Methoden zur Analyse von Prozessen - das ServiceBluePrint -

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Hennie Beutel
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1 Prof. Dr. Sabine Fließ Methoden zur Analyse von Prozessen - das ServiceBluePrint - Management von Dienstleistungsprozessen Villa Tillmanns, Universität Leipzig 17. Mai 2001 Douglas-Stiftungslehrstuhl für Dienstleistungsmanagement, FernUniversität Hagen, Postfach 940, Hagen Tel / , fax: -4494, dlm@fernuni-hagen.de, internet:

Dienstleistungsprozessen Villa Tillmanns, Universität Leipzig 17.

2 Durchschnittswerte der Zufriedenheit (ausgewählte Bereiche des Kundenbarometers) Urlaubsregionen Haus- und Allgemeinärzte Kreditkartenorganisationen Reiseveranstalter Kfz-Werkstätten Automobilclubs Krankenversicherungen Kauf- und Warenhäuser PC-Software Möbelhandel Bausparkassen Briefpostdienst ÖPNV Telefondienst Deutsche Bahn Stadt- und Kreisverwaltungen Polizei Fernsehsender 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 vollkommen zufrieden unzufrieden 2 Quelle: Meyer / Dornach 1995

Kauf- und Warenhäuser PC-Software Möbelhandel Bausparkassen Briefpostdienst ÖPNV Telefondienst Deutsche Bahn Stadt-

3 Grundprinzip kundenorientierter Hochschulverwaltung Grundprinzip: Der Kunde steht im Mittelpunkt aller Überlegungen und Handlungen Kundenzufriedenheit = Effektivitätsziel Input/Output-Relation = Effizienzziel 3

Überlegungen und Handlungen Kundenzufriedenheit =

4 Schritt 1: Wer sind die Kunden? Wer sind unsere Kunden? Was wollen unsere Kunden? Welche Interessen, Bedarfe, Bedürfnisse, aber auch Befürchtungen oder Vorurteile haben sie? Welche Leistungen bieten wir welchen Kundengruppen an? Zielgruppenidentifikation und Zielgruppenanalyse 4

Welche Interessen, Bedarfe, Bedürfnisse, aber auch Befürchtungen oder

5 Schritt 2: Wie beurteilen die Kunden die Leistung der Hochschule? Was ist dem Kunden wichtig? Welche Leistungen kann der Kunde sehen? Welche Leistungen kann der Kunde nicht sehen? Qualitätsbeurteilung aus Kundensicht 5

6 Merkmale von Dienstleistungen (1): Immaterialität Immaterialität der Dienstleistung hohe Unsicherheit der Nachfrager hinsichtlich der Qualitätsbeurteilung Suche nach Indikatoren eigene oder fremde Erfahrungen Vertrauen 6

der Nachfrager hinsichtlich der Qualitätsbeurteilung

7 Merkmale von Dienstleistungen (2): Integrativität Dienstleistungsprozesse sind durch die Mitwirkung des Kunden gekennzeichnet. Personen Nominalgüter sachliche Objekte Informationen Rechte Der Kunde wirkt als Co-Produzent! 7

8 Probleme der Qualitätsbeurteilung von Dienstleistungen Nur Teile des Prozesses sind für den Kunden sichtbar Nur Teile des Prozesses sind für den Kunden verständlich Leistungen werden nicht wahrgenommen Qualitätsurteil Leistungen werden "falsch" bewertet. 8

Prozesses sind für den Kunden verständlich Leistungen werden

9 Schritt 3: Die Einbindung des Kunden in den Leistungsprozess der Hochschule Der Kunde als Co-Produzent Wo muß der Kunde mitwirken? Wo kann der Kunde mitwirken? Wo will der Kunde mitwirken? Welchen Einfluß hat die Kundenmitwirkung auf die Steuerung und Gestaltung der Prozesse der Hochschule? Die Mitwirkung des Kunden als kritischer Erfolgsfaktor in Verwaltungs- und Dienstleistungsprozessen der Hochschule 9

Welchen Einfluß hat die Kundenmitwirkung auf die Steuerung und Gestaltung der Prozesse der Hochschule?

10 Probleme der Kundenintegration: die Mitwirkung des Kunden Der Kunde ist sich der Bedeutung seiner Mitwirkung nicht bewußt. Mangelndes Prozeßbewußtsein Dienst- leistungs- erstellungs- prozeß Der Kunde weiß nicht, wann er welche Leistungen erbringen soll. Mangelnde Prozeßtransparenz 10 Quelle: Fließ 1996

Mangelndes Prozeßbewußtsein Dienst- leistungs- erstellungs- prozeß Der

11 Ursachen mangelnder Kundenmitwirkung Prozessevidenz Kenntnis des Prozeßablaufs Problemevidenz Was soll gemacht werden? Integrationsevidenz Wann und wo soll ich mitwirken? Faktorevidenz Womit soll ich mitwirken? Kunde kann nicht mitarbeiten Fähigkeitsbarrieren Der Kunde will nicht mitarbeiten Willensbarrieren 11 _Quelle: Fließ 1999

Integrationsevidenz Wann und wo soll ich mitwirken?

12 Auswirkungen mangelnder Kundenintegration Zeitprobleme Qualitätsprobleme Kundenbeiträge erfüllen die qualitativen, quantitativen, zeitlichen und räumlichen Anforderungen nicht Zahl der Kunden beeinträchtigt die Qualität Kostenprobleme Kundenintegration führt zu erhöhten internen und externen Koordinationskosten Leistungsbeiträge des Kunden müssen selbst erbracht werden Kapazität ist nicht ausgelastet Kundenbeiträge werden zu spät geliefert Wartezeiten 12

Kostenprobleme Kundenintegration führt zu erhöhten internen und externen Koordinationskosten Leistungsbeiträge des

13 ServiceBluePrint: Start und Ziel ist der Kunde ServiceBluePrint ist eine Methode zur Darstellung, Analyse und Gestaltung von Prozessen. Ein Prozess * beginnt beim Kunden * endet beim Kunden und * schafft einen Wert für den Kunden. Das ServiceBluePrint verbindet die kundenbezogene Sichtweise mit der anbieterbezogenen Sichtweise. 13

Ein Prozess * beginnt beim Kunden * endet beim Kunden und * schafft einen Wert für

14 Der Aufbau des ServiceBluePrints Customer Activities Line of interaction Line of visibility Line of internal interaction Onstage Activities Backstage Activities Kundeninduzierte Aktivitäten Prozess Line of order penetration Support Activities Zeit Line of implementation Preparation Activities Facility Activities Kundenunabhängige Aktivitäten Potential 14 Quelle: Kleinaltenkamp 1998; Fließ 1999

Prozess Line of order penetration Support Activities Zeit Line of implementation Preparation

15 Prozessanalyse: Zeiten ermitteln, Schwachstellen aufdecken Beispiel: Buchbeschaffung einer Universitätsbibliothek Anschaffungsvorschlag 1. Tag Benachrichtigung 30. Tag Ausleihe 31. Tag Line of interaction Interaktionslinie Prüfung, ob im Bestand 2. Tag Bestellung beim Buchhandel 10. Tag Lieferung 20. Tag Buchtechnische Bearbeitung 30. Tag Buchbereitstellung 30. Tag f. 2 W. Line of visibility Sichtbarkeitslinie Line of internal interaction Interne Interaktionslinie Bestandspflege Prüfung, ob zum Universitätsprofil passend 5. Tag Beschaffgs. richtlinien Etatprüfung 7. Tag Anweisung d. Zahlung 20. Tag Katalogisierung 30. Tag Haushaltsplg Kontenpflege Materialbeschaffung Personalmanagement Vormerksystem Line of order penetration Vorplanungslinie 15

2 W. Line of visibility Sichtbarkeitslinie Line of internal interaction Interne Interaktionslinie Bestandspflege Prüfung, ob zum Universitätsprofil passend 5. Tag Beschaffgs.

16 Prozesse ändern Beispiel: Buchbeschaffung einer Universitätsbibliothek Anschaffungsvorschlag 1. Tag Benachrichtigung 30. Tag Ausleihe 31. Tag Line of interaction Interaktionslinie Prüfung, ob im Bestand 1. / 2. Tag Bestellung beim Buchhandel 2. / 10. Tag Lieferung 7. / 20. Tag Buchtechnische Bearbeitung 9. / 30. Tag Buchbereitstellung 30. Tag f. 2 W. Line of visibility Sichtbarkeitslinie Line of internal interaction Interne Interaktionslinie Bestandspflege Prüfung, ob zum Universitätsprofil passend 2./ 5. Tag Beschaffgs. richtlinien Etatprüfung 2. / 7. Tag Anweisung d. Zahlung 7. / 20. Tag Katalogisierung / 30. Tag Tag Haushaltsplg Kontenpflege Materialbeschaffung Personalmanagement Vormerksystem Line of order penetration Vorplanungslinie 16

17 Ansatzpunkte der Prozessgestaltung Line of Interaction Interaktionslinie Line of Visibility Sichtbarkeitslinie Line of Internal Interaction Interne Interaktionslinie Arbeitsteilung zwischen Anbieter und Kunde Bedienung vs. Selbstbedienung Wettbewerbsvorteile realisieren Wettbewerbsvorteile sichtbar machen Wettbewerbsnachteile unsichtbar machen Interne Arbeitsteilung zwischen Backoffice und Support überprüfen Line of Order Penetration Vorplanungslinie Standardisierung versus Individualisierung 17

Selbstbedienung Wettbewerbsvorteile realisieren Wettbewerbsvorteile sichtbar machen Wettbewerbsnachteile unsichtbar machen

18 Das ServiceBluePrint zur Gestaltung und Steuerung von Hochschulprozessen Analyse Prozeßtransparenz für Kunden schaffen Prozeßtransparenz für Mitarbeiter schaffen (Schulung, Einarbeitung) Aktivitätenkette Prozeßdauer Prozeßkosten überprüfen und gestalten Gestaltung und Steuerung Leistungsbeiträge des Kunden abfordern Line of Interaction und Line of visibility Interne und externe Schnittstellen klären und koordinieren Line of Interaction Line of internal interaction Standardisierung von (Teil-) Prozessen Line of Order Penetration (Vorplanungslinie) Qualität Zeit Kosten Effektivität Effizienz 18

Leistungsbeiträge des Kunden abfordern Line of Interaction und Line of visibility Interne und externe Schnittstellen klären und koordinieren Line of

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