prof. Dr. André C. Wohlgemuth CMC, Titularprofessor an der Universität Zürich (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät), Studienleitung, verantwortlich für die Durchführung und Analyse der Interviews sowie für die Aufbereitung der Marktdaten Holger Greif, PricewaterhouseCoopers Ltd, Partner, Leiter Consulting Schweiz, Co-Studienleitung ASCO, verantwortlich für die Online-Befragung, deren Analyse und für die vorliegende Studie (Gesamtstudie und Zusammenfassung) Beirat Andreas Bürge, Vorstandsmitglied der ASCO, Inhaber b-impact AG Management Consultants Anna Celner, Deloitte Consulting AG, Partnerin Peter Dauwalder, Ernst & Young AG, Partner Thomas D. Meyer, Accenture AG, Country Managing Director Schweiz Dr. Reto Müller, Helbling Unternehmensgruppe, Verwaltungsratspräsident und Partner Erhebungsmethoden und Umfang Während des Erhebungszeitraums von März bis April 2012 wurden persönliche Interviews und eine Online-Umfrage auf Berater- und Kundenseite durchgeführt. Die Fakten beziehen sich auf das Geschäftsjahr 2011 und die Schätzungen auf das Jahr ausführliche und vertrauliche Interviews mit den Verantwortlichen der grössten Beratungsunternehmen in der Schweiz im März 2012, was einer Abdeckung von rund 86 % des Marktvolumens entspricht. ASCO-Online-Umfrage bei 200 Beratungsunternehmen ASCO-Online-Umfrage bei 630 Kundenunternehmen aus allen Branchen Die Studienresultate über die Situation des schweizerischen Beratungsmarktes und dessen Unternehmungen fliessen auch in die Studie des europäischen Dachverbandes FEACO ein. Dem Bundesamt für Statistik dient die ASCO-Marktstudie als Basis preisstatistischer Erhebungen der Beraterbranche. Copyright Die Resultate der Umfrage, wie sie hier im Detail vorliegen, dürfen nur mit schriftlicher Genehmigung der ASCO verwendet werden. Für die Schweiz ist dies die einzige umfassend durchgeführte, unabhängige Marktstudie, repräsentativ für das klassische Management Consulting. 7

8 Die Meinung des Beirates Als beratendes Gremium unterstützt der Beirat die ASCO bei der Realisierung und Auswertung der Marktstudie. Im Beirat wirken Experten aus den verschiedenen Segmenten der Beratungsbranche mit. Dr. Reto Müller Verwaltungsratspräsident und Partner der Helbling Unternehmensgruppe Anna Celner, Managing Partner Financial Services Deloitte AG Innovation als Imperativ für erfolgreiche Firmen Für Unternehmen in Hochkosten-Ländern, deren Währungen mittelfristig erheblich über der Kaufkraftparität liegen, reicht es nicht aus, die Effizienz zu steigern und die Kosten zu senken. Weltweit führende Marktpositionen, gesunde EBIT- Margen und Wachstumsraten können in der Regel nur durch Vorsprünge beim Kundennutzen und durch Produkt- und Dienstleistungsvorteile erzielt werden. So zeigt die Analyse der erfolgreichsten Unternehmen selbst in Zeiten eines überbewerteten Schweizer Frankens, dass sie fast ausnahmslos führende Produkte und Dienstleistungen anbieten. Eine solche Position lässt sich nur mit Innovationsstärke erreichen. Diese Firmen haben erkannt, dass Kundenorientierung und rasch umsetzbare Innovationen zusätzliche Cashflows generieren. Hochinnovative Firmen können auf dem Weltmarkt dank ihrer Innovationsvorsprünge als «first mover» trotz Währungsnachteilen kostendeckende Preise erzielen. Zusätzlich profitieren Marktführer aufgrund ihres höheren Geschäftsvolumens von Skaleneffekten. Das in der Schweiz und in Deutschland verankerte Unternehmen Qiagen beispielsweise hat es dank seiner Innovationskraft geschafft, innert weniger Jahre vom Start-up zum Weltmarktführer für molekulare Diagnostik aufzusteigen und in Deutschland den «Best Innovator Award» zu gewinnen. Zu einer überlegenen Führung der Innovation gehören Markt- und Produktinnovationsstrategien, State-of-the-Art-Innovationsprozesse, Technologieführerschaft und ausreichende F&E-Ressourcen. Nicht minder entscheidend sind ausserdem eine innovationsfördernde Organisation und Firmenkultur sowie ein vertrauensbasiertes Management von Innovationspartnerschaften. Das belegt kein Unternehmen eindrücklicher als Nespresso, das Schweizer Erfolgsbeispiel der letzten 15 Jahre schlechthin. Dank ihrem geschickten Innovationsmanagement ist es der Nestlé-Tochter gelungen, den Umsatz bei hoher Rendite in weniger als zehn Jahren auf über drei Milliarden Franken zu steigern. Erfolg im Angesicht des starken Schweizer Frankens Schweizer Unternehmen waren im letzten Jahr mit einem volatilen Geschäftsumfeld und vielen externen, makroökonomischen Risiken konfrontiert. Das prägendste Erlebnis war hierbei die starke und schnelle Aufwertung des Schweizer Franken insbesondere gegenüber dem Euro, welche erst durch die Einführung einer Wechselkursuntergrenze durch die Schweizer Nationalbank gestoppt wurde. Der Schweizer Exportwirtschaft hat der starke Franken bisher allerdings kaum geschadet verzeichnete man ein Wachstum von 2,1 % trotz der erheblichen Währungsnachteile. Was auf den ersten Blick paradox erscheint, ist bei näherer Betrachtung allerdings weniger erstaunlich. Schweizer Unternehmen haben schon während der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 erkannt, dass Restrukturierungsmassnahmen und Effizienzsteigerungsprogramme notwendig sind, um unbeschadet durch die Krise zu kommen. Die Fitnesskur begann somit bereits im Vorfeld der massiven Frankenaufwertung. Da viele Unternehmen bereits im Krisenmodus waren, konnten weitere Massnahmen als Reaktion auf die Währungsturbulenzen zügig umgesetzt werden. Trotz einer derzeitigen Beruhigung an der Währungsfront haben sich die Risiken für Unternehmen in der jüngsten Vergangenheit aber nicht verringert. Spannungen in der Eurozone werden die Schweizer Volkswirtschaft noch länger belasten. Unternehmen ist daher zu empfehlen, weiterhin im Krisenmodus zu bleiben und notwendige Massnahmen umzusetzen, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu behaupten. Eine wichtige Rolle bei der Bewältigung dieser Herausforderungen spielen Beratungsunternehmen. Diese können mit ihren internationalen Teams Unternehmen bei der Initiierung und Durchführung solcher komplexen Massnahmen unterstützen. Beispielsweise bei der strategischen Risikoanalyse, der Supply-Chain-Optimierung, bei Änderungen des Operating Models oder bei internationalen M&A-Transaktionen. Aufgrund ihrer umfangreichen Erfahrung mit vergleichbaren Problemstellungen bieten Beratungsunternehmen ihren Kunden massgeschneiderte Lösungen an und verfügen über Experten, die diese rasch umsetzen. 8

9 Thomas D. Meyer Country Managing Director Accenture AG Andreas Bürge, Vorstand ASCO und Inhaber b-impact AG, Management Consultants Social Media Bedarf erkannt, Ziele und Umsetzung häufig unklar Wenig hat die Welt in den vergangenen Jahren so verändert wie Social Media: Facebook, YouTube, Twitter, um nur die wichtigsten Medien zu nennen, sind für viele Menschen ein Teil des täglichen Lebens geworden. Sie haben die Art und Weise verändert, wie Menschen miteinander kommunizieren, sich über Produkte informieren, miteinander arbeiten und wie sie Dinge, die um sie herum geschehen, mit anderen teilen. Doch was bringt der Einsatz dieser Kommunikationskanäle einem Unternehmen? Zunächst ermöglichen sie Einblicke, was und wie über ein Unternehmen in der relevanten Öffentlichkeit berichtet wird. Sie erlauben eine direktere, personalisiertere Kommunikation mit massgeblichen Ziel- und Stakeholdergruppen. Dies nicht nur im Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen, sondern auch mit entsprechenden Reaktions- und Interventionsmöglichkeiten. Und sie bieten die Möglichkeit, Kunden auf vielfältigen Wegen dort zu erreichen, wo sie sich aufhalten. Was verlockend klingt, ist nicht unbedingt einfach zu bewerkstelligen einige Gedanken zur Umsetzung von Social Media im Unternehmensalltag: Der Ausgangspunkt der Social Media Aktivitäten sollte das «sociallistening» sein, das heisst das Verständnis der Diskussionen, die um ein Unternehmen herum in den Social Communities stattfinden und die Auswirkungen auf das Unternehmen haben können. Danach stellt sich die grundsätzliche Frage, was mit einem Social Media Engagement überhaupt erreicht werden soll, d.h. die Festlegung von klaren Zielen (z.b. im Rahmen eines Reputation Managements), bevor der Fokus auf die operative Umsetzung gelegt wird. Ein wichtiger Schritt ist etwa die Festlegung von Kriterien und Kennzahlen, die detailliert beschreiben, was als Erfolg beim Einsatz von Social Media angesehen wird und die Schaffung einer entsprechenden Governance für die effektive Umsetzung. Nicht zuletzt sollten Unternehmenslenker auch bedenken, wie Social Media die Interaktion zwischen den Mitarbeitenden eines Unternehmens verändern können, etwa im Bereich der Projektarbeit (z. B. im Sinne von offener Innovation) oder des Veränderungsmanagements. Veränderte Kundenbedürfnisse verlangen innovative und flexible Beratungsansätze Ja, es gibt sie noch, die klassischen Beratungsaufträge an die Management Consultants Firmen. Aber sehr vieles hat sich in den letzten Jahren verändert und bis heute akzentuiert: Preferred Suppliers: Die grossen, globalen Unternehmen aller Branchen kaufen Management Consulting Leistungen fast ausschliesslich via Preferred Supplier Programme ein, die wiederum durch die Procurement Abteilungen der Firmen geführt sind. Fazit: die kleinen und mittleren Unternehmensberatungsfirmen haben kaum Chancen und die Gefahr ist gross, dass der «best buy» häufig mit dem «cheapest buy» gleichgesetzt wird, weil Kriterien wie Erfahrung, Identifikation mit dem Kunden und Innovationsfähigkeit nicht oder nur ungenügend bewertet werden. Flexibilisierung: Berater werden oftmals zur Flexibilisierung von personellen und kompetenzmässigen Engpässen eingekauft und auf intern geführten Projekten mit ihrem Spezialwissen internalisiert. Dieser Einkauf verlagert sich zunehmend von den Unternehmensberatungsfirmen weg zu eigentlichen Personalvermittlungsfirmen und kleinen, spezialisierten Firmen. Fazit: die unabhängige Sicht der Berater geht durch das «Body-Leasing» verloren, wenn die Berater anstatt als eigenständiges Projektteam zu agieren, internalisiert werden. Kosten und Rekrutierungen: Beratungsteams mit mehr als 30 % Schweizer Berater/Beraterinnen sind im internationalen Umfeld aufgrund der hohen Salärkosten kaum mehr konkurrenzfähig für grosse Projekte. Fazit: Ein hoher Anteil der Beratungs-Teams wird aus dem tieferpreisigen Ausland gestellt und internationale Beratungsfirmen rekrutieren vermehrt im Ausland zulasten von Rekrutierungen in der Schweiz. Ex-Berater und eigene Beratungsabteilungen auf der Kundenseite sind zusätzliche Herausforderungen für die Beratungsfirmen. Das veränderte Kundenverhalten ergibt aber auch durchaus neue Chancen. Beratungsfirmen, die mit innovativen und flexiblen Beratungsansätzen agieren, werden diese veränderten Kundenbedürfnisse für sich zu nutzen wissen. 9

10 Peter Dauwalder Partner Ernst & Young AG Transaction Advisory Services Regulierung in der Schweizer Beraterbranche Gemeinhin würde man annehmen, dass unsere Branche in erster Linie von der anschwellenden Regulierungsflut profitiert. Dies stimmt! Ich beobachte jedoch auch veränderte Rahmenbedingungen in der Schweiz, die unsere Arbeit nicht unterstützen. Die Anforderungen an die Beratungsfirmen haben sich in den letzten Jahren gewandelt. Expertenwissen, kombiniert mit tiefen Branchenkenntnissen, wird heute auch für kleinere Beratungsprojekte vorausgesetzt. Die Wettbewerbsintensität hat zugenommen und wird von den Kunden stark genutzt. Damit ergeben sich für uns die Anforderungen, für die Kunden die besten Spezialisten, zu möglichst tiefen Kosten, anbieten zu können. Die höheren Löhne und der trockene Arbeitsmarkt begünstigen die Situation nicht. Der freie Personenverkehr hat unserer Branche geholfen, Talente für unsere Branche zu rekrutieren. Eine politische Kehrtwende beim freien Personenverkehr wäre für die Branche fatal. Grosse Beratungsmandate werden heute oft von Beratern mit Wohnsitz ausserhalb der Schweiz durchgeführt, um die Anforderungen der Kunden optimal befriedigen zu können. Diese Projekte starten meist kurzfristig. Das Einholen von Arbeitsbewilligungen sollte rasch ablaufen. Dem ist leider nicht so! Die Beratungsfirmen brauchen mittlerweile juristisches Fachpersonal für diesen Prozess. Bei einigen Kantonen braucht es mehrere Wochen bis Arbeitsbewilligungen vorliegen, da Diskussionen über Lohnzuschläge zur Verhinderung von Dumping geführt werden müssen. Die Behörden gehen oft für jüngere Berater von zu hohen Salären aus. Zudem gibt es Kantone, die Doppelbesteuerungsabkommen mit Nachbarländern zu Lasten unserer Mitarbeiter nicht beachten. Andere Kantone haben leider die Beratungsbranche für Arbeitszeitkontrollen ausgesucht. Ein Grund für den Einsatz von Beratern war jedoch schon immer, fehlende Kapazitäten auf Kundenseite für eine zeitlich begrenzte Zeit auszugleichen. Dies führt logischerweise für die Berater zu einer erhöhten Arbeitsbelastung über die Projektdauer. Eine kurzfristige Betrachtung der Arbeitszeit ist falsch, da die Jahresarbeitszeit im Lot sein muss! 10

11 ASCO Marktstudie 2012 Sponsoren und Partner Hauptsponsoren Accenture AG AMAG Division Audi BearingPoint Switzerland AG BrainNet Supply Management Consultants AG Consenec AG Credit Suisse AG Deloitte Consulting AG Ernst & Young Ltd. Helbling Management Consulting AG PricewaterhouseCoopers AG SAP (Schweiz) AG Zurich Schweiz Die detaillierten Ergebnisse sind in der ASCO Gesamtstudie 2012 mit anschaulichen Graphiken dokumentiert. Die Gesamtstudie 2012 kann als PDF-File für Fr (ASCO-Mitglieder) und Fr (Nicht-Mitglieder) bei der ASCO Geschäftsstelle bezogen werden (zuzüglich MWST). ASCO Association of Management Consultants Switzerland Bettina Fritschi, Geschäftsführerin Tel.: +41 (0) Sponsoren AWK Group AG APP Unternehmensberatung AG Capgemini Consulting Inova Management AG SeestattExperts AG Zühlke Management Consultants AG Kooperationspartner BFS Bundesamt für Statistik 11

12 ASCO Association of Mangement Consultants Switzerland Weinbergstrasse 31 CH-8006 Zürich Telefon: Telefax: